第一篇：企業整體薪酬制度重構的理念闡釋.

企業整體薪酬制度重構的理念闡釋

當一種制度被人們所普遍違反的時候,那么就應該反思制度本身的問題。改革開放以來,許多國企在薪酬激勵制度的設計方面進行了探索,對改善薪酬的構成,充分發揮激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但由于復雜的、歷史的、現時的原因所致,造成了企業普遍存在原有薪酬激勵制度作用不明顯,改革后的薪酬激勵制度又引發諸多新矛盾等問題,在相當程度上阻礙了員工積極性的發揮,影響了企業生產經營的效果。自上個世紀90年代末開始頻頻出現的“59歲現象”、國企管理人員與高級技術人員紛紛跳槽去外企或民企等社會現象,使得社會各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度。因此,對企業薪酬激勵制度的難點及對策進行探討,具有十分重大而現實的意義。

一、企業整體薪酬制度重構的思路

現代員工薪酬應包含兩部分,一是經濟性報酬,是指以貨幣形式和以可間接轉化為貨幣的其他形式支付的勞動報酬,主要包括工資、獎金、福利津貼和股權等具體形式。二是非經濟性報酬,是指員工個人對企業及對工作本身心理上的一種感受,主要包括對工作的責任感、成就感等?；蛘哒f員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬。

整體薪酬指今天的員工在雇傭關系中所看中的一切。在新世紀,人才爭奪日趨激烈,員工越來越看重非傳統的報酬,如職業發展等。為滿足企業和員工的需求,需要采用新的報酬戰略。如今報酬分為工資、福利、學習和發展、工作環境四類,其中學習和發展及工作環境在今天的工作場所怎么強調都不過分。埃德?勞勒認為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經營贏利、工資以技能為基礎和雇員的參與,而且是通過薪酬和福利(現金和非現金手段),幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關系,將公司的經濟效益與各位員工直接掛鉤”[1]。

如果說從人力資本的角度,應該把人力資本與物力資本放在同等角度上,視為共同的企業合約的締造者,那么就應該承認人力資本產權權益,并基于此而考慮通過股權激勵等長期激勵措施來激勵其發揮全部效能[2]。所以對人力資本的股權激勵應該成為企業薪酬激勵的重要組成部分,這種股權激勵的實質是一種更倡導以個人為基礎的薪酬,是一種以技術、知識和能力為基礎的薪酬。但這種以技術、知識和能力為基礎的薪酬,與當今企業普遍流行的績效薪酬并不完全相同?？冃匠旮鼮樽⒅氐氖菃T工的現有業績,而基于技術、知識和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計劃,需要績效激勵計劃進行補充。

通常這種基于技術、知識和能力的薪酬會與一些團隊激勵計劃相結合,二者互相補充,以構成一個完整的薪酬機制。這樣,基于技術、知識和能力的薪酬通過股權激勵等方式向個人提供薪酬,鼓勵員工加強自身能力的培養;而績效薪酬則可以將業績表現適當的體現在員工報酬上,二者相得益彰。

股權激勵和績效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補性,激勵的形式和效果也都有一定的差別。一般來講,績效薪酬主要著眼于對過去和現有業績的評價和補償,比如基本工資是對員工從業前的教育投入以及從業經驗的補償;崗位補貼以及福利等是對員工目 前所從事工作的勞動補償;獎金則是對員工已實現業績的補償。工資、年薪、職務消費都是薪酬激勵的具體表現形式,屬于短期激勵方式。這種短期激勵方式如果缺乏長期激勵機制與之配合,將導致經營者行為的短期化傾向。股權激勵,則大都是著眼于對員工未來的激勵。通過股權紐帶,將經營者與投資者結合起來,使他們的利益逐漸處于一致,實現雙贏。股權激勵是一種長期激勵的形式,股權激勵的實現是通過企業經營者的長期努力,提升公司價值,經營者則在公司價值提升的過程中實現自身的經濟補償。因此,股權激勵有利于減少經營者的短期化行為,提高企業長期效益。股權激勵更多地是緣于企業激勵制度建設過程中如何承認和體現人力資本的產權角度而提出的制度構想和實踐探索,是為了讓那些對企業發展起至關重要作用的人能夠真正從企業利益出發、能夠關注企業長遠發

展而探索的激勵制度。但只此絕不是企業激勵制度建設的全部。

二、企業整體薪酬制度重構的理念

1依然要合理體現人力的“資本”性收益

之所以說在企業員工薪酬激勵制度的設計過程中,依然要合理體現人力的“資本”性收益,主要是基于兩點考慮:一是在現代企業,在更多地依靠知識和技術取勝的企業,傳統的以職位為基礎的薪酬制度正向以人為基礎的薪酬制度轉變,這是國際薪酬管理的發展趨勢;在鼓勵創新、越來越強調以人為本的中國社會環境中,國內高技術企業也正在探索以人力資本的知識和技能為基礎的薪酬制度,因此,結合實踐發展的需要來研究如何構建針對此類有影響人群的薪酬制度至關重要;二是為把傳統的薪酬研究更好地引向現在已經成為趨勢的整體薪酬(報酬)研究,使對現代企業人力資本的薪酬管理更加符合企業管理實際。

這實際上是暗示現代有效的激勵性薪酬應該是一個包含一系列激勵措施在內的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經”的《薪酬手冊》一書中,伯杰認為,新千年的薪酬模型不僅包括一個可見的反映雇員的基薪、長短期激勵和福利的工資單,還包括一個隱性的工資單,它涉及工作生涯、個人成長激勵等。從而,薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個組成部分對于不同的人才來說都意味著價值,而對于企業來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構成的人才市場將不但具有交叉性,同時又具有區域、文化差異的特征。人才市場的主導雇主將在某種人才市場中用理想的薪酬包去招募人才,以期同時滿足雇員和企業的需求[3]。

2.要結合企業的發展戰略和價值觀念系統策劃績效薪酬分配制度

薪酬制度不是簡單地把薪酬分配出去,薪酬激勵的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則,眼前的問題解決了,可能又產生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業的發展戰略和價值觀念,這將會給企業帶來毀滅性的打擊,尤其是企業長久發展所需的價值觀念體系,一旦遭到破壞,則很難彌合,導致企業凝聚力下降,甚至走向衰退。

解決問題的根本是采取系統的觀點和方法,把薪酬分配制度作為一個子系統,與企業建設、企業戰略發展等因素統籌策劃,建立與之相適應的多層次、多目標的目標體系。同時建立科學合理的、高信度的崗位分析和績效考核體系。

效考核系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據,對實現薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作用。企業必須嚴格制定并認真執行績效考評體系,及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。

3整體薪酬制度的設計也需不斷創新

新世紀新經濟的飛速發展,讓企業日益站在一個活躍而又難以把握的環境。而且公司內部受技術、環境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化,再加上這種強勁的外部動力,使得薪酬體系的發展環境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應現實發展需要的新的報酬體系。早些時候的一些激勵報酬概念今天已經不合適宜。新的時代要求我們建立新的激勵機制,但無論怎樣,激勵機制的構建都應該是基于貢獻的。新的協作型組織依據一系列有條理的、柔性的工作任務來運作,而不是一

成不變的工作職責的組合。創新和快速響應是當今競爭環境下的迫切要求,管理者們需要將新型組織視作一系列活動的集合,而不是一個剛性的結構。

三、整體薪酬制度中長期激勵計劃和非經濟性薪酬的現實演義

企業的競爭優勢主要由企業人力資本、組織資本和社會資本整合而成的核心能力,這些核心員工服務于特定企業,是企業利潤或效益的重要貢獻者,因此他們有理由按業績或績效分享企業剩余收益。所以對于企業核心人員整體薪酬中的經濟性薪酬,在薪酬理念上,無論是年度薪酬的設計還是長期激勵計劃的設計都要考慮到兩個方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進行,另一方面則是基于其人力資本角度對其所蘊含的技術、知識和能力而進行;當然非經濟性薪酬同樣也不可忽視,這是因為雖然大多數人認可錢能激勵員工,但也有人提出相反觀點,如埃爾菲?科恩指出,錢并不總能激勵員工,在那些使工作變得更有吸引力的因素中,員工通常把錢放在比較次要的位置,而把像工作的性質、同事的素質等放在首選位置[4]。所以在公司不同的發展時期,還要針對不同群體或個人采取非經濟性薪酬。

1整體薪酬構建中長期激勵計劃的目標

據海外海維特調查報告顯示:在20世紀末全美已經有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長期激勵機會。這個數據在過去的10年內一直沒變。此外,年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長期激勵計劃,而且在這些公司中,主管人員同時參與多種報酬計劃早已司空見慣。不僅長期激勵的普及仍在繼續發展,而且主管人員總體一攬子薪酬內的相對價值也已經發生了變化。曾經被視為相對次要的邊緣福利,如今已經變成了主管人員全部薪酬的一個不可分割的重要組成部分。

但有一點需要注意,那就是核心員工的長期激勵薪酬應建立在公司總體戰略目標的前提之下,應該與公司的經營目標相一致,而不應該脫離實際。具體到每一個企業,由于企業文化和經營狀況的差異,這種長期激勵方案可以采取基于市場的方案來設計,將激勵報酬機會與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權等長期激勵方式;也可以選擇基于績效的方案,將激勵報酬機會與公司內部績效目標掛鉤。這一般是要根據公司預定的長期績效目標的實現情況而以現金 或股票的形式來提供。

2整體薪酬激勵制度中非財務性薪酬的使命

非財務性獎勵計劃是作為財務性薪酬計劃的補充而出現的。有人把其稱為精神激勵。認為它是一個包括事業激勵、聲譽和地位激勵、權力激勵、競爭激勵、情感激勵等的集合。倡導這種激勵制度的主要依據有赫茨伯格的“激勵保健”雙因素理論,他發現對于企業員工來講,如工資福利、提供良好的工作條件等,只能消除不滿意,防止產生問題 ,而不會產生激勵;而成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任,以及成長和發展的機會等因素,卻能對他們產生很大的激勵效果;除此外,還有根據馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動機理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財務性激勵的重要性。他們認為由于職業經理人和技術創新者的工作特性,如勞動強度大、工作挑戰性強等,他們希望自己的工作能得到組織和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重,才能增強他們的自信心,激發他們努力工作的動力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論,職業經理人和技術創新者的一些基本需要得到滿足后,他們自然會產生更高層次的需要,也即自我實現的需要。

近年來,我國很多企業也開始積極嘗試運用非薪酬激勵手段,比如個人職業生涯指導、開展培訓、企業文化牽引等等。但是很多企業采用具體非薪酬激勵手段時,常常陷入“一刀切”的錯誤模式,并沒有考慮企業在不同市場環境狀況下的目標取向,沒有分辨不同員工的心理動機需求的差異,所以實施起來的效果不如想象中的好。所以,企業的非薪酬激勵的核心并不是非薪酬激勵的手段,而是對企業被激勵的員工狀態的分析,然后有針對性地采用非薪酬激勵方式。參考文獻: [1][美]埃德?勞勒企業薪酬管理的創新-自助式薪酬管理[J]經濟與管理,2004,(1):61-63.[2]劉桂芝從企業所有權角度界定的企業人力資本產權特性與股權激勵[J]東北師范大學學報,2006,(4).24-29.[3][美]蘭斯?A.伯杰,多蘿西?R.伯杰薪酬手冊[M]清華大學出版社,2006.10-110.[4][美]埃爾菲?科恩為什么獎勵計劃不起作用載于史蒂文?克爾薪酬與激勵[M]機械工業出版社,200511-19

第二篇：企業廉潔文化理念闡釋

江蘇省電力公司廉潔文化理念闡釋 在國家電網公司“干事、干凈”廉潔文化核心理念的指導下，江蘇省電力公司對廉潔文化理念闡述如下：

不正之風不染

不義之財不取

不法之事不為

不實之名不圖

具體內涵是：

不正之風不染。以誠實守信為立身根本，常修做人之德，做老實人，說老實話，辦老實事，表里如一，有諾必踐。待人光明磊落，處事客觀公正。樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，培養健康向上的生活情趣，保持高尚的精神追求，自覺抵制歪風邪氣和腐朽生活方式的侵蝕。

不義之財不取。以清正廉潔為基本守則，堅持廉榮貪恥的價值取向，常敲警示鐘，常打免疫針，常思貪欲之害，算好政治賬、經濟賬、家庭賬；堅持誠信經營、誠信競爭、誠信求利，在各種誘惑面前始終保持清醒的頭腦，不拿原則作交易，不該拿的東西堅決不拿。

不法之事不為。以法規制度為行為準則，時刻以黨紀國法警示自己，以規章制度約束自己，做到有章必循，令行禁止，保證政令暢通。常懷律己之心，慎微、慎初、慎獨，不

1論在八小時以內，還是八小時以外，無論在什么場合都要嚴格道德自律，自覺遵紀守法，不以惡小而為之。

不實之名不圖。堅持科學發展觀，樹立正確的政績觀，常記勤勉之責，把心思和精力用在工作上，會干事、干實事、干成事。正確對待名利地位，正確對待成績榮譽，正確對待困難挫折。多一些從容，少一份浮躁；多一些公心，少一份私念。不圖虛名，不作虛功，不事張揚。

第三篇：企業薪酬制度

傳統薪酬制度的缺陷

按傳統薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，先進行市場調查，而后排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據實際情況制訂出本企業的薪酬標準。然而，事實證明，這種所謂的經典做法實際上很難行得通。這種做法 “四處碰壁”的可能性有如下三點：首先是薪資調查的不正確因素。一般而言，制訂企業薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而須根據本企業行業性質、產品、規模、人員結構、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進行市場調查。采集的樣本數據要盡可能真實可靠，否則，只會“以訛傳訛”。

其次是職級職等的設定有許多因素導致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學的排序，必然導致薪酬方案的失效。

三是企業已有的薪酬結構很難整合。有些老企業早已“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學管理”，眾人便難以接受。假如薪酬標準是往上抬，肯定沒問題；如往下調，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。

薪酬方案是關系到“民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經典做法，很可能難達到預期效果。

現代薪酬觀念：

從“公平給薪”到“職責給薪”

隨著中國的改革開放，國內上市企業、民營企業和部分國有企業正在積極探索適應自身特點的制度。

目前許多企業根據人才市場薪酬行情確定內部各職位的“價格”，這種做法稱為“職責給薪”，是一種以職責為基礎并結合績效管理的薪酬制度。企業根據人才市場價格行情，確定內部各項職責的價格；結合績效考核，按企業目標導向，使工作績效高者獲得較高薪資。目前這一薪酬指導思想已成為各類企業的主導體系。從現有情況分析，由于認識的差異和貫徹的不一，各類企業的實際收效也各不相同。

收效較好的企業，不僅扎實地做好職位描述和職責說明，而且進行科學的職位評估和績

效評估，結合客觀可靠的市場薪資行情，依據基本職責條件給薪，因而對員工具有一定的激勵作用。

有些企業雖也設置崗位職責，界定崗位薪資報酬，但缺乏系統的職位分析，薪酬分配往往根據決策者個人的印象和概念，最終成了領導者個人排序的結果。這種做法，盡管按職務分出級別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應有的激勵機制，因而實際效果并不佳。我們常能看到，這些企業中職責的要求與實際所做的工作不相符合。許多經理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實是做下屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級。

那么，“職責給薪”的做法是否比以前有所進步呢？

資深人力資源經理莊仁甫先生談了他的觀點：我國企業薪資管理制度脫胎于計劃經濟環境。過去，企業工資制是在國家統一指導下，以“公平給薪”原則為導向，因此，學歷、年資等條件往往成為薪酬設計的依據。在此制度下，各職務間薪酬差異不大。隨著時間的推延，企業發現，人工成本負擔甚重但又無法有效激勵員工。由于績效與薪酬之間毫無關系，人們經?？吹剑瑔T工中薪資最高者往往不是關鍵崗位的骨干，而是年紀較大、工齡較長的門衛，因為在當時的薪資政策下，年資淺的員工再努力，其薪資依然比不上資深員工，這也導致企業留不住真正的骨干人才。

實行改革開放后，我國企業運行的環境逐步發生變化，市場競爭日趨激烈，特別是外資企業的介入，使企業認識到：過去那種陳舊的工資制度，已不能適應市場經濟的發展。事實上，客戶決不會因為這家企業員工的年資長、學歷高而多下定單，客戶考慮的是產品品質好，價格低廉，供貨有效。因此，順理成章地，薪酬制度由過去的“公平給薪”逐漸發展到現在的“職責給薪”，這在相當程度上調動了企業人才的積極性。

“職責給薪”必須考慮組織對公平原則的追求，這是決定工資標準的一個非常重要的因素。

這里所說的公平包括組織外公平和組織內公平。

所謂的組織外公平，一般是指與同行業內其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優秀的求職者，同時留住合格的雇員。為了達到組織外公平，管理者通常要進行正式或非正式的調查。所謂正式調查，一般是指管理者通過商業機構進行調查，這種調查的優點在于這些商業機構可以根據管理者的要求和行業水平為管理者量身定作一份職位薪水報告；但是大部分管理者，尤其是國內企業的管理者，主要是通過與行業內的其他管理者進行交流或者通過公共就業機構來取得職位薪水，這種非正式方式的優點在于不會發生費用，但是缺點是一般不太準確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動率過快，這樣勢必影響組織的發展，但是很多的國內管理者并沒有意識到這一點。據ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的經驗，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應該比行業內的平均薪酬水平高１５％左右，這樣，既不會使組織的負擔過重，也達到了吸引和留住合格雇員的目的。當然，行業內一些關鍵職位或組織內關鍵任務的薪酬水平經常是根據具體情況確定的。所謂的組織內公平，是指組織內的每位雇員應該認同，自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來說，保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。

有些管理者為了保證組織內公平，經常要了解員工對工資福利體系的意見，這是一種正確的辦法。比如“你對你目前的工資滿意嗎？”“你認為你的工資提升速度比較快的原因是什么？”“你對公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問題都有助于管理者及時了解員工對工資福利政策的意見。

有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現狀。但是，事實上，員工可以通過各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對組織發展有很嚴重的影響。所以，采用一種透明、競爭、公平的薪酬福利體系，這對于激發員工的積極性非常有好處。

達到組織內的公平是經過一系列的科學步驟實現的，主要包括幾部分：１、職位評價；２、劃定工資級別體系；３、確定等級額度；４、調整級差。我們現在用盡量通俗的語言來解釋這一過程。

１．職位評價。職位評價的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對價值。判定相對價值的依據一般是每個職位中所包含的內容，比如職位要求的教育程度、技術熟練程度、所承擔責任的重要性。在判定每個職位的相對價值以后，管理者通常從其中挑選出一個關鍵職位，作為基準職位。

２．劃定工資級別體系。在進行職位評價后，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對于大型企業來說，通常需要將上千個職位歸入十幾個工資等級。大家可能知道，企業里有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業里的工資級別由企業確定。

３．確定等級額度。確定每個工資等級的基準職位的工資水平，由于每個工資等級中的每個職位有一定的區別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低于下一級別中最高職位的工資。

４．調整級差。管理者根據具體情況，調整某些職位的薪酬。管理者可以根據勞動力市

場的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據企業自身的情況，比如企業對某個職位的要求比大部分同類企業的要求要高。

工資集體協商制：

第三次薪酬的革命

所謂工資集體協商制，就是工會代表職工與企業老板就工資、福利等問題討價還價。這一看似簡單明了的名詞，其背后的現實卻不輕松。

在計劃經濟時代，企業的工資管理很簡單，總額由勞動部門確定，工會的作用只是協調內部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大鍋飯體制被打破，與工效掛鉤的分配制度建立。１９９２年，國務院下發《關于全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，將非公有企業的工資分配權全部下放給企業自定。

在產權結構與分配制度相繼松動的同時，也形成了一道“溝壑”：一方面，原有體制在新的多元化所有制結構面前失效，導致職工在新的工資分配機制面前“集體失語”；另一方面，越來越多的普通勞動者要求主張報酬的權益。

“政府的作用越來越有限，而市場的作用還沒有到位。”中國人民大學勞動人事學院副教授文躍然分析這一現象時說，“這就導致工資的多少沒了規則?！币巹t缺位的直接后果是近年來各地的勞動糾紛增速驚人。

第二次薪酬革命始于１９９４年頒布的《勞動法》中有關簽訂集體合同的規定，這使集體協商的概念初露端倪。１９９６年始，中華總工會正式下文開始有計劃地推廣集體協商制度和談判工資制試點。

但時至今日，全國試點企業僅５０００多家，其中上海２８００多家，江蘇１２００多家，僅此兩地即占８成，可見工資協商制度的推廣缺少力度。究其原因，緣于一些領導擔心工資協商制度的展開可能破壞當地的投資環境，故一直對此持謹慎態度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，勞動和社會保障部發布第９號部令《工資集體協商試行辦法》。至此，這項制度有了名正言順的地位。

中國人民大學文躍然副教授指出，勞資談判成功與否取決于兩個條件：一要有獨立的利益集團，二要有健全的工會。在國有企業，勞資雙方長期以來像一張桌子的四條腿，所謂談判更多是《射雕》里老頑童的左右手互搏游戲；而私營業主很少有能接受協商概念的，私企的工會組織往往不健全。

此外，推行協商制的一個重要前提是廠務公開，不能掌握公司明晰的財務狀況，就沒有有理有據的談判。而在普通的私企、國企中，工會根本沒有這樣的知情權。上?？偣刹客绹鞑块L指出：“只要《集體合同法》不出臺，協商制度的推進只能仰仗自發的覺悟。目前的《公司法》甚至與９號令有明顯沖突———《公司法》規定員工的工資由董事會決定，９號令則指出工資應由勞資雙方平等協商制定。”

我國工資未來將有５變

中國人民大學勞動人事學院副教授文躍然最近撰文指出，未來５至１０年內，中國的工資將有如下變化：

１．在管理體制方面，企業在工資決定過程中會有比原來大得多的權力，工資水平將更多地受到企業效益和勞動力市場競爭的影響；

２．隨著民營和私有經濟的壯大，國家投資對社會發展的作用會減低，私人財富和投資對社會發展的作用會加大；

３．盡管工資總額會增長，但在勞動力市場更加開放的大背景下，參與分配的勞動者也更多；

４．隨著勞動力市場的開放程度增加，技術人才和高級管理人才（特別是國有企業的高級管理人才）的價值會越來越充分地體現出來；

５．隨著市場競爭的加劇，企業會越來越重視員工工資決定過程中的科學性。

第四篇：企業薪酬制度

企業薪酬制度

一個企業制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學的薪酬制度是企業長期生存的基礎。以下是某企業薪酬制度舉例，僅供參考。

一,為達到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業與員工之間的物質利益關系,調動員工積極性,創造性,推動員工自覺遵守勞動紀律,提高企業技術水平,提高勞動生產率,依據崗位責任,在對員工能力及業績進行考評的基礎上,給予必要的薪酬.2,謀求穩定,合作的勞資關系原則:對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮,以建立穩定,長期合作的勞資關系.3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.二,薪酬體制

1,薪資標準:公司實行崗薪制,貫徹“因事設崗,因崗定薪”的原則.每個崗位的薪資標準,依照崗位的重要程度,責任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經理確定.2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經理確定(一般一年確定一次).(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關的高級技術,業務人員和特殊崗位人員.(2)年薪標準:由公司總經理根據業績,能力,責任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后,按月平均發放,年終根據工作完成情況核算風險基金的發放額發放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據).3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核,總經理審批.(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.(2)月薪標準:由部門經理確定,行政人事部審核,公司總經理審批.4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標準根據工種不同由工程部擬定,經總經理批準后執行.5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經理,副總經理

(2)中層管理人員:部門經理,工程總監,技術總監,水電工程師,項目經理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現場主管,技術主管,財務部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業技術人員:預算員,設計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業務人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結構:固定員工薪資由基本工資+職務津貼+年資津貼+獎金+補助組成.1,基本工資:

(1)貫徹“因事設崗,因崗定薪”原則,行政人事部根據崗位的性質,責任大小,難度高低,專業性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準,由總經理審批.(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經理確定.一人擔任多個職務的,按照所擔任最高職務確定基本工資等級.附表1:基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業技術人員1800業務人員***0200012002400*********500行政后勤人員900

2,職務津貼:

(1)主管以上管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼,不擔任該職務之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發放津貼;代管主管職務時,也發給該職務的津貼,但代管職務時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務的,領取所擔任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.(2)職務津貼等級標準由行政人事部起草,總經理審批.附表2:職務津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應年資津貼.標準為其基本工資5%×N(N為工齡).(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發放工齡工資.(3)年資津貼調整:由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行.4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業精神而設,當月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當月發給100元.(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據績效考核辦法,評定出績效獎金等級.附表3:績效獎金等級獎金等級基數百分比

(3)年終獎:優秀較好120%100%基本勝任80%應改進40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領導安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.②優秀員工獎(創造獎,功績獎),優秀管理人員獎:由總經理根據企業當年效益及個人績效,貢獻程度評定,標準由總經理確定.5,補貼:

(1)話費補貼:根據職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.(2)其他補貼:由總經理根據工作需要確定補貼種類,享受范圍和標準.四,薪資的發放:根據公司薪

資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準確性,確保薪資發放的有效運作.1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.2,新進員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當月薪資并于次月薪資發放.3,員工工作不滿5日離職的,不發給薪資.4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負責人統計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經理審批.(2)薪資發放時間:每月工資于次月15日放,如遇節假日則提前發放.(3)薪資發放方式:除零星工資以現金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發放.五,薪資調整:1,基本工資標準調整:員工基本工資的調整應由所在部門經理提出,填寫薪資調整表須報請總經理審批.(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準;降職留用時,原中層管理人員基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級相應類別基本工資標準.(2)績效考核:項目部員工連續兩個項目的績效考核都被評為優秀的,晉升一級;其他部門員工連續兩個季度績效考核被評為優秀的,晉升一級.連續兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其代理職務,如再次績效考核仍不能達到一般的,取消其代理職務.(3)被評為優秀員工,優秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.(4)違反公司制度,給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經理批準執行)

(5)基本工資連續降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續兩次績效考核被評為差的,予以辭退.2,職務津貼的調整:根據上一年工作表現由直接上級在次年初的春節前提出調整申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.3,緊急調薪:公司遇重大經營,財務等方面的問題,經公司中層以上管理人員會議討論通過,總經理批準可緊急調薪,但調薪幅度不得超過20%.六,工資查詢:發放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細,若員工發現當月工資有誤,可以到財務部或行政人事部查詢.七,本制度由行政人事部制定,自總經理批準簽發之日起執行

第五篇：企業薪酬制度

企業薪酬制度(試用稿)

一、目的為真正體現“按勞取酬”的分配原則，不斷改善和提高員工在工資分配上的公正和公平感，使員工在勞動與工資之間達到動態平衡，達到激發員工工作積極性、提高工作效益、促進公司發展的目的，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度規則適用于公司全部員工。包括試用員工，但不包括臨時用工。

三、內容

1．公司薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理。

因國家相關政策、行政法規變更或公司人員結構有較大變化及其他原因時，公司可對工資做臨時調整。

2.公司一般員工試用期為1-6個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。員工試用期工資為轉正后工資的70%-80%，試用期內不享受正式職工所發放的各類補貼。

3．工資構成員工的工資由“基礎工資”和“考核工資”兩大模塊組成。現根據各崗位的實際情況，來確定二者的比例。

高層管理：基礎工資與考核工資工資的比例為6：4；

中基層管理：基礎工資與考核工資工資的比例為8：2；

普通員工：基礎工資與考核工資的比例為9：1；

月工資=基礎工資+考核工資

基礎工資=基本工資+崗位工資+福利津貼（工齡工資+通訊+伙食+其它津

貼）+加班工資

考核工資=月度考核工資+管理工資

基礎工資為員工的合同工資，根據每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定?；竟べY為員工的最低生活保障工資，應不低于當地的最低工資標準。

崗位工資根據崗位工作性質、學歷要求、所需專業知識、知識、技能、工作難度及行為，對公司的影響程度和貢獻而支付的工資。

福利津貼含國家規定的所有生活津貼及政策性補貼。試用期及離職員工不享受福利津貼。

工齡工資是對員工長期為企業服務付出給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入公司之日起計算，工齡每滿一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實行累計計算，按月發放

考核工資為員工績效工資，根據員工月度考核情況發放的效益工資。

年終獎（年終紅利）、獎金（效益工資），不計算在月工資內。年終獎（年終紅利）是為體現公司對員工的關心而設立。于每年的二月份（春節前）根據公司上的營業情況給與額外發放的工資。年終獎只限于對公司的正式員工發放。根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考

核結果確立；績效考評由人事部統一進行，與經營利潤、銷售額、特殊業績、貢獻相聯系；獎金通過隱秘形式發放。

4．加班費計算公式

各項目點因項目的不同，加班計算方式會有所不同，一切以本項目點加班情況為準【詳見《工資單備注》】。其他加班如下：

工作日：加班工資=基本工資/174*加班小時*150%

休息日：加班工資=基本工資/174*加班小時*200%

節假日：加班工資=基本工資/174*加班小時*300%

員工加班滿1小時以后,方可算加班。

項目點如有缺勤人員，領班只能安排在班人員內部分配；頂班員工補貼每人10元/天；

5．員工因遲到、早退和曠工缺勤時，遲到、早退和曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工守則》、《關于加班調休制度的補充說明》。

6.員工工資、新進、離職等缺勤工資根據實際出勤天數按以下公式計算：(基本工資標準/21.75)*實際出勤天數=實發工資

7．病假、事假、工傷、婚喪、生育期間工資待遇，按照國家有關規定及《員工守則》處理。

如有調休的經部門領導批準后可以使用調休日充抵病假天數。

8．支付方式

員工工資以現場發放及銀行轉賬的方式在公司規定的發薪日支付給員工本