第一篇：報業集團發展新媒體的幾點思考

思想上的束縛和體制上的尷尬是報業集團網站行進遲滯的根本原因。網站的許多人員是從傳統媒體調入的，習慣于用辦報紙的思路辦網站，往往囿于傳統媒體的運作框架，而不能大膽地尋求符合自身特點的發展道路。報業集團雖然或多或少進行了體制改革，但骨子里都還是事業體制，這也導致所屬網站難以嚴格實行現代企業制度，各方面都缺乏自主性和創造性。

隨著互聯網、手機等新媒體的迅猛發展，報紙不可避免地步入了緩慢增長時代。各報業集團在開拓新媒體方面，做大做強網站成為眾多報業集團發展新媒體、開拓新產業的首選。然而目前卻鮮見有報業集團網站在信息傳播和經營方面取得突出業績，絕大多數影響力和贏利水平遠遜于集團的主要報紙，有的甚至三五年內還看不到實現自我發展的前景。下面以濟南日報報業集團舜網的實踐為例，探討網站在報業集團媒體格局中的地位和發展方式。

一、互動是提升報業網站影響力的關鍵詞

雖然各報業集團或遲或早俱已開辦網站，但大多對網站的發展思路、發展理念的認識還不十分清晰深入。部分網站依然秉持傳統媒體“內容為王”的思路，以新聞記者為主角，以新聞報道為唯一主要的功能，但由于經濟等原因，網站不可能配備太多的采編人員，獨家報道、原創報道大多來自集團內的報紙，時效性、影響力大打折扣。

從當前的形勢及近期發展趨勢來看，任何一家報業集團網站的新聞量，根本無法與騰訊、新浪、搜狐等網站抗衡。報業集團網站要提高社會影響力和核心競爭力，必須確立“平臺為王”的理念，即建設更多更好的互動平臺來吸附本地區網民感興趣的各類信息，而不僅僅是做傳統意義上的“記者”新聞。

舜網自2002年起，強化WEB2．0概念，提出“舜網影響力在論壇，論壇影響力在品牌”的指導思想，傾注主要力量打造“舜網論壇”。多次被評為濟南市最受群眾喜愛的新聞媒體“十佳欄目”。濟南市委、市政府主要領導同志基本上每天都要上“舜網論壇”，了解社情民意。

論壇的成功，使舜網更加明確了報業集團網站應如何做內容，即以網民為主體，以服務為宗旨，以平臺建設為根本，以促進互動為目標，從而又培育出“舜網訪談”、“舜網幫辦”等品牌頻道?！八淳W訪談”擁有全省最好的視頻演播室，能支持萬人同時在線，設有名醫面對面、政務大家談、創業新天地等欄目，邀請各界專家學者、各級黨政負責人與網友在線交流500余次?！八淳W幫辦”設有房產、汽車、健康、育兒等與百姓生活息息相關的欄目，搭建起“網友幫網友”的平臺，供網友與各行業專家之間提問解答。

二、服務網民和小客戶是報業網站經營的切入點

要實現報業集團網站的快速增長，首先應致力于開發面向網民和小客戶的經營項目，以有限的資源、貼身的服務、聚沙成塔的方式贏得大市場。目前舜網的經營項目主要有三種:一元通、手機報、分類廣告。

舜網于2003年開始涉足無線增值領域，經過幾年發展，現已經成為山東省最大的SP移動互聯網服務內容提供商，被山東移動公司認定為“信息服務合作伙伴”。2008年，推出國內首家基于短信收費運營模式的信息服務平臺——一元通網站(WWW．106．HK)?！耙辉ā卑ㄉ綎|交友網、山東投票網、山東點歌網、山東打折網、山東司機網、山東招工網、山東房產網、山東物流網8 個信息平臺。客戶可通過手機免費在網上發布供求信息，網友花一元錢手機短信費即可獲取信息發布人的聯系方式。另外，客戶花一元錢手機短信費可在與舜網簽約的全省110余家電臺、電視臺、報紙、雜志上發布供求信息。舜網通過短信特服號收費。目前，“一元通”日均發送信息5萬余條，預計今年可贏利300萬元。

舜網在互動欄目管理過程中，發現有大量的廣告帖，起初采用簡單的刪除或者屏蔽方式，但屢禁不止。經過調查分析，發現這些發帖者多是一些對舜網依賴性很高的小商戶，他們拿不出資金做常規性廣告，只能通過反復發帖。針對此種情況，舜網推出分類廣告項目。舜網分類廣告位于頻道首屏，并提供套紅、鏈接等可選服務。憑全年1000元的低廉價格，受到廣大中小企業、商戶青睞。目前，已有美容、慶典、攝影、培訓、服飾等20多個行業400余家中小企業、商戶落戶舜網，日均廣告收入1萬元左右，預計今年可實現利潤300萬元。

三、改制是報業網站發展的原動力

思想上的束縛和體制上的尷尬是報業集團網站行進遲滯的根本原因。網站的許多人員是從傳統媒體調入的，習慣于用辦報紙的思路辦網站，往往囿于傳統媒體的運作框架，而不能大膽地尋求符合自身特點的發展道路。報業集團雖然或多或少進行了體制改革，但骨子里都還是事業體制，這也導致所屬網站難以嚴格實行現代企業制度，各方面都缺乏自主性和創造性。

舜網是2000年成立的，由集團網絡中心主辦，成立同時注冊了濟南舜網傳媒有限公司。中心和公司為同一實體，實行企業化管理。自2005年起，招聘新員工均采取企業用工方式，目前員工已達92人，其中企業合同制員工76人，占80%以上。舜網對全體員工實行統一的崗位績效考核，對市場開發人員主要考核經營收入，對采編人員主要考核發稿量、點擊量，對技術人員主要考核研發成果。

四、報業集團網站發展的幾點思考

1.繼續提升網站在報業集團媒體格局中的地位。網站的地位大致可分兩個方面，一是在集團新聞宣傳工作中的地位，二是在經營工作中的地位。在經營工作中，雖然目前網站還不可能排在集團主要報紙之前，但它具有很強的成長性，這是任何報紙無可比擬的。在新聞宣傳工作中也同樣如此，我們常說做新聞要“報網互動”，究竟報對網的推動力大，還是網對報的推動力大？單就集團內兩個媒體相互關系來講，一般還是網對報的推動力更大，這是由于網站的全天候、信息海量、技術手段多決定的。因此，報紙如果能夠很好地借助網站的力量，必定會使自身的新聞宣傳工作躍上一個新高度，開拓一片新天地。從另一個角度講，能否很好地與網站互動，是考量辦報水平的重要尺度。

2.不斷增加網站的經營項目，提高經營水平。報業集團的網站既是一個新聞媒體，也是一個經營公司。經營工作做不好，新聞工作也難以做好。舜網除上述經營業務外，還有圖片銷售、軟件開發、電子商務、系統集成、為企事業單位建設網站等。下一步打算再開展手機游戲、手機電視臺等項目，試圖通過多方面嘗試與探索，形成主營業務。可以預期未來的幾年間，在傳媒集團的產業格局中，網站所占的分量將越來越重，在某些報業集團中，其利潤甚至經營收入超過主要報紙是有極大可能的。較之傳統媒體，網站的經營具有投資少、見效快的優勢，因此報業集團應抓住機遇，加快步伐，集中力量以網站為平臺發展網絡產業。

3．積極推進網站轉企改制。各報業集團網站與報紙相比，歷史包袱小，發展機遇好，增長潛力大，但與商業網站相比，機制還不夠靈活，人才待遇偏低。因此，可順應形勢，率先轉為企業，實行新的體制和機制，進一步調動積極性，解放生產力。同時可整合內部資源，吸引外部資金，組建股份制公司，并爭取上市以謀求更大發展。（作者為濟南日報報業集團黨委書記、董事長、社長）

第二篇：報業集團新組織模式探析：全媒體模式成熱點（范文模版）

報業集團新組織模式探析：全媒體模式成熱點

報業集團新組織模式探析：全媒體模式成熱點 http://www.tmdps.cn 2011年04月18日10:11 《傳媒》雜志

高效的組織結構是傳媒企業實現經營戰略的重要工具，是媒體獲取和維系核心競爭力的先決條件。美國學者錢德勒提出“結構跟隨戰略”理論，認為當企業采取不同發展戰略時，為了保證戰略的成功，企業必須變革它的組織形式來適應企業戰略的需要。

自1996年廣州日報報業集團誕生以來，我國已經組建了49家報業集團，隨著文化體制改革的深入，尤其是新聞出版總署的政策推動，近年來報業集團的跨媒體、跨行業、跨區域、跨所有制發展取得了實質性進展，開始了向綜合型傳媒集團的戰略轉型，報業集團的發展再次面臨著一個新的突破關口。各地報業集團除了少數是由“報社+報社”合并而成的以外，大多是在政府主導下輔以市場手段，以黨報為龍頭加上若干子報、期刊以及各類多種經營公司的模式結合而成的報業聯合體，這種組織方式對治理報業散濫差、提高市場集中度，加強對新聞宣傳的控制與管理等起到了重要作用。

但隨著市場環境特別是報業發展戰略的變化，這種“主報+子報”的組織形式的弊端也越來越突出，比如產權不明晰、內部治理結構不完善；“集而不團”，資源整合不夠，沒有產生預期的協同效應；不利于報業的“四跨”發展。因此，創新組織結構對于報業集團實現戰略目標、保障其高效運作并提高市場競爭力有著十分重要的意義。

在報業集團戰略轉型的過程中，需要探索與戰略目標相匹配的組織結構形式。當前，報業集團整體及其所屬媒體的轉企改制取得重要突破，許多集團都把黨報從集團分離，使之以事業部的形態與集團下屬子公司等并列，實現了從報辦集團到集團辦報的轉變；同時成立集團公司，比如事業性質的南方報業傳媒集團組建南方報業傳媒集團公司，企業化運作，設立董事會及經理班子。還有天津日報傳媒集團有限公司、新晚報傳媒集團有限公司等的成立，這些都為報業集團建立黨委領導與法人治理相結合的領導體制奠定了基礎。

與此同時，報業集團不是報紙等許多媒體的“混搭”，從分散經營到形成合力是組織變革的必然要求。比如南方報業正在實施從“多品牌戰略”到“媒體聚合戰略”的轉變，進一步強化集團的戰略管理和調控能力，以形成協同效應與核心競爭力?？傮w而言，報業集團組織結構的創新還在探索之中，新一輪的組織變革大致有以下幾種模式：

主報支撐型報業集團組織結構的創新

主報支撐型報業集團就是黨報不僅是集團的旗艦和龍頭，而且是集團的經濟支柱，各子報刊的發展相對較弱，需要黨報的帶動與扶持。黨報在集團的資源整合中有著特殊的地位和作用，即以黨報為中心優化配置各種資源，如整合新聞采編隊伍，形成統一的新聞公共稿庫，推進報網融合以形成宣傳合力等。這種類型的報業集團的組織結構的創新具體來說又可分為兩種情況：

一是整個報業集團被視為一個整體，以主報(黨報)為核心整合配置各個媒體資源推動產業化經營，整體上形成以內容經營和產業經營為主體的組織架構，實施集團戰略管控模式。具體做法是打破各個報刊的界限，從集團層面整合采編資源和經營資源。整合強調集團的主體地位，強調主報的主導作用，強調主業的規模意識。這種模式的缺點是各子報的自主經營受到限制，也不利于開展以資本為紐帶的多元化經營。比如天津日報傳媒集團以《天津日報》的兩分開為基礎整合資源，提高媒體管控效率。從集團層面將《天津日報》、《每日新報》、《城市快報》3家報紙體育部和球迷報的宣傳資源及采編隊伍整合為集團體育新聞中心，將4家報紙的攝影記者整合成集團的視覺新聞中心，成立津報體育文化產業發展有限公司作為體育新聞中心的經營部門，實行企業化管理。體育、視覺兩個新聞中心的組建從結構上打破了原有以報紙為單位的條塊結構，結束了各報體育、攝影報道各自為政、單打獨斗的局面，形成了以內容經營和產業經營為主體的“扁平事業部”模式。集團整體轉企改制，成立天津日報集團傳媒有限公司，整合經營資源，將所屬非時政類報刊的所有權、經營權及廣告、發行、印刷等經營性業務和資產剝離出來，整建制地進入企業集團。

二是以各媒體包括黨報的相對獨立性為前提，從決策、管理、運營三個層面完善集團組織架構，實現從“主報+子報”的行政管理向戰略引導下的集團化管理的轉變。比如寧波日報報業集團提出以經濟責任制為基礎的治理結構，按照“成本核算，預算管理，基數承包，超額分成”的基本原則實行兩級管理。集團決策層包括集團黨委和公司董事會，集團實行黨委領導下的社長負責制，集團成立寧波日報報業集團有限公司，實行國有資產授權經營。集團黨委會與集團公司董事會合一，通過采取一系列措施，強化了四大主體地位——領導決策主體、人事管理主體、資產管理主體和投資發展主體。集團在決策管理職能中更加強調戰略規劃、經營策劃與人力資源管理。運營層包括寧波日報在內共22個獨立核算單位，集團賦予各單位相應的自主權，包括經營權、用人權、經費使用權、分配權。

子報支撐型報業集團組織結構的創新

子報支撐型報業集團占多數，具體又有兩種情況：

一是以產權(資本)或品牌為紐帶，以核心子報為中心建立多層報系子集團作為二級企業法人，推動資源整合，形成以報系(子集團)為骨干、主報單列的組織架構，主要適合于子報力量較強、業務結構復雜、規模較大的報業集團，有利于報業集團突破媒體形態、業務范圍、經營區域和所有制的限制，建立以市場為導向、以資本為主要連接紐帶的母子公司體制，實現向綜合型傳媒集團的轉型；其缺點是各個報系分散經營，協同發展的難度較大，不利于形成集團整體合力與核心競爭力。

浙江日報報業集團突破原有的以單個報紙為單位的組織架構，通過若干媒體形成的二級集團來整合經營，在“一媒體一公司”的基礎上重新打造以品牌媒體為龍頭的子集團。2009年初成立由《錢江晚報》、《今日早報》和錢江視屏新聞網組成的都市報方陣——錢江報系，這是打造黨報、都市報、專業報、縣市報、財經、時尚生活等6大報系子集團的開始。這種子報系架構既符合做大做強《錢江晚報》的戰略目標，又有利于通過受眾市場細分，確立各媒體錯位發展的清晰定位，變同質化的內部競爭為協同作戰。最早建立報系的南方報業傳媒集團對報系實行公司化改制，南方周末報系已經基本完成公司化改造，實現了以一個報系控股公司依靠資本紐帶管理下屬媒體的管理模式。而黑龍江日報報業集團則以品牌為紐帶打造一批二級子集團，比如以旗下《生活報》為核心聯合省內8個城市的地市報作為生活報的地方版，成立生活報傳媒集團，又以旗下《農村報》為核心成立黑龍江農村傳媒集團。

二是以產權為紐帶建立母子報刊法人治理結構，就是把核心子報建設成為集團的全資或控股子公司，宣傳上加強輿論導向把關，經營上完全按照產權制度規范管理，這種治理結構可以使報業集團作為母公司(控股公司)按市場機制配置子報資源，不但實現了都市類媒體“事轉企”，也為子公司進一步跨媒體、跨區域、跨行業的拓展和融資并發展為報系子集團打下了基礎。比如大眾報業集團成立半島傳媒有限公司作為大眾報業的獨資公司，把半島都市報社的資產全部裝入該公司，半島都市報社經營廣告、發行等業務的專業公司，作為半島傳媒的子公司；又引進戰略投資者，成立了半島傳媒股份有限公司，大眾報業集團按照控股股東的法律規定來行使權力和履行義務；還將一些較弱的子報劃歸半島傳媒。大眾報業集團與臨沂日報報業集團合作，雙方以產權為紐帶，共同出資組建山東沂蒙晚報傳媒有限公司和山東魯南商報傳媒有限公司，分別經營《沂蒙晚報》和《魯南商報》。

以資本平臺為依托推動組織結構的重塑

資本市場在報業集團加速其跨媒體、跨區域、跨行業布局，建立綜合型傳媒集團的過程中將發揮越來越重要的作用。依托融資平臺，推動體制機制改革，加大資源整合步伐，實現轉型升級是許多報業集團的優先選擇，這種發展模式通過資本運作構建產業鏈，能夠打破各種資源分割，形成以資本為紐帶、各類媒體融合發展的綜合型傳媒集團的組織架構。這種組織模式主要適合于那些已經擁有資本平臺的傳媒集團，有利于促進報業集團經營業務盡快實現向建立以法人治理結構為核心的現代企業制度的轉變。但它的局限性主要是：按照目前政策，報業無法整體上市，不利于媒體上市公司的整體發展，以及由此帶來的與母公司之間的關聯交易等問題。

以成都傳媒集團為例，它是由成都日報報業集團和成都廣電集團合并而成。上市公司博瑞傳播以及母公司博瑞投資控股集團成為成都傳媒集團的投資平臺、融資平臺和經營管理平臺。集團依托融資平臺，進行改制創新，以《成都商報》為核心，充分整合集團內部的各種資源，打破內部媒介間的屏障，將集團旗下報紙、廣播、電視、有線網絡、期刊、網站等媒體連動運作，形成了一個布局比較完整，形態比較優化，載體豐富運轉有效的媒體集群。具體做法是：集團各組成單位徹底地企業化改制，并在此基礎上打造集團公司的市場主體地位。按照采編經營兩分開的原則把報業、廣電、網絡等各媒體可以分開的經營性資產和資源，全部進行剝離裝入博瑞投資控股集團。日報、商報、晚報大部分的廣告，還有所有發行、印務，集團所有媒體的后勤、物業等也全部改造成公司，成為市場主體。這些資源全部交給博瑞投資運營。博瑞投資迅速獲得傳統媒體很多經營資源，迅速做大，其中一部分優質資源整合到上市公司。此外廣州日報報業集團通過資產注入粵傳媒，實現了集團與控股上市公司關系的突破，從某種意義上實現了全資產上市。

以報業流程再造推動全媒體組織結構的變革

互聯網的崛起打破了各類傳媒的界限，為報業整合新媒體向綜合性傳媒集團轉型提供了契機，從集團層面推動組織結構的變革以適應媒介融合的趨勢勢在必行。借助新媒體再造報業流程，探索報業集團全媒體式組織結構是報業集團必然的選擇，這從許多報業集團更名為“傳媒集團”可見一斑。

比如煙臺日報傳媒集團通過成立全媒體新聞采編中心，打通集團內部各個報紙等媒體之間的界限，再造采編流程，以實現新聞信息“一次采寫，多次傳播，不斷增值”的需求。并對集團及其媒體的組織結構進行相應調整，即全媒體中心與各系列報(實為編輯部)并列，中心記者以多媒體方式采集新聞，并通過網站、手機報、傳統報紙、數字報刊，以及多媒體視屏實現多級發布。

目前不少報業集團都建立了多媒體的數字化平臺，目的就是通過平臺實現新聞資源在不同媒介間的共享與整合。比如寧波日報報業集團建設集新聞內容采編分發、經營管理于一體的全媒體的數字技術平臺。還有南方報業傳媒集團成立南方報業新媒體有限公司，以整體之力加快新媒體建設步伐，全力向全媒體集團轉型，初步形成了覆蓋報刊、網絡、手機報、廣電、戶外傳播全媒體發展的戰略布局。

報紙的影響力和市場競爭力隨著廣播電視、互聯網等對報紙傳媒功能的替代效應而出現下降的趨勢。為了適應電子媒體的競爭，報紙的改革內容上從“新聞紙”向“觀點紙”、“服務紙”轉變，形態上除了發行印刷報紙外還出版網絡報紙、手機報紙等，尤其是iPad等移動閱讀終端以版面的形式呈現報紙，使報紙的采編流程包括排版模式乃至經營模式得以保存和延續，報業憑借全媒體形態將繼續發揮大眾傳播的功能與作用。

報紙的本質并不是“紙”，網絡時代報紙作為大眾傳媒的價值和功能沒有改變，但已不再局限于紙質報紙，還包括數字化報紙等不同的形態。報業的前途已經不限于印刷報紙，報業需要重新定位為提供信息娛樂服務的專業大眾傳播機構。具有專業品牌優勢。其服務對象是用戶(包括讀者、觀眾、聽眾等)和廣告主，所以紙質報紙的出版與經營只是未來報業的一個組成部分，甚至不是最重要的部分。傳統的“二次售賣”模式仍然有效，但隨著產業價值鏈的重構，報業的商業模式需要創新。建立基于消費者與廣告主并重的、以品牌營銷為核心的新的盈利模式，借以占領產業鏈的制高點，這是必然的趨勢。

(本文作者為復旦大學新聞學博士、上海建橋學院文化傳播系副教授錢曉文)

第三篇：浙江日報報業集團媒體融合永遠在路上

浙江日報報業集團：媒體融合永遠在路上

說融合，道融合，媒體融合究竟怎樣才算有新突破？話創新，講創新，走怎樣的道路才算是真創新？12月6日，全國省級黨報集團媒體融合研討會在杭州舉行。小編有幸參加了本次盛會，十分認真地記筆記、做錄音、拍照片。

據小編所見及所聞，來自全國28家省級黨報的主要負責人及相關部分負責人這次齊聚杭州，除參觀學習了浙江日報報業集團全媒體指揮監控中心外，還圍繞“深化融合發展戰略 打造新型主流媒體”這一主題，進行了深入研討。經過小編幾日不懈努力，先雙手奉上研討會兩位嘉賓的精彩發言內容，隨后其他精彩內容將陸續擺上餐桌。這是一個有內容、有價值、有收獲的精彩的思想交流的饕餮盛宴，一定不會辜負各位看官的期望。

此外，小編也向大家報告一下，本次研討會由中國新聞出版傳媒集團與浙江日報報業集團共同主辦。全國省級黨報集團媒體融合研討會發言摘要（1）浙江日報報業集團社長、黨委書記

高海浩走到今天，我們有收獲，有教訓，當然更多的是深刻的體會。媒體融合看起來是矛盾，但是打開來是N個矛盾，必須時刻緊跟變化，時刻不斷地調整。所以說，到今天可以說媒體融合前無古人，同時，不可能也有一個放之四海的標準模式。媒體融合本質是改革

第一個體會是堅持問題導向，保持融合定力。媒體融合本質是改革，是一個不斷解決問題和矛盾的過程。在此舉兩個例子。

第一，6年前，我們和阿里巴巴有一個合作，創辦了《淘寶天下》雜志，是基于互聯網的買家乃至消費者，主要是定位互聯網購物時尚刊物，這個刊物到今天已經有6年，它的子營業務發生了3次大變革，一開始面向消費者導購，后來調整到服務賣家，到今天6年了，今年開始調整到做電商服務?，F在的結果是紙質刊沒有了，脫紙入網，形成了850多萬的用戶規模，專注于電商服務，今年的營收有一億元。這個子營業務會不會變？我看還是會變。由此可見，互聯網是一個充滿不可預見性的領域，只有不斷地擁抱變化，適應調整，才能走得遠，其他互聯網公司BAT都非常清楚。所以要有定力。第二個例子，除了與阿里合作創辦《淘寶天下》，進行初步試水外，2011年我們上市一個月后，還提出了“全媒體行動計劃”。當時規劃用6年時間，投入30多億，來完成全媒體。最初開始討論的時候，大家覺得太恐怖了，怎么要花這么多錢，認為不可能也沒有必要。后來我們決定調整一下，用20億來完成計劃。實踐證明，這遠遠不夠。別的不說，收購邊鋒，加上大數據產業，這兩項加起來就有50億元。伴隨著行動計劃，我們成立了浙報集團新媒體中心。該新媒體中心創始團隊15個人，來自于集團的采編、技術和經營，都是屬于比較熱愛互聯網，看起來有點不太安分的人。我曾對他們講，你們就是探險隊，互聯網水深水淺，水混水清我不知道，你們去摸水，但是有一個條件，成功率最多只有一半，條件是全部轉換身份，背水一戰，主要改善一件事情，我們的新媒體中心不是做內容，先把江湖搞清楚。首先他們做得是風險投資，天使投資，通過投資打通資本圈，他們怎么看待媒體的。第二件事情是做孵化器，我們的孵化器面向公眾，包括投資和社會上的，政府也給了一定的政策，我們看創業團隊是如何成長起來，孵化了三五個項目，成功率80%。第三件事情是做全國的新媒體創新大賽。目的是首先我們要了解媒體融合的資本、團隊，互聯網圈、資本圈和媒體圈三個圈打通，形成一個生態圈。干了幾年，到今天這個中心沒有了，裂變了，裂變成哪些？有的團隊人員帶領團隊組建了集團的數據業務中心，邊鋒組建了用戶數據，以用戶數據庫為主的數據中心，而且這個團隊擴大之后，現在擔當起投資20億元的大數據產業項目。還有一批干什么了？一個投資團隊做政務服務，省政府的門戶由我們團隊來做，我們有專業人才。第三支團隊是新媒體運營中心，該運營中心主要是管集團的新媒體的渠道推廣、流量管理、版權管理以及內部孵化。同時，承擔浙報集團的海外帳號（facebook海外帳號的維護），還有投資基金。從做雜志開始到數字中心的裂變，說明互聯網不僅充滿了不確定性，同時也充滿了機遇，充滿了機會。一步一步走到今天。這里需要思考怎么不斷地解決問題，怎么找到突破口，怎么解決資產問題、人才問題等等。我們很重要的體會是，問題導向的解決首先要成為合格的市場主體，只有這樣我們才能真正體驗創業創新艱辛，激發自立自強自信，才能更加珍惜機遇，尊重規律，進行體制機制的創新。5年前我們推動上市，首先我們看到了是獲得一個好的體制機制。其次才是通過上市有好的體制推動資本主義。不要總是說上市是雙刃劍，大家不要覺得上市就是有錢可以融資，是個雙刃劍，財務完全透明，誰都可以來監督，只有這樣才能倒逼我們形成內生的創業創新機制和動力。強化用戶理念

用戶就是陣地，占領多少用戶就有多大的陣地。我們現在越來越感到，傳統媒體走到今天，為什么遇到了困境？不能全部歸結為互聯網野蠻人打劫。就行業來說，是同質化產能過剩。微觀來說，則是作為媒體而言首先脫離了群眾。傳統媒體要從自身找原因，從自身的理念轉變、方法轉變，重建用戶關系來界別。在互聯網時代，重建用戶和媒體的關系就是走群眾路線，在互聯網走群眾路線，了解群眾，服務群眾，組織群眾，重新找回傳統媒體在互聯網中的話語權和影響。一開始，我們也沒有真正地把用戶和媒體的關系搞清楚，在收購邊鋒之后，我們開始對集團各媒體下達用戶指標，第一輪的用戶指標是下達了用戶規模和活躍度。今年開始，在指標上又進行了追加，一個是用戶規模、用戶活躍度，還有是自身的傳播力指數。傳播力指數主要是內容在自身平臺傳播和互聯網其他平臺傳播。再一個是10萬+指標。還有我們提出了同類競品排名比較。可以說，通過考核，從外部推動媒體，把互聯網思維引入進來。前年的第一期內部融合，20幾個新媒體產品，我們希望產業鏈的人多做一些服務性的新媒體，通過服務性的新媒體進一步推動。我們微信有一兩百個，微信用戶群是1500多萬，排名靠前最高是80萬，是教育類，還有健康類，以及生活服務類?，F在轉到新聞為主的用戶，怎么建立用戶的問題對我們又提出了新挑戰，新聞嚴格來說，用戶黏性不是特別強的剛需，怎么讓新聞做得更有黏性、更有溫度，更有品質？這是很大的挑戰。所以，我覺得一個媒體融合是否成功既要看我們擁有的用戶規模，用戶活躍度，更要看內容、傳播在用戶當中口碑，對用戶的黏度，與用戶的互動。這一指標我們在不斷地優化，不斷地引導，真正在互聯網團結最大的活躍用戶。激發人的積極性和創造性 把全面融合作為根本，全面激發人的積極性和創造性。這個問題大家比較關心，也談得比較多。事實上解決這個問題需要有一定的基礎，我們從2011年開始解決了第一步，即同行同酬問題。2014年的時候，我們請中國科學研究院給我們做了方案，基本體制有所連接，再一個就是市場化融資，淡化了身份的差異。這為后來不斷地轉化身份提供了很好的機制，我們給職工提供了轉化身份的保障措施，無縫對接。目前浙報集團是600多人，事業身份的不到600人。在6000多人里，新媒體人員目前超過了3000人，在新媒體有技術、運營等。按照同行同酬的模式，我們與互聯網公司還有很大差別，從前年開始，我們研究互聯網公司的人力資源管理、模式辦法和體系，提出了KPI考核，從年薪制轉向月薪制，每一年調整一下薪水架構，能上能下，能高能低。改革做增量，平均水平有所上升，員工職稱進檔案，只是在社保退休之后才能體現。這是我們解決與互聯網的融合問題。工資薪酬實行ABCD四個檔，連續兩年D檔的人員解除聘用。今年來看，浙報集團20%的員工，崗位提升、薪酬提升，30%的員工崗位沒有提升，但是薪水提升，10%的員工自我淘汰，選擇離職。總體來看，我們人才也有被挖走的，但是我們以引進為主，保持了人才適度的流動態勢。媒體融合需要協調推進

媒體融合是一個系統工程，必須整體統籌協調推進。媒體融合越往深處，需要解決的問題就越多，如果媒體融合發展前期或許可以單點突破，后期需要系統布局協調推進。去年開始，浙報集團啟動了整個集團的新三年規劃，圍繞媒體融合，回顧發展的不足。如何擺脫以報紙為中心的路徑依賴，真正把互聯網作為傳播主戰場，真正適應互聯網傳播的特點和規律。我們新三年規劃是到2018年基本實現傳統產品向互聯網產品轉型的互聯網傳媒企業，2020年成為具有強大傳播力、公信力的國內第一輿論方陣。我們把打造內容精品作為根本，把傳播力、影響力作為主要指標。產業化發展方面我們確立了總資產、營業總收入、凈利潤三大指標，五年翻一番的目標，現在總資產超過了百億。到2018年我們實現互聯網服務成為集團收入和利潤的主要來源，逐步擺脫傳統媒體的商業模式，實現商業模式的創新轉型。到現在我們大致的構成，40%的收入是來自于互聯網，利潤50%來自于互聯網，初步實現了新業態和營收利潤結構的轉變。

另外推進基礎設施建設、人才團隊建設和打造文化建設，這些目標有定性定量，一共實施了27個重點工程，每個重點工程下面有60多個項目，每個季度檢查推進。改革也好，融合也好，每一步都是很大的關，稍有不慎便會失去大量的機會，所以媒體融合注定是一場持久戰，我們努力動員浙報集團上下，保持良好的精神狀態，在媒體融合的道路上不斷前行，不斷探索，不斷積累新經驗，不斷提升新高度。本文根據高海浩在全國省級黨報集團媒體集團融合研討會上發言整理 責編杜一娜

圖片王玉娟

制作鄭浩然

第四篇：報業集團子公司績效考核淺議

隨著文化體制改革的逐步推進，各報業集團對下屬子公司（單位）的管控方法也日趨多樣化，但員工薪酬的管理和分配的原則和手段卻相對滯后。利益平均分配仍然占主導地位，不能有效調動各子公司的積極性。

如何更好的分配收益，進一步調動員工的積極性，成為集團建立情形下薪酬管理的一項重要課題。

現行報業集團通常采用采編管理人員工資總額控制，經營人員按照經營業績提取一定比例的方法確定工資總額，然后由各子公司（單位）自行確定具體的分配方法和考核方法。經營人員按照經營業績提取工資，考核分配具有較強的操作性和可靠性；而采編管理人員工資總額控制，雖然可在總額內采取多種考核辦法，但由于受總額控制的制約，上有“封頂”，仍然不能充分調動員工的積極性。同時，由于現行的考核辦法記者多以發稿數量、稿件打分，編輯以版面數量、版面等級來最終確定分值和績效，在一定程度上忽視了稿件質量。因此，如何和經營業績掛鉤，在完成預算指標的同時，適度增加員工的浮動工資，成為調整利益分配的一個行之有效的重要手段。

那么，如何在完成任務并在核定的工資總額范圍以內作好薪酬績效考核設計，進一步調動員工積極性，我們以為應嘗試做好以下幾個方面：

一、作好崗位分析

崗位分析是企業薪酬管理的基礎。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據企業發展戰略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業所設的各類崗位的工作內容、工作方法、工作環境以及工作執行者應該具備的知識、能力、技能、經驗等進行詳細的描述，最后形成崗位說明書和工作規范。崗位分析是一項基礎工作，分析活動需要企業人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。

員工的工資是與自己的工作崗位所要求的工作內容、工作責任、任職要求等緊密相連的。因此，科學而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求所確立的該崗位在企業中的價值相適應。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。

二、作好薪酬市場調查

薪酬的外部公平性是對企業薪酬水平與同行業、本地區勞動力市場價格相比較是否平衡的要求。企業的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發揮雙刃劍的作用。

三、確定公平性的原則

合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應該體現在個人公平、內部公平和外部公平三個方面。

所謂個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到基本滿意或滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業忠誠度的一種決定因素。所謂內部公平，就是員工的薪酬在企業內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工，無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異，應與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地制造崗位等級差異。外部公平，則是指企業的薪酬水平相對于本地區、同行業內在勞動力市場的公平性?？茖W管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公

平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。

四、處理好短期激勵和長期激勵的關系

薪酬的激勵作用是大家都承認的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵和長期激勵的關系是一個更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵和長期激勵的關系，應該處理好以下幾個問題：

1、必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資等）、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統。

2、在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。

3、在處理薪酬各部分的時候，要區別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對于各類福利就應該平等，而不應在企業內部人為地制造森嚴的等級。

4、薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系。企業的發展是一個長期積累的過程，在這個過程中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進企業所需要的各類人才，也是人力資源管理的重要工作。因此，在設計企業薪酬體系時，既要體現對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異，造成新員工的心理不平衡和人才的流失。

5、薪酬的設計要注意克服激勵手段單

一、激勵效果較差的問題。設計企業的薪酬體系尤其要注意發揮薪酬的激勵作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵方面表現出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。員工的收入差距一方面應取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。然而，許多企業既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發揮出來。

總之，薪酬績效考核企業管理的一項重要內容。各企業（單位）必須結合自身實際，因地因時，不斷調整和完善，才能真正為企業的長遠發展帶來巨大的推動作用?！酰ㄗ髡邌挝唬亨嵵萑請笊纾?/p>

第五篇：責任編輯崗位職責(報業集團)

1.根據分工，做好組稿、編輯、發稿、排版、改稿、退稿、校對、發行、歸檔等工作。

2.除編輯所有職責之外，編輯審閱所負責版面的所有文章，將選定文章分批次整理上交給主編。

3.負責與相關方面的通聯工作。

4.及時完成總編交辦的各項工作。