第一篇：[人力資源]現代商業銀行人力資源的智能開發

現代商業銀行人力資源的智能開發

內容提要：人力資源的智能開發是人力資源開發的一個重要內容，是任何企業經營管理不可缺少的組成部分，尤其對于現代商業銀行的發展具有特殊的意義。本文試對什么是人力資源的智能開發，現代商業銀行與人力資源的智能開發的關系，現代商業銀行智能開發的過程、方法與技術等問題進行初步的探討。

關鍵詞： 人力資源 商業銀行 智能開發

一、現代商業銀行與人力資源的智能開發編輯。1．現代商業銀行的人力資源智能開發的含義

所謂現代商業銀行人力資源的智能開發就是商業銀行等組織通過培訓或開發項目

增進或提高銀行職員能力水平和組織業績的一種有計劃的、連續性的工作。習慣上，智能開發被稱為培訓。

2．人力資源的智能開發對現代商業銀行的重要意義

智能開發與現代商業銀行的興衰密切相關。因為信息和知識是現代企業前進的推動力，而培訓常常是提供信息、知識和相關技能的最有效途徑。現代商業銀行作為現代企業的重要組成部分，在社會經濟活動中扮演著重要的、特殊的角色。它作為金融體系的主體、現代經濟的核心、國民經濟的命脈，為促進經濟發展發揮著重要的杠桿作用。因此，人力資源的智能開發對于現代商業銀行來說具有更重大的意義。2．1智能開發是商業銀行經營管理的需要

商業銀行的經營特點主要是指負債性經營、風險性經營和盈利性經營。因此，保證安全性、流動性、盈利性及實現三者之間的協調統一，就成為商業銀行業務經營所必須遵循的基本方針。

金融產業是一種競爭激烈的高風險產業。商業銀行作為金融產業的主要組成部分，其經營安全性的核心就在于正確處理風險。金融風險并非在金融危機爆發時才發生，金融活動本身的不確定性損失常常因信用特點而一直為其表面所掩蓋著。信用是商業銀行的經營基礎，因此產生的有借有還、存款此存彼取、貸款此還彼借，導致了損失或不利因素被這種信用循環所掩蓋。同時商業銀行具有信用貨幣發行和創造信用的功能，從而使得本來屬于即期的金融風險的后果，可能由于通貨膨脹、借新還舊、貸款還息等形式掩蓋事實上的金融損失。另外，商業銀行作為儲蓄和投資的信用中介組織，它一頭連接著成千上萬的儲蓄者，另一頭聚集著眾多的投資者。因此只有在保證存款支取兌付的同時，通過貸款才能創造派生存款。因此金融風險不僅具有對原生存款者和初始投資者廣泛的影響，還具有數量倍數擴散的效應。因此，金融風險一旦爆發，出現存款不能兌付時，極易產生社會波動。這就要求商業銀行努力防范和控制金融風險。作為商業銀行的管理者，要能夠依據一定的方法、制度對風險進行事前識別、預測，事中防范和事后化解。

流動性問題是任何財務活動和金融活動中都會遇到的共同問題。但作為商業銀行，研究和掌握流動性要比一般企業顯得更為重要。銀行一旦出現流動性危機，對銀行生存發展所帶來的威脅要比出現經營虧損更為可怕。流動性是盈利性和安全性之間的平衡杠桿，如何安排三者之間的比例，靈活調度，是銀行家最重要的經營訣竅和經營藝術。

所以，商業銀行在負債經營的前提下，面臨著包括信用風險、支付風險、資產損失風險、犯罪風險等在內的各種風險，而又要完成作為企業必須完成的盈利目標，所以就必須通過培訓使管理者了解金融風險的性質、產生條件；識別金融業務經營和管理中存在的各種可能導致損失的因素；掌握概率統計知識以及現代化技術手段，建立各項金融風險的技術性參數；學習現代金融制度。懂得如何衡量風險，如何分析風險，如何規避風險，如何控制和減少風險，如何轉移風險，如何預防風險都是現代商業銀行經營管理者所必備的素質。

要真正實現商業銀行的這種“三性”方針，要始終保持在競爭中立于不敗之地，人的作用的發揮，人的管理水平的高低是顯而易見的。難怪西方商業銀行無不把人力資源視為資產負債表上看不到的最重要的資產和最珍貴的資源，把人力資源看作保障正常運營的最有效保證。商業銀行要安全運行并獲得盈利，需要一個敏銳的、平穩發揮功能的員工隊伍，需要這一隊伍中的每個人，都必須有智慧、知識與誠信，而這些恰恰都需要經過對員工進行智能開發，或者說培訓。

2．2智能開發商業銀行適應內外環境變化的需要

由于科技知識的突飛猛進，從而帶動了整個社會的不停變化。在整個社會和經濟演進的過程中，組織的經營管理者必須不停的“推陳出新”以滿足整個市場和社會的需求，否則終必遭市場所淘汰。銀行因為外界的刺激則必須力爭上游，在服務的性能、品質上不斷創新。因此，如果組織外界的大環境在變化、在進步，而維系整個組織成敗的“人”品質方面卻沒有進步，勢必使組織在可見的未來，喪失了在市場上與同業競爭的能力，除非是壟斷，而壟斷畢竟是少有的、暫時的。

當代金融新浪潮雖然使商業銀行的業務努力有了大幅度提高，也為其發展創造了更廣闊的空間，但同時也使自身的傳統業務和優勢地位面臨嚴峻的挑戰。在這種情況下，商業銀行就應審時度勢，在指導方針、經營思想、管理模式、業務活動、組織結構等方面進行調整，利用其傳統優勢采用各種有效措施去適應新的環境與要求。而這一切的背后首先需要的就是銀行員工及管理者素質和能力的提高。這就必然要求銀行根據客觀變化的要求，適時不斷的對員工進行培訓與開發，保持一支生氣勃勃、技能超群的員工隊伍。離開了這一點，商業銀行的競爭和發展必將成為一句空話。

而目前我國的商業銀行，尤其是國有商業銀行內部還存在著一種舊觀念“進了銀行門，就是國家人”，因此導致銀行的有關部門忽視培訓工作，一部分銀行職員放松自身的學習。這勢必影響銀行銀行職員的整體的素質，導致競爭的劣勢。面對變化無常的經營前景，商業銀行必須強化培訓的意識，要不斷適應新的環境所提出的新的要求。

值得借鑒的是，由于意識到培訓所帶來的巨大效益，香港匯豐銀行僅香港地區每年花在員工培訓開支就達9000億港幣，其培訓體系也是相當完善的，對培訓的巨大投入所產生的效益已使該銀行在近幾年的發展中，處于令人矚目的地位，他們在市場份額占用率上均已超過對手而名列前茅。在強手如林的國際金融市場上，我國的商業銀行要想立于不敗之地，對人力資源的開發必須緊緊抓住培訓這一環節。

2．3智能開發是促進商業銀行員工個人發展的需要

作為商業銀行的員工，每個人都希望在組織中有成長晉升的機會，這就需要他們不斷的學習。不但要熟練自己的工作，還要了解本專業的最新動態，掌握有關的新技術和新方法，使自己有比較寬的知識面和合理的知識結構。特別是對自己的職業道路有長遠計劃的人，一般都渴望能有學習的機會，以利于下一步的發展。員工的這些愿望如果得不到滿足，很容易降低工作熱情，最終導致員工流失，尤其是優秀的員工其自身發展的需要可能更加強烈。

因此，智能開發可以增強員工的責任感、成就感和自信心，使之感受到自己的價值和組織的重用，從而對工作滿腔熱情，對自己充滿信心。從這個角度看，智能開發本身就是一種重要的激勵方式。現代商業銀行安排職員參加培訓，通過去國外分行任職，去先進銀行學習，或者去先進國家進修等形式都可以滿足他們的這種需求。經過培訓的銀行職員，不僅提高了素質和能力，也改善了工作動機和工作態度。

二、現代商業銀行的特征和智能開發的目標定位

現代商業銀行是以獲取利潤為經營目標、以多種金融資產和金融負債為經營對象、具有綜合性服務功能的金融企業。在各類金融機構中，它是歷史最為悠久、業務范圍最為廣泛、對社會經濟生活影響最大的一種。

與一般工商企業相比，商業銀行具有一般工商企業的基本特征。它擁有業務經營的自有資金，以利潤為最終目標，按商品經濟的經營原則從事經營活動，這些與其他工商企業并無二致。但商業銀行的經營對象與一般工商企業截然不同。工商企業的經營對象是具有一定使用價值的商品和服務，從事商品的生產和流通；而商業銀行是以金融資產和金融負債為經營對象，經營的是特殊商品――貨幣和貨幣資本，經營的內容包括貨幣的收付、借貸以及各種與貨幣運動相關的金融服務。

與一般性服務性企業相比，現代商業銀行作為知識密集型服務行業，其多元化的業務經營對象和多功能的服務品種也遠遠高于一般性服務企業。

與一般金融企業相比，商業銀行作為金融企業，與專業銀行和其他金融機構都是金融媒介，他們在經濟生活中同樣發揮信用中介作用。從這方面講，商業銀行與其他專業銀行和非銀行金融機構并無本質上的差別。但商業銀行的業務更綜合、功能更全面，它經營一切零售和批發業務，為客戶提供全面的金融服務，特別是在放款業務中具有信用創造的功能，以及它在國民經濟中的作用，這是其他金融機構所無法比擬的。當然，隨著各國金融體制的改革，各種金融機構相互融合的現象越來越明顯。但從整體上看，商業銀行仍然保持著自己的特點，在金融體系中發揮著重要的作用。

與傳統的商業銀行相比，現代商業銀行呈現了業務經營綜合化、銀行資產證券化、金融創新、銀行電子化等新的發展趨勢。這些對于商業銀行的發展來說，既是機遇又是挑戰。一方面，它為傳統商業銀行打破地域限制，邁入國際金融市場，促進商業銀行的全球經營提供了廣闊的天地；另一方面，伴隨著新的經營方式、業務品種、交易方法的出現，使商業銀行步入了更多的新領域，帶來了更大的風險，對商業銀行來講是一場真正的挑戰。

現代商業銀行的這種特征自然對其人力資源的素質提出了更高的要求，從而決定了其智能開發的目標定位。現代商業銀行不僅要求員工具有較高的文化層次，扎實的理論基礎，而且要求員工熟悉掌握金融專業知識，同時還要求員工掌握與銀行業相關的工業、貿易、商業、財稅、甚至理工等專業知識和管理知識；不僅要掌握信貸、儲蓄、會計等基本業務知識，而且對國際、國內的最新管理技術要有一定的了解和掌握；同時，隨著商業銀行業務經營的國際化，金融業已經發展成為一種國際性業務，員工不僅要熟悉本幣業務，而且要了解外幣業務，不僅要熟悉金融業務，而且要掌握英語、法律計算機等相關知識。要想擁有這樣高素質的復合型人才，在很大程度上依賴于商業銀行為員工提供的全方位的培訓機會。

三、現代商業銀行人力資源智能開發的原則

為了指導商業銀行智能開發工作有效進行，必須掌握以下基本原則： 1．德才兼備的原則

員工素質包括專業知識技能和道德水平。所以，員工培訓必須兼顧這兩方面。銀行是接觸大量錢財的場所，銀行職員的道德水平是需要嚴格把關的。

提高對職業道德的認識是每個新行員的重要課題，通過培訓，熟悉有關銀行職業道德和銀行規范的內容，并逐步轉化成自身的素質。而對于老行員，尤其是中、高層領導干部，更要不斷強化道德原則和金融紀律規范的約束，一旦這些掌握了較高權力或專業技能的人員出現了道德問題，后果將是不堪設想的。1995年，擁有232年歷史的英國老牌銀行――巴林銀行僅以1.6英鎊被荷蘭國際集團收購的案例為我們提供了一個深刻的反面教訓。導致這家著名的銀行破產的罪魁禍首就是其新加坡分行的經理兼交易負責人尼克.利森，他利用職務之便，違規進行期貨交易導致了這場惡果。縱觀我國的金融案件，從犯罪人的角度講，都是其道德水平不過關。尤其在我國金融監管尚不完善的前提下，更要加強有關職業道德的培訓。2．全員培訓和分類培訓的原則

全員培訓就是有計劃、有步驟的對在職的各級各類銀行職員都進行培訓，這是提高全員素質的必由之路。只有全體職員的素質提高了，才能為商業銀行的發展創造有利的條件。但全員培訓往往是針對共性的、基礎的內容，例如，銀行內部規范、銀行職業道德。根據銀行職員的分工和級別的不同，應該把重點放在分類培訓上。對于業務人員和管理人員要確定不同的培訓目標、選擇不同的培訓教程、設計不同的培訓評估方案。3．嚴格考核和擇優獎勵原則

培訓工作和其他工作一樣，嚴格考核和擇優獎勵是不可缺少的環節。嚴格考核是保證培訓質量的必要措施，也是檢驗培訓質量的重要手段。只有考核合格，才能擇優錄用或提拔。鑒于很多培訓只是為了提高素質，因此對受訓人員擇優獎勵就成為調動其積極性的有利杠桿。要根據考核成績，設不同的獎勵等級，還可記入檔案，與今后的獎勵、晉級等掛起鉤來。4．激發興趣原則

培訓的目的在于促進學習，因此如何激發學習興趣就成為培訓工作的一個關鍵。人們總是出于某種動機而學習，這種動機可能是積極的，也可能是消極的。只有學習動機是積極的，學習效率才會高。并且，學習是一個不斷積累的過程，在技術、知識和環境日益變化的今天，更多的人深切的感到學習的重要性，“終生學習”已經成為一種基本的生存能力。現在越來越多的人倡導建立學習性的組織，這就是要求通過銀行培訓倡導終生學習之風，培養職員對學習的興趣，促使他們主動的學習。5．前瞻性與連續性原則

員工培訓有的能立竿見影，很快反應到員工績效上，有的則可能若干年后才可能收到明顯的效果。對于很多主管人員來說，這似乎是“賠本買賣”。若缺乏高瞻遠矚的魄力，對員工培訓就不會有積極性。因此，抓好員工培訓，各級主管人員要把目光放遠，胸懷放大，從長遠發展考慮，舍得投入必要的資金和人力。在考慮到培訓的長遠性的同時，鑒于培訓在時間上的階段性，還應注意到不同培訓計劃之間的連續和銜接。通過一項項培訓的有機結合，將整個組織對其員工的長遠培訓目標和總體計劃體現和反映出來，使員工通過一個一個層次，一個一個階段的培訓，不斷提高自己各方面的素質。

四、現代商業銀行智能開發的形式――培訓 1． 培訓的過程 1．1確定培訓需求

培訓必須有針對性和目的性，必須有助于商業銀行經營管理目標的實現，否則就是勞民傷財。所以在培訓之前，商業銀行必須對人員素質的現狀進行充分的摸底調查；或者是預測未來，培養適合商業銀行超前發展的人才。因此，培訓的關鍵的第一步就是確定培訓需求。培訓需求可從組織需求、工作需求和個體需求三個方面進行分析，并在這三者之間尋找最佳結合點。而認任務分析和工作績效分析是確定培訓需求的兩個主要技術。任務分析是從分析某個崗位要求具備哪些知識和技能出發，從而確定需要培訓的內容和范圍，它一般是針對新行員的；工作績效分析是找到在崗行員現有的工作水平與期望的標準之間的差距，進而確定哪些是不能做的，哪些是不愿意做的。如果是不能做的，就說明培訓的不夠；如果是不愿意做的，就需要采取激勵的手段。1．2確定培訓目標

商業銀行的職員構成有不同的工作分工和等級序列。因此在整體的人員素質要求下，又要針對不同類別的職員確定不同的培訓目標。如果按照等級序列，我們可以將商業銀行的人員結構劃分為前臺業務人員、中級職員和高級管理人員。由于前臺業務人員直接接觸客戶和現金，因此我們對其確定的培訓目標就是良好的服務態度和熟練的崗位操作技能。對于來自銀行外部不法之徒的欺詐行為，銀行所應采取的最基本對策就是加強內部控制。為此，銀行應建立一套完整的規章制度，明確規定各項業務的操作程序和相關要求，并加強安全保衛工作。這些都是一線職員的重點培訓內容，他們要具備洞察可疑之處的職業嗅覺，一旦在基層發現問題，能夠及時采取應變和補救措施，防范欺詐行為。

對于中級職員，在經過培訓之后，他們應該了解商業銀行的運作情況，熟悉相關的業務，并在此基礎上有一定的分析、解決問題的能力，培養良好的人際溝通能力。

高級管理人員是商業銀行的重要資產，他們應該具有較高的技術職稱，有獨立的分析和解決問題的能力，對隨機事件能夠應變自如，熟悉政策法規，要有開闊的眼界，掌握管理技巧，具備較高的決策、協調、指揮能力。從我國商業銀行的現狀看，高素質的經營管理人才的不足，是制約商業銀行發展的薄弱環節。要把我國商業銀行的經營管理水平推上一個新臺階，必須加快培養一大批領導和管理商業銀行的人才造就一支高素質的干部隊伍，造就一批銀行家。為此我們要對在職的各級行員，特別是二級行行長以上的領導干部進行各方面的培訓。培養出相當一批精通本外幣業務、善于領導管理、熟悉有關法律、了解宏觀經濟和產業發展政策、可擔任二級行行長以上職務的商業銀行優秀管理人才，是實現我國商業銀行發展宏大目標的迫切需要。

培訓目標是評估機制的基礎，因此要力求定量化和可操作性強。1． 3選擇培訓方式

培養高素質的商業銀行經營管理人才，可以通過多種方式，但不論是離職培訓或是在職培訓，在國內培訓或是到國外培訓，都離不開高質量的培訓教材。高質量的培訓教材，不但要介紹商業銀行經營管理方面的一般知識，更要充分反映商業銀行經營管理的最新經驗，并把理論與實踐有機的結合起來。為此，學習和借鑒西方商業銀行經營管理經驗是十分必要的。西方商業銀行在其幾百年特別是第二次世界大戰后五十年的經營管理實踐中，積累了豐富的經驗。把這些經驗編入我們的教材，有助于開闊我國商業銀行經營管理人員的視野，并使我國商業銀行的經營管理盡快與國際慣例接軌。當然，對西方商業銀行的經驗不應照搬照抄，要從我國的國情出發，學習借鑒。必須看到，我國商業銀行正處在改革、變化過程中，許多制度還有待完善，有些方面與西方商業銀行的差別還很大。例如，西方商業銀行的經營管理是以其業務普遍綜合化、多樣化為基礎的，而我國對金融業仍實行分業經營政策，這必然會影響經營管理方法的運用。因此，要注意培訓教材和金融法規、規范性文件的統一性。同時，對我國商業銀行自己的經驗，也要認真總結歸納，進行分析比較。這是我們在選擇和編寫培訓教材時應當遵循的一般原則。

除了培訓教材，還有一種重要的培訓方式就是案例分析。這一方式適合各個層次上的銀行職員。對于新行員來說，通過案例分析，能夠使他們盡快熟悉業務環境和管理實踐，而對于中、高層管理人員來說，對案例的研究，能夠開發出受訓者的分析、解決問題的能力，并且積累他們的實踐經驗，從而提高他們的決策與應變能力。例如亞洲金融危機過后，從爆發金融危機的國家來看，我國的金融領域有許多值得總結和反思的地方。通過對這一經典案例的分析，對我國商業銀行如何防范和化解金融風險是很有借鑒意義的。1．4培訓效果的評估

完成了上述三個步驟之后，必須經過培訓效果的評估，才能構成一個完整的培訓過程。培訓效果的評估就是檢驗培訓目標的完成情況。

隨著人力資源管理部門開展培訓活動的普遍化，培訓評估的重要性日益突出。單從經濟的角度考慮，隨著日益加劇的市場競爭，企業家對經營成本都很謹慎和敏感。錢花出去了，就要看到成效。另外，從法律的角度，企業為了在員工培訓和開發的組織活動中保持公正、合理、合法的形象，必須建立一個科學和規范的組織程序和操作程序，即完善的評估制度系統。目前，我國的商業銀行都建立了各自的培訓中心，但培訓體制還比較混亂。筆者認為有必要在商業銀行之上建立一個統一的培訓機構，中央銀行必然成為這個牽頭部門，央行要根據國家經濟建設的發展，適時調整各商業銀行的培訓目標和規劃，對其下所有商業銀行的培訓機構進行調整充實，并對其培訓工作進行監督檢查。

各商業銀行在進行培訓評估的時候，因為對不同層次的職員所設定的培訓目標不同，所以要針對不同層次的職員設計不同的評估方案。評估的結果和成績應記入每個人的培訓檔案。這里，各商業銀行可以根據實際，探索積分制管理模式，將培訓考核的成績或積分累計，作為年度等級考核、資格認定、升遷獎勵的重要依據。2．培訓的形式 2． 1集中培訓 2． 2在職培訓

在職培訓的特點是實踐性強，一般是一幫一的以老帶新，所以針對性較強。

在職培訓的方法有以下幾種：

（1）輪換制度。具體講，是把有培養前途管理層人員，橫向的在組織機構的同一層次上，從一個部門調換到另一個部門。例如營業部的主管人員去負責信貸部的工作，以后又去擔任外匯業務部門的領導。由此可見，它不同于職務提升，不是垂直的在組織機構的上下級別之間進行調動。一般來說，事先并不規定輪換時間的長短。但要讓被輪換者感到，自己將“永久性”的工作，這樣才可能使其在新崗位上認真鉆研。

這種輪換形式被公認為是最有效的，首先，被輪換者在各種不同的崗位上負責，連續經歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經驗：其次，受訓者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。這些對于培養銀行領導層的接班人是非常重要的。

（2）技術比賽

技術比賽種類很多，但點鈔是必須參加的，其他科目可以自愿參加。技術比賽也是一種考試，必須達到一定的水平。

（3）電話培訓

一般是請某個顧客用電話向各支行提出事先準備好的問題，然后把各支行的回答進行比較。這樣做是因為技術比賽和各種考試看不出職員的服務態度如何，而顧客用電話聯系業務時，就可以對職員的服務態度和業務水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給各支行及當事人，以便于總結經驗。2．3自我學習

就是引導職員自學，這是對集中培訓和在職培訓進行補充的一種形式。它的優點是比較系統，可以將以上兩種形式中學不到的東西系統的補充一下，而且可以根據自己的特點和需要有選擇的學習，比較靈活。但是完全靠自學，缺乏必要的指導，遇到難題弄不通，會影響學習效果。

為了促進自學，商業銀行都建立了考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度。考試成績放在人力資源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學習的輔助手段。

3． 外出研修

這種培訓方式的優點是職業性強，時間充裕，可以深入學習。但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓人數上受到限制。

目前，很多商業銀行都采取了出國考察、到外地考察或到兄弟銀行學習的方式，但往往存在著計劃不周詳，行程目的不明；以培訓為名，休閑活動過多的問題。這一方面浪費了大量的國家錢財，實際工作沒有取得任何進展，另一方面也形成了不良的風氣，容易使一些人利用職務之便貪圖享樂，腐化墮落。尤其是出國考察的項目應該由上級部門嚴格審查，而所有考察結束，都要對考察匯報進行評價。

五、結論

當今國內外知名企業無論是對于培訓的認識，還是自身培訓的方法、手段都已經達到了較高的水平，這是現代企業在激烈的市場競爭中所產生的必然結果。任何有志之士都應該把員工培訓作為知識經濟時代帶有長遠戰略意義的大事，自覺的將其納入企業的經營管理之中，作為人力資源開發的核心部分。目前，我國的金融機構十分重視人才培養，但對培訓理論和方法的研究，以及培訓水平和培訓手段，尚處在起步階段，對國際上企業員工培訓的趨勢不十分了解，這對我國商業銀行的發展是不利的。商業銀行的員工培訓工作還任重道遠，只有人才的問題解決了，從長遠看，我國的商業銀行才能在經營管理、創新等方面向一流的國際化商業銀行邁進。

第二篇：現代商業銀行人力資源的智能開發

的工作，這樣才可能使其在新崗位上認真鉆研。這種輪換形式被公認為是最有效的，首先，被輪換者在各種不同的崗位上負責，連續經歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經驗：其次，受訓者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。這些對于培養銀行領導層的接班人是非常重要的。（2）技術比賽技術比賽種類很多，但點鈔是必須參加的，其他科目可以自愿參加。技術比賽也是一種考試，必須達到一定的水平。（3）電話培訓一般是請某個顧客用電話向各支行提出事先準備好的問題，然后把各支行的回答進行比較。這樣做是因為技術比賽和各種考試看不出職員的服務態度如何，而顧客用電話聯系業務時，就可以對職員的服務態度和業務水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給各支行及當事人，以便于總結經驗。2．3自我學習就是引導職員自學，這是對集中培訓和在職培訓進行補充的一種形式。它的優點是比較系統，可以將以上兩種形式中學不到的東西系統的補充一下，而且可以根據自己的特點和需要有選擇的學習，比較靈活。但是完全靠自學，缺乏必要的指導，遇到難題弄不通，會影響學習效果。為了促進自學，商業銀行都建立了考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度。考試成績放在人力資源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學習的輔助手段。3．外出研修這種培訓方式的優點是職業性強，時間充裕，可以深入學習。但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓人數上受到限制。目前，很多商業銀行都采取了出國考察、到外地考察或到兄弟銀行學習的方式，但往往存在著計劃不周詳，行程目的不明；以培訓為名，休閑活動過多的問題。這一方面浪費了大量的國家錢財，實際工作沒有取得任何進展，另一方面也形成了不良的風氣，容易使一些人利用職務之便貪圖享樂，腐化墮落。尤其是出國考察的項目應該由上級部門嚴格審查，而所有考察結束，都要對考察匯報進行評價。

五、結論當今國內外知名企業無論是對于培訓的認識，還是自身培訓的方法、手段都已經達到了較高的水平，這是現代企業在激烈的市場競爭中所產生的必然結果。任何有志之士都應該把員工培訓作為知識經濟時代帶有長遠戰略意義的大事，自覺的將其納入企業的經營管理之中，作為人力資源開發的核心部分。目前，我國的金融機構十分重視人才培養，但對培訓理論和方法的研究，以及培訓水平和培訓手段，尚處在起步階段，對國際上企業員工培訓的趨勢不十分了解，這對我國商業銀行的發展是不利的。商業銀行的員工培訓工作還任重道遠，只有人才的問題解決了，從長遠看，我國的商業銀行才能在經營管理、創新等方面向一流的國際化商業銀行邁進。參考文獻

1、蔡鄂生等《商業銀行經營管理全書》中國金融出版社1994年版

2、戴相龍《商業銀行經營管理》中國金融出版社1998年版

3、戴相龍《領導干部金融知識讀本》中國金融出版社1997年版

4、劉衛東等《中國銀行基礎培訓教材》中國銀行教育部1998年版

5、加里.德斯勒（美）《人力資源管理》第六版人大出版社1999年版

6、韋任重《人才開發》1999年第6期P457、張成福等《現代培訓理論與實踐》中國人事出版社1997年版

8、張福榮《現代商業銀行人力資源開發與管理》新華出版社1999年版

第三篇：現代商業銀行人力資源的智能開發

內容提要

人力資源的智能開發是人力資源開發的一個重要內容，是任何企業經營

治理不可缺少的組成部分，尤其對于現代商業銀行的發展具有非凡的意義。本文試對什么是人力資源的智能開發，現代商業銀行與人力資源的智能開發 的關系，現代商業銀行智能開發的過程、方法與技術等問題進行初步的探討。

要害詞： 人力資源 商業銀行 智能開發

一、現代商業銀行與人力資源的智能開發 1．現代商業銀行的人力資源智能開發的含義

所謂現代商業銀行人力資源的智能開發就是商業銀行等組織通過培訓或開發項目

增進或提高銀行職員能力水平和組織業績的一種有計劃的、連續性的工作。習慣上，智能開發被稱為培訓。

2．人力資源的智能開發對現代商業銀行的重要意義

智能開發與現代商業銀行的興衰密切相關。因為信息和知識是現代企業前進的推動力，而培訓經常是提供信息、知識和相關技能的最有效途徑。現代商業銀行作為現代企業的重要組成部分，在社會經濟活動中扮演著重要的、非凡的角色。它作為金融體系的主體、現代經濟的核心、國民經濟的命脈，為促進經濟發展發揮著重要的杠桿作用。因此，人力資源的智能開發對于現代商業銀行來說具有更重大的意義。2．1智能開發是商業銀行經營治理的需要

商業銀行的經營特點主要是指負債性經營、風險性經營和盈利性經營。因此，保證安全性、流動性、盈利性及實現三者之間的協調統一，就成為商業銀行業務經營所必須遵循的基本方針。

金融產業是一種競爭激烈的高風險產業。商業銀行作為金融產業的主要組成部分，其經營安全性的核心就在于正確處理風險。金融風險并非在金融危機爆發時才發生，金融活動本身的不確定性損失經常因信用特點而一直為其表面所掩蓋著。信用是商業銀行的經營基礎，因此產生的有借有還、存款此存彼取、貸款此還彼借，導致了損失或不利因素被這種信用循環所掩蓋。同時商業銀行具有信用貨幣發行和創造信用的功能，從而使得本來屬于即期的金融風險的后果，可能由于通貨膨脹、借新還舊、貸款還息等形式掩蓋事實上的金融損失。另外，商業銀行作為儲蓄和投資的信用中介組織，它一頭連接著成千上萬的儲蓄者，另一頭聚集著眾多的投資者。因此只有在保證存款支取兌付的同時，通過貸款才能創造派生存款。因此金融風險不僅具有對原生存款者和初始投資者廣泛的影響，還具有數量倍數擴散的效應。因此，金融風險一旦爆發，出現存款不能兌付時，極易產生社會波動。這就要求商業銀行努力防范和控制金融風險。作為商業銀行的治理者，要能夠依據一定的方法、制度對風險進行事前識別、猜測，事中防范和事后化解。

流動性問題是任何財務活動和金融活動中都會碰到的共同問題。但作為商業銀行，研究和把握流動性要比一般企業顯得更為重要。銀行一旦出現流動性危機，對銀行生存發展所帶來的威脅要比出現經營虧損更為可怕。流動性是盈利性和安全性之間的平衡杠桿，如何安排三者之間的比例，靈活調度，是銀行家最重要的經營訣竅和經營藝術。

所以，商業銀行在負債經營的前提下，面臨著包括信用風險、支付風險、資產損失風險、犯罪風險等在內的各種風險，而又要完成作為企業必須完成的盈利目標，所以就必須通過培訓使治理者了解金融風險的性質、產生條件；識別金融業務經營和治理中存在的各種可能導致損失的因素；把握概率統計知識以及現代化技術手段，建立各項金融風險的技術性參數；學習現代金融制度。懂得如何衡量風險，如何分析風險，如何規避風險，如何控制和減少風險，如何轉移風險，如何預防風險都是現代商業銀行經營治理者所必備的素質。

要真正實現商業銀行的這種“三性”方針，要始終保持在競爭中立于不敗之地，人的作用的發揮，人的治理水平的高低是顯而易見的。難怪西方商業銀行無不把人力資源視為資產負債表上看不到的最重要的資產和最珍貴的資源，把人力資源看作保障正常運營的最有效保證。商業銀行要安全運行并獲得盈利，需要一個敏銳的、平穩發揮功能的員工隊伍，需要這一隊伍中的每個人，都必須有聰明、知識與誠信，而這些恰恰都需要經過對員工進行智能開發，或者說培訓。

2．2智能開發商業銀行適應內外環境變化的需要

由于科技知識的突飛猛進，從而帶動了整個社會的不停變化。在整個社會和經濟演進的過程中，組織的經營治理者必須不停的“推陳出新”以滿足整個市場和社會的需求，否則終必遭市場所淘汰。銀行因為外界的刺激則必須力爭上游，在服務的性能、品質上不斷創新。因此，假如組織外界的大環境在變化、在進步，而維系整個組織成敗的“人”品質方面卻沒有進步，勢必使組織在可見的未來，喪失了在市場上與同業競爭的能力，除非是壟斷，而壟斷究竟是少有的、暫時的。

當代金融新浪潮雖然使商業銀行的業務努力有了大幅度提高，也為其發展創造了更廣闊的空間，但同時也使自身的傳統業務和優勢地位面臨嚴重的挑戰。在這種情況下，商業銀行就應審時度勢，在指導方針、經營思想、治理模式、業務活動、組織結構等方面進行調整，利用其傳統優勢采用各種有效措施去適應新的環境與要求。而這一切的背后首先需要的就是銀行員工及治理者素質和能力的提高。這就必然要求銀行根據客觀變化的要求，適時不斷的對員工進行培訓與開發，保持一支生氣勃勃、技能超群的員工隊伍。離開了這一點，商業銀行的競爭和發展必將成為一句空話。

隨著經濟的發展，國家對商業銀行的管制將逐漸放寬，這一方面加劇了銀行與其他金融機構之間的競爭；另一方面，一些非金融機構也進入金融領域與金融機構展開了激烈的競爭，商業銀行過去的壟斷地位和比較優勢正在逐步消失。并且，隨著加入WTO日程的日益臨近，我們的國有銀行也將面臨外資銀行的挑戰。競爭是將全方位的，包括治理競爭、業務競爭、資本競爭、服務競爭、技術競爭，但人才競爭是最要害的內容，因為一切競爭都是以人為載體的。國際銀行業服務創新、業務創新、治理創新的速度因高科技、高技術的引入而逐步加快，我國的商業銀行對擁有大批高素質人才的緊迫感也隨之增加。

而目前我國的商業銀行，尤其是國有商業銀行內部還存在著一種舊觀念“進了銀行門，就是國家人”，因此導致銀行的有關部門忽視培訓工作，一部分銀行職員放松自身的學習。這勢必影響銀行銀行職員的整體的素質，導致競爭的劣勢。面對變化無常的經營前景，商業銀行必須強化培訓的意識，要不斷適應新的環境所提出的新的要求。

值得借鑒的是，由于意識到培訓所帶來的巨大效益，香港匯豐銀行僅香港地區每年花在員工培訓開支就達9000億港幣，其培訓體系也是相當完善的，對培訓的巨大投入所產生的效益已使該銀行在近幾年的發展中，處于令人矚目的地位，他們在市場份額占用率上均已超過對手而名列前茅。在強手如林的國際金融市場上，我國的商業銀行要想立于不敗之地，對人力資源的開發必須緊緊抓住培訓這一環節。

2．3智能開發是促進商業銀行員工個人發展的需要

作為商業銀行的員工，每個人都希望在組織中有成長晉升的機會，這就需要他們 不斷的學習。不但要熟練自己的工作，還要了解本專業的最新動態，把握有關的新技

術和新方法，使自己有比較寬的知識面和合理的知識結構。非凡是對自己的職業道路 有長遠計劃的人，一般都渴望能有學習的機會，以利于下一步的發展。

員工的這些愿望假如得不到滿足，很輕易降低工作熱情，最終導致員工流失，尤其是優秀的員工其自身發展的需要可能更加強烈。

因此，智能開發可以增強員工的責任感、成就感和自信心，使之感受到自己的價值和組織的重用，從而對工作滿腔熱情，對自己布滿信心。從這個角度看，智能開發本身就是一種重要的激勵方式。現代商業銀行安排職員參加培訓，通過去國外分行任職，去先進銀行學習，或者去先進國家進修等形式都可以滿足他們的這種需求。經過培訓的銀行職員，不僅提高了素質和能力，也改善了工作動機和工作態度。

二、現代商業銀行的特征和智能開發的目標定位

現代商業銀行是以獲取利潤為經營目標、以多種金融資產和金融負債為經營對象、具有綜合性服務功能的金融企業。在各類金融機構中，它是歷史最為悠久、業務范圍最為廣泛、對社會經濟生活影響最大的一種。

與一般工商企業相比，商業銀行具有一般工商企業的基本特征。它擁有業務經營的自有資金，以利潤為最終目標，按商品經濟的經營原則從事經營活動，這些與其他工商企業并無二致。但商業銀行的經營對象與一般工商企業截然不同。工商企業的經營對象是具有一定使用價值的商品和服務，從事商品的生產和流通；而商業銀行是以金融資產和金融負債為經營對象，經營的是非凡商品――貨幣和貨幣資本，經營的內容包括貨幣的收付、借貸以及各種與貨幣運動相關的金融服務。

與一般性服務性企業相比，現代商業銀行作為知識密集型服務行業，其多元化的業務經營對象和多功能的服務品種也遠遠高于一般性服務企業。

與一般金融企業相比，商業銀行作為金融企業，與專業銀行和其他金融機構都是金融媒介，他們在經濟生活中同樣發揮信用中介作用。從這方面講，商業銀行與其他專業銀行和非銀行金融機構并無本質上的差別。但商業銀行的業務更綜合、功能更全面，它經營一切零售和批發業務，為客戶提供全面的金融服務，非凡是在放款業務中具有信用創造的功能，以及它在國民經濟中的作用，這是其他金融機構所無法比擬的。當然，隨著各國金融體制的改革，各種金融機構相互融合的現象越來越明顯。但從整體上看，商業銀行仍然保持著自己的特點，在金融體系中發揮著重要的作用。

與傳統的商業銀行相比，現代商業銀行呈現了業務經營綜合化、銀行資產證券化、金融創新、銀行電子化等新的發展趨勢。這些對于商業銀行的發展來說，既是機遇又是挑戰。一方面，它為傳統商業銀行打破地域限制，邁入國際金融市場，促進商業銀行的全球經營提供了廣闊的天地；另一方面，伴隨著新的經營方式、業務品種、交易方法的出現，使商業銀行步入了更多的新領域，帶來了更大的風險，對商業銀行來講是一場真正的挑戰。

現代商業銀行的這種特征自然對其人力資源的素質提出了更高的要求，從而決定了其智能開發的目標定位。現代商業銀行不僅要求員工具有較高的文化層次，扎實的理論基礎，而且要求員工熟悉把握金融專業知識，同時還要求員工把握與銀行業相關的工業、貿易、商業、財稅、甚至理工等專業知識和治理知識；不僅要把握信貸、儲蓄、會計等基本業務知識，而且對國際、國內的最新治理技術要有一定的了解和把握；同時，隨著商業銀行業務經營的國際化，金融業已經發展成為一種國際性業務，員工不僅要熟悉本幣業務，而且要了解外幣業務，不僅要熟悉金融業務，而且要把握英語、法律計算機等相關知識。要想擁有這樣高素質的復合型人才，在很大程度上依靠于商業銀行為員工提供的全方位的培訓機會。

三、現代商業銀行人力資源智能開發的原則

為了指導商業銀行智能開發工作有效進行，必須把握以下基本原則：

1．德才兼備的原則

員工素質包括專業知識技能和道德水平。所以，員工培訓必須兼顧這兩方面。銀 行是接觸大量錢財的場所，銀行職員的道德水平是需要嚴格把關的。

提高對職業道德的熟悉是每個新行員的重要課題，通過培訓，熟悉有關銀行職業道德和銀行規范的內容，并逐步轉化成自身的素質。而對于老行員，尤其是中、高層領導干部，更要不斷強化道德原則和金融紀律規范的約束，一旦這些把握了較高權力或專業技能的人員出現了道德問題，后果將是不堪設想的。1995年，擁有232年歷史的英國老牌銀行――巴林銀行僅以1.6英鎊被荷蘭國際集團收購的案例為我們提供了一個深刻的反面教訓。導致這家聞名的銀行破產的罪魁禍首就是其新加坡分行的經理兼交易負責人尼克.利森，他利用職務之便，違規進行期貨交易導致了這場惡果。縱觀我國的金融案件，從犯罪人的角度講，都是其道德水平不過關。尤其在我國金融監管尚不完善的前提下，更要加強有關職業道德的培訓。2．全員培訓和分類培訓的原則

全員培訓就是有計劃、有步驟的對在職的各級各類銀行職員都進行培訓，這是提高全員素質的必由之路。只有全體職員的素質提高了，才能為商業銀行的發展創造有利的條件。但全員培訓往往是針對共性的、基礎的內容，例如，銀行內部規范、銀行職業道德。根據銀行職員的分工和級別的不同，應該把重點放在分類培訓上。對于業務人員和治理人員要確定不同的培訓目標、選擇不同的培訓教程、設計不同的培訓評估方案。

3．嚴格考核和擇優獎勵原則

培訓工作和其他工作一樣，嚴格考核和擇優獎勵是不可缺少的環節。嚴格考核

是保證培訓質量的必要措施，也是檢驗培訓質量的重要手段。只有考核合格，才能擇優錄用或提拔。鑒于很多培訓只是為了提高素質，因此對受訓人員擇優獎勵就成為調動其積極性的有利杠桿。要根據考核成績，設不同的獎勵等級，還可記入檔案，與今后的獎勵、晉級等掛起鉤來。4．激發愛好原則

培訓的目的在于促進學習，因此如何激發學習愛好就成為培訓工作的一個要害。人們總是出于某種動機而學習，這種動機可能是積極的，也可能是消極的。只有學習動機是積極的，學習效率才會高。并且，學習是一個不斷積累的過程，在技術、知識和環境日益變化的今天，更多的人深切的感到學習的重要性，“終生學習”已經成為一種基本的生存能力。現在越來越多的人倡導建立學習性的組織，這就是要求通過銀行培訓倡導終生學習之風，培養職員對學習的愛好，促使他們主動的學習。5．前瞻性與連續性原則

員工培訓有的能立竿見影，很快反應到員工績效上，有的則可能若干年后才可能

收到明顯的效果。對于很多主管人員來說，這似乎是“賠本買賣”。若缺乏高瞻遠矚的魄力，對員工培訓就不會有積極性。因此，抓好員工培訓，各級主管人員要把目光 放遠，胸懷放大，從長遠發展考慮，舍得投入必要的資金和人力。在考慮到培訓的長 遠性的同時，鑒于培訓在時間上的階段性，還應注重到不同培訓計劃之間的連續和銜

接。通過一項項培訓的有機結合，將整個組織對其員工的長遠培訓目標和總體計劃體 現和反映出來，使員工通過一個一個層次，一個一個階段的培訓，不斷提高自己各方

面的素質。

四、現代商業銀行智能開發的形式――培訓 1． 培訓的過程

1．1確定培訓需求

培訓必須有針對性和目的性，必須有助于商業銀行經營治理目標的實現，否則就是勞民傷財。所以在培訓之前，商業銀行必須對人員素質的現狀進行充分的摸底調查；或者是猜測未來，培養適合商業銀行超前發展的人才。因此，培訓的要害的第一步就是確定培訓需求。培訓需求可從組織需求、工作需求和個體需求三個方面進行分析，并在這三者之間尋找最佳結合點。而認任務分析和工作績效分析是確定培訓需求的兩個主要技術。任務分析是從分析某個崗位要求具備哪些知識和技能出發，從而確定需要培訓的內容和范圍，它一般是針對新行員的；工作績效分析是找到在崗行員現有的工作水平與期望的標準之間的差距，進而確定哪些是不能做的，哪些是不愿意做的。假如是不能做的，就說明培訓的不夠；假如是不愿意做的，就需要采取激勵的手段。

1．2確定培訓目標

商業銀行的職員構成有不同的工作分工和等級序列。因此在整體的人員素質要求下，又要針對不同類別的職員確定不同的培訓目標。假如按照等級序列，我們可以將商業銀行的人員結構劃分為前臺業務人員、中級職員和高級治理人員。由于前臺業務人員直接接觸客戶和現金，因此我們對其確定的培訓目標就是良好的服務態度和熟練的崗位操作技能。對于來自銀行外部不法之徒的欺詐行為，銀行所應采取的最基本對策就是加強內部控制。為此，銀行應建立一套完整的規章制度，明確規定各項業務的操作程序和相關要求，并加強安全保衛工作。這些都是一線職員的重點培訓內容，他們要具備洞察可疑之處的職業嗅覺，一旦在基層發現問題，能夠及時采取應變和補救措施，防范欺詐行為。

對于中級職員，在經過培訓之后，他們應該了解商業銀行的運作情況，熟悉相關的業務，并在此基礎上有一定的分析、解決問題的能力，培養良好的人際溝通能力。

高級治理人員是商業銀行的重要資產，他們應該具有較高的技術職稱，有獨立的分析和解決問題的能力，對隨機事件能夠應變自如，熟悉政策法規，要有開闊的眼界，把握治理技巧，具備較高的決策、協調、指揮能力。從我國商業銀行的現狀看，高素質的經營治理人才的不足，是制約商業銀行發展的薄弱環節。要把我國商業銀行的經營治理水平推上一個新臺階，必須加快培養一大批領導和治理商業銀行的人才造就一支高素質的干部隊伍，造就一批銀行家。為此我們要對在職的各級行員，非凡是二級行行長以上的領導干部進行各方面的培訓。培養出相當一批精通本外幣業務、善于領導治理、熟悉有關法律、了解宏觀經濟和產業發展政策、可擔任二級行行長以上職務的商業銀行優秀治理人才，是實現我國商業銀行發展宏大目標的迫切需要。

至于不同部門的職員，對其專業素質的要求自然不同。以客戶服務部為例（客戶服務部是商業銀行的金融產品的營銷員，負責拓展市場、受理和采集客戶需求、營銷金融產品，為客戶提供全方位、多功能、多層次的優質金融服務）。因為商業銀行作為一種非凡的服務性企業，必須以優質的服務以求在競爭中取勝，它更需強調“客戶是上帝”的原則。尤其在加入WTO之后，我們的國有銀行不可避免的要流失一部分優質的客戶，我們必須不斷加快服務創新，提供優質服務，保證我們的市場分額。因此，商業銀行要客戶服務培訓放在重點位置上。客戶服務部的職員較其他部門而言，需要具備較高的素質。例如客戶服務部的主管人員，必須具備良好的職業道德，注重自身的現象與修養，維護該商業銀行的社會形象和整體利益；具有一定的銀行從業經驗，熟悉該行大多數業務的基本運作方式和操作流程，能夠熟練把握該行的優勢和特色業務；了解該行的歷史、組織機構、運營機制、經營模式、在當地及全國的市場份額及地位，了解主要競爭對手的經營策略、業務優勢、主要客戶分布等；把握國家產業政策、銀行信貸政策以及該行的經營戰略和營銷策略，具有一定的獨立分析問題和解決問題的能力；具有較強的社交和公關能力，善于與人溝通與合作。培訓目標是評估機制的基礎，因此要力求定量化和可操作性強。1． 3選擇培訓方式

培養高素質的商業銀行經營治理人才，可以通過多種方式，但不論是離職培訓或

是在職培訓，在國內培訓或是到國外培訓，都離不開高質量的培訓教材。高質量的培訓教材，不但要介紹商業銀行經營治理方面的一般知識，更要充分反映商業銀行經營治理的最新經驗，并把理論與實踐有機的結合起來。為此，學習和借鑒西方商業銀行經營治理經驗是十分必要的。西方商業銀行在其幾百年非凡是第二次世界大戰后五十年的經營治理實踐中，積累了豐富的經驗。把這些經驗編入我們的教材，有助于開闊我國商業銀行經營治理人員的視野，并使我國商業銀行的經營治理盡快與國際慣例接軌。當然，對西方商業銀行的經驗不應照搬照抄，要從我國的國情出發，學習借鑒。必須看到，我國商業銀行正處在改革、變化過程中，許多制度還有待完善，有些方面與西方商業銀行的差別還很大。例如，西方商業銀行的經營治理是以其業務普遍綜合化、多樣化為基礎的，而我國對金融業仍實行分業經營政策，這必然會影響經營治理方法的運用。因此，要注重培訓教材和金融法規、規范性文件的統一性。同時，對我國商業銀行自己的經驗，也要認真總結歸納，進行分析比較。這是我們在選擇和編寫培訓教材時應當遵循的一般原則。

除了培訓教材，還有一種重要的培訓方式就是案例分析。這一方式適合各個層次上的銀行職員。對于新行員來說，通過案例分析，能夠使他們盡快熟悉業務環境和治理實踐，而對于中、高層治理人員來說，對案例的研究，能夠開發出受訓者的分析、解決問題的能力，并且積累他們的實踐經驗，從而提高他們的決策與應變能力。例如亞洲金融危機過后，從爆發金融危機的國家來看，我國的金融領域有許多值得總結和反思的地方。通過對這一經典案例的分析，對我國商業銀行如何防范和化解金融風險是很有借鑒意義的。

1．4培訓效果的評估

完成了上述三個步驟之后，必須經過培訓效果的評估，才能構成一個完整的培訓

過程。培訓效果的評估就是檢驗培訓目標的完成情況。

隨著人力資源治理部門開展培訓活動的普遍化，培訓評估的重要性日益突出。單從經濟的角度考慮，隨著日益加劇的市場競爭，企業家對經營成本都很謹慎和敏感。錢花出去了，就要看到成效。另外，從法律的角度，企業為了在員工培訓和開發的組織活動中保持公正、合理、合法的形象，必須建立一個科學和規范的組織程序和操作程序，即完善的評估制度系統。目前，我國的商業銀行都建立了各自的培訓中心，但培訓體制還比較混亂。筆者認為有必要在商業銀行之上建立一個統一的培訓機構，中心銀行必然成為這個牽頭部門，央行要根據國家經濟建設的發展，適時調整各商業銀行的培訓目標和規劃，對其下所有商業銀行的培訓機構進行調整充實，并對其培訓工作進行監督檢查。

各商業銀行在進行培訓評估的時候，因為對不同層次的職員所設定的培訓目標不同，所以要針對不同層次的職員設計不同的評估方案。評估的結果和成績應記入每個人的培訓檔案。這里，各商業銀行可以根據實際，探索積分制治理模式，將培訓考核的成績或積分累計，作為等級考核、資格認定、升遷獎勵的重要依據。2．培訓的形式 2． 1集中培訓

集中培訓可以促進學習的競爭，創造學習的氣氛。可以同時培訓許多人，充分利 用師資力量；但是這種方法缺乏針對性，實用性較差。

集中培訓有幾種方法：基礎培訓主要是針對新入行的員工；業務培訓的目的是熟悉各種票據、工作程序，各種具體規定和要求等；中堅培訓是指對工作骨干的培訓專門培訓則是針對某相專門業務的培訓，如外匯業務；非凡培訓即針對某種非凡情況的培訓，如計算機聯網的運用。2． 2在職培訓

在職培訓的特點是實踐性強，一般是一幫一的以老帶新，所以針對性較強。在職培訓的方法有以下幾種：

（1）輪換制度。具體講，是把有培養前途治理層人員，橫向的在組織機構的同一層次上，從一個部門調換到另一個部門。例如營業部的主管人員去負責信貸部的工作，以后又去擔任外匯業務部門的領導。由此可見，它不同于職務提升，不是垂直的在組織機構的上下級別之間進行調動。一般來說，事先并不規定輪換時間的長短。但要讓被輪換者感到，自己將“永久性”的工作，這樣才可能使其在新崗位上認真鉆研。

這種輪換形式被公認為是最有效的，首先，被輪換者在各種不同的崗位上負責，連續經歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經驗：其次，受訓者可以深入了解各部門治理人員的特點和相互關系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。這些對于培養銀行領導層的接班人是非常重要的。（2）技術比賽

技術比賽種類很多，但點鈔是必須參加的，其他科目可以自愿參加。技術比賽也是一種考試，必須達到一定的水平。（3）電話培訓

一般是請某個顧客用電話向各支行提出事先預備好的問題，然后把各支行的回答進行比較。這樣做是因為技術比賽和各種考試看不出職員的服務態度如何，而顧客用電話聯系業務時，就可以對職員的服務態度和業務水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給各支行及當事人，以便于總結經驗。2．3自我學習

就是引導職員自學，這是對集中培訓和在職培訓進行補充的一種形式。它的優點是比較系統，可以將以上兩種形式中學不到的東西系統的補充一下，而且可以根據自己的特點和需要有選擇的學習，比較靈活。但是完全靠自學，缺乏必要的指導，碰到難題弄不通，會影響學習效果。

為了促進自學，商業銀行都建立了考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度。考試成績放在人力資源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學習的輔助手段。3． 外出研修

這種培訓方式的優點是職業性強，時間充裕，可以深入學習。但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓人數上受到限制。

目前，很多商業銀行都采取了出國考察、到外地考察或到兄弟銀行學習的方式，但往往存在著計劃不周詳，行程目的不明；以培訓為名，休閑活動過多的問題。這一方面浪費了大量的國家錢財，實際工作沒有取得任何進展，另一方面也形成了不良的風氣，輕易使一些人利用職務之便貪圖享樂，腐化墮落。尤其是出國考察的項目應該由上級部門嚴格審查，而所有考察結束，都要對考察匯報進行評價。

五、結論

當今國內外知名企業無論是對于培訓的熟悉，還是自身培訓的方法、手段都已經達到了較高的水平，這是現代企業在激烈的市場競爭中所產生的必然結果。任何有志之士都應該把員工培訓作為知識經濟時代帶有長遠戰略意義的大事，自覺的將其納入企業的經營治理之中，作為人力資源開發的核心部分。目前，我國的金融機構十分重視人才培養，但對培訓理論和方法的研究，以及培訓水平和培訓手段，尚處在起步階段，對國際上企業員工培訓的趨勢不十分了解，這對我國商業銀行的發展是不利的。商業銀行的員工培訓工作還任重道遠，只有人才的問題解決了，從長遠看，我國的商業銀行才能在經營治理、創新等方面向一流的國際化商業銀行邁進。

參考文獻

1、蔡鄂生等 《商業銀行經營治理全書》 中國金融出版社 1994年版

2、戴相龍 《商業銀行經營治理》 中國金融出版社 1998年版

3、戴相龍 《領導干部金融知識讀本》 中國金融出版社1997年版

4、劉衛東等 《中國銀行基礎培訓教材》 中國銀行教育部 1998年版

5、加里.德斯勒（美）《人力資源治理》第六版 人大出版社 1999年版

6、韋任重 《人才開發》 1999年第6期 P45

7、張成福等 《現代培訓理論與實踐》 中國人事出版社 1997年版

8、張福榮 《現代商業銀行人力資源開發與治理》 新華出版社 1999年

第四篇：現代人力資源開發

網上期中考試答案參考要點（需要適當的展開）

第一題

1.原因是:杰紳認為高薪等于高發展。

2.思路:

第一，請杰紳結合自己的專業，工作經歷和性格特征，進行自我定位。找出優勢和劣勢，并設定目標。

第二，幫助杰紳找出實現目標的障礙在哪里，并通過教育和工作實踐的積累，克服障礙。第三，杰紳有較豐富的管理經驗，并且曾留學英國，可以加盟國際物流行業，積累經驗和

資歷，從中層管理向高層管理方向發展。

第二題

1、? 財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評其原因是：

?（1）強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照正態

分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。

?（2）從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態分布，而是呈

偏態分布，員工業績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。

2、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，我認為應該注意以下問題：

?（1）不能用強制分布法來決定員工誰好誰壞。

?（2）對財務部員工的評估方法可用行為錨定法、目標管理等。

?（3）應該注意讓員工個人參與自我評估及相互評價，同時注意公開性。

?（4）對員工的工作行為打分要注意及時記錄關鍵事件，并隨即溝通。

第五篇：試論現代商業銀行人力資源的開發[小編推薦]

試論現代商業銀行人力資源的開發

【摘要】人力資源開發是任何企業經營管理不可缺少的組成部分,尤其對于現代商業銀行的發展具有特殊的意義。本篇文章試著通過對現代商業銀行人力資源在開發過程、方法與技術等中所存在的問題進行初步的探討和研究,并提出如何有效地進行現代商業銀行的人力資源開發的舉措。

【關鍵詞】 人力資源

商業銀行

開發

I

目錄

一 代商業銀行人力資源開發的必要性...................................1

（一）人力資源開發是商業銀行經營管理的需要......................1

（二）人力資源開發是商業銀行適應內外環境變化的需要..............2

（三）人力資源開發是促進商業銀行員工個人發展的需要..............2 二 現代商業銀行人力資源開發中存在的不足.............................2 三 加強現代商業銀行人力資源開發的舉措...............................4

（一）實現人力資源規劃與戰略和業務規劃的有機結合................4

（二）加大人力資源培訓力度......................................4

（三）改革傳統單一的用人制度，創建具有競爭力的薪酬福利體系......4

（四）轉變傳統的激勵機制........................................5

（五）注重商業銀行文化建設......................................5 參考文獻............................................................6

II 人力資源開發與管理概念最早出現于二十世紀七十年代，是把人力當作一種財富的價值觀。世界銀行曾對世界各國的資本存量作過一項統計，提出了“國民財富新標準”，認為目前全世界人力資本、土地資本和貨幣資本三者的構成約為 64:20:16，這也就是說人力資本是全球國民財富中最大的財富。人力資源己真正成為企業的第一資源，并將成為經濟社會發展戰略的重要組成部分。特別是國有商業銀行作為提供金融產品和服務的特殊行業，人力資源是自身價值創造的最重要驅動者，人力資源投資占全部經營總成本的比重也在不斷提高。可以說在國有商業銀行的金融創新中，管理創新是關鍵，而人力資源管理理念的創新是管理創新的基礎。國有商業銀行從上到下必須要樹立以人為本的全新的人力資源管理理念，依托人力資源開發與管理信息平臺，積極尋找傳統的人才觀與轉型期人力資源戰略的契合點，構筑適合國有商業銀行發展需要的人力資源開發與管理戰略。

一 現代商業銀行人力資源開發的必要性

人力資源開發與現代商業銀行的興衰密切相關。現代商業銀行作為現代企業的重要組成部分，在社會經濟活動中扮演著重要的、特殊的角色。它作為金融體系的主體、現代經濟的核心、國民經濟的命脈，為促進經濟發展發揮著重要的杠桿作用。人力資源作為銀行實力的基礎，是銀行競爭優勢的核心力和發展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和技能的競爭。根據中國加入世貿組織的承諾，2006 年 12 月 11 日國內金融業全面開放，國內銀行業必須在人力資源開發與管理、制度建設、風險管理、產品開發等方面與外資銀行進行激烈的競爭。而人才成為競爭的關鍵，因此人力資源開發對于現代商業銀行來說具有更重大的意義：

（一）人力資源開發是商業銀行經營管理的需要

商業銀行的經營特點主要是指負債性經營、風險性經營和盈利性經營。因此，保證安全性、流動性、盈利性及實現三者之間的協調統一，就成為商業銀行業務經營所必須遵循的基本方針。

信用是商業銀行的經營基礎，因此產生的有借有還、存款此存彼取、貸款此還彼借，導致了損失或不利因素被這種信用循環所掩蓋。同時商業銀行具有信用貨幣發行和創造信用的功能，從而使得本來屬于即期的金融風險的后果，可能由于通貨膨脹、借新還舊、貸款還息等形式掩蓋事實上的金融損失，這就要求商業銀行努力防范和控制金融風險。作為商業銀行的管理者，要能夠依據一定的方法、制度對風險進行事前識別、預測，事中防范和事后化解。作為商業銀行，研究和掌握流動性要比一般企業顯得更為重要。銀行一旦出現流動性危機，對銀行生存發展所帶來的威脅要比出現經營虧損更為可怕。流動性是盈利性和安全性之間的平衡杠桿，如何安排三者之間的比例，靈活調度，是銀行家最重要的經營訣竅和經營藝術。所以，商業銀行在負債經營的前提下必須通過培訓使管理者了解金融風險的性質、產生條件：識別金融業務經營和管理中存在的各種可能導致損失的因素；掌握概率統計知識以及現代化技術手段，建立各項金融風險的技術性參數；學習現代金融制度。懂得如何衡量風險，如何分析風險，如何規避風險，如何控制和減少風險，如何轉移風險，如何預防風險都是現代商業銀行經營管理者所必備的素質。商業銀行要安全運行并獲得盈利，需要一個敏銳的、平穩發揮功能的員工隊伍，需要這一隊伍中的每個人，都必須有智慧、知識與誠信，而這些恰恰都需要經過對員工進行智能開發，或者說培訓。

（二）人力資源開發是商業銀行適應內外環境變化的需要

由于科技知識的突飛猛進，從而帶動了整個社會的不停變化，銀行因為外界的刺激則必須力爭上游，在服務的性能、品質上不斷創新，因此，如果組織外界的大環境在變化、在進步，而維系整個組織成敗的“人”品質方面卻沒有進步，勢必使組織在可見的未來，喪失了在市場上與同業競爭的能力。

隨著經濟的發展，國家對商業銀行的管制將逐漸放寬，這一方面加劇了銀行與其他金融機構之間的競爭；另一方面，一些非金融機構也進入金融領域與金融機構展開了激烈的競爭，商業銀行過去的壟斷地位和比較優勢正在逐步消失。競爭是將全方位的，包括管理競爭、業務競爭、資本競爭、服務競爭、技術競爭，但人才競爭是最關鍵的內容，因為一切競爭都是以人為載體的。國際銀行業服務創新、業務創新、管理創新的速度因高科技、高技術的引入而逐步加快，我國的商業銀行對擁有大批高素質人才的緊迫感也隨之增加。而目前我國的商業銀行，尤其是國有商業銀行內部還存在著一種舊觀念“進了銀行門 , 就是國家人”，因此導致銀行的有關部門忽視培訓工作，一部分銀行職員放松自身的學習。這勢必影響銀行銀行職員的整體的素質，導致競爭的劣勢。面對變化無常的經營前景，商業銀行必須強化培訓的意識，要不斷適應新的環境所提出的新的要求。值得借鑒的是，由于意識到培訓所帶來的巨大效益，香港匯豐銀行僅香港地區每年花在員工培訓開支就達 9000 億港幣，其培訓體系也是 相當完善的，對培訓的巨大投入所產生的效益已使該銀行在近幾年的發展中，處于令人矚目的地位，他們在市場份額占用率上均已超過對手而名列前茅。在強手如林的國際金融市場上，我國的商業銀行要想立于不敗之地，對人力資源開發必須緊緊抓住培訓這一環節。

（三）人力資源開發是促進商業銀行員工個人發展的需要

作為商業銀行的員工，每個人都希望在組織中有成長晉升的機會，這就需要他們不斷的學習。特別是對自己的職業道路有長遠計劃的人，一般都渴望能有學習的機會，以利于下一步的發展。員工的這些愿望如果得不到滿足，很容易降低工作熱情，最終導致員工流失，尤其是優秀的員工其自身發展的需要可能更加強烈。因此，智能開發可以增強員工的責任感、成就感和自信心，使之感受到自己的價值和組織的重用，從而對工作滿腔熱情，對自己充滿信心。從這個角度看，智能開發本身就是二種重要的激勵方式。現代商業銀行安排職員參加培訓，通過去國外分行任職，去先進銀行學習，或者去先進國家進修等形式都可以滿足他們的這種需求。經過培訓的銀行職員，不僅提高了素質和能力，也改善了工作動機和工作態度。

二 現代商業銀行人力資源開發中存在的不足

現代商業銀行是以獲取利潤為經營目標、以多種金融資產和金融負債為經營對象、具有綜合性服務功能的金融企業。與一般性服務性企業相比，現代商業銀行作為知識密集型服務行業，其多元化的業務經營對象和多功能的服務品種也遠遠高于一般性服務企業。商業銀行與其他專業銀行和非銀行金融機構并無本質上的差別。但商業銀行的業務更綜合、功能更全面，它經營一切零售和批發業務，為客戶提供全面的金融服務，特別是在放款業務中具有信用創造的功能，以及它在國民經濟中的作用，這是其他金融機構所無法比擬的。從整體上看，商業銀行仍然保持著自己的特點，在金融體系中發揮著重要的作用。與傳統的商業銀行相比，現代商業銀行 呈現了業務經營綜合化、銀行資產證券化、金融創新、銀行電子化等新的發展趨勢。這些對于商業銀行的發展來說，既是機遇又是挑戰。現代商業銀行的這種特征自然對其人力資源的素質提出了更高的要求，從而決定了其開發的目標定位。現代商業銀行不僅要求員工具有較高的文化層次，扎實的理論基礎，而且要求員工熟悉掌握金融專業知識，同時還要求員工掌握與銀行業相關的工業、貿易、商業、財稅、甚至理工等專業知識和管理知識；不僅要掌握信貸、儲蓄、會計等基本業務知識，而且對國際、國內的最新管理技術要有一定的了解和掌握；同時，隨著商業銀行業務經營的國際化，金融業已經發展成為一種國際性業務，員工不僅要熟悉本幣業務，而且要了解外幣業務，不僅要熟悉金融業務，而且要掌握英語、法律計算機等相關知識。要想擁有這樣高素質的復合型人才，在很大程度上依賴于商業銀行為員工提供的全方位的培訓機會。但我國商業銀行在人力資源開發方面主要存在著以下幾方面的不足：

1．人才觀念陳舊，沒有建立 “以人為本”的理念，沒有人才危機感。國內銀行對于人才的概念和人才流動的觀念過于陳舊，不利于合理、科學的人才管理和人才流動，不能有效的運用及挖掘自身存在或潛在的人力資源。．錄用選拔機制不完善，忽略人才的再培養。一是不論崗位高低一味追求高學歷、多證書，造成 “高才低就”現象；二是關系戶現象嚴重，由于行政關系等因素的干預，使得商業銀行招進許多文化水平低，沒有業務能力的關系戶進入內部工作。同時，缺少良好的人員培訓機制，人才進入以后，缺少 “再補血”的過程，不能給員工一個完善并發展自我的機會。

3．“官本位”思想嚴重，收入分配不公平。國內商業銀行目前仍是半行政體制，技工作年限長短，論資排輩，同時又因為內部沒有好的測評、考核機制，使得工資、獎金與行政級別、工作年限掛鉤，多年的“鐵飯碗”和“平均主義”，使得真正的人才沒有與一般的工作人員在收入上拉開差距，付出與獲得沒成正比，打擊了骨干人才的工作積極性，造成了相當一部分人才的流失。

4．人事安排不合理，人員冗余且素質不高。國有銀行的現行管理體制比照國家機關，實行干部人事制度，員工存在于部身份和行政級別，人員變動機制死板，干部“能上不能下”，這必將打壓有工作能力的年輕一代的人才。此外現行的多層次行政管理效果不明顯，與西方的扁平性、以客戶為主導的管理模式相比，經營效果差距大，且整個機構臃腫，效率低費用大。現在四大國有商業銀行的員工總數超過 200 萬人，耗費著大量的人力資源成本。但是，隨著社會形勢的變化，高科技的廣泛應用，可以適應原來銀行工作的員工，現在要面對越來越殘酷的市場競爭，由于文化基礎和專業技術不高，呈現出難以勝任局面。據資料，歐洲銀行業人均管理資產達 497.41 萬美元；而中國銀行業人均管理的資產僅為 95.50 萬美元。銀行系統內部大量缺乏懂業務，會管理，有宏觀經濟、金融分析能力，熟悉國內國際金融市場的高中層次管理人員，以及懂經濟、金融，會外語和電腦，有會計和法律基礎的復合人才，而真正 具有開發市場能力的高層次人才更少。相當多的銀行職員對于現代金融的概念和操作方法還 不熟悉，缺乏從事現代商業銀行所必備的基礎知識和基本技能。

三 加強現代商業銀行人力資源開發的舉措

（一）實現人力資源規劃與戰略和業務規劃的有機結合

從國內商業銀行的實踐經驗來看，人力資源規劃和業務規劃經常是各自制定，業務部門在開發業務規劃時，沒有考慮人力資源的影響或支持，經常是事后把人員需求作為補充項加在后面，或者干脆到急用人時通知人力資源部門。人力資源部門在做人力資源開發規劃是缺乏和業務部門的溝通，沒有在近期或遠期發展方向上考慮人員配置的需要，使得兩項規劃不能有機整合。具體方法有：1．根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；2．提出須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；3．人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

（二）加大人力資源培訓力度

對員工培訓的高度重視是那些成功企業所擁有的一個共同的特征。世界上的許多知名企業都有著分別針對高層管理者、中層管理者和普通員工的制度化的培訓。美國商業銀行（commercial bank）總裁及創始人 Vernon Hill 在談企業戰略時表示：“我們的戰略，就是雇傭那些積極開朗、樂于助人的員工，然后培訓、培訓、再培訓。”國內企業在培訓的認識上大多還停留在有錢就搞培訓，沒錢就不搞；效益好就多搞點，效益不好就少搞點，僅把培訓當成是對員工的福利。

改革培訓關鍵是培訓機制的轉變，變偶爾培訓為全方位的培訓。目前大多國有商業銀行只注重最大限度地用人，即使有員工培訓，也是領導指定的學歷培訓，或計算機等通用培訓。今后，培訓應提到很重要的位置。一方面，培訓是不間斷的，方式是多樣的，要將國內培訓與國外培訓相結合，短期培訓與學歷培訓相結合，脫產學習與業余學習相結合。另一方面，培訓是有針對性的。每個崗位要根據其需要進行特定的培訓，每個員工根據他的個人情況有相應的素質培訓和業務培訓，以適應銀行內部的變化和外部的變化，達到員工個人發展與企業發展同步的目的。為了使商業銀行培訓工作有效進行，必須遵循以下基本原則：（1）德才兼備（2）全員培訓和分類培訓（3）嚴格考核和擇優獎勵（4）激發興趣（5）前瞻性與連續性。

（三）改革傳統單一的用人制度，創建具有競爭力的薪酬福利體系

人力資源配置方式的轉變，必須從非市場化方式向市場化方式轉變。

目前國有商業銀行的用人方式基本上還是能上不能下，能進不能出，內部員工流動和淘汰率每年不到12%。處于中間環節的各支行機構龐大，科室人員多，科級干部多，甚至非業務科室超過了業務科室數量、非業務人員超過了業務人員數量。處于末端環節的分理處也是領導干部多，后勤人員多，而市場營銷人員少，難于成為市場競爭中最活的細胞。

針對這種情況，國有商業銀行必須逐步向以客戶經理為核心的人力資源市場化配置方式轉變。金融開放后，銀行經營的關鍵是為客戶提供優質廉價的服務，因此必須提高服務效率，全面推行客戶經理制，所有對客戶工作由客戶經理一個人完成。其他人員的配置則必須和客戶經理制相對應，或以市場的需要來因事設人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協調的員工隊伍。傳統的工資總量控制原則是和商業銀行作為金融企業的現代化運作要求相矛盾的，有的銀行實行的行員等級工資制，標準統一、差距微小，使得員工收入沒能體系組織業績的變化，缺乏激勵作用。科學合理的薪酬體系是建立在職務分析和評價的基礎之上的，分配給每一項職務的薪酬必須與該職位所承擔的責任，完成工作需要的知識、技能和能力相符，這就是薪酬設計的內部公平性。同時，在組織設計和調整薪酬時，要根據競爭對手和勞動力市場的情況對自身定位，確保外部競爭力。

科學合理的薪酬體系是建立在職務分析和評價的基礎之上的，分配給每一項職務的薪酬必須與該職位所承擔的責任，完成工作需要的知識、技能和能力相符，這就是薪酬。

（四）轉變傳統的激勵機制

激勵機制的轉變，必須變分配中的平均主義為收入與經營效益掛鉤。要理順這一關系，必須盡快建立適應現代商業銀行運作的分配制度，使市場對員工收入分配的調節起基礎作用，員工的收入分配部通過競爭的市場價格來決定。要對銀行員工進行角色定位，明確其責任和權利，以此作為分配的依據。

對銀行的管理人員，即各級銀行長和中層管理人員，由于他們在銀行的經營活動中起關鍵作用，直接決定著銀行經營水平的高低和效益的好壞，因此他們的分配應與其經營業績直接掛鉤。可以借鑒國外的一些做法，或是根據經理的市場價格，實行年薪制，或是國有商業銀行實行股份制，分配給經營管理人員一定數額的期股，把他們的利益與企業長遠發展緊密聯系在一起，以形成長期有效的激勵和約束機制。

（五）注重商業銀行文化建設

企業文化是人力資源管理的重要內容，在今后國有商業銀行需要逐步建立“以人為本”的企業管理文化。首先，要實行工作設計改進，為員工提供所喜愛的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立暢通的溝通渠道，增強團隊成員的相溶性。正如美國西南航空公司董事長 Herb Kelleher 所言：“你必須像對待客戶那樣對待你的員工，如果你正確對待他們，他們會正確對待你的客戶。”通用公司前 CEO Jack Welch 認為：“企業的關鍵，不是建筑、機器或技術，而是人。”考察這些成功企業的文化體系不難發現，他們均將員工視作企業最寶貴的財富，將“以人為本”奉為企業核心的管理理念。

參考文獻

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