第一篇：善待員工

善待員工

怎樣構(gòu)建和諧勞動關(guān)系？ 企業(yè)發(fā)展的“元動力” 李書福（吉利集團(tuán)董事長）

保障一線員工的權(quán)益，讓員工真正成為企業(yè)的主人，參與企業(yè)管理和決策，提高他們的技能、積極性，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品的附加值自然能提升。員工的積極性，就是企業(yè)發(fā)展的“元動力”。我認(rèn)為，目前出現(xiàn)大面積的“用工荒”，關(guān)鍵是職工權(quán)益保障措施還不能落到實處。滿足員工不同的需求

王水福（西子聯(lián)合控股集團(tuán)公司董事長）

千萬不要為了短期的利益來克扣工人收入，企業(yè)長期發(fā)展要靠誠信，這是我最大的感觸。用心用誠意來對待企業(yè)員工，這一點很重要。人有不同的需求，有些是物質(zhì)上的，而有些是精神上的。我們必須了解員工不同的需求，只有他們真正需要的東西擁有了，那才會幸福。“小河”有水“大河”滿

趙林中（富潤控股集團(tuán)董事局主席）

職工的事，再小也是大事。職工好比小河，企業(yè)就像大河；小河有水大河滿，小河無水大河干。新生代農(nóng)民工對享受社會保障和公共服務(wù)的要求比較高，就業(yè)機(jī)會、工資水平等因素對他們的就業(yè)選擇和流向都會產(chǎn)生直接影響。企業(yè)是大家庭，只有善待員工，幫助他們致富，保障他們的合法權(quán)益，他們才會有歸屬感。把企業(yè)做成真正的“家” 宗慶后（娃哈哈集團(tuán)董事長）

我平時吃飯就在單位食堂，和員工一起吃，大家都是平等的。而過年期間，員工只要愿意加班，按法定3倍工資計酬，除此之外，每人每天還有100元補(bǔ)助。去年除夕，我給留杭員工拜年，從上午10時開始一直到下午2時，因為我在杭州8處都辦了年夜飯。

娃哈哈員工收入比創(chuàng)業(yè)之初漲了100多倍，但漲工資只是一部分，所有員工都有良好的福利待遇。目前娃哈哈分給單位員工的住房就達(dá)1000多套。剛剛建成的海寧基地，還興建了一批專為外來青年工人提供結(jié)婚用房的住宅樓。我們要留住人才，房子當(dāng)然要提供。幸福的企業(yè)轉(zhuǎn)型都變得容易

朱志平（同方聯(lián)合控股集團(tuán)董事長）

我們企業(yè)是以房地產(chǎn)為主的投資集團(tuán)，這幾年還成立了影業(yè)和科技公司。沒有優(yōu)秀的員工，就沒有同方的轉(zhuǎn)型升級。對高科技人才，公司給予高額利潤回報和股權(quán)激勵，并逐步建立一個完整的、科學(xué)的獎勵激勵機(jī)制。這也是建立和諧勞動關(guān)系的一個重要基礎(chǔ)。推出無息貸款幫員工買房 陳賢興（利爾達(dá)科技董事長）

未來十年，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是為員工提供不斷增長的福利、待遇。很多大學(xué)畢業(yè)生，最困難的事情可能是買房。我們公司2003年向員工推出無息貸款，員工分5年至7年將貸款返還給公司。這件事情，如果當(dāng)時我們不做，這些人可能就不會留在杭州，老早走掉了。

我們提出有吸引力的加薪方案。一般而言，我們企業(yè)每年有15%—17.5%的加薪幅度。今年我們決定在上半年加薪12.5%的基礎(chǔ)上，下半年還要加7.5%，達(dá)到20%，企業(yè)大約要多付出1000萬元。我們還有極為優(yōu)厚的股權(quán)激勵機(jī)制，假如企業(yè)上市，我們起碼有100名員工成為千萬富翁。分配要公平

孫德良（網(wǎng)盛生意寶董事長）

我們公司的文化叫“激情澎湃走樓梯”。要讓員工保持持久的激情，這里面涉及到一個分配的問題，收入既要逐步漲上去，也要有差距。一個企業(yè)內(nèi)部的分配一定要有一些差距，但是也不能過大。要是過大，就會導(dǎo)致矛盾四起。

“做事業(yè)不做家業(yè)、做船長不做家長、做蛋糕不分蛋糕”的“三做三不做”民營觀，以及支撐企業(yè)持久發(fā)展的以人為本、以社會責(zé)任為重的價值觀，反映出公司獨特的定位和企業(yè)文化。這一定位決定了企業(yè)以職工與企業(yè)的和諧、企業(yè)與企業(yè)的和諧、企業(yè)與社會的和諧為基準(zhǔn)，不斷構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系，支撐企業(yè)的發(fā)展。

作為企業(yè)經(jīng)營者，必須尊重員工的勞動，創(chuàng)造環(huán)境讓員工快樂。我們在招聘員工時，并不注重學(xué)歷、資歷和身份，公司的員工大多數(shù)是下崗職工，也有農(nóng)民工和殘疾員工。我們認(rèn)為他們都是人才，我們尊重他們的勞動，而他們也確實在為公司創(chuàng)造效益，體現(xiàn)他們的人生價值。我們的做法是，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，加強(qiáng)和員工的溝通交流，多傾聽他們的意見，鼓勵員工為企業(yè)出謀劃策，提合理化建議，并對員工的家庭困難給予幫助。員工在企業(yè)快樂地工作，也會帶來家庭的快樂，創(chuàng)造社會和諧。希望公司領(lǐng)導(dǎo)與員工多溝通

黃石某企業(yè)技術(shù)員工范明：我所在的公司效益還可以，工資在黃石而言也不算低。但是總覺得沒有一種歸屬感。因為在車間上班的緣故，除了班組小范圍的幾個同事經(jīng)常在一起還有話說，其他部門的同事就很少接觸。公司已經(jīng)組織一些團(tuán)體活動，加強(qiáng)我們職工之間的團(tuán)結(jié)和幫助。但公司領(lǐng)導(dǎo)階層我們往往就很少見，有時候一起在食堂吃飯，就是一個圈一個圈，而之間都沒有什么交際。在這樣的公司上班，很孤獨。而繁重的工作之余，缺少交流溝通和文娛生活，除了最基本的休息恢復(fù)之外，精神、文化、心理等多方面需求得不到應(yīng)有的滿足。長此以往，廣大員工精神壓力就會不斷增大，有的還可能導(dǎo)致心理疾病，影響身心健康。

家住中窯的羅艷：員工的生產(chǎn)熱情，需要有良好的身心狀態(tài)來保障。我們希望單位能重視員工的精神心理需求，多些關(guān)懷意識，多點文娛活動，豐富我們員工的業(yè)余生活，這樣更能激發(fā)員工的工作積極性。

根據(jù)馬斯洛的需求層次論，人的需求大概分五個層次：生理需要；安全需要；歸屬與愛的需要；自尊的需要；自我實現(xiàn)的需要。企業(yè)員工也有這幾個方面的需求。此外，他們很多人計劃在務(wù)工的城鎮(zhèn)買房并安置下來；他們對勞動權(quán)益的訴求已向更高層次發(fā)展，用他們自己的話來說，“那種工資不高、吃住不包、合同不簽、保險不買、發(fā)展（機(jī)會）不大的單位，只有傻瓜才去。”他們的就業(yè)選擇不僅看重硬件——工資，更看中軟件——福利待遇、工廠環(huán)境、企業(yè)聲望乃至發(fā)展機(jī)會等。

面對勞動力短缺的現(xiàn)狀，根據(jù)年輕員工的身心需求，企業(yè)應(yīng)該實行人性化的管理，留住員工，提高他們的福利待遇，使他們在物質(zhì)生活上活得體面一些。

員工心聲

希望老板

能為員工著想

80后、90后年輕人對企業(yè)和老板的期望是什么？他們有什么樣的心聲？記者近日在江門市勞動就業(yè)服務(wù)管理中心采訪了兩位找工者。

小黃今年26歲，為一企業(yè)老板開車2年多了，一個星期休息一天，月收入2200—2500元。由于沒有漲工資，前段時間，小黃辭工了，他希望到環(huán)境好、綠化好、沒有污染的大中型企業(yè)工作，最好是有社保、醫(yī)保。

“希望企業(yè)老板平易近人，能和員工打成一片。”小黃說。

李先生今年29歲，在一家機(jī)械廠工作多年，做機(jī)械維修工，每天工作12個小時，有時候周末也要加班，工作環(huán)境不是很好，“比較臟”，月收入2300元左右。

李先生說，他想進(jìn)一家環(huán)境好一點的企業(yè)，每天工作8小時，每周至少有一天休息，包吃包住，月收入達(dá)2000元以上就可以了；希望企業(yè)老板善待員工，多與員工交往，能設(shè)身處地地為員工著想。

漢宇電器：

讓員工有歸宿感

在江門市漢宇電器有限公司董事長石華山看來，在勞資關(guān)系和企業(yè)發(fā)展上，只要老板有心，工人用心，企業(yè)不會做不好。

從3年前起，漢宇集團(tuán)的“工人干活不會太累，效益也提高了很多，員工流失率很低”。

2008年11月，受金融海嘯影響，江門市漢宇電器有限公司面臨著一個不可回避的問題：訂單不夠，是否裁員？為此，該公司專門召開了一次高層會議，會上進(jìn)行了激烈的爭論。最終，石華山認(rèn)為，金融海嘯不是工人造成的，不應(yīng)該由工人來承擔(dān)這個責(zé)任，不應(yīng)該裁減工人。

很快，2009年的春節(jié)快到了，漢宇電器有限公司向工人寫信，信中說：親愛的工人朋友們，你們辛苦了！多年來，每到春節(jié)，訂單就特別多，想放長點假期都不行，你們回家過春節(jié)也是匆匆忙忙的。這幾年來，你們沒有時間好好孝敬父母，沒有時間好好教育孩子。趁此次金融海嘯，你們終于有機(jī)會回家好好過春節(jié)了，如果家里需要蓋房子，需要請長假的，請?zhí)岢鰜恚覀兂兄Z，你們在家期間，每月發(fā)800元最低工資，你們的工作崗位絕對保留。

員工們深深感受到公司對他們的愛，知道自己不會被拋棄，因此工作得更加賣力。2009年，漢宇電器有限公司贏得42%的產(chǎn)量增長，而且產(chǎn)品質(zhì)量也是多年來最好的。2009年年底，該公司生產(chǎn)部在東湖影劇院舉辦“春晚”，一線工人通過自己表演的節(jié)目，表達(dá)了對公司的感情，石華山被感動得熱淚盈眶。

今年，漢宇電器有限公司提出了一個目標(biāo)，即工人平均月收入超過3000元，每周休息時間超過一天，現(xiàn)在來看，基本上達(dá)到了。

石華山感慨說，這幾年，他做得最正確的一件事，就是面對金融海嘯，沒有辭退任何一個工人。中國的工人是世界上最好的工人，他們吃苦耐勞，聰明能干，他們理應(yīng)享受更好的待遇。老板為工人提薪、增加工資是很有必要的，中國有數(shù)億個農(nóng)民工，如果每個農(nóng)民工平均月收入達(dá)到3000元以上，農(nóng)民工就可以買房、買家電、買家具，中國的內(nèi)需才能真正拉動起來。

簡愛家居：

在細(xì)節(jié)上關(guān)懷員工

簡愛家居是一家尚處在成長階段的企業(yè)，目前在江門、中山、東莞、惠州等地均有分店。簡愛家居連鎖商業(yè)機(jī)構(gòu)執(zhí)行總裁羅輯俐女士對員工充滿關(guān)愛，當(dāng)員工遇到困難時，她就盡力幫助，或是打電話、發(fā)短信表示問候。

“這一切與工資無關(guān)，關(guān)鍵在于細(xì)節(jié)上的關(guān)懷，我要做一個有責(zé)任感的雇主，讓我們這個團(tuán)隊在成長、欣慰和感恩中得到快樂。”羅輯俐說。

在簡愛家居，員工一入職就簽合同，經(jīng)常舉辦各類培訓(xùn)活動，企業(yè)還成立了愛心基金，讓每一位員工都能得到關(guān)心和愛護(hù)。即使在企業(yè)發(fā)展的困難時期，簡愛家居也沒有裁員，更沒有拖欠員工工資。

“有一位員工，因為感情上的問題，離開了我們這個團(tuán)隊，在我們的關(guān)心和感召下，這位員工又回到了我們的團(tuán)隊，我們的員工真是太可愛了！”羅輯俐自豪地說。

今年端午節(jié)，由于考勤上的原因，幾位員工沒有領(lǐng)到工資。羅輯俐知道這一情況后，狠狠地批評了相關(guān)管理人員。“那些沒領(lǐng)到工資的員工也許正等著這筆錢去買東西過節(jié)，或者買禮物給家人，本來打算開開心心過節(jié)的，沒按時發(fā)工資給他們，于心何忍？”羅輯俐說。

同贏照明：

老板和員工打成一片

江門市同贏照明電器有限公司董事長戈劍持經(jīng)常穿著廠服，而且，他所穿的廠服與管理人員、工人所穿的廠服是一樣的。在公司的飯?zhí)茫c員工吃的飯菜也是一樣的。

戈劍持承認(rèn)，企業(yè)老板有追求利潤的一面，但同時也要與員工實現(xiàn)“同贏”，在很多方面要與員工保持平等。他不喜歡員工稱他為“老總“，如果在餐桌上，有員工叫他“老總”，他會讓對方喝酒。所以，在同贏照明電器有限公司，員工們都稱戈劍持為“老大”，戈劍持也樂意聽到這樣的稱呼。

同贏照明電器有限公司是去年成立的，有500多名員工。戈劍持堅持把員工當(dāng)家人，用心對待他們，和員工打成一片，因此獲得了很大的回報。

戈劍持的家在溫州，但他大部分時間呆在江門的企業(yè)里，和家人難得團(tuán)聚。去年，戈劍持過生日，在員工的“秘密”安排下，他突然在自己的企業(yè)里見到了久未見面的父親、妻子和兒子，那一刻，戈劍持激動不已，生平第一次擁抱了自己的老父親，動情地說：“爸爸，我愛你！”這溫馨而真摯的一幕讓在場的很多員工感動得也哭了。

“我還記得，我生日的那天，員工們大喊?老大，我們愛你！?我的眼淚流下來了，員工們的眼淚也流下來了。其實，我們的員工，他們的要求很簡單，我只是給了他們一點點，他們就很滿足。”戈劍持說，人要活下去，靠的是什么？一個是愛，一個是希望！老板與員工之間應(yīng)該互相關(guān)懷，給予對方愛與希望。

企業(yè)老板

要尊重員工

部分企業(yè)遭遇招工難問題，需要引起這些企業(yè)的反思。因為那些待遇好、環(huán)境好的企業(yè)就不存在這方面的問題。

在很多企業(yè)，大部分員工是80后、90后。80后、90后年輕人不同于他們的父輩。他們的父輩為了生存，再苦再累的活也愿意干；80后、90后年輕人不愁吃、不愁穿，在氣候、飲食、語言等方面適應(yīng)能力很強(qiáng)，他們不但關(guān)注工資待遇，更看重自我價值的實現(xiàn)和未來的發(fā)展空間，既要工作快樂，也要生活快樂。

正如江門市勞動就業(yè)服務(wù)管理中心副主任鄭文輝所言，內(nèi)地一些年輕人出來打工，是想學(xué)到一技之長，今后自己創(chuàng)業(yè)，如果沿海企業(yè)的工資比他們老家企業(yè)的工資高一點點，他們寧愿在老家工作，因為現(xiàn)在內(nèi)地的企業(yè)也多起來了，選擇更多了。

在這種情況下，勞動密集型企業(yè)就要走產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)改造的道路，提高員工的工資和福利待遇，改善工廠環(huán)境和吃住條件，實行人性化的管理，否則就難招到人，或者即使招到人，也難留住。

更重要的是，企業(yè)老板要尊重員工，為他們提供發(fā)展的平臺，如此，和諧的勞資關(guān)系才能帶來勞資雙方的共贏。

善待自己的員工才是“以人為本”的體現(xiàn)。

老板與員工的關(guān)系猶如船與水的關(guān)系，在現(xiàn)實生活中，員工的工作激情不一定來自豐厚的薪酬，而是緣于在工作中企業(yè)如何善待員工。要學(xué)會管理，就是學(xué)會管人理事，學(xué)會善待員工才是合格老板，具

體做好以下幾點工作：

1、對員工要少批評，少抱怨，少責(zé)備；

2、學(xué)會表揚(yáng)，要對員工的成績給予肯定；

3、激發(fā)工作的積極性，讓員工感覺到工作的樂趣；

4、真誠地對待員工，特別是當(dāng)員工遇到困難的時候你要伸出援助之手；

5、經(jīng)常保持微笑，使員工有種親近感；

6、要記住員工的名字，即便在路上遇到，親切地打個招呼也會使員工得到一種滿足；

7、傾聽員工的心聲，相互溝通彼此找到共同點；

8、要讓員工感覺他的存在對企業(yè)相當(dāng)重要等等； 企業(yè)只有善待員工，員工才會善待企業(yè)；

9、對員工的小事小非過不去等于自毀長城； 10、對員工送上生日祝福，也是非常重要的。

11、老板不要以為自己了不起，了不起=起不了。

12、職工無意中損壞東西，不要訓(xùn)斥，反要安慰。

13、支持員工參加社會公益活動，如：賑災(zāi)、救助、獻(xiàn)愛心等。

另外一個非常重要的是：企業(yè)需要了解每個員工在企業(yè)工作的初衷或者需求是什么，可能有人是純粹是為了掙錢；有人是為了實現(xiàn)自己的人生價值；有人是為了得到工作成就感；有人是為了從工作中得到快樂等等。同時人的需求在不同的階段也是不一樣的，很有可能隨著年齡和工齡的增長會有所改變，企業(yè)的管理層需要注意到個性的差異和隨時間的變化性。比如新員工到新的環(huán)境需求的是知識，需求的是新的管理模式。老職工有了歸屬意識，盼企業(yè)穩(wěn)定，有助于給自己家庭帶來穩(wěn)定收入。

老板厚道，員工地道，和諧企業(yè)，生財有道。

老板對待員工大忌：

1、絕對不能用手機(jī)、電話訓(xùn)斥員工。

2、不能當(dāng)眾訓(xùn)斥員工。員工有錯誤要單獨談。

3、不能酒后找員工談話。

4、嚴(yán)禁在別處受氣，找員工出氣。

5、嚴(yán)禁老板自己擺譜、擺架子訓(xùn)斥員工。

6、嚴(yán)禁為自己親友找面子，訓(xùn)斥員工。

7、除偷盜、打架斗毆外，不能當(dāng)眾開除員工。

1．以尊重員工為始發(fā)點

尊重員工是人力資源管理政策的立足之本。美國IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在企業(yè)受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認(rèn)同企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化。作為HR經(jīng)理，更應(yīng)該身體力行，把尊重員工落到實處，而不只是停留在口頭。（邢臺英才網(wǎng)）

尊重員工首先是尊重員工的言行，HR經(jīng)理應(yīng)該更大限度的與員工進(jìn)行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在HR經(jīng)理面前自由的表達(dá)自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們?nèi)谌肫髽I(yè)人的管理理念和企業(yè)文化中。

2．對每位員工充滿興趣

HR經(jīng)理必須對企業(yè)每位員工充滿足夠的興趣，不能根據(jù)個人的好惡來親近或疏遠(yuǎn)員工。對于部門經(jīng)理而言，他需要對自己的下屬能夠公平對待；但對于人事經(jīng)理而言，他需要對企業(yè)所有的員工公平對待，因為人事經(jīng)理肩負(fù)著企業(yè)整體員工管理的職責(zé)。對每位員工充滿興趣，并不是一定要讓人事經(jīng)理整天與企業(yè)每位員工打成一片。但人事經(jīng)理應(yīng)該讓員工感覺到自己在企業(yè)中的重要性和地位。每個人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理要了解并滿足這種需要，這樣做可以更好的推進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作的進(jìn)展。

3．不要隨意評價員工

HR經(jīng)理由于對企業(yè)的每位員工都比較了解，所以會有意無意地進(jìn)行一些比較和評價。這種比較和評價并非絕對不可以，但它必須是公正的，并且是有意義的。對于一些隨意的評價，最好能盡量的減少。

由于HR經(jīng)理的職位關(guān)系，HR經(jīng)理的評價往往代表著企業(yè)的評價，有一定的權(quán)威性。有些無意識的評價由于缺乏嚴(yán)密的調(diào)查和思考，有時會失真，這種不正確的評價如果被當(dāng)事人了解到，會產(chǎn)生抱怨的心理，并對企業(yè)及HR經(jīng)理產(chǎn)生不信任。如果人事經(jīng)理對幾位員工做了不正確的比較，可能還會引起員工之間的矛盾和沖突。

4．以期望員工對待你的方式對待員工

人是一面鏡子，你用什么態(tài)度對待他，他就會用什么態(tài)度對待你。HR經(jīng)理與員工相處時也是如此，管理者對待員工的態(tài)度也就是員工對待管理者的態(tài)度。不要認(rèn)為自己有一定的權(quán)利和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會當(dāng)面對你進(jìn)行評價，但員工私下里對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決于你對員工的態(tài)度和你的工作能力。

談到以人為本，尊嚴(yán)至上，是否這樣的方式更為人性化呢？“如果有誰的業(yè)績一時不太如意，那我們就會分析：是不是他沒有得到足夠的幫助？是不是他的崗位不太適合他？是不是專業(yè)不對口？然后再與他溝通，給他適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，或者換崗。

總之，對事不對人，他業(yè)績不好，我們?nèi)砸鹬厮囵B(yǎng)他。”這便可以看出在摩托羅拉，“以人為本，尊嚴(yán)至上”不是口頭上說說而已，而已成為整個企業(yè)經(jīng)營管理的出發(fā)點和行動基石。

善待員工

首先，我們今天來看看一些成功企業(yè)是怎樣善待員工的——諾基亞“以人為本”重視人才，他重視人才的意義是重視在諾基亞工作的每一位員工，他們把每一個員工的興趣愛好掌握的很清楚，然后把他們的愛好和工作緊密的結(jié)合，培養(yǎng)所長，發(fā)揮所長。所以諾基亞的員工甘愿為企業(yè)付出，因為他們在這個企業(yè)得到了尊重和善待。其實說這句話不難，難的是如何做到，諾基亞真正做到了。

我們再來看可口可樂的“員工是企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)”，他一樣把員工放在了最寶貴的位置。再看摩托羅拉的“對人永遠(yuǎn)的尊重”。

還有我們的傳奇老板山姆沃爾頓先生是這樣說的“對員工要像對待花園中的花草樹木一樣，需要用精神上的鼓勵，職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要的時候還需要細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們成長”。這一句很長的話不管你有沒有記住，但是沃爾瑪?shù)乃袉T工都知道，這些話是屬于我們的。

據(jù)說，1991年，有一個記者采訪通用公司的杰克韋爾奇，問道：請問您是怎樣想到用“全心全意地相信和依靠員工”的這句話來激勵員工的，杰克韋爾奇說“我是在沃爾瑪?shù)某繒贤祵W(xué)的。”

天下沒有哪一個員工愿意挨罵名的，就像不諳世事的孩子一樣，員工有時候也會犯一些錯誤，就像教育自己的孩子一樣，孩子沒有明白事理，是父母的責(zé)任，員工不能準(zhǔn)確理解你的意圖，是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

員工是做老板和做領(lǐng)導(dǎo)的手足，沒有員工，你做誰的領(lǐng)導(dǎo)，做誰的老板呢？或許你認(rèn)為自己有錢就能請到人，但別忘了，畢竟你給的錢也未必有那么多的競爭力，如果和別人相比，你沒有尊重、沒有思想、沒有親和力、沒有禮賢的態(tài)度，恐怕愿意跟著你干的人都是奴性十足的人吧？你能指望一群奴性十足的人做好事業(yè)嗎？

員工的工作壓力是很大的，他們在他們的圈子里，渴望成長、渴望先進(jìn)、渴望財富，如果你占用著他人生中最美好的時光，卻不能給他更光明的前景，就會遭致他今后的怨恨。更何況是占用著他的時光，還在那里對他表示出極大的不尊重，甚至辱罵呢？

做老板、做領(lǐng)導(dǎo)有時候會很孤獨，因為總感覺沒有人能理解自己。但事實上并非如此，天下之大，難道找不出能理解你的人么？原因在于你沒有去找，沒有去發(fā)現(xiàn)，沒有肯放下身架。齊桓公有管仲；秦穆公有百里奚；劉邦有蕭何、張良、韓信；武則天有張柬之、狄仁杰……他們對賢士又是什么態(tài)度呢？

員工對你的敬重，并非靠擺架子得來，而在于你發(fā)自內(nèi)心地為他們著想。當(dāng)然，對于那種腐朽到家的員工，群體的敗類，企業(yè)的渣子，自然不能手軟，這個另當(dāng)別論。

對于領(lǐng)導(dǎo)，秦代的五大隱士之

一、張良的老師黃石公倒是有12句合適的話可以分享：

（1）上無常操，下多疑心——上面的領(lǐng)導(dǎo)一定要保持穩(wěn)定的思路、性格、情緒、原則，否則下面的人就會疑心重重，對什么事情都抱質(zhì)疑態(tài)度，大折戰(zhàn)斗力

（2）戮辱所任者危——不要侮辱或輕蔑你的屬下，你和他不是侮辱和被侮辱的關(guān)系，而是相生關(guān)系，你的事業(yè)要靠他們來完成

（3）近臣不重，遠(yuǎn)臣輕之——近處的員工你不重視，卻舍近求遠(yuǎn)，遠(yuǎn)方的賢能之士同樣會避開你，不要以為外面的和尚經(jīng)念得更好

（4）國將霸者士皆歸，邦將亡者賢先避——國家要強(qiáng)大的時候，賢士都會回來，國家要衰敗的時候，賢者都會隱退，離你而去，對于企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)也是同樣的道理

（5）凌下取勝者傾——不要以為你和員工爭辯的時候，員工出于對你的尊重沒有理論，你就贏了，你贏了爭辯輸了民心，注定傾覆

（6）以過棄功者損，群下外異者淪——以下屬的過錯掩蓋他的功勞，就會損害士氣，下屬都對你有異心，必定淪亡

（7）以言取怨者禍——不分青紅皂白，胡亂侮罵員工，眾叛親離取禍之道

（8）多許少與者怨——賞罰必明，說一做一，否則必將遭致怨恨

（9）小功不賞，則大功不立；小怨不赦，則大怨必生——不要輕視小功勞、小過錯，它們是成就大業(yè)的基礎(chǔ)和萌芽

（10）賞不服人，罰不甘心者叛；賞及無功，罰及無過者酷——明斷是非是領(lǐng)導(dǎo)者的一大素養(yǎng)，對于賞和罰，必須謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎

（11）略己而責(zé)人者不治——忽略自己，光批評別人（你的員工），是不可能治理好團(tuán)隊的

（12）薄施而厚望者不報——給一點點的恩惠，指望員工為你誓死效命，也是不可能的

以上均為黃石公本人的原話，我只是由于和他有共鳴所以做了一個解說，別賴到我身上來說我是杜撰，不信可以問黃石公本人去。

當(dāng)然，還有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方面的箴言，任何人都是相互的，你善待別人，別人就會善待你，這是最根本的一條。

自然界里有一條規(guī)律，就是“有秩序的東西比沒有秩序的東西能量更大”，比如被磁化了的鐵條（內(nèi)部結(jié)構(gòu)變得有秩序），比如上下同欲的軍隊，比如拔河比賽（團(tuán)隊在一根線上同節(jié)奏用力者勝）……還有很多很多例子，大家可以自己想，這個和團(tuán)隊是一樣的，上下齊心才能變得富有戰(zhàn)斗力。

第二篇：善待員工

善待員工

—從A經(jīng)理聘打字員說開去

不說不快

據(jù)報載：A經(jīng)理對本公司非要害部門的工作人員常常訓(xùn)斥道：“聘你這樣的員工到處都是”、“再這樣就叫你下課”，特別是調(diào)工資、發(fā)獎金、給福利時“這些人不需要發(fā)”〃〃〃〃〃〃以致A公司四年換了七名打字員，最后一名干得最長呆了十三個月，問及緣由她是個聾子，很少聽得見老板對她的訓(xùn)斥。可當(dāng)她得知公司效益提高員工工資連年上漲，而她的工作量增加工資未上調(diào)時，毅然辭職遠(yuǎn)去。A公司再次公開招聘打字員時，遲遲三個月無人問津。

在市場經(jīng)濟(jì)時代背景下，老板抄員工魷魚并不罕見，但把宣布“下課”當(dāng)作口頭禪、成為約束員工的日常用語卻并不多見。因為市場經(jīng)濟(jì)是公平經(jīng)濟(jì)、法制經(jīng)濟(jì)，老板聘用員工是建立在人格平等和雙方權(quán)益受到法律保護(hù)基礎(chǔ)之上的，“下課”與否與老板的喜怒哀樂“風(fēng)馬牛不相及”，員工的上班下崗、勞動報酬、福利待遇包括評先表模、職務(wù)變更，都要嚴(yán)格按照傭工合同和相關(guān)法規(guī)有程序地操作。員工一旦被聘用，崗位一旦被確立，因工種差異或素質(zhì)高低必然出現(xiàn)有貢獻(xiàn)大小之別，以功論賞、獎優(yōu)罰劣十分必要，充分調(diào)動關(guān)鍵崗位人員的積極性和主觀能動性固然重要，可對于非要害部門的工作人員來說，不能存在待遇可漲可不漲、福利可有可沒有、保險可買可不買等現(xiàn)象。其實，一個機(jī)關(guān)一家企業(yè)一所學(xué)校，搞收發(fā)打字的、守倉庫看門的、管水電掃地的等等，無論社會地位和文化水平高低，都是因崗定人，他們都是貢獻(xiàn)者，他們的崗位都是為了保障運轉(zhuǎn)、提高效益和推動發(fā)展而設(shè)立的，充分調(diào)動他們的工作熱情同樣十分重要。工資福利、待遇調(diào)整不能忘了他們，評先表模、發(fā)放獎金不能歧視他們，他們同樣需要溫暖、需要理解、需要尊重。（待續(xù)）

第三篇：善待員工,留住人才十大招

最優(yōu)秀的員工都是從企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)的，通過企業(yè)的培訓(xùn)成長起來的。不要一味地求新人，一個新人進(jìn)入一家新企業(yè)，能力再強(qiáng)，也要有個適應(yīng)期才行，尤其對電子商務(wù)企業(yè)而言，在新人成長培訓(xùn)方面要花費更多的人力財力。

相比之下，留人的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于招人的成本!

如何留住人才?

一、企業(yè)環(huán)境尤為重要

這里說的只指軟環(huán)境方面，拍鞋網(wǎng)給出的榜樣就是寬松和諧。電子商務(wù)企業(yè)的員工大多呈年輕化，80后90后居多，其心理情緒波動會比較大。一個好的工作氛圍會直接影響到工作心情，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為工作效率。相對應(yīng)，壓迫式的工作環(huán)境，讓年青人容易產(chǎn)生抵觸心理，滋生叛逆想法。

拍鞋網(wǎng)人力資源總監(jiān)說：“企業(yè)環(huán)境其實是個細(xì)節(jié)工作，看不見摸不著，但其產(chǎn)生的影響力不可低估。企業(yè)從CEO到管理層如果整天繃著個臉上班，拒 人千里之外，高高在上的話，就直接破壞了良好的企業(yè)環(huán)境，給人一種喘不過氣來的感覺，試想這樣一種壓抑的工作氛圍，能收到好的工作效果嗎?所以，我們拍鞋 網(wǎng)提倡，從上到下學(xué)習(xí)點頭微笑禮章。微笑示人，點頭處事等工作禮節(jié)，努力營造一個寬松融洽的工作環(huán)境。”

二、注重團(tuán)隊建設(shè)

進(jìn)入信息化的電子時代，團(tuán)隊作用是愈顯重要。團(tuán)隊讓人有歸屬感，是留住人才的一大法寶。企業(yè)是由不同的團(tuán)隊構(gòu)成的，而團(tuán)隊又是由一個個個體組建 的。所以一家企業(yè)的員工流失率，從側(cè)面是可以看出這家企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)的好壞。渙散的團(tuán)隊，工作效率低不說，人才也是很難留住的。記者獲悉，擁有300多名 不同類型人才的拍鞋網(wǎng)在團(tuán)隊方面建設(shè)是頗有心得。

三、團(tuán)隊要細(xì)化

拍鞋網(wǎng)300多人，按部門分為6個大部，每個部又按工種細(xì)化到近10個不同類型的功能小團(tuán)隊。團(tuán)隊細(xì)化，能突顯團(tuán)隊的重要性，增強(qiáng)個體的責(zé)任感。

四、團(tuán)隊拓展拉練要常態(tài)化

團(tuán)隊是要通過學(xué)習(xí)才能成長的，定期的拓展訓(xùn)練對團(tuán)隊的成長及穩(wěn)定性絕對是有幫助的。拍鞋網(wǎng)每年都有春秋兩季的團(tuán)隊野外拓展拉練，通過活動讓團(tuán)隊的每一位成員都能清晰地意識自己對團(tuán)隊的重要性，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感，強(qiáng)化個人的主人翁精神。

五、鮮明的團(tuán)隊文化

每個團(tuán)隊都要有自己的團(tuán)隊口號規(guī)章，制定共同的團(tuán)隊目標(biāo)和信念。通過團(tuán)隊文化的浸淫，讓團(tuán)隊成員產(chǎn)生共鳴，增強(qiáng)凝聚性。

六、分享個體價值

認(rèn)可個體貢獻(xiàn)，讓員工感受到你的關(guān)注，這點比任何物質(zhì)上的獎勵都要有成效。

人才嘛，最看重的是他的個體價值是否能得到企業(yè)的認(rèn)同。長時間地忽視或抹殺他的功勞，他肯定是待不住的。很多企業(yè)只重視團(tuán)隊而忽略個體，這種做法是欠妥的。

功勞是大家創(chuàng)造的。據(jù)悉，拍鞋網(wǎng)在這塊就做得特別細(xì)。大成功也好，小收獲也罷，公司都會在第一時間慰問在崗第一線的員工，總裁答謝，部門表彰等各種 形式活動，讓他們每個人都能體會到公司是時刻需要他們的，公司的成功是每位員工辛勤努力工作換來的。而且每年年底，公司都會向每位員工的家庭寄送有公司汪 建聰總裁簽名的答謝賀卡及感謝信等，以示企業(yè)的誠意和尊重，讓每位員工都能充分享受自己在公司所創(chuàng)造的勞動成果及所展現(xiàn)的個人價值。

七、以尊重員工為始發(fā)點

尊重員工是人力資源管理政策的立足之本。美國IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在企業(yè)受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認(rèn)同企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化。作為HR經(jīng)理，更應(yīng)該身體力行，把尊重員工落到實處，而不只是停留在口頭。

尊重員工首先是尊重員工的言行，HR經(jīng)理應(yīng)該更大限度的與員工進(jìn)行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在HR經(jīng)理面前自由的表 達(dá)自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們?nèi)谌肫髽I(yè)人的管理理念和企業(yè)文化中。

八、對每位員工充滿興趣

HR經(jīng)理必須對企業(yè)每位員工充滿足夠的興趣，不能根據(jù)個人的好惡來親近或疏遠(yuǎn)員工。對于部門經(jīng)理而言，他需要對自己的下屬能夠公平對待;但對于人事經(jīng)理而言，他需要對企業(yè)所有的員工公平對待，因為人事經(jīng)理肩負(fù)著企業(yè)整體員工管理的職責(zé)。

對每位員工充滿興趣，并不是一定要讓人事經(jīng)理整天與企業(yè)每位員工打成一片。但人事經(jīng)理應(yīng)該讓員工感覺到自己在企業(yè)中的重要性和地位。每個人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理要了解并滿足這種需要，這樣做可以更好的推進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作的進(jìn)展。

九、不要隨意評價員工

HR經(jīng)理由于對企業(yè)的每位員工都比較了解，所以會有意無意地進(jìn)行一些比較和評價。這種比較和評價并非絕對不可以，但它必須是公正的，并且是有意義的。對于一些隨意的評價，最好能盡量的減少。

由于HR經(jīng)理的職位關(guān)系，HR經(jīng)理的評價往往代表著企業(yè)的評價，有一定的權(quán)威性。有些無意識的評價由于缺乏嚴(yán)密的調(diào)查和思考，有時會失真，這種 不正確的評價如果被當(dāng)事人了解到，會產(chǎn)生抱怨的心理，并對企業(yè)及HR經(jīng)理產(chǎn)生不信任。如果人事經(jīng)理對幾位員工做了不正確的比較，可能還會引起員工之間的矛 盾和沖突。

十、以期望員工對待你的方式對待員工

人是一面鏡子，你用什么態(tài)度對待他，他就會用什么態(tài)度對待你。HR經(jīng)理與員工相處時也是如此，管理者對待員工的態(tài)度也就是員工對待管理者的態(tài) 度。不要認(rèn)為自己有一定的權(quán)利和地位就可以讓員工更加尊重你，雖然員工不會當(dāng)面對你進(jìn)行評價，但員工私下里對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決 于你對員工的態(tài)度和你的工作能力。

談到以人為本，尊嚴(yán)至上，是否這樣的方式更為人性化呢?“如果有誰的業(yè)績一時不太如意，那我們就會分析：是不是他沒有得到足夠的幫助?是不是他的崗位不太適合他?是不是專業(yè)不對口?然后再與他溝通，給他適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，或者換崗。

總之，對事不對人，他業(yè)績不好，我們?nèi)砸鹬厮囵B(yǎng)他。”這便可以看出在摩托羅拉，“以人為本，尊嚴(yán)至上”不是口頭上說說而已，而已成為整個企業(yè)經(jīng)營管理的出發(fā)點和行動基石。

第四篇：嚴(yán)管干部,善待員工

1．始于3月中旬的“高模管理深化年”和“管技人員作風(fēng)建設(shè)深化年”活動即將拉開序幕，這是公司進(jìn)一步深化準(zhǔn)軍事化管理，鞏固發(fā)展高標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、模式化管理成果，提高員工隊伍整體素質(zhì)，落實“嚴(yán)管干部，善待員工”的作風(fēng)建設(shè)理念，引導(dǎo)和督促各級管技人員進(jìn)一步轉(zhuǎn)變作風(fēng)，推動各項工作深入發(fā)展所推出的重要舉措。對此，廣大員工要提高思想認(rèn)識，明確目的意義，積極主動參與，確保活動取得實效。

自1988年12月投產(chǎn)以來，已經(jīng)經(jīng)歷了20年的發(fā)展歷程，特別是近幾年，公司各項工作整體上有了一定發(fā)展，有的方面如安全管理、干部員工的安全意識、管理行為和操作行為等方面發(fā)生了質(zhì)變。可以說，公司各項工作已經(jīng)發(fā)展到了一個特殊時段，需要我們對過去的工作進(jìn)行重新審視和研究。客觀地說，我們錢礦有其他兄弟礦井不可比擬的優(yōu)勢，也有些方面存在著明顯的差距，企業(yè)有好多方面需要精雕細(xì)刻，企業(yè)再往前發(fā)展，我們現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)不行，個別管技人員目前的作風(fēng)不行，必須轉(zhuǎn)變思維、更新觀念，瞄準(zhǔn)先進(jìn)，提升標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，推進(jìn)各項工作的再發(fā)展。公司年初“兩會”明確提出要把深化“高模”管理和企業(yè)文化建設(shè)作為今年工作的兩條主線，要在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步抓鞏固、抓深化、抓提高。公司把“兩個深化年”活動作為今年深化高標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、模式化管理的一個載體，目的就是通過制定完善準(zhǔn)軍事化管理模式、開展準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練，加強(qiáng)管技人員作風(fēng)建設(shè)，進(jìn)行崗位相關(guān)業(yè)務(wù)理論知識培訓(xùn)，解決部分員工工作標(biāo)準(zhǔn)不高和個別管理人員工作粗拉、作風(fēng)浮躁、執(zhí)行力不強(qiáng)等問題，推進(jìn)“高模”管 理的不斷深化，提升企業(yè)的綜合管理水平。

2009年，公司面臨著落實集團(tuán)公司“雙五”戰(zhàn)略，充分發(fā)揮骨干礦井作用的考驗，面臨著實現(xiàn)“零傷害”推動公司安全發(fā)展的壓力，面臨著完成09年各項經(jīng)營指標(biāo)實現(xiàn)礦井和諧發(fā)展的重任。思想觀念能否適應(yīng)，發(fā)展意識是否強(qiáng)烈，管技人員作風(fēng)是否扎實，對我們完成全年工作任務(wù)起著至關(guān)重要的作用。但從年初以來的工作實踐看，個別管技人員和部分員工中存有思維方式相對滯后，創(chuàng)新與發(fā)展的意識還不強(qiáng)烈，作風(fēng)漂浮，工作激情有待提高等傾向性問題。可以說，這些問題如果解決不好，必將影響公司各項工作的有效落實，制約公司的全面發(fā)展。因此，開展“兩個深化年”活動，就是要從根本上解決好思想觀念問題、綜合素質(zhì)問題和作風(fēng)建設(shè)問題，通過再發(fā)動、再教育、再培訓(xùn)和加強(qiáng)管技人員作風(fēng)建設(shè)，進(jìn)一步統(tǒng)一思想認(rèn)識，增強(qiáng)全員發(fā)展意識、規(guī)范意識、團(tuán)隊意識和執(zhí)行意識，提升全員落實工作的激情。

企業(yè)管理猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，各項工作沒有高標(biāo)準(zhǔn)，特別是管技人員作風(fēng)漂浮，管理工作必然出現(xiàn)滑坡。公司是集團(tuán)公司的骨干礦井，必須加快發(fā)展步伐，在全面發(fā)展和科學(xué)發(fā)展上下工夫，這就要求我們必須全面提升員工綜合素質(zhì)，積極轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。這是歷史賦予我們錢礦人的艱巨任務(wù)。2009年，公司確定了“零傷害”安全工作思路和實現(xiàn)第四個安全生產(chǎn)自然年的工作目標(biāo)。落實這一思路，實現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅依賴于各級管技人員轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提升安全管理水平，增強(qiáng)安全掌控能力，更關(guān)鍵的是要規(guī)范員工操作行為，切實 把規(guī)程措施自覺落實到每個崗位工種的具體操作環(huán)節(jié)。就當(dāng)前員工崗位操作行為來看，通過實施高標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、模式化管理，規(guī)范程度的確得到了改善，但從安全工作現(xiàn)狀來看，個別員工仍存有通常觀念和憑經(jīng)驗操作的傾向性問題，習(xí)慣性違章行為還未從根本上杜絕。個別管技人員作風(fēng)漂浮、管理粗放，缺乏安全工作的控制力和工作的執(zhí)行力。因此，必須以強(qiáng)有力的措施，過硬的手段，提升全員綜合素質(zhì)，轉(zhuǎn)變管技人員作風(fēng)。公司開展“兩個深化年”活動，就是要把培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為員工自覺規(guī)范操作的實際行動，以扎實的作風(fēng)推進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。

2.“兩個深化年”活動，是推進(jìn)準(zhǔn)軍事化和高模管理向縱深發(fā)展的重要手段，公司廣大員工要立足于解決提高思想認(rèn)識、更新思想觀念、轉(zhuǎn)變思維方式、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、提升綜合素質(zhì)、提高執(zhí)行力和工作激情等實際問題，積極主動參與，提高活動質(zhì)量。

各級管技人員要針對專業(yè)知識豐富、理論修養(yǎng)欠缺的實際，從增強(qiáng)辯證思維意識和能力入手，通過培訓(xùn)加強(qiáng)唯物辯證理論的學(xué)習(xí)，客觀地分析認(rèn)識事物，辯證地看待和處理問題，并注重理論聯(lián)系實際，在學(xué)用結(jié)合上錘煉能力，增強(qiáng)辯證思維能力、超前分析預(yù)測能力、科學(xué)決策能力，解決好部分管技人員辯證思維能力欠缺，工作中方法不多、抓不住重點等問題，提高工作水平。

通過培訓(xùn)認(rèn)清公司在集團(tuán)公司和煤業(yè)公司發(fā)展中所處的位置，樹立大局意識，增強(qiáng)發(fā)展的責(zé)任感和使命感，不斷超越自我，在發(fā)展煤 業(yè)、振興開灤上，主動承擔(dān)責(zé)任，在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展中履職盡責(zé)，發(fā)揮骨干作用，改變工作方式、關(guān)注工作細(xì)節(jié)、大膽推進(jìn)管理創(chuàng)新，為全面完成今年公司各項工作任務(wù)和落實“零傷害”安全工作思路做出貢獻(xiàn)。

通過培訓(xùn)解決工作標(biāo)準(zhǔn)不高、缺少工作激情的問題。提高工作標(biāo)準(zhǔn)，點燃工作激情，各級管技人員要有昂揚(yáng)之氣。昂揚(yáng)之氣體現(xiàn)為一種對工作精益求精、充滿強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感而表現(xiàn)出來的高昂的精神狀態(tài)。有了良好的精神狀態(tài)，我們才能在公司今后的發(fā)展道路上，在繁重的工作任務(wù)面前，在各種困難和矛盾面前，不氣餒，不退縮，不言敗，能夠以一種韌勁、沖勁、干勁，頑強(qiáng)拼搏，攻堅克難，取得勝利。我公司管技人員綜合素質(zhì)是高的，戰(zhàn)斗力是強(qiáng)的，在安全生產(chǎn)等各項工作中發(fā)揮著重要作用。但是，我們也有的管技人員還缺少這樣一種昂揚(yáng)之氣。突出的表現(xiàn)就是工作標(biāo)準(zhǔn)不夠高，抓落實不夠力度，作風(fēng)不扎實，缺乏爭先創(chuàng)優(yōu)的意識和奮發(fā)有為的干勁。廣大員工要通過“兩個深化年”活動，提高工作標(biāo)準(zhǔn)，點燃工作激情，把工作崗位做為實現(xiàn)自己人生價值的舞臺，要把干好本職工作做為奉獻(xiàn)自己聰明才智的基本要求，把勇于克服困難，在實踐中成才、在拼搏中立業(yè)作為自己的美好追求，以昂揚(yáng)的激情投入到各項工作中，確保全年各項工作任務(wù)的圓滿完成。

注重解決認(rèn)識問題與作風(fēng)問題。思想是行動的先導(dǎo)，公司開展“兩個深化年”活動首先要解決的就是認(rèn)識問題，只有把思想觀念和思維方式調(diào)整到位，才能為進(jìn)一步轉(zhuǎn)變作風(fēng)，務(wù)求實效的推進(jìn)工作創(chuàng)造條 件。對于工作粗糙、標(biāo)準(zhǔn)不高，作風(fēng)飄浮、工作不實，安于現(xiàn)狀、創(chuàng)新意識不強(qiáng)的個別管技人員，要剖析不足，加強(qiáng)整改，丟掉包袱，迎頭趕上。對于工作中積極主動、嚴(yán)細(xì)管理、務(wù)實進(jìn)取的管技人員也要鞏固成績，再接再厲，促進(jìn)思想和工作更上一層樓。

注重解決好成果轉(zhuǎn)化問題。“兩個深化年”活動可以說是對廣大干部員工綜合素質(zhì)的一次提升和檢閱，在活動中，要緊密結(jié)合崗位實際深入地思考，真正把所學(xué)的理論知識運用到實踐中，帶到崗位上，切實做到學(xué)為所用、學(xué)有所成，促進(jìn)管理水平和綜合素質(zhì)的不斷提升，促進(jìn)作風(fēng)轉(zhuǎn)變，推動工作的健康發(fā)展。

這次公司開展的“兩個深化年”活動，涉及范圍廣、環(huán)節(jié)步驟多，目標(biāo)措施具體，活動能否取得成效，是對各單位、各部門工作能力和協(xié)調(diào)能力的檢驗，各單位要認(rèn)真領(lǐng)會活動精神，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，明確意義，增強(qiáng)全員參與的積極性、主動性。特別是各級管技人員要轉(zhuǎn)變作風(fēng)，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，帶頭參加培訓(xùn)，自覺執(zhí)行培訓(xùn)各項規(guī)定，確保活動取得實效。各單位黨政正職是活動的第一責(zé)任人，一方面要組織好本單位的自培，另一方面要按要求參加培訓(xùn)和組織送培。機(jī)關(guān)有關(guān)部門擔(dān)負(fù)培訓(xùn)活動的組織領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，要積極協(xié)調(diào)活動開展，加強(qiáng)調(diào)查研究，加強(qiáng)檢查與指導(dǎo)，加強(qiáng)培訓(xùn)工作的考核，要形成工作合力。同時，培訓(xùn)活動中，要注意發(fā)現(xiàn)典型，既要用正面典型經(jīng)驗推動工作，又要用反面典型警示參培人員，保證培訓(xùn)工作扎實推進(jìn)。

各部門、各單位要統(tǒng)籌安排，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，正確處理好生產(chǎn)與培訓(xùn)、公司培訓(xùn)與基層自培、集中培訓(xùn)與業(yè)余自學(xué)的關(guān)系。特別是班隊長以 上人員的脫產(chǎn)培訓(xùn)，各單位黨政正職要超前謀劃，合理擺布，精心組織好人員送培，確保生產(chǎn)與培訓(xùn)兩不誤，絕不允許由于培訓(xùn)而影響或弱化現(xiàn)場管理。各單位對員工的培訓(xùn)也要在不影響正常生產(chǎn)的前提下開展，并且要保證不影響員工休息，確保安全生產(chǎn)。

第五篇：梅奧成功的秘密-善待員工

【科學(xué)管理】梅奧成功的秘密:善待員工

“以患者為中心”，“患者至上”，持有這種理念的醫(yī)院不在少數(shù)。但為什么像梅奧一樣取得輝煌成功的卻寥寥無幾？這是因為，梅奧還有另外一個秘密！那就是：重視員工，善待員工！

梅奧診所也許是世界上最“不務(wù)正業(yè)”的醫(yī)院了。當(dāng)一個患者帶著寵物狗前來就診，竟然有一個護(hù)士立即放下手頭的工作，專門去照料那條小狗?? 梅奧診所也許還是世界上最“不講究組織等級序列”的醫(yī)院了。梅奧診所現(xiàn)任主席兼CEO丹尼斯·珂迪斯35年前加入梅奧時，驚奇地發(fā)現(xiàn)自己作為一名臨床醫(yī)生，竟然要服從前臺登記員的安排來調(diào)整自己的工作時間，即刻接待一名患者。更為甚者，35年來，這一點竟然從未改變。

但是，如果你據(jù)此判定梅奧診所是一家極不專業(yè)、混亂不堪、錯漏百出的醫(yī)院，那就大錯特錯了！

事實上，這家于1894年成立于美國明尼蘇達(dá)州一個偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)羅切斯特的小診所早已享譽(yù)全球，成為全世界醫(yī)學(xué)界的麥加圣地。

今天，絕大多數(shù)美國人已經(jīng)可以在當(dāng)?shù)鼗蛘叩貐^(qū)醫(yī)療中心獲得很好的醫(yī)療服務(wù)，但每年仍然有來自美國50個州和世界上約150個國家數(shù)以萬計的患者慕名而來，將梅奧診所視為最后的希望所在。因為梅奧診所代表了美國乃至世界醫(yī)學(xué)的最高水平，無論哪一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)多么優(yōu)秀，都很難改變或推翻梅奧的診斷結(jié)論！

為什么？為什么這樣一個貌似不務(wù)正業(yè)，無視尊卑的醫(yī)院能夠歷百年而不衰，經(jīng)歲月而繁盛呢？答案并不復(fù)雜。實際上，梅奧診所不但是世界上最好的醫(yī)院，而且是世界上最好的商學(xué)院。或者說，梅奧診所就是一家被商學(xué)院靈魂附體的醫(yī)院。每一天的每一刻，在梅奧診所的前臺、診療室、手術(shù)室、病房里，上演的全都是一幕幕活生生MBA式的實戰(zhàn)演習(xí)，其主題就是在商學(xué)院里無論怎么強(qiáng)調(diào)也不過分的“顧客（患者）至上”！

“患者至上”是梅奧的成功法寶，也是其價值觀瑰寶。梅奧所做的一切，都是以滿足患者的需求為第一追求的。

那個護(hù)士幫病人看護(hù)小狗的完整故事是這樣的：一位駕駛重型卡車的女司機(jī)行駛到羅切斯特時突然病了，她把卡車停在了梅奧門口，匆忙走進(jìn)急診室。醫(yī)生強(qiáng)烈建議她立即住院。但這位女司機(jī)不放心停在醫(yī)院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗，拒絕了醫(yī)生的建議。了解原委后，急診室的一位護(hù)士主動提出去處理好卡車和狗。當(dāng)這位護(hù)士發(fā)現(xiàn)這輛卡車竟然還拖著一節(jié)53英尺的大拖車時，不由大吃一驚。她急忙找來擁有重型卡車駕照的另一位護(hù)士，在獲得警察的許可后，將車停泊到停車場，她自己則負(fù)責(zé)照料患者的那條小狗。——這才是梅奧“不務(wù)正業(yè)”的真相。而像這樣的真相何止千萬！

當(dāng)一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫(yī)生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護(hù)士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機(jī)票，讓這兩口子得以在最后一刻團(tuán)聚；一個即將結(jié)婚的小伙子得了膠原血管病，極易導(dǎo)致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。梅奧的醫(yī)生妙手回春，挽救了他的生命。而在第三天，醫(yī)院的牧師在重癥監(jiān)護(hù)病房為這個患者如期舉辦了婚禮??

正如梅奧的高管格倫·福布斯醫(yī)生所說的那樣：“如果你只是宣揚(yáng)一種價值觀，而沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那么這種價值觀也就僅僅是一句口號而已??而患者至上的價值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運營實踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在。”

“患者至上”也成了梅奧診所不遺余力提高醫(yī)術(shù)，提升醫(yī)療配套服務(wù)，改進(jìn)設(shè)施設(shè)備的直接動力。這一點，梅奧對病歷系統(tǒng)的創(chuàng)建、改進(jìn)就是一個最好的例證。

梅奧診所自創(chuàng)立以來，就保留著每一位患者的就診記錄。這些記錄由出診醫(yī)生手寫而成，放在各自的辦公室內(nèi)。但隨著醫(yī)院規(guī)模和患者規(guī)模的增加，病歷記錄變得復(fù)雜分散。醫(yī)生在做決定時，無法獲得患者在其他醫(yī)生處的記錄。亨利·普拉莫醫(yī)生1901年加入梅奧后，制定了綜合性病歷管理系統(tǒng)。今天這一做法已經(jīng)被廣泛采用，但在一百多年前，這無疑是一項突破性的創(chuàng)新舉措。而為了便于各科室的醫(yī)生及時調(diào)用患者的病歷，梅奧也是煞費苦心。1914年，第一個用于傳遞病歷的機(jī)械傳輸系統(tǒng)被安裝在診治大樓里。普拉莫醫(yī)生和建筑師精心設(shè)計了一種掛在空中鋼纜上的托架。但這種裝置只能在四層樓的各層內(nèi)部傳遞，而不能在層間傳遞。1928年，當(dāng)14層的普拉莫大樓被啟用后，梅奧再次設(shè)計出來一套垂直病歷傳遞系統(tǒng)，他們安裝了電梯和滑槽來確保病歷在不同樓層的不同科室間流暢傳遞。從1990年開始，電子病歷取代了紙質(zhì)病歷，計算機(jī)讓病歷的傳遞更加快捷順暢。

同樣，梅奧診所在優(yōu)化患者的預(yù)約安排，實施一站式醫(yī)療服務(wù)等方面都通過不斷的改進(jìn)，不折不扣地在每一個細(xì)節(jié)上完美實現(xiàn)了“患者至上”的理念。能夠做到患者（顧客）至上，并為此不懈努力，改進(jìn)服務(wù)和設(shè)施的組織并不在少數(shù)。但像梅奧一樣取得輝煌成功的卻寥寥無幾。這是因為梅奧還有另外一個秘密。那就是重視員工，善待員工！首先，梅奧只招聘那些為事業(yè)而來而不僅僅是為工作而來的員工。她努力尋找那些和梅奧價值觀一致，具備醫(yī)療才能和成長潛力的員工。而當(dāng)這些員工加入梅奧后，就必須立即融入“患者第一”的價值觀和融洽和諧的團(tuán)隊醫(yī)學(xué)氛圍中。伯納德·格什曾經(jīng)兩次加入梅奧。第一次是1978年，他初次來到美國，選擇了梅奧作為事業(yè)的起點。1998年，他離開梅奧去另一家醫(yī)學(xué)研究中心擔(dān)任心臟病科主任。但7年之后，他再次回到了梅奧。他說：“觸動我的是，這兒的人們看上去都很快樂，能回來我真的很高興！”

像格什這樣的回歸者不在少數(shù)，他們也許會因為家庭遷徙、晉升誘惑等原因選擇了離開，但最終還是覺得梅奧最適合自己，最能讓自己身心愉悅。總體而言，低于2.5%的人員離職率就是很好的一個證據(jù)。

1999年以總裁和CEO身份退休的羅伯特·華勒醫(yī)生的一句玩笑話現(xiàn)在被廣泛引用：“梅奧擁有一個總裁，但同時又有1500個副總裁。”這句話淋漓盡致地表達(dá)了員工在梅奧里的受重視程度！

為梅奧工作的醫(yī)生，無論名望如何，無論診治的患者數(shù)量多少，都不會和收入掛鉤。醫(yī)生所需做的，就是作為團(tuán)隊的一分子，將所有的精力集中在為患者服務(wù)上。而梅奧的員工從來不會被拋棄，即使是當(dāng)前的崗位已經(jīng)不再需要，醫(yī)院也會為他們另行安排其他適合的崗位。

只有有了滿意的員工，才會有滿意的顧客。你絕對不能指望怨聲載道的員工能夠為顧客提供卓越無雙的服務(wù)！這也是“患者第一”得以力行不怠的堅實基礎(chǔ)。IBM前首席執(zhí)行官小托馬斯·沃森，曾擔(dān)任梅奧基金理事會成員達(dá)8年之久，他在總結(jié)組織的成功要素時說：“與技術(shù)、資金、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新與機(jī)遇等相比，組織的基本理念、精神和驅(qū)動力在決定組織能否成功方面顯得更加舉足輕重。但與組織員工對其基本理念的認(rèn)同度和執(zhí)行度相比，它們又都相形見拙。” 這就是被商學(xué)院靈魂附體的梅奧診所長盛不衰、飲譽(yù)全球的終極秘密。如果你的組織總是無法走上成功的暢途，不妨去梅奧診所看看“病”，取取“經(jīng)”吧！