第一篇：企業文化戰略：構造團隊文化的五要素.

管理者一個重要職責就是構造團隊文化。一個有文化的團隊才能叫團隊,他們有目標、愿景、共同的思想、相同的溝通方式、接近的興趣愛好等等,這才是有機的有生命力的團隊,否則只能叫團伙。

因此讓企業有文化,讓團隊有生命已經成為管理者的共識。但是如何構造團隊文化卻是絕大部分管理者困惑的事情。那么如何去構造團隊文化?

一、確立文化方向

構造和建設團隊文化前先要確定團隊文化方向,即我們需要什么樣的團隊文化?是大家稱兄道弟的江湖文化,還是共同學習共同進步你追我趕的學習文化?是圍著管理者轉還是授權充分自動自發的文化?是重視品質注意細節還是馬馬虎虎的文化?是團隊第一的文化還是個人英雄主義的文化等等。

文化的方向確定了才可以向著這個方向努力,通過培訓、指導、宣傳等去強化它,最后使文化在團隊中根深蒂固,團隊就會有活力和生命。

我們選擇文化方向一定要著眼于長遠和團隊的可持續性發展,如果我們重視眼前利益,我們就會失去可持續性;其次我們要選擇積極健康的文化,拒絕落后文化,比如江湖義氣、管理者個人崇拜、沒有品質理念、坑蒙拐騙客戶等落后文化被很多管理者當作寶貝,這種文化下企業很難做強做大做持久,員工個個是刁民,因此我們一定要選擇積極的文化,比如內部學習、內部授權、自動自發、團隊第一、全員參與、客戶至上等等。

二、如何把文化注入團隊

把文化注入團隊是個長期持久的工作,需要管理者堅持并有具體行動。比如要構造學習型團隊,那么總經理自己就要愛好學習,帶頭去指導下屬,同時派專門人員負責培訓和知識共享,內部要建立收集知識、共享知識的機制,要明白知識技能不能成為團隊少部分人的私人財產,而是要通過報告、案例、指導、手把手教等使知識和技能得到共享,讓更多的人有知識和技能,知識就會在內部放大和累加:每個人都貢獻

知識和技能,但是,同時每個人都從別人身上學到新的知識和技能,形成所謂的學習型組織。

如果知識和技能在個別人大腦中,或者在少部分人的資料夾中,就沒有得到共享,團隊就形成不了學習文化。如果選擇重視品質作團隊文化,那么管理者就要帶頭重視品質,對質量決不妥協和讓步,而不是重視眼前利益,降低品質要求以節省成本。

同時通過培訓、案例教育、日常指導、宣傳等把品質理念融入到團隊成員中,團隊上下一心重視品質,品質理念才能深入人心。

文化的注入是長久的過程,不能一股風,管理者自己要成為員工的文化標桿。有效的培訓、指導、流程等等會有助于文化的注入;標語和口號、宣傳冊等會便于文化的傳播。要依靠可持續的流程去強化,比如優秀案例的收集、員工的培訓、日常開會等都要流程化例行化而不是臨時拍腦袋。

三、軍隊的啟示

凡是部隊都有些獨特的共同點:內部服從、紀律嚴明、團隊榮譽、內部關系親密、吃苦精神等等。如果企業有軍隊的文化,管理會多有效?團隊的效率會有多高?團隊的凝聚力會有多大?團隊會有多穩定?上下級關系會多簡單? 但是,我們明明知道軍隊文化的優秀,我們就是學不會。軍隊為什么會有這么好的文化?這是因為軍隊特殊環境造成的。第一,軍隊相對于地方隔絕,使地方上一些落后的東西不會侵入軍營;第二,軍隊有嚴格的紀律,這些紀律一般企業做不到,比如每天6點準時起床,準時列隊,操練;每天如此雷打不動;第三,軍隊有超強的訓練:長跑,投彈,射擊幾乎每天都有,這些訓練培養了軍人的意志力;第四,軍隊有一套特別的教育制度,比如如何訓練新兵,比如指導員的專業教育,各部隊間的比賽,各種量化的達標考核等等。第五,軍隊內部有很高的團隊榮譽感,連隊、營、團等等都有自己的榮譽。好的傳統一代一代軍人傳承下去,各部隊的戰士都為榮譽而戰。

關于軍隊的獨特文化從古到今都存在。看過資治通鑒的人都知道漢文帝霸上犒勞軍隊的故事?；实鄣搅瞬筷犥姞I慰問,將軍周亞夫的警衛把皇帝擋在軍營外,并且

說軍營中只聽將軍的命令,不聽皇帝的詔書。后來將軍周亞夫下令開門讓皇帝進入,軍營門才打開。

文帝及其警衛人員騎馬進入,部隊警衛馬上制止,說是軍隊有紀律,軍營內部不準騎馬。文帝只能下馬步行。將軍周亞夫面見文帝,只拱手,不下拜,并且說軍人不能下拜,只能以軍禮相見。文帝答禮慰問而去。文帝下屬都吃驚,但是文帝說,這才是真正的將軍,提升周亞夫為中尉,即衛戌部隊司令。這個真實的故事反映出軍隊是區別于外部社會環境的。

四、宗教的啟示

有人說世界上少有百年的企業,卻到處都有千年的宗教。宗教為什么歷千年而不衰?我們要讓幾百人的團隊相信共同的理念都難,但是宗教卻讓成千上萬的人相信它。因此宗教給我們很好的啟示。第一,宗教理念正確,勸人為善。世界上沒有一個宗教教人作惡;第二,宗教由終身職業人士管理。一個和尚不可能再去做基督徒,相當于一個人一生只做一個工作,意味著專業性強,工作很崇高。特別是和尚,沒有后代,不會分散他們對信念 的追求。第三,終生強化理念。宗教都有特別的儀式持續強化他們的思想,比如和尚打坐,神父懺悔等等,每天強化,使文化深入內心深處,固化在大腦中。

五、家庭的啟示

家庭是人生第一所學校,所以自古有龍生龍鳳生鳳,老鼠生崽打地洞。家庭老輩成員的言行,良好的習慣等在日常中影響家庭成員,久而久之,家庭成員的思想就一脈相承,形成了特殊的家庭文化,父母并沒有特別去教育,但是文化卻受前輩的影響。在團隊中,管理者有類似家長的作用,個人行為影響其他人,因此管理者的行為需要一定的約束。

中國企業中有些不好的認識,認為規章制度是對普通員工的,而管理者常常違反公司紀律,比如遲到早退成為很多管理者的習慣。有這樣的管理者,團隊的文化肯定

好不起來,因為家長不好,家庭好不起來。文章出MBA巴巴商學網,轉載文章難免出現章節誤刪等情況,建議直達MBA巴巴瀏覽下載完整權威的資料。

第二篇：團隊五要素（推薦）

團隊五要素：溝通+信任+慎重+換位+快樂

一、溝通

獅子和老虎之間爆發了一場激烈的戰爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候對老虎說：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現在這樣。”老虎吃驚地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”

觀點：相互溝通是維系團隊的一個關鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。

二、信任

兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就罵了雌鳥一頓，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”。

觀點：團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊

三、慎重 兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發現，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。

觀點：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。

四、換位

小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準備了一桌上好的排骨，結果小羊一口也吃不下去。

觀點：有時候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下換位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。

五、快樂

小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕?！?/p>

觀點：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構建起一個團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最開心！

第三篇：IT戰略管理五要素

IT戰略管理五要素

管理內部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術價值。Jeff Kaplan 著

如今，大多數企業和IT主管面臨著一個共同的挑戰：如何知道企業的IT解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數感到茫然。有些人擔心IT的預算太大了，或者回報達不到要求。但是多大的預算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業的標準，還不足以回答這個問題。

問題是比起二十年前，現今的主管對IT的作用和成本結構了解得很不夠。有些公司的年銷售額達200億美元，但是它們卻不知道每年在業務應用程序上的開支有多少。你知道公司每個IT項目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務臺，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現狀上－－－對現有系統小修小補，對企業的利潤很少或根本沒有貢獻？

對這些問題有所了解有著重要的意義，因為如果要提高IT的價值和作用，就必須對“內部IT市場”進行管理：使IT產品和服務的供求相適應。要管理內部IT市場，還需要進行意義深遠的企業行為模式的轉變－－－這種轉變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨自辦到。

僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的IT開支額和采購內容，都無法使公司對IT的應用更具成效。要在這方面取得突破性進展，并且使成果得以保持，企業的整個管理團隊必須致力于貫徹IT戰略管理的五個核心要素：自上而下進行規劃、統籌治理、采用標準化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。

自上而下進行規劃

在對IT進行規劃時，很多企業把大部分精力花在了解決中層經理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現值往往很低或為負值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業10%到20%的IT預算，但它們中的大多數都不能提高企業的盈利能力。

為了使企業在IT上的投資取得更大回報，它們必須改進自己的規劃過程，讓IT項目更好地反映業務目標和商業戰略，獲得真正的效益。傳統上，企業的高級主管把大部分時間花在決定企業的未來走向上，具有先進理念的企業高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達到目標以及為什么這么做能夠成功。

讓我們看看某個保險公司的規劃過程。該公司的高級主管用三個月的時間制定公司的戰略，他們僅僅選擇了諸如營業收入和凈利潤之類的財務指標。然后又用三個月的時間制定下一財年的預算。當被問及他們用多少時間思考企業如何才能達到他們所制定的戰略目標時，他們回答說在預算完成后并沒有再專門進行這方面的規劃，而是由業務經理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達到目標，所以也就無法知道目標是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭取理想的結果和收 1

益。

作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進行第一流的、自上而下的規劃的。該公司的高管團隊首先提出大致的目標，可能是財務目標，或以定性方式對業績的提高提出要求。由經理層確定如何才能實現這些目標并相應提出一組行動方案，涉及人員、流程和技術方面的變化。由高管團隊決定這些方案和投資是否能以節約成本或增加收入的方式帶來恰當的回報，以及計劃是否與公司的財務能力、股東的期望等因素相匹配。

然后高管團隊批準投資計劃，并根據投資回報修改原先的目標。經理層得到授權，實施投資方案，并對每個項目的投資回報負責。最后一步由高管團隊來做，他們根據營業收入、銷售量和業績等方面，對各個業務經理的預算和目標進行調整。

有效的自上而下的規劃過程打破了各職能部門在預算上各自為戰的局面，迫使高層管理人員仔細地考慮如何在各個內部部門之間分配IT投資（即各部門在“內部市場”中的份額）。此方法比“掃雪機”式預算法（在去年預算的基礎上僅僅做些許改動）或“零基”預算法更具效率（零基預算不考慮去年的預算額，因此業務單元的領導不得不給出花每一分錢的理由）。從業務戰略出發，自上而下的規劃過程回答了以下問題：

●在業務轉型時，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業的真正價值，提高其盈利能力？

●運行現有系統（在生產支持和運營上維持現狀）的成本有多高？

●為提高現有業務能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？

統籌治理

一旦投資方案得到了批準，企業就應當把人員、流程和技術方面的轉型作為一個不可分割的項目來進行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業資源計劃（ERP）系統或者客戶關系管理系統（CRM）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關人員、流程和技術的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調整現有系統、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。

沒有縝密計劃但是也能成功實施轉型項目的經理們，通常依靠的是個人關系和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經理都行得通的。缺乏統籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。

在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經理需要給項目定位，推動對企業盈利能力有實質性影響的流程、系統和工作職責的轉變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項目中所面臨的挑戰包括項目范圍和目標的優化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統籌規劃可以提 2

高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風險、使項目預算和進度安排更加精確。

在項目進入收尾階段時，高層管理人員應確保系統經過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓、標準運作流程、政策等等）都已經發生變化，當系統改造真正實現時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進行組織變革管理，員工就有可能回復到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。

企業運用統籌治理（integrated governance）的方法，為轉型項目的實施制定全面的計劃（IT管理是公司的信息及信息系統的運營，確定IT目標以及實現此目標所采取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業務單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財務部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔責任。各部門經理必須避免戰略導向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務的管理不力、以及系統測試不嚴密。

僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對項目進行治理。有些經理人認為員工自然而然地就會把事情做好。大多數員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關鍵的利益相關方和決策者參與到項目中。

有效的項目治理要具備這樣兩層結構：項目團隊負責項目的規劃、建議和執行，該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導委員會匯報工作。項目審批委員會（PAC）對整個項目的成功負責。由此可以看出，項目要取得成功，項目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項目團隊恰當的授權。

標準化的實施方法

自上而下的規劃、統籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學會“正確地做事”。

被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經驗。在當今快節奏、流水線化的工作環境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。

項目失敗的肇因常常出現在項目的開始和結束階段。在項目周期的初始階段，對業務目標和需求的定義不精確會延誤項目的進展。最常見的不足之處是項目的發起人無法清晰地描述業務需求。因此就項目方向的選擇出現多次反復；在有些公司內，直到項目臨近結束還會出現這種反復。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預算達一倍。這種情況就出現在一個大型的現金周轉（cash-to-cash）管理系統項目中。雖然項目預算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。

在項目周期的收尾階段，無法使員工改變日常工作中的行為模式是導致項目失敗的常見原因之一。這種情況出現在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領導強加給他們的技術。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經理和各個相關業務人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉變過程中給予支持，項目目標就不可能實現。

這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，“組織準備度”（組織為變革準備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業已經徹底評估了項目在人員、流程和系統方面的業務需求，它使各方在“項目能為企業帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。

其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行試點，用分析手段保證有關人員對角色和職責有清晰的了解，以實施預演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復運用的、標準化的方法大大提高了項目的成功概率。

平衡供求

很多企業都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業真正把優先次序落到實處。顧名思義，優先級別高的項目可以“借用”優先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業中某些人的利益受到損失，因此很多經理常常過于謹慎地回避利益沖突，而不能在優先次序和利益關系之間進行正確的權衡取舍。

當企業同時進行多個項目時，就會出現瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分攤薄的嚴重性。如果現有項目所需資源超過企業的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓，如果某個部門發現它缺乏應付意外事件的靈活機動性，那么經理人員應該斷定公司同時進行的項目太多了。

要真正使信息化項目和服務的供求取得平衡，企業需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數據庫中。但是只要處置得當，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。

讓我們考慮一下數據問題。目前，有效管理IT項目和服務所需要的數據散布在不同數據庫中。如，項目的財務信息在財務系統中，資源信息在人力資源系統中，項目的進展情況則需要到階段評價報告和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT經理才會定期接觸到這些數據，所以項目決策的重擔落在了他們身上。但在很多公司，業務部門經理和IT經理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果IT部門所提供的解決方案太過超前以至于業務部門無法采用，那么對企業來說一點兒好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項目所需的業務資源。項目核算應當兼顧項目的 4

成本和利潤。

平臺管理

業務管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護和安全保障費用是其實施預算的20%到40%。因此，在大多數公司里，固定的IT營運費用占到IT預算的70%之多。也就是說，大部分IT開支僅僅被用于維持系統現有的性能。

為了使信息化項目和服務更加有效，企業必須從這些錯誤中吸取教訓，提高對應用和技術平臺的管理水平。重要的是企業在對平臺進行計劃時應更加主動。具體說來，就是：

●在引進新的平臺時進行更深入的分析，明確新的系統如何才能在整個公司范圍內更有效地發揮作用；

●在系統升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的新功能，以降低成本、改進工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；

●明確平臺之間的依賴關系，整合各業務部門所使用的平臺，以此加快業務運轉，使業績信息具有透明度。

聰明的IT經理可以憑一己之力提高系統的效率，但是大幅降低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。能對平臺進行有效管理的企業知道，技術管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術管理一樣。

在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應商的應用程序，而是公司如何才能最有效地運用系統來提高盈利能力。在投資購買一項高達幾百萬美元的資產之后，公司應當知道如何才能從這項投資中獲得最大回報。

信息系統戰略管理的五個要素是相互促進的。例如，跨部門的管理結構對平臺管理有幫助，使項目的運作視角更加具有全局性。自上而下的規劃使公司專注于實現自己的目標，而不是讓中層經理們各自為戰。如果在商業可行性的分析中采用公認的最佳模式，可以保證企業在投資時已經考慮過項目的總體擁有成本（TCO）。

考慮到投資回報，落實五項核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節省的成本占到銷售收入的1%。而我們并沒有把IT投資所帶來的增量收益計算在內。落實五項要素、進一步完善IT投資所耗費的資金每年不到IT預算的1%。

但是節約成本需要付出一定的代價。首先，企業必須愿意為了降低成本而投入資金。不過，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業可以迅速地收回投資。

其次，高級管理人員還必須積極地參與對IT產品和服務“內部市場”的管理。前文所提到的企業行為模式的轉變威脅到現行的授權方式，因為它改變了大多數企業多年以來形成的預算和責任 5

體系。僅僅讓首席信息官負責管理內部IT市場是遠遠不夠的。雖然他可以改變企業在IT預算上各自為戰的局面，但是還得有人去推動跨部門的全局性的改造。

第四篇：企業文化變革五要素

企業文化變革五要素

企業管理項目培訓網

當代案例說明，企業文化變革是一項系統工程，需要從戰略高度全面考量：

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想或響亮的口號，而是持之以恒的實踐精神。優秀的企業文化不僅指導企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一旦確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五是變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

第五篇：組建成功團隊的五要素

組建成功團隊的五要素——5P

深刻分析并指出如何明確目標以及設定目標的原則：是否具體、切實可行、可衡量。

組建成功團隊的五要素，即5P：

People人員，人員是團隊的基本要素，要了解隊員性格、經驗、能力，便于合理分工 Purpose 目標，目標是團隊成員前進的方向，有了目標，可以讓團隊成員找到價值所在Place定位，（1）團隊定位：明確自己團隊的角色、位置，誰領導團隊

（2）個體定位：個人在團隊中的角色，是決策者還是實施者

Power權責，團隊的業務、規模、組織授予團隊的權利大小

Plan計劃，即實現目標的步驟或者程序，包括時間安排和資源的使用。