第一篇：中國石化跨文化管理贏得國際贊譽

中國石化跨文化管理贏得國際贊譽

近年來，中國石化按照《中國境外企業文化建設若干意見》的指導，注重價值引領，實行分類管理，不斷探索跨文化管理和文化融合的有效途徑，產生了“1+1＞2”的效應。

理念先行，不斷完善公司核心價值理念以適應國際化發展需求

中國石化一直非常重視價值理念對公司發展的引領作用。1983年中國石化總公司成立，提出“愛我中華、振興石化”，激勵著廣大員工實現報效國家、奉獻企業的初衷。2009年，公司提出“發展企業、貢獻國家、回報股東、服務社會、造福員工”的企業宗旨等5條理念，對中國石化發展發揮了重要的引領作用。

為適應公司國際化發展和員工來源日益多元化的要求，2014年公司修訂了2009年版的《企業文化建設綱要》，對原來的價值理念進行升級，將“為美好生活加油”作為企業使命，明確了“建設成為人民滿意、世界一流能源化工公司”的企業愿景，“人本、責任、誠信、精細、創新、共贏”的企業核心價值觀。這些理念，更加關注員工的價值實現和公眾滿意度，更加強調人本、和諧、共贏，反映了企業內外部環境對企業發展的要求，特別是十八大以來中央對未來社會發展的新要求和社會主義核心價值觀對企業的要求，也適應了國際化發展和建設世界一流企業的需要。

分類管理，根據不同項目類型選擇合適的跨文化整合模式

一是接受型模式：全盤接收后逐步整合。中國石化對國際化程度較高、價值理念和管理較為先進的被收購企業，如2009年全資收購的Addax公司，采用這一策略。

在接管之初，公司對Addax的管理堅持四個不變，即“公司政策不變、管理結構不變、匯報程序不變、員工崗位不變”。除董事長外，中方派出的10余位員工一律以輔助、學習的身份進入管理層團隊，在具體工作中不越權、不干涉。對普通員工“一個不裁，全部留用”。這些措施有效穩定了人心，收購一年后，原Addax員工離職率僅6.28%，遠低于12%～20%的國際普遍水平。人心基本穩定后，公司開展多元文化融合的“珍珠工程”，從“以人為本、提升素質、行動為先、結果導向和領導力”5個方面加強企業文化建設。同時，將中國石化的企業文化元素逐步融入新Addax中：重新設計公司標識，采用組合標，以體現Addax是中國石化母品牌的延伸和發展，增強中國石化在非洲地區的認同感和影響力；補充完善公司宣傳口號，調整為“每一步都與眾不同，每一個不同都讓我們更加強大”，從強調變革、創新到進一步強調發展；制定長期激勵政策，為服務滿15年的員工頒發長期服務獎。

這樣，在保持原Addax文化穩定性的基礎上，實現了從全盤接收到文化融合的順利過渡，成功實現公司管理科學整合、油氣增儲上產、團隊生機勃發、公司持續發展，成為中國石化國際化發展的典范。

二是覆蓋型模式：以我為主，覆蓋對方。中國石化對生產經營及管理陷入困境或文化背景較為相似的被收購企業，如2004年全資收購的哈薩克斯坦公司，采用這一策略。

在整合過程中，中國石化以傳統的石油石化文化凝聚哈方員工，將公司的規范化、精細化管理移植到哈公司。如加強業務流程和制度建設，派哈方員工代表到大慶油田學習，感受石油人嚴謹細致的作風和積極樂觀的精神。同時，通過各種活動，將科學發展觀、以人為本等理念傳遞給哈方員工。

在對哈公司的整合過程中，中國石化的核心文化起主導和推動作用，哈方公司全盤接受中方的價值理念和管理方式，收到較好效果。整合后，哈方員工執行力明顯增強，工作效率顯著提高。10年來，哈公司油氣儲產量大幅提升，年年超額完成任務。

三是新設型模式：借鑒各方所長，培育形成新的文化管理模式。中國石化對由中外雙方以股權對等方式成立的合資企業采用這一策略。福建聯合石化、福建森美石油等都是成功典范。

在合資公司設立時，通過談判將合資公司的價值理念、組織結構、任職方式等寫入公司章程。目前，森美石油的黨組織工作與經營管理工作實現了有機融合，生產經營工作占對黨委考核內容的40%。外方經理也從懷疑到高度認可我們的國企文化模式，經常列席黨組織活動。

合資各方根據約定輪流委派管理人員，輪流出任董事長、總經理，共同管理合資公司，確保母公司與合資公司的各項決策有效落實、合資公司整體利益不受損害，也確保各自的企業文化得到落實。借鑒各母公司方經驗，培育形成新的文化管理模式。如福建聯合石化制定了16項核心政策，重點培育“誠信、安全、風險管理”文化；上海賽科確定了“HSSE、信任、誠信、責任、授權、持續改進”6大核心價值觀，培育了特色的HSSE文化。

將核心價值理念作為海外經營的最高準則抓好落實

一是堅持“人本”理念，做好跨文化人力資源管理。推進“人才國際化、用工當地化”。目前公司境外用工總量5.1萬人，其中2/3是外籍員工。這些優秀的外籍員工更熟悉當地法律法規、風土人情和社會關系，對保證項目順利運營和海外業務長期發展提供了重要支撐。公司在海外建立培訓基地，定期舉辦各類業務培訓，持續提升外籍員工職業技能。公司還特別注重評選“洋勞模”。2013年，Addax公司外籍員工瑪麗當選中國石化首屆“感動石化”人物。近幾年獲評為集團公司典型的外籍員工還有“石化法制人物”古盛華、“最美石化一線青工標兵”克萊拉等。這些優秀的外籍員工為中國石化跨文化管理及文化融合發揮了良好的示范帶動效應。堅持人文關懷，滿足雇員合理合法需求。公司尊重業務所在國家和地區的宗教信仰、文化風俗，如在中東、非洲地區，很多雇員信仰伊斯蘭教，公司就在這些地區的施工現場配備專門的祈禱房；規定“齋月”期間，中方員工不能當著穆斯林員工的面吃喝。及時救助因災害和大病而陷入困境的員工。2015年尼泊爾發生地震，中國石化SEG沙特公司立即啟動應急機制，組織中方員工進行愛心捐助，給直系親屬遇難、受傷和家庭受損嚴重的尼泊爾員工提供援助，幫助他們渡過難關。

二是堅持“為美好生活加油”使命，促進當地經濟、環境、社會和諧發展。嚴格遵守資源國和國際安全環保標準，保護生態環境。公司在海外經營過程中，盡可能降低作業活動中的健康、安全、環境危害，從未發生環境污染事故和重大人身傷亡事故。

堅持合作共贏，助力業務所在國經濟社會發展。回報當地社會、改善當地民生，一直是中國石化國際化經營的重要組成部分。公司通過援建基礎設施、加強職業技能培訓、修建醫院和衛生網點、捐資助學等措施改善當地的生產生活條件，提升當地自我發展能力。并在一些國家和地區設立了專門的公益基金和教育基金。如“中國石化Addax公益基金會”通過與18個非政府組織合作，為非洲和中東落后地區14個國家的教育、醫療、社區關系和環境提供扶助，受益對象不僅包括公司擁有經營項目的國家，還包括沒有經營項目的國家。

積極、適宜的跨文化管理和文化融合政策在中國石化取得顯著效果，為公司贏得了國際社會的廣泛尊重。2013年，在聯合國舉辦的全球南南發展博覽會期間，聯合國向中國石化頒發“全球南南合作杰出領導力獎”。2015年，中國石化以173億美元入選BRANDZTM最具價值全球品牌100強榜單，居第63位；在第三屆中國企業海外形象高峰論壇上，獲“最佳海外形象企業”獎，入選2015年度中國企業海外形象20強。國際形象和國際經營環境的改善有力促進了中國石化的國際化發展，目前，公司海外業務已遍及全球70個國家和地區,境外資產和銷售收入已分別超過公司總量的1/3，成為我國參與經濟全球化的骨干力量。

第二篇：茂石化修路三百米贏得村民贊譽

茂名石化修路三百米贏得村民贊譽

5月25日，茂名市茂南區新坡鎮新城村村委把一封紅彤彤的感謝信送到了茂名石化鐵運分部領導手中，感謝鐵運分部幫助他們修復鄉村道路和農田灌溉水溝，解決村民出行、農田用水的困難。

事情的原委是這樣的：2013年，受強臺風“尤特”影響，茂名石化乙烯鐵路專線合水村路段路基邊坡發生塌方險情，鐵運分部組織人力物力對塌方路段進行搶險和整治，經過三個多月的施工，塌方路段的加固整治工程順利竣工。鐵運分部主動與附近新城村聯系溝通，建立了和諧的工農關系，在搶險和工程施工過程中得到了村委和村民的支持。在施工過程中，鐵運分部了解到村民出行和農田灌溉存在困難，于是利用工程施工的有利時機，在線路南側修建了一條寬約5米長300多米的道路，疏通修復兩邊農田的灌溉水溝，方便附近新城村村民的出入和農田灌溉，得到了村民們的贊揚。

第三篇：中國石化供應商管理規定

中國石化供應商管理規定 供應商管理總體要求

1.1 本規定所稱供應商是指除原油以外集團公司生產建設所需物資的供應商。1.2 供應商管理原則

1.2.1 統一管理。建立中國石化統一的供應商網絡，所有物資采購必須在網絡內選擇供應商，保證供應商選用公開、公正、公平。

1.2.2 動態考核。通過對供應商整體實力、供應份額、合同執行情況，網上報價率、獎懲情況等方面的綜合量化考評，實現對供應商的動態考核。1.2.3 扶優汰劣。通過業績引導訂貨和升降級，大力培育戰略供應商和主力供應商，優化供應商結構，控制供應風險。

1.3 中國石化實行統一管理、分工負責的供應商管理體制。物資裝備部是中國石化供應商的歸口管理部門，企業物資供應部門是企業層面供應商管理部門。組織機構與職責

2.1 物資裝備部負責組織建立中國石化統一的供應商網絡，負責制定中國石化供應商關系管理策略和規章制度，負責集團化采購物資供應商的管理，負責對企業供應商管理工作進行指導、監督和檢查。

2.2 企業物資供應部門負責制定本企業供應商關系管理策略和管理制度，負責自采物資供應商的管理，配合物資裝備部對集團化采購物資供應商實施考核和評價。供應商管理方法

3.1 實行供應商資格預審制。所有供應商必須預先經過資格審查，審查合格后方可加入中國石化供應商網絡。嚴禁先采購后進行資格預審。

3.2 實行供應商供應物資目錄制。嚴格限定準入供應商許可供應產品目錄，物資供應部門不得向供應商采購許可供應產品目錄以外的物資。

3.3 實行供應商資質年審制。物資供應部門要對交易供應商的整體實力和供應風險進行綜合評估，淘汰不合格供應商。

3.4 全面實施供應商動態量化考核貨物升降級管理。對交易供應商進行動態量化考核，并實時記入供應商檔案，根據動態量化考核結果定期對供應商進行升降級。

3.5 全面實施業績引導訂貨機制。對考核業績優秀的供應商在采購時優先選擇，并在供應份額和資金支付上給予傾斜。

3.6 建立供應商獎懲制度。對在保供工作中有突出貢獻的供應商進行嘉獎。對有違約行為的供應商給予警告、通報、暫停交易資格、取消供應商網絡成員資格等處罰。供應商管理重點管控內容

4.1 凡供應物資用于生產裝置、涉及生產建設安全的供應商，準入前必須進行現場考察。

4.2 在重要合同或框架協議簽訂前，須對供應商進行風險評估，對風險評估過高的供應商，必須進行現場考察。現場考察不合格的供應商不得交易。4.3 通過競爭方式擇優選擇供應商。任何單位和個人不得指定供應商，嚴格控制從中間商采購。凡獨家采購必須報企業主管領導審批。

4.4 實行供應商管理責任追究制。按照供應商準入“誰考察，誰負責”、供應商選用“誰采購，誰負責”的原則，落實管理責任。5 檢查與監督

物資裝備部通過物資供應管理檢查、物資供應績效考核以及其他專項檢查，對企業供應商管理工作進行監督檢查。

第四篇：中國石化：“中西合璧”從嚴管理

中國石化：“中西合璧”從嚴管理

塔河油田碳酸鹽巖縫洞型油藏具有“超深、超稠、高含硫化氫、高含礦化度、高含膠質瀝青質”特點，被列為世界級開發難題，與河南油田“淺、薄、稠、松、散、小”油藏相比，開發工藝和管理模式大不相同。“我們的現場操作人員大多來自河南油田，必須建立一套切合實際、行之有力的管理機制，來推動油公司模式的發展。”塔河采油二廠采油一隊隊長鄒國君說。

在當下的“從嚴管理年”活動中，采油一隊針對兩個油田的油藏性質和開發工藝特點，在所管轄的河南采油一廠和二廠兩支油田專業化服務隊伍中，創新建立“東西合璧”管理模式，把兩個油田的“從嚴管理年”活動有機結合，交融滲透于塔河油田安全環保和“從嚴管理年”活動的全過程。

采油一隊首先組織河南采油一廠和二廠兩個項目部干部員工，系統學習《西北油田分公司深刻吸取“11·22”事故教訓全面開展從嚴管理年活動實施方案》《塔河采油二廠深刻吸取“11·22”事故教訓全面開展從嚴管理年活動實施方案》，要求兩個項目部自行吃透河南油田“從嚴管理年”活動精神，東西合璧，從思想上高度認識強化制度建設和執行力落實是核心，工作上高度重視以正在干的事為中心，管理上高度融合“甲方乙方，和諧共贏”的硬道理。

兩個項目部結合新疆特殊地域特點、塔河采油二廠工作性質和采油一隊工作內容，“嚴”字當頭，抓科學管理、抓作風轉變、抓“三基”建設、抓崗位執行力落實、抓安全環保工作，加強干部作風建設，提升隊伍素質，“東西合璧”推動“從嚴管理年”活動的扎實開展。

“三基”工作是以崗位責任制為中心，必須從嚴管理，恪守“嚴、細、實、恒”四字真經。“我們把抓基層、打基礎、強技能作為各項工作的著眼點，科學管理，不斷創新，只有強化基層建設、基礎工作和基本功訓練，才能優質服務塔河油田。”河南采油二廠塔河項目部采油隊黨支部書記潘玲濱說。

第五篇：【中國石化】班組管理“以人為本”

安慶石化班組管理“以人為本”

走進安慶石化煉油一部裂解裝置，寬敞明亮、溫馨舒適的操作室里，通風系統正徐徐輸送著過濾凈化后的新鮮空氣；墻邊一排植物盆栽，綠意盎然……職工們臉上都洋溢著幸福的笑容。

“四十年來，安慶石化從無到有、不斷壯大，企業發展突飛猛進。班組的工作和生活也發生了翻天覆地的變化，我們的幸福指數也隨著企業的騰飛，?芝麻開花節節高?。”二班班長葉德文，工齡有近三十年，親身經歷了班組一點一滴的變化，他深有體會地說。

歲月崢嶸，彈指一揮。揚子江岸，勵精圖治。安慶石化一直邁著堅定地步伐，堅持“基礎在一線、穩定在一線、保證在一線”，走在改革發展、科技發展、和諧發展的道路上，努力“爭當沿江中上游煉化企業排頭兵”。

“職工是企業的脊梁，一流企業，必須有一流的團隊做強力支撐。”安慶石化高瞻遠矚放眼未來。新形勢、新跨越、新標準，安慶石化將基層班組建設作為重點工作，班組管理“以人為本”，為企業可持續性發展積累雄厚的基層力量。我們和企業共成長

2003年，安慶石化在沿江企業率先實施扁平化改革管理，安慶石化對班組崗位也進行了大刀闊斧的整合，精簡人員，優化裝置人力資源結構。煉油一部裂解裝置是聯合型裝置，從原料油反應、油品分餾，到目的產品出裝置，共有六個崗位。六個崗位合并成三個崗位后，班組職工由以前的近25人，減少到16人，班組倒班形式也由五班三運轉變為四班運轉。

“人數減少不減工作質量，人數減少不減工作責任心。我們要為職工們開通成長?快車道?，搭建成長平臺，實現企業和員工共成長。”安慶石化為適應改革步伐，“人才工程”迫在眉睫，任重道遠。

為了提升團隊技能素質，讓每位職工都成為精兵強將，安慶石化加強全流程復合型操作人才的培養，不僅積極開展專業知識講座、青年實操課堂、班長和主操脫崗學習等職工培訓，還為職工們創造機會“走出去”，學習兄弟企業先進技術，“人才工程”全面開花。

寶劍鋒從磨礪出，人才輩出結碩果。“以前，煉油一部初級工一抓一大把，高級工鳳毛麟角。現在，今非昔比，職工們精一崗，會多崗，高級工如雨后春筍，成為班組中堅力量，班組高級技師、技師也層出不窮，四十出頭的陳敦平，已經

是燃料油裝置首席技師。”職工們紛紛華麗“升級”，人們口中的工人“老大粗”，成了懂技術、會干事、能干事的新時代優秀員工。

我們有了科技“好幫手”

在裂解裝置操作室，十幾臺電腦一字排開，職工方世武坐在操作臺前，拿著鼠標輕輕點擊余熱鍋爐定排快開閥，在DCS操作畫面上就完成定排工作。“以前，余鍋定排都是到現場人工開閥、關閥，操作自動化提高后，我們的工作量減少了。”他高興地說。

先進科技是企業發展的“引擎”，是引領企業騰飛的“利器”。安慶石化走在時代的前沿，把準科技“脈搏”，不斷引進尖端科技，淘汰落后工藝和設備，將科技廣泛應用到生產中，讓科技成為班組職工們的“好幫手”。

DCS集散控制系統、泵群油霧潤滑、機泵在線監控、管線腐蝕在線監測、大管徑氣動閥門……隨著科技不斷的滲入，裝置在職工們眼皮底下日新月異，職工們嘗到了科技發展帶來的甜頭。“班組人數雖然比以前少，手頭上的工作比以前多，但安慶石化科技發展如火如荼，儀表自動化程度提高了，設備更先進了，工作反而輕松了不少。”和科技的一次次“親密”接軌，讓班組職工們在崗位上大顯身手，成為駕馭科技行家里手。

我們的“家”暖心窩

得民心者，凝民心，聚民力，促發展。安慶石化積極構建和諧團隊，將企業發展成果惠及職工，關愛職工從身邊小事做起，為職工辦實事辦好事，為職工謀福利，將“家文化”融入到基層班組管理中，為職工們營造心齊、氣順、勁足的“家”氛圍。

如今，裝置班組有了空調、冰箱、微波爐、急救箱，職工小家的生活條件改善了，職工們上班也舒心了。安慶石化還發揮黨組織和工會的服務職能，將向特困職工“送溫暖、獻愛心”、“金秋助學”、慰問住院職工、職工生日祝福等活動長效化、制度化，讓每位職工都感受到安慶石化這個“大家”的溫暖。

“三八”女職工趣味活動、羽毛球比賽、登山比賽、戶外郊游，豐富了班組職工們的業余生活，每年的職業病健康體檢、帶薪療養，讓班組職工身心健康、精神愉悅。

“在安慶石化工作我們感到幸福，身為安慶石化人我們感到自豪。”“家文化”溫暖了職工們的心窩，更激發了正能量，職工們凝心聚力共創未來。