第一篇：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)年管理學(xué)全套筆記

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 第一章

導(dǎo)

論(Introduction)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)本門課程時(shí)首先需要明確的基本問(wèn)題，要求了解和掌握現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系、管理學(xué)的主要理論流派、管理學(xué)的研究方法、管理理論研究的熱點(diǎn)、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題和關(guān)于本門課程的結(jié)構(gòu)體系。

一、現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系

不同的管理學(xué)者和實(shí)際操作者，對(duì)管理學(xué)的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來(lái)看待管理問(wèn)題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學(xué)所探討的問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)明確管理學(xué)學(xué)科體系所包含的內(nèi)容。

管理學(xué)首先面對(duì)的是組織的類別問(wèn)題，組織的管理包括了對(duì)企業(yè)組織和非營(yíng)利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問(wèn)題既有共同性，也有個(gè)性，對(duì)這些問(wèn)題的理解決定了管理學(xué)學(xué)科體系所應(yīng)包含內(nèi)容的理解。一般來(lái)說(shuō)，管理學(xué)更多地是研究營(yíng)利性企業(yè)組織的管理問(wèn)題。

管理學(xué)學(xué)科體系所涉及的領(lǐng)域，可以從廣義上和從狹義兩個(gè)方面來(lái)看。

在我國(guó)的管理學(xué)的發(fā)展過(guò)程中，管理學(xué)主要是指組織機(jī)構(gòu)的管理職能。它包括了管理的內(nèi)涵、管理的架構(gòu)、管理的過(guò)程、管理的方式和管理的績(jī)效等部分內(nèi)容。

二、管理學(xué)的主要理論流派

關(guān)于管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求。管理學(xué)在經(jīng)歷了“科學(xué)管理”、“行為科學(xué)”和現(xiàn)代管理理論等幾個(gè)發(fā)展階段后，管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。

管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學(xué)界對(duì)一般管理學(xué)學(xué)科理論體系的研究。和大多數(shù)科學(xué)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)企求著在其成熟期走向了統(tǒng)一。

第二次世界大戰(zhàn)之后的管理理論中的各種學(xué)派，管理學(xué)的主要理論流派或研究方法(Schools)。

雖然不同的管理學(xué)派，促使管理學(xué)研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進(jìn)行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個(gè)層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學(xué)派的分化，在一定程度上導(dǎo)致了各個(gè)學(xué)派獨(dú)立為戰(zhàn)、互相排斥，阻礙了管理學(xué)的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學(xué)派能夠?qū)⒏鞣N學(xué)說(shuō)統(tǒng)一起來(lái)，形成較為全面、較為系統(tǒng)的管理學(xué)一般理論。

三、管理學(xué)的研究方法

管理學(xué)的研究對(duì)象是組織和有關(guān)的社會(huì)及個(gè)人現(xiàn)象。因此，管理學(xué)的研究方法也和其他社會(huì)科學(xué)，包括社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法大同小異，所采取的角度和面對(duì)的問(wèn)題極為相似，只是多角度分析的問(wèn)題和層次有所不同。

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管理學(xué)研究的一般方法論和具體方法論

管理學(xué)研究方法論可以分為哲學(xué)層次上的方法論、一般方法論和具體方法論。方法論的第一層次是哲學(xué)層次上的方法論。

泰羅(F.W.Taylor)創(chuàng)立的管理學(xué)研究應(yīng)以科學(xué)調(diào)查為指導(dǎo)原則的研究思想。

古典管理學(xué)的管理學(xué)研究方法的一般方法論。

管理學(xué)哲學(xué)層次上的方法論的危機(jī)

管理學(xué)研究的主流方法

研究方法論上的是實(shí)證科學(xué)的角度（positivist perspective）和詮釋范式的角度（interpretive paradigm）。

實(shí)證主義的理論邏輯立場(chǎng)的特點(diǎn)。管理學(xué)的實(shí)證研究方法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法（research design）。

詮釋范式方法的沖擊

管理學(xué)研究方法論總結(jié)

管理學(xué)的研究可以用不同的方式以及不同的角度來(lái)進(jìn)行，并沒(méi)有一個(gè)特定的對(duì)或者錯(cuò)的方法，重要的是能夠采納不同的看法，從多個(gè)角度來(lái)看待和考慮管理問(wèn)題。

四、管理理論研究的熱點(diǎn)

第二次世界大戰(zhàn)之后的幾十年間管理學(xué)發(fā)展的歷史進(jìn)程。

管理學(xué)的焦點(diǎn)問(wèn)題是組織如何有效地運(yùn)作問(wèn)題，因此，早期的管理學(xué)文獻(xiàn)及研究大多集中于如何改善組織內(nèi)的工作方法和組織結(jié)構(gòu)，以使一般的生產(chǎn)力得以提高。這方面的研究可以統(tǒng)稱為組織理論（organizational theory）。

以“人”為本的研究和討論也是第二次世界大戰(zhàn)之后管理學(xué)發(fā)展的重點(diǎn)課題。這包括了組織行為學(xué)（organizational behavior）和人力資源管理學(xué)（human resource management）兩個(gè)方面。

戰(zhàn)略管理學(xué)（strategic management）是受人關(guān)注的一個(gè)重要課題。

小型企業(yè)的管理（small business management）。

比較管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）問(wèn)題。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn近十年來(lái)管理學(xué)研究的熱點(diǎn)主要可以反映在組織理論的發(fā)展幾個(gè)方面，相繼出現(xiàn)了種群生態(tài)理論、制度化理論、資源依賴?yán)碚摗⒔灰壮杀纠碚撘约按砝碚摰戎饕碚摿髋桑渲兄档藐P(guān)注的是各種學(xué)科對(duì)管理學(xué)的不斷滲透。

五、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題

近十年來(lái)，管理學(xué)的熱門課題指出了管理學(xué)在組織管理中的廣泛性應(yīng)用問(wèn)題，在西方企業(yè)組織中得到了普遍的運(yùn)用。

組織的再造工程（Business Process Reengineering）。

學(xué)習(xí)型組織（Learning Organizations）。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Leadership Style)。

無(wú)疆界的世界（Borderless World）。

第二章 組織文化(Organizational Culture)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹組織文化的概念、起源、作用、組織文化的形成、組織文化的分類、組織文化與組織的成效的關(guān)系和我國(guó)企業(yè)組織文化的建設(shè)問(wèn)題。

一、組織文化理論概述

組織文化代表了一個(gè)組織內(nèi)各種由員工所認(rèn)同及接受的信念、期望、理想、價(jià)值觀、態(tài)度、行為以及思想方法、辦事準(zhǔn)則等。這些由員工所認(rèn)同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、價(jià)值觀（value）、態(tài)度(attitudes)、行為準(zhǔn)則(a general guide to actions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規(guī)范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀條件的反映。

組織文化的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設(shè)；其次是價(jià)值層面；再次是行為規(guī)范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現(xiàn)方式。組織文化在其最表層，在表面上是可見物像和可觀測(cè)到的行為——即組織成員之間共享的有關(guān)人們穿著和行動(dòng)的方式、表征、故事和儀式。

文化基本假設(shè)和價(jià)值層面問(wèn)題是組織價(jià)值觀一般化的問(wèn)題。

共同的價(jià)值觀體系實(shí)際上是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征。

組織文化興起于80年代初期。組織文化興起的原因是當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)受到日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力明顯下降。

80年代初期組織文化理論討論的基本假設(shè)之一是的管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化。

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80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之二是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的組織文化。

80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之三是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化(strong cultures)。

組織文化的作用。組織文化對(duì)于員工行為的影響作用越來(lái)越重要。現(xiàn)代組織漸漸拓寬了控制幅度，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，引入了工作團(tuán)隊(duì)，降低了組織的制度化、形式化程度，授予員工更大的權(quán)力，這些都要求一種強(qiáng)有力的組織文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證組織中的每個(gè)人都朝同一個(gè)方向努力。一般認(rèn)為，組織文化的作用是可以使組織的運(yùn)作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來(lái)利潤(rùn)和成效。

組織文化理論研究的特點(diǎn)。

二、組織文化的形成組織文化形成于組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著組織內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，組織文化也會(huì)發(fā)展變化。

組織文化形成受到兩大因素的影響：其一是適應(yīng)外部環(huán)境(external adaption)和生存的要求；其二是內(nèi)部整合或一體化（internal integration）的需要。從另一種意義上講，組織文化在組織中發(fā)揮兩個(gè)關(guān)鍵的作用: 1)整合組織成員，以使他們知道該如何相處；2）幫助組織適應(yīng)外部環(huán)境。

在強(qiáng)化和維系組織文化的方式中，社會(huì)化(socialization)起到了一個(gè)很重要的作用。社會(huì)化是向新來(lái)的員工傳遞組織的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理理念的過(guò)程。

利用組織的獎(jiǎng)賞制度。經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念也是重要的一環(huán)。企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法。企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對(duì)促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。

在組織文化的形成過(guò)程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創(chuàng)始人對(duì)組織的早期文化的形成影響巨大，往往因?yàn)槠鋫€(gè)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)而建立一些特定的組織文化。

組織文化的形成是由各種因素互相配合而產(chǎn)生的，其核心是管理層所希望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和使命、以及他們理想中的組織生活。

三、組織文化的種類

如果要對(duì)一家企業(yè)的組織文化進(jìn)行分類，首先要假定的是這家企業(yè)只有單一的組織文化，或者只有一種主流文化。如果組織內(nèi)有不同的次文化或亞文化，首先要克服的是找出不同次文化或亞文化的基本單位，才可能進(jìn)行有效地分類。

早期的組織文化分類比較粗略，多以實(shí)用性為原則來(lái)分類。

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丹尼遜和梅士拉非常注重組織管理中的戰(zhàn)略和外部環(huán)境這兩大要素。丹尼遜和梅士拉利用了莫頓和布萊克的管理方格圖(managerial grid)，從兩個(gè)不同的方向來(lái)劃分出四種不同的文化特性。

奎因和他的同事們提出了應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值結(jié)構(gòu)來(lái)分析組織文化。學(xué)者們也建立起了一套量表來(lái)應(yīng)用此結(jié)構(gòu)，其信度和效度也被接受。

早期的組織文化分類實(shí)質(zhì)上重視現(xiàn)實(shí)，可惜對(duì)組織文化的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的揭示并不深入和深刻，但不能否定他們?cè)诮M織文化分類方面所起到的先導(dǎo)性的作用。丹尼遜和梅士拉、奎因和他的同事們卻利用了謝恩的研究成果的思路，選擇了若干對(duì)極點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分類，各個(gè)極點(diǎn)之間實(shí)質(zhì)上是可以撞擊的，撞擊的結(jié)果是形成了豐富多彩的各類組織的文化。

四、組織成效與組織文化

組織文化能夠調(diào)準(zhǔn)組織內(nèi)個(gè)人的目標(biāo)，在大家互相認(rèn)同的某些價(jià)值觀之下，每個(gè)人的辦事方法和目標(biāo)導(dǎo)向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協(xié)力地完成組織的目標(biāo)，從而提高組織的成效。而且，有效的組織文化更可以增加員工的投入感和起到激勵(lì)作用，使員工更加注重組織的利益，因而達(dá)到優(yōu)秀的表現(xiàn)。

然而，困難的是，組織的成效有多個(gè)指標(biāo)，衡量的方法也不盡相同。在衡量組織的成效方面，有多種方法：目標(biāo)方法、系統(tǒng)資源方法、利益相關(guān)者方法和內(nèi)部過(guò)程方法。

從組織內(nèi)部過(guò)程方法來(lái)看，衡量組織成效的指標(biāo)有：（1）濃厚的組織文化和積極的工作氛圍；（2）團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠(chéng)度與團(tuán)隊(duì)工作；（3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；（4）決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖上的什么位置；（5）非扭曲的橫向和縱向的溝通(long-linked communication)，共享相關(guān)的資料和知識(shí)；（6）管理者因業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)和組織分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)隊(duì)而受到獎(jiǎng)勵(lì)；（7）組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。

組織文化的研究者強(qiáng)調(diào)內(nèi)部過(guò)程方法對(duì)組織成效的影響。

組織文化的目標(biāo)決策是多目標(biāo)決策。因此，在設(shè)計(jì)組織文化的目標(biāo)時(shí)，必須有所取舍，不要奢望能夠制造出一種組織文化來(lái)實(shí)現(xiàn)組織所有的目標(biāo)，或者說(shuō)，在組織文化與組織成效關(guān)系上，只存在著次優(yōu)解，而不存在著最優(yōu)解。但并不排斥一個(gè)企業(yè)組織朝多個(gè)目標(biāo)來(lái)塑造組織文化。

五、我國(guó)企業(yè)的組織文化建設(shè)

在我國(guó)企業(yè)的組織文化中，受到傳統(tǒng)中國(guó)文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下的組織文化的雙重影響，因而具有極為鮮明的中國(guó)特色。所以，我國(guó)企業(yè)組織文化的形成既受傳統(tǒng)中國(guó)封建文化及其社會(huì)文化環(huán)境的影響，又帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史的烙印。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換和過(guò)渡，組織文化這種建立在特定物質(zhì)基礎(chǔ)之上的意識(shí)形態(tài)也開始產(chǎn)生位移，形成了在當(dāng)前這一特定歷史時(shí)期的豐富多彩的組織文化。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 從目前的情況來(lái)看，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還沒(méi)有完全建立起來(lái)，市場(chǎng)機(jī)制及其經(jīng)濟(jì)杠桿還沒(méi)有完全發(fā)揮作用，我國(guó)企業(yè)組織文化的具體表現(xiàn)。

——無(wú)文化現(xiàn)象。

——文化愚民現(xiàn)象。

——文化理想主義現(xiàn)象。

——許多企業(yè)的組織文化抑制了人的個(gè)性現(xiàn)象。

——許多組織存在著文化的惰性和組織價(jià)值理念變成僵化準(zhǔn)則現(xiàn)象。

——注重組織文化的表層形式，忽視了組織文化的內(nèi)涵。

我國(guó)企業(yè)組織文化重構(gòu)中迫切需要解決的問(wèn)題：

一是要強(qiáng)調(diào)從增強(qiáng)企業(yè)主體的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力入手，因而在組織文化中應(yīng)注重創(chuàng)新的觀念，只有創(chuàng)新才能取得并維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二是要使企業(yè)組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎(jiǎng)勵(lì)制度和團(tuán)隊(duì)工作入手。

三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。

四是要防止企業(yè)無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞。

五是在組織文化的形成過(guò)程中要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)基礎(chǔ)位移的重要作用。

六是在組織發(fā)展和擴(kuò)張過(guò)程中，要防止組織文化的“水土不服”現(xiàn)象。

六、組織文化理論小結(jié)

組織文化的實(shí)用價(jià)值已被眾多的研究者肯定，它對(duì)組織成效是有至關(guān)重要的影響。

組織文化理論是順應(yīng)時(shí)代環(huán)境變化而產(chǎn)生的一種新型管理理論，它無(wú)疑具有強(qiáng)大的生命力。

對(duì)組織管理者來(lái)說(shuō)，不能照搬別人成功的模式，文化并不能隨便移植，不論國(guó)內(nèi)外成功組織的文化，并不一定適合于本組織。因此，要求管理者不斷嘗試和摸索自己的路向，才能塑造出適應(yīng)本組織特色具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織文化來(lái)。

第三章

戰(zhàn)略(Strategy)

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學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架；戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位理論；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的行為與過(guò)程分析理論。各種戰(zhàn)略理論的分析方法都是站在特定的角度對(duì)無(wú)限的現(xiàn)實(shí)世界所做出的選擇，每一個(gè)學(xué)派都試圖從戰(zhàn)略要素的某一方面對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出詮釋，他們所用的分析方法事實(shí)上都是對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的貢獻(xiàn)。

一、戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架

戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架是戰(zhàn)略管理環(huán)境學(xué)派對(duì)管理理論所做出的重要貢獻(xiàn)。環(huán)境學(xué)派就是以外部環(huán)境為重點(diǎn)的戰(zhàn)略觀念所形成的一個(gè)學(xué)派。它強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的作用，要求企業(yè)必須適應(yīng)其生存的環(huán)境，充分了解并掌握環(huán)境變化的特點(diǎn)，從而使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地并獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

廣義地講，環(huán)境是無(wú)限的，并且包括組織外部的每一個(gè)因素。

企業(yè)的外部環(huán)境按層次來(lái)分，可以分為三種類型：作業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)或行業(yè)環(huán)境、一般環(huán)境或宏觀環(huán)境。

組織的概念，可以分為三個(gè)層次（level）來(lái)分析：（1）組織集（organization sets）；（2）組織人口（organizational populations）；（3）生態(tài)社群（ecological community）。

組織環(huán)境的理論及其演變。分析環(huán)境類型及演變的一般理論，其代表性理論有伊麥里與特里斯特的理論和安索夫的理論。

環(huán)境的不確定性與組織的反應(yīng)。

環(huán)境的不確定性與組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

組織與環(huán)境兩者相關(guān)聯(lián)的主要理論。

戰(zhàn)略選擇模式（strategic choice model）；群體生態(tài)模式（population ecology model）；工業(yè)組織模式（industrial organization model）。

二、戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架

戰(zhàn)略構(gòu)造框架的理論設(shè)計(jì)。

安德魯斯的“TOWS Matrix分析構(gòu)架”。

戰(zhàn)略適應(yīng)概念的發(fā)展。

內(nèi)外配合協(xié)調(diào)是指企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作不但要達(dá)到內(nèi)部協(xié)調(diào)（internal fit），又要外部適宜(external fit)。內(nèi)部協(xié)調(diào)是指企業(yè)各類運(yùn)作流暢，職工之間合作順利以及職工認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；而外部適宜是指企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及行為標(biāo)準(zhǔn)能夠適應(yīng)市場(chǎng)的需要。當(dāng)然，更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，外部適宜往往比內(nèi)部協(xié)調(diào)更為重要。

戰(zhàn)略構(gòu)架的構(gòu)成要素。

戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過(guò)程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過(guò)程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃人員必須對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)；通過(guò)目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來(lái)實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。

安索夫的戰(zhàn)略管理的基本構(gòu)架是由戰(zhàn)略、環(huán)境、組織三者構(gòu)成。

三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（competitive strategy），主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競(jìng)爭(zhēng)方向(市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其產(chǎn)品和服務(wù))、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑（如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))三個(gè)方面構(gòu)成。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略領(lǐng)域及其分析框架的創(chuàng)建。

邁克爾·波特的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論分析方法。

波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型(Porter's Model)。波特提出的三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：整體成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。

邁爾斯—斯諾戰(zhàn)略模式。

邁爾斯——斯諾戰(zhàn)略模式所提議的戰(zhàn)略共有四個(gè)，分別是開發(fā)型戰(zhàn)略（prospector）、防守型戰(zhàn)略（defender）、分析型戰(zhàn)略(analyzer)和被動(dòng)型戰(zhàn)略（reactor）。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理論分析模式。

主要包括三個(gè)方面內(nèi)容：一是如何辨認(rèn)和識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三是如何把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)行動(dòng)信號(hào)。

四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位理論

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（competitive strategy），又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略（business strategy），其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)（industry）或市場(chǎng)（market）中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitive advantage），而所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不外是指企業(yè)具有某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有或相對(duì)缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向的選擇。企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍（competitive scope）即大（闊）市場(chǎng)或小（窄）市場(chǎng)，然后在下列四種取向中選擇最適合企業(yè)本身?xiàng)l件

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 的一種：

1、低成本配合大市場(chǎng)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；

2、低成本配合小商場(chǎng)（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；

3、差異化配合大市場(chǎng)（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；

4、差異化配合小市場(chǎng)（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。

競(jìng)爭(zhēng)力量模型及一般戰(zhàn)略。任何產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（intensity of competition）普遍受到五種結(jié)構(gòu)性因素（structural determinants）所產(chǎn)生的互動(dòng)力量的影響，其中包括：

⑴、新企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)行列的威脅力；

⑵、具有類似功能商品的取代壓力；

⑶、買家的討價(jià)還價(jià)力量；

⑷、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量；

⑸、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角逐對(duì)抗力量。

一般戰(zhàn)略的三種分類：整體成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。

日本式企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

1、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異（intensity functional differentiation）

2、利用對(duì)手的弱點(diǎn)（exploit competitor's weakness）

3、不斷問(wèn)為什么（ask “why—whys”）

4、為使用者尋求最大利益（maximize user benefit）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位學(xué)派理論的評(píng)價(jià)。

五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的行為與過(guò)程分析理論

隨著戰(zhàn)略思想意識(shí)的引入及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重心也在不斷轉(zhuǎn)移，逐步從注重企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)展到注重企業(yè)的內(nèi)部條件，并最終轉(zhuǎn)向以內(nèi)部條件為重心的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理觀念的能力學(xué)派理論。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

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企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得的觀念強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)組織的內(nèi)部，企業(yè)新戰(zhàn)略的采納則依賴于公司現(xiàn)有的資源水平及體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。與其說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一種基于產(chǎn)品之上的競(jìng)爭(zhēng)，還不如說(shuō)是基于企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。

核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展。

核心能力的三種具有代表性的觀點(diǎn)：一是 “核心能力觀”。二是 “整體能力觀”。三是 “動(dòng)態(tài)能力觀”。

能力學(xué)派的理論創(chuàng)新。

第四章

計(jì)

劃

(Planning)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)計(jì)劃的任務(wù)和內(nèi)容、確定目標(biāo)及其次序、目標(biāo)管理、計(jì)劃的編制、組織執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃等問(wèn)題。

計(jì)劃就是通過(guò)調(diào)查研究，預(yù)見將來(lái)，制定出組織的目標(biāo)和計(jì)劃，統(tǒng)一組織和指導(dǎo)組織內(nèi)部各單位、各類人員的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。計(jì)劃是管理的重要職能，是任何組織為實(shí)現(xiàn)自身使命所不可缺少的一項(xiàng)重要的管理職能。

一、計(jì)劃的任務(wù)與內(nèi)容

計(jì)劃的重要性。

1．組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃；

2．計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個(gè)方面，貫穿于組織活動(dòng)的始終；

3．計(jì)劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策服務(wù)的 ；

4．計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供基礎(chǔ)；

5．計(jì)劃是調(diào)節(jié)和相對(duì)穩(wěn)定一個(gè)組織同其他社會(huì)組織之間緊密聯(lián)系的工具。

計(jì)劃的任務(wù)。

1．確定目標(biāo)；

2．分配資源；

3．組織業(yè)務(wù)活動(dòng)；

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 4．

提高效益。

計(jì)劃工作的內(nèi)容。

計(jì)劃工作的內(nèi)容分為：宗旨或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略或策略、方針政策、規(guī)章、程序、規(guī)劃、預(yù)算等。從計(jì)劃職能的實(shí)現(xiàn)過(guò)程來(lái)看，它們是一些相互關(guān)系的多層次關(guān)系。

二、確定目標(biāo)及其次序

在確定目標(biāo)時(shí)必須考慮三個(gè)方面：目標(biāo)的優(yōu)先次序，目標(biāo)的時(shí)間和目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。

目標(biāo)的優(yōu)先次序。

目標(biāo)的優(yōu)先次序就是，在一定時(shí)間內(nèi)組織的各個(gè)目標(biāo)按主次輕重排隊(duì)的順序。確定目標(biāo)的優(yōu)先次序是極為重要的，因?yàn)槿魏谓M織都必須以合理的方法來(lái)分配其資源。

目標(biāo)的時(shí)間。

目標(biāo)的時(shí)間因素意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間長(zhǎng)短有不同。許多組織為不同的時(shí)期制定不同的計(jì)劃，這個(gè)做法就是考慮到目標(biāo)的時(shí)間因素。

目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。組織一般分為若干管理層次及若干管理部門，這就要求為每個(gè)層次、部門規(guī)定目標(biāo)，每個(gè)層次、部門實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，組織的總體目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各層次部門應(yīng)根據(jù)組織總體目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，形成組織的目標(biāo)體系。

組織目標(biāo)體系有著重要的作用。

組織目標(biāo)的多元化。企業(yè)在確定目標(biāo)的過(guò)程中必須看到這些利益集團(tuán)的相對(duì)重要性，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)必須包括他們的利益并盡可能使其協(xié)調(diào)一致。社會(huì)組織的目標(biāo)是多元化的，這些目標(biāo)又成為組織的多樣化任務(wù)。管理者的最大難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)、平衡和管理這些多元化的目標(biāo)。

衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)可以是定量的，也可以是定性的。

組織次目標(biāo)的八個(gè)方面，（1）市場(chǎng)情況；（2）創(chuàng)新；（3）生產(chǎn)率；（4）物質(zhì)和財(cái)力；（5）利潤(rùn)率；（6）管理人員的工作和責(zé)任；（7）工人的工作和態(tài)度；（8）公共責(zé)任。

我國(guó)企業(yè)總體目標(biāo)分解的內(nèi)容：（1）貢獻(xiàn)目標(biāo)；（2）市場(chǎng)目標(biāo)；（3）發(fā)展指標(biāo)；（4）利益目標(biāo)。

有效的管理要求目標(biāo)是可以衡量、可以檢驗(yàn)的。檢驗(yàn)或衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：

1．目標(biāo)是定量化的；

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2.目標(biāo)可以是定性化的 ；

3.衡量的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的。

三、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理是以“目標(biāo)”作為組織管理一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動(dòng)的始終。它要求在一切活動(dòng)開始之前，首先確定目標(biāo)，一切活動(dòng)的進(jìn)行要以目標(biāo)為導(dǎo)向，一切活動(dòng)的結(jié)果要以目標(biāo)的完成程度來(lái)評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮“目標(biāo)”在組織激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制形成中的積極作用。

目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。

奧迪奧恩關(guān)于目標(biāo)管理的定義。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)。目標(biāo)管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他盡自己最大力量把工作作好。實(shí)行“參與式管理”，經(jīng)過(guò)上下結(jié)合的方式反復(fù)協(xié)商、綜合平衡定下來(lái)的目標(biāo)更具有動(dòng)員性和激勵(lì)性，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理的主要作用：

1.能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量；

2.能改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)；

3.能激勵(lì)職工去完成任務(wù)；

4.使控制活動(dòng)更有成效。

我國(guó)推行目標(biāo)管理的應(yīng)用同其他管理方法和制度結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出的經(jīng)驗(yàn)。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略是計(jì)劃的一種。它和普通計(jì)劃的不同地方是它比較注重企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境，特別是考慮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而去掌握面對(duì)的機(jī)會(huì)和應(yīng)付可能出現(xiàn)的危機(jī)。如果管理得宜，企業(yè)可以善用其長(zhǎng)而避短。

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戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。

每一個(gè)企業(yè)都需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃提供了一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，可以讓企業(yè)有依據(jù)地運(yùn)行，不致迷失方向，浪費(fèi)資源。任何戰(zhàn)略規(guī)劃都是和企業(yè)的外部環(huán)境、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和資源配置有關(guān)的。一個(gè)合宜的戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效的利用其資源。

不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃或不適當(dāng)?shù)膱?zhí)行可能令企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)，更可能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉。

戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍；

2、增加價(jià)值；

3、卓越能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

4、配置資源；

5、協(xié)同增益。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程主要包括檢視企業(yè)或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作目的和環(huán)境的需要，然后提出可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案以及選擇一個(gè)合適的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

環(huán)境的分析一直都是戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的核心問(wèn)題。

1、組織的環(huán)境分析

（1）外部環(huán)境

（2）內(nèi)部環(huán)境

2、企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃

3、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃的模式：波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式和通用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式。

（1）波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式

經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)：成本領(lǐng)先(cost leadership)、差異性(differentiation)和集中性(focus)。

（2）通用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式

該模式的戰(zhàn)略共有四個(gè)：開發(fā)型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 被動(dòng)型(reactor)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行本身就是企業(yè)組織對(duì)內(nèi)在因素不斷進(jìn)行完善的過(guò)程。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷地檢查組織存在的問(wèn)題，提高自己的管理意識(shí)和思維，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的技巧和風(fēng)格，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，塑造新型的組織文化和提高職工的士氣，完善各項(xiàng)管理制度和加強(qiáng)組織的管理基礎(chǔ)工作，才能使組織戰(zhàn)略規(guī)劃順利地實(shí)施下去。

第五章

組 織（Organizing）

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)組織的原則、影響組織結(jié)構(gòu)的因素、組織結(jié)構(gòu)的維度、新型的組織結(jié)構(gòu)等問(wèn)題。

組織職能的目的是通過(guò)任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來(lái)協(xié)調(diào)努力。學(xué)習(xí)本章有兩個(gè)關(guān)鍵性的概念：結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)。即組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)問(wèn)題。

一、組織的原則

（一）勞動(dòng)專業(yè)化的原則(work specialization)

組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則就是勞動(dòng)專業(yè)化的原則。勞動(dòng)專業(yè)化分工原則能成功地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

隨著生產(chǎn)的社會(huì)化的發(fā)展，一個(gè)人所能勝任和獨(dú)立完成的工作是很狹小的。勞動(dòng)專業(yè)化分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。這個(gè)看法在今天看來(lái)仍然是有價(jià)值的。

細(xì)致專業(yè)化分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)計(jì)算出來(lái)。

勞動(dòng)專業(yè)化是降低人工成本、增加生產(chǎn)效率的不盡源泉。

勞動(dòng)專業(yè)化能使持有不同勞動(dòng)技能的人各盡所能，充分有效地發(fā)揮他們的技能。

貫徹勞動(dòng)專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對(duì)任務(wù)作出最能說(shuō)明每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度的說(shuō)明。任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受任務(wù)中享有的相

對(duì)自主權(quán)。任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時(shí)間的長(zhǎng)短，即在給定的時(shí)間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻繁，其廣度的限度就越小。

組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動(dòng)分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時(shí)也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。

（二）部門化的原則(departmentation)

所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動(dòng)應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。

同部門化的原則有聯(lián)系的管理問(wèn)題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。

任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出；(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計(jì)劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)也可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果；(2)方法或活動(dòng)。

1、以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)

普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。

（1）產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。

（2）顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來(lái)組織各類活動(dòng)的。

（3）地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來(lái)組織活動(dòng)。

2、以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)

（1）職能型部門化

職能型部門化是按職能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動(dòng)的類型，將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門。

（2）過(guò)程型部門化

過(guò)程型部門化是按照組織活動(dòng)的特定階段，按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過(guò)程或設(shè)備來(lái)劃分部門稱為過(guò)程型部門化。

（三）控制幅度的原則(span of control)

組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進(jìn)行合作，在合作的過(guò)程中必然產(chǎn)生管理幅度與組織層次之間的矛盾。管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。

控制幅度原則與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個(gè)人數(shù)有兩個(gè)重要含義：首先，它對(duì)決定每個(gè)經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個(gè)人比管理十個(gè)人容易；其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。

影響管理幅度的因素。

（四）統(tǒng)一指揮的原則(unity of command)

所謂統(tǒng)一指揮原則，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。

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指揮系鏈就是被看作一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。

（五）組織原則的總結(jié)

人際關(guān)系學(xué)派率先對(duì)古典管理學(xué)派的組織原則提出了批評(píng)。人際關(guān)系學(xué)派對(duì)古典管理學(xué)派的批評(píng)和修正集中在勞動(dòng)分工、等級(jí)與職能過(guò)程、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等四個(gè)方面。

二、組織結(jié)構(gòu)的維度(Dimensions)

了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設(shè)計(jì)特點(diǎn)的維度，這些描述組織的維度與描述人的個(gè)性和身體特征的方式非常相似。在組織理論的領(lǐng)域中，組織結(jié)構(gòu)的維度被視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要變量。

形式化也被稱為正規(guī)化，簡(jiǎn)單地說(shuō)，形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)。

專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度，或者說(shuō)專業(yè)化是將組織的任務(wù)分解成為單個(gè)工作的程度。

標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動(dòng)以同一的工序或方式運(yùn)作的高低程度。

權(quán)力層級(jí)——此描述誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及匯報(bào)，以及每一個(gè)管理人員的控制幅度。

復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動(dòng)及單位的數(shù)目。具體地說(shuō)，復(fù)雜性是指組織管理層次制的層數(shù)(縱向復(fù)雜性)及部門和工種的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）。

集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實(shí)權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級(jí)制。

職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的多少。

官僚制的另一個(gè)特點(diǎn)是管理人員、辦事人員和專業(yè)人員等構(gòu)成的比率。

以上八個(gè)不同的組織結(jié)構(gòu)性維度中，以復(fù)雜性、形式化和集權(quán)程度三者最為重要，常常被研究者和實(shí)際工作者用來(lái)分析不同的企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)上的差異。

三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

影響組織結(jié)構(gòu)的因素反映了組織的特征，包括組織的戰(zhàn)略、組織的規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和組織文化等方面，它們描述了影響和改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)性維度的處境性因素。

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（一）企業(yè)戰(zhàn)略(corporate strategy)

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密地聯(lián)系在一起的，必須相互匹配。一般來(lái)說(shuō)，組織戰(zhàn)略變化先行，由此導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化，如企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)配合。

為求從競(jìng)爭(zhēng)中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭(zhēng)取本身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。各項(xiàng)戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。

（二）外部環(huán)境(external environment)

環(huán)境是指組織之外的一切因素，一般來(lái)說(shuō)，人們往往認(rèn)為，環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對(duì)此作出部署以減低其承受的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）科技條件(technology)

科技條件的因素將決定組織的結(jié)構(gòu)。概括而言，科技(technology)是指企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序。科技水平的高(復(fù)雜)與低(簡(jiǎn)單)對(duì)組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。

（四）組織規(guī)模(scale of organization)

一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模是以員工人數(shù)的多少來(lái)顯示。一個(gè)大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對(duì)員工的監(jiān)督，大企業(yè)會(huì)多設(shè)層次和部門，也會(huì)較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)的影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響程度在漸漸地減弱。也就是說(shuō)，組織發(fā)展到一定程度之后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響也不重要了。

（五）企業(yè)文化(corporate culture)

企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價(jià)值觀、規(guī)范、與信念，用以維系及凝聚組織的員工。企業(yè)文化需要與組織結(jié)構(gòu)互相配合，方可發(fā)揮效用。組織是由人員和他們之間的相互關(guān)系構(gòu)成的。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和產(chǎn)品的變革不可能自己發(fā)生，任何領(lǐng)域的變革必然包含人員和文化的變革。變革的目標(biāo)是員工個(gè)人的價(jià)值觀、技能和態(tài)度的改變。

四、新型的組織結(jié)構(gòu)形式

從企業(yè)內(nèi)組織形式的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，自產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，共出現(xiàn)了三種主導(dǎo)形式。第一種是垂

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 直一體化的功能型組織，它的特點(diǎn)是企業(yè)通過(guò)這種形式進(jìn)行大批量、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上看，是一種生產(chǎn)導(dǎo)向。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司。第三種組織形式——矩陣型組織(matrix organization)出現(xiàn)了，它通過(guò)權(quán)力與責(zé)任在縱橫兩個(gè)方向的交叉達(dá)到了企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品職能與技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等職能的更好結(jié)合。

（一）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(Division Structure)

“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)是作為一般概念來(lái)使用的，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(business unit)。通過(guò)這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。

事業(yè)部制和職能式結(jié)構(gòu)的區(qū)別。

事業(yè)部制的適用條件。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。應(yīng)用事業(yè)部制的一個(gè)不足之處。

（二）混合結(jié)構(gòu)(Hybrid Structure)

混合式結(jié)構(gòu)的特征。

混合式結(jié)構(gòu)的目的是為了提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)性。混合式結(jié)構(gòu)的適用條件。混合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。混合式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)。

(三)矩陣結(jié)構(gòu)(Matrix Structure)

組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。

矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)(橫向和縱向)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件。

(四)網(wǎng)絡(luò)組織(Network Organization)

一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)型組織的意義。

（五）簇群組織(Cluster Organization)

簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè)20-50人的簇群，每個(gè)簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

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簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)(self-managed work teams)，這是一種新型的橫向型組織的基本單位。自我管理型團(tuán)隊(duì)是早期團(tuán)隊(duì)方式的發(fā)展產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(self-directed work teams)的員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。

（六）企業(yè)過(guò)程重整(Business Process Re-engineering)

企業(yè)過(guò)程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績(jī)效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于流程而不是職能，企業(yè)過(guò)程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。

（七）無(wú)邊界組織(Boundaryless Organization)

無(wú)邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。無(wú)邊界組織的特點(diǎn)。

第六章

激

勵(lì)(Motivation)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)激勵(lì)這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。有關(guān)激勵(lì)方面的理論是行為學(xué)家們對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)，這主要分為需求理論和認(rèn)知過(guò)程理論兩大類。所以在管理過(guò)程中，如何調(diào)動(dòng)人的積極因素，激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，這不僅是一個(gè)重要的理論問(wèn)題，也是一個(gè)實(shí)踐問(wèn)題。本章要求學(xué)生從理論研究與實(shí)踐操作兩個(gè)方面來(lái)了解激勵(lì)問(wèn)題。

一、激勵(lì)理論概述

（一）激勵(lì)的性質(zhì)

激勵(lì)的定義是：一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：希望、愿望、動(dòng)力等等構(gòu)成人的激勵(lì)。??它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。更具體一點(diǎn)，“激勵(lì)”常為人們稱之為干涉變量(intervening variable)，干涉變量是內(nèi)部和心理的過(guò)程，它們并非直接觀察得到，它們反過(guò)來(lái)卻引起行為。

管理學(xué)家從不同的角度研究激勵(lì)這個(gè)概念，概括地講，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為。

激勵(lì)是對(duì)人的一種刺激，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過(guò)程。激勵(lì)是“需求——欲望——滿足”的連鎖過(guò)程。

（二）激勵(lì)與行為

心理學(xué)家認(rèn)為，一切行為都是受到激勵(lì)而產(chǎn)生。一切人類行為都有其一定的目的和目標(biāo)，更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。

心理學(xué)揭示的規(guī)律、動(dòng)機(jī)欲望支配著人們的行為，而動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗(yàn)，是對(duì)客觀要求的必然反映。人在社會(huì)生活實(shí)踐中形成的對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，構(gòu)成了人的需要的內(nèi)容并成為人行為活動(dòng)積極性的源泉。

得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)。

道格拉斯·麥格雷戈強(qiáng)調(diào)了解激勵(lì)與行為之間關(guān)系的重要性。

（三）個(gè)人需求與激勵(lì)

未滿足的需求是激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)。這些需求可以分成不同的類型。早期管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)，金錢刺激是激勵(lì)個(gè)人的主要手段，他們均受到十八、十九世紀(jì)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家的影響。這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家強(qiáng)調(diào)人對(duì)合理經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的追求，并認(rèn)為經(jīng)濟(jì)行為的特點(diǎn)是合理的經(jīng)濟(jì)核算。

（四）需求的不滿足

得不到滿足的需求是了解激勵(lì)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)。任何個(gè)人在力求滿足個(gè)人需求時(shí)，很多時(shí)候得不到成功。為了增加管理人員對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的理解，有必要研究當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，會(huì)發(fā)生什么情況。

二、需求理論(Needs Theory)人有各種各樣不同的需要，而各種需求理論的目的便是為了理解和分析用以激勵(lì)員工工作發(fā)各種需要。簡(jiǎn)單地說(shuō)，需求理論著重了解人們的各種需要，為了解答“什么促使員工努力工作”這一問(wèn)題。

（一）馬斯洛的需求層次理論(Maslow's Hierarchy of Needs)

每個(gè)企業(yè)的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會(huì)去為單位、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值, 使企業(yè)逐漸發(fā)展, 而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就應(yīng)該滿足員基本生活需求。馬斯洛在40年代提出了人類形形色色的需要，按它們發(fā)生的前后次序分為五個(gè)層次，分別為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，按其重要性逐級(jí)遞升，形成一個(gè)從低級(jí)需要向高級(jí)需要發(fā)展的階梯。

（二）赫茲伯格的雙因素理論(Herzberg's Two Factors Theory)

弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出雙因素理論。他的觀點(diǎn)是:個(gè)人與工作的關(guān)系是最基本的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)閭€(gè)人對(duì)工作的態(tài)度將決定著正在執(zhí)行的任務(wù)的成功與失敗。

赫茨伯格的理論提出影響工作滿足感的因素可以分為保健因素(hygiene factors)和激勵(lì)因素(motivation factor)兩種。

激勵(lì)因素是以工作為中心的，既激勵(lì)因素與工作本身、個(gè)人的工作成就、工作責(zé)任感、通過(guò)

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 工作獲得的晉升和承認(rèn)等都有直接關(guān)系；保健因素則是工作本身以外的，而且是更多地與工作的外部環(huán)境有關(guān)聯(lián)。

（三）麥克萊蘭的獲取需求理論(McClelland’s Acquired Needs Theory)

麥克萊蘭和他的同事們認(rèn)為，人們?cè)诠ぷ髑榫持杏腥N基本的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)需要。他們把這三種需要分類為:對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)人際關(guān)系的需要和對(duì)成就的需要。特別是在成就需要的驅(qū)動(dòng)力方面，他們的研究工作取得了顯著成就。麥克萊蘭的理論指出，人的需要是從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)的，不同的需要會(huì)影響到人怎樣面對(duì)他們的工作，也會(huì)影響到他們對(duì)職業(yè)的選擇。

（四）艾德法的“生存、關(guān)系和成長(zhǎng)理論”(Alderfer’s ERG Theory)

艾德法認(rèn)為有3種核心需要：生存(existence)、相互關(guān)系(relatedness)和成長(zhǎng)(growth)，所以稱之為ERG理論。第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項(xiàng)。第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會(huì)的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會(huì)需要和尊重需要中的外在部分相對(duì)應(yīng)。最后，艾德法提出了成長(zhǎng)需要——個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。

（五）需求理論小結(jié)

許多當(dāng)代理論有一個(gè)共同點(diǎn)：每個(gè)理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。當(dāng)然這并不表明我們將要介紹的理論是無(wú)可辯駁的。我們稱其為當(dāng)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對(duì)員工激勵(lì)藝術(shù)的解釋狀況。

三、認(rèn)知過(guò)程理論(Cognitive Process Theory)

認(rèn)知過(guò)程理論著重分析人們?cè)鯓用鎸?duì)各種滿足需要的機(jī)會(huì)以及他們對(duì)各種機(jī)會(huì)的認(rèn)知過(guò)程。因此，可以說(shuō)認(rèn)知過(guò)程理論是為了解答“為什么員工會(huì)努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”這兩個(gè)問(wèn)題。

（一）亞當(dāng)斯的公平理論(Adams’ Equity Theory)

根據(jù)史坦斯·亞當(dāng)斯(J.Stancy Adams)的公平理論，人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結(jié)果是不公平的對(duì)待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。

公平比較(equity comparison)的對(duì)象。

公平比較的結(jié)果。

總之，公平理論表明，對(duì)大多數(shù)員工而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。

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（二）瓦魯姆的期望理論(Vroom’s Expectancy Theory)

瓦魯姆的期望理論旨在預(yù)測(cè)員工花在工作上的努力或通過(guò)解答“為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同”這一問(wèn)題，使管理人員可以懂得怎樣激勵(lì)下屬。

期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，員工花在工作上的努力的三項(xiàng)因素：

1、員工對(duì)付出努力后可以達(dá)到理想工作表現(xiàn)的預(yù)期(expectancy)。

2、員工對(duì)于達(dá)到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報(bào)酬的預(yù)期(instrumentality)。

3、影響員工花在工作上的努力因素是他們對(duì)各種獎(jiǎng)賞的價(jià)值觀(values)。期望理論預(yù)測(cè)員工所付出的努力是由這三項(xiàng)因素共同決定的，而且三種因素缺一不可。

管理人員要小心處理這三項(xiàng)因素，便可以有效提高下屬工作的動(dòng)力，積極爭(zhēng)取良好的工作表現(xiàn)。

（三）洛克的目標(biāo)訂立理論(Locke’s Goal-Setting Theory)

愛德溫·洛克(Edwin Locke)提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。假如適當(dāng)?shù)赜喠⒛繕?biāo)及妥善地管理工作進(jìn)展,工作目標(biāo)能夠有效地激勵(lì)員工,提高工作的表現(xiàn)。明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；一旦人們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效；有反饋的目標(biāo)比無(wú)反饋的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效。

工作目標(biāo)對(duì)提高工作效率有著積極的意義。

（四）認(rèn)知過(guò)程理論小結(jié)

四、關(guān)于激勵(lì)的管理計(jì)劃

管理學(xué)家和實(shí)際工作者們提出了許多可以激勵(lì)工人而能夠收到更大成效的管理計(jì)劃。在這些計(jì)劃中，包含最多的內(nèi)容一般包括：豐富工作內(nèi)容、金錢獎(jiǎng)勵(lì)、行為修正和職工參與管理等。

（一）工作內(nèi)容豐富化(job enrichment)

（二）工薪與工作成效

（三）行為修正

（四）職工參與管理(participative management)

第七章

領(lǐng)

導(dǎo)(Leading)

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學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。一個(gè)組織要生存和發(fā)展下去，就需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有成效，取決于他的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)所取得的結(jié)果，集體活動(dòng)的結(jié)果是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者成就的標(biāo)志。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)人能夠影響其屬下，使他們?cè)诂F(xiàn)有的技能、才智和技術(shù)的水平下做出最高水平的成效。人們發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個(gè)善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人作為群體的首領(lǐng)。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)別人這個(gè)問(wèn)題的興趣貫穿于人類集體和組織的整個(gè)歷史。但是，到了行為科學(xué)學(xué)派時(shí)才有了行為科學(xué)學(xué)家科學(xué)系統(tǒng)地分析了組織中的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，和許多理論和模式有聯(lián)系。現(xiàn)有許多理論和模式是相互矛盾或重疊。

一、領(lǐng)導(dǎo)職能概述

（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念

重溫一下行為科學(xué)學(xué)派對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義，可以發(fā)現(xiàn)從第二次世界大戰(zhàn)后行為科學(xué)理論的貢獻(xiàn)。尤克在《組織中的領(lǐng)導(dǎo)》一書中把領(lǐng)導(dǎo)定義為“個(gè)人的特征”、“個(gè)人的行為”、“對(duì)別人作出影響”、“相互影響模式”、“不同角度的關(guān)系”、“一項(xiàng)管理階層的工作”、“別人對(duì)合法影響的看法”等。雖然各個(gè)定義有所不同，但有一個(gè)共同特征：“領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響別人的過(guò)程”。

我們使用的是領(lǐng)導(dǎo)的廣義定義，它包含了目前有關(guān)這一主題的所有觀點(diǎn)。我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程。這里強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：一是施加影響。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)

責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)的根本屬性，是指領(lǐng)導(dǎo)職位所確定的責(zé)任，即職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)可以分為廣義的職責(zé)和狹義的職責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)，其職責(zé)應(yīng)體現(xiàn)管理的某些職能。狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策；合理用人；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；統(tǒng)一指揮。

狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策。合理用人。統(tǒng)一指揮。

廣義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有不同角度的解釋，可以分為：心理學(xué)角度的解釋；社會(huì)學(xué)角度的解釋；相互影響角度的解釋。

(三)領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷

為了能在領(lǐng)導(dǎo)理論叢林中認(rèn)清方向，我們主要討論5種觀點(diǎn)來(lái)看看哪些方面能造就一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。第一種嘗試是以研究領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主，目的是要找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的分別，人們稱其為特征理論(trait theory)或偉人理論(great man theory)；第二種嘗試是試圖根據(jù)個(gè)體所采取的行為解釋領(lǐng)導(dǎo)，它主要是研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為，并將不同的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 分類；第三種嘗試是研究各種權(quán)力的來(lái)源和各種運(yùn)用權(quán)力的方法；第四種觀點(diǎn)運(yùn)用權(quán)變模型彌補(bǔ)了先前理論的不足，認(rèn)為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境之下應(yīng)以不同的方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)屬下；第五種觀點(diǎn)，研究者試圖確定那些被公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體身上所隱含的一系列特質(zhì)。這一思路表明領(lǐng)導(dǎo)更像是一種風(fēng)格，它不但強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)，也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，權(quán)力是某些人對(duì)其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)者為了能履行其職責(zé)，必須在一定的職責(zé)范圍內(nèi)具有相應(yīng)的權(quán)力。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織是龐大而復(fù)雜的人造系統(tǒng)，系統(tǒng)中包含著成百上千的成員。這些系統(tǒng)有著正式的層級(jí)制。在層級(jí)制中總有任務(wù)較之其他更為重要，而不管這個(gè)任務(wù)由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行。另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對(duì)組織有著更重要的作用。于是，組織中重要的權(quán)力過(guò)程反映著更深層次上的組織關(guān)系，無(wú)論是縱向關(guān)系還是橫向關(guān)系。組織中的權(quán)力通常屬于職位，而不從屬于個(gè)人。因此，組織的權(quán)力是結(jié)構(gòu)性特征的結(jié)果。

職位權(quán)力應(yīng)與職責(zé)對(duì)等。授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相對(duì)稱的職責(zé)，即一個(gè)人得到某種“權(quán)力”，他也就承擔(dān)了相應(yīng)的“責(zé)任”，這種與在職者的職務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系的責(zé)任，被稱為職責(zé)，也就是為完成一個(gè)確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)。授權(quán)不授責(zé)就會(huì)給濫用職位權(quán)力制造機(jī)會(huì)，就會(huì)造成災(zāi)難。

按照弗蘭奇和雷文的觀點(diǎn)，把權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力兩大類。共有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：即強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。

研究權(quán)力與政治活動(dòng)(political tactics for using power)的理論認(rèn)為，權(quán)力來(lái)源于組織的結(jié)構(gòu)。

從個(gè)人角度來(lái)看，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎(chǔ)）的重要手段。

組織內(nèi)權(quán)力的獲得并不是隨機(jī)的，一個(gè)人減少不確定性、增強(qiáng)自主性(autonomy)、獲取資源、應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略權(quán)變事件的能力等，都能夠增強(qiáng)權(quán)力。

運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧

在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)蓄意的或在不經(jīng)意的情況下運(yùn)用各種不同的權(quán)力來(lái)影響下屬。由于“強(qiáng)制權(quán)力”與“獎(jiǎng)賞權(quán)力”較容易受到領(lǐng)導(dǎo)者的控制，因此這兩種權(quán)力也較多的被使用。對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，他們當(dāng)然最喜歡上司運(yùn)用“獎(jiǎng)賞權(quán)力”；其次是“參照權(quán)力”。雖然利用“強(qiáng)制權(quán)力”可以在短時(shí)間內(nèi)改變下屬的行為，但這種改變往往只能維持一個(gè)短暫的時(shí)間，而且

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 利用懲罰來(lái)改變下屬的行為可能引起下屬的反感和情緒化的反應(yīng)和帶來(lái)不良的后果，對(duì)組織的長(zhǎng)期運(yùn)作是不利的。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的特征(偉人理論)

早期的領(lǐng)導(dǎo)理論的研究是以探討領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主的，這個(gè)學(xué)派被稱為特征理論(trait theories of leadership)或偉人理論（great man theories）。

四、領(lǐng)導(dǎo)者的行為

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的一些解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式來(lái)分類的，這種理論人們往往稱為領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論。領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論(personal behavioral theories of leadership)認(rèn)為依據(jù)個(gè)人品質(zhì)或行為方式(風(fēng)格)可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。在所有的情況下，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)做些什么來(lái)完成管理工作。但在這些理論中沒(méi)有任何一種具體方式為公眾普遍接受。

（一）密執(zhí)安研究(利克特模式,Likert Modle)

1947年以來(lái)，密執(zhí)安大學(xué)倫西斯·利克特教授對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)作了長(zhǎng)達(dá)30年之久的研究，確定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及它們與工作績(jī)效的關(guān)系，利克特在研究過(guò)程中所形成的某些思想和方法對(duì)理解領(lǐng)導(dǎo)行為很重要。

經(jīng)過(guò)廣泛的分析，他們把研究過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)維度。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(employee-oriented leader)把注意力集中于下屬問(wèn)題中人的因素和建立能完成高效率目標(biāo)的有效的小組上。這樣，一位領(lǐng)導(dǎo)明確規(guī)定目標(biāo)，重視人際關(guān)系，他們總會(huì)考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(production-oriented leader)，包括計(jì)劃工作細(xì)則、安排下屬的工作、協(xié)調(diào)各下屬的工作和對(duì)下屬的工作提供足夠支持，更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。

利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題看法的思想的指導(dǎo)原則。

（二）俄亥俄研究(兩元理論)

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最全面且重復(fù)較多的行為理論來(lái)自于1945年俄亥俄州立大學(xué)的對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作進(jìn)行深入地研究。研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量的下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時(shí)列出了1000多個(gè)因素，最后歸納出兩大類，稱之為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。

結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。

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關(guān)懷維度(consideration)指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題，他友善而平易近人，公平對(duì)待每一個(gè)下屬，并對(duì)下屬的生活、健康、地位和滿意度等問(wèn)題十分關(guān)心。

（三）管理方格論(Managerial Grid)

眾所周知的界定領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的研究方法之一，就是管理方格圖。管理方格概念是由布萊克和莫頓(Black &Mouton)提出的，他們發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維度觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)行為分為關(guān)心生產(chǎn)(concern for production)和關(guān)心人(concern for people)兩種的基礎(chǔ)上提出了管理方格論(managerial grid)，管理方格可由一平面方格圖表表示出來(lái)，每一種維度又分為九種程度，由此形成81種組合方式和81種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。它充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密執(zhí)安大學(xué)的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者和以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者維度。

（四）斯堪的納維亞學(xué)者的研究

上述的3種行為觀點(diǎn)都是在20世紀(jì)40年代末至60年代初提出來(lái)的。這些觀點(diǎn)是在世界發(fā)展較為穩(wěn)定且可預(yù)測(cè)的背景下提出的，一些研究者認(rèn)為它們未能很好反映當(dāng)今變化極快的現(xiàn)實(shí)世界。于是芬蘭和瑞典的研究者再次提出是否在把握領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)質(zhì)方面只存在兩個(gè)維度（即二元論）的問(wèn)題。他們的基本假設(shè)是，在變化的世界中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展導(dǎo)向的行為(development-oriented)。這些領(lǐng)導(dǎo)者重視嘗試的價(jià)值，尋求新方法，發(fā)動(dòng)和實(shí)施變革。

（五）行為理論總結(jié)

人們?cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到，為了預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)成功而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象進(jìn)行的研究其實(shí)比分離特征和行為更為復(fù)雜。由于未能在特征和行為方面獲得一致的結(jié)果使得人們開始重視情境的影響。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明：第一，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來(lái)。

五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論

（一）菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式(Fiedler's Contingency Model of Leadership)

第一個(gè)綜合的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗雷德·菲德爾(Fred Fiedler)提出的。菲德爾的權(quán)變模型(Fiedler's contingency model)指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。

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另外，菲德爾還分離出3項(xiàng)情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，他相信通過(guò)操作這3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。

1、確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2、確定情境

3、領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配

（二）赫賽和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論(Situational Leadership Theory)

情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫賽和布蘭查德認(rèn)為，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功，而下屬的成熟度水平是一個(gè)權(quán)變變量。

在領(lǐng)導(dǎo)效果方面對(duì)下屬的重視反應(yīng)了這樣一個(gè)事實(shí)：是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)和反應(yīng)。然而這一重要維度卻被眾多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。對(duì)于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。

（三）途徑目標(biāo)理論(Path-Goal Theory of Leadership)

途徑——目標(biāo)理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“途徑——目標(biāo)”的概念來(lái)自于這種信念，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險(xiǎn)從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。

途徑——目標(biāo)理論建議一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)各種環(huán)境的需要。豪斯將領(lǐng)導(dǎo)行為分為：

1、指令型領(lǐng)導(dǎo)(directive)；

2、扶持型領(lǐng)導(dǎo)(supportive)；

3、參與型領(lǐng)導(dǎo)(participative)；

4、成就主導(dǎo)型(achievement oriented)。

六、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展

（一）領(lǐng)導(dǎo)替代品理論(Leadership Substitutes Theory)

在許多情境下，下屬不需要上司的領(lǐng)導(dǎo)也可以有效地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出什么樣的行為是無(wú)關(guān)緊要的。這些環(huán)境因素被稱作為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代品（substitutes），或者使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響無(wú)效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余的東西。

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無(wú)效因素使上司的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的工作產(chǎn)生不了影響，它使上司的領(lǐng)導(dǎo)的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不了影響，而且沒(méi)必要產(chǎn)生這種影響，它可以代替領(lǐng)導(dǎo)者的影響。領(lǐng)導(dǎo)的替代品包括下屬個(gè)體的特點(diǎn)、工作任務(wù)的特點(diǎn)和組織變量的特點(diǎn)三項(xiàng)。比如，就下屬個(gè)體而言，當(dāng)下屬的特點(diǎn)為有能力、經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)培訓(xùn)、專業(yè)取向或?qū)M織獎(jiǎng)勵(lì)十分淡然時(shí)，則可以替代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果，它可以取代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些特點(diǎn)可以替代為了進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)模糊性而需要來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)方面的支持和能力；同樣，當(dāng)工作本身十分明確、規(guī)范(高結(jié)構(gòu)化任務(wù)的特點(diǎn)，或有趣的工作通過(guò)向職工提供內(nèi)在激勵(lì)（intrinsic motivation）可以替代扶持型的領(lǐng)導(dǎo)行為，職工本身能滿足個(gè)體需要時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點(diǎn)，如正式明確的目標(biāo)，嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或內(nèi)聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為。

（二）垂直組合理論（領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論）

垂直組合理論(vertical dyad linkage theory)也稱領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論(leader-member exchange theory，簡(jiǎn)稱LMX理論)。垂直組合是指上司與一個(gè)下屬的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論指出，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有多個(gè)垂直組合，并會(huì)以不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。由于時(shí)間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來(lái)決定下屬應(yīng)屬于圈內(nèi)人士(internals)或圈外人士(externals)，并與下屬中的少部分人建立相對(duì)穩(wěn)固不變的特殊關(guān)系。這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間較少，獲得滿意的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)——下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。

（三）非凡領(lǐng)導(dǎo)理論(Charismatic Leadership)

一些研究者試圖確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的非凡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)。羅伯特·豪斯確定了3項(xiàng)特質(zhì)：第一項(xiàng)特質(zhì)是有預(yù)見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標(biāo)，并且替行動(dòng)來(lái)讓下屬學(xué)習(xí)怎樣可以達(dá)到那些目標(biāo)，這是非凡領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)；第二項(xiàng)特質(zhì)是充滿活力(energizing)，以個(gè)人對(duì)工作的投入、對(duì)自已信仰的堅(jiān)定信念和表現(xiàn)極高的自信心來(lái)推動(dòng)下屬的工作；第三項(xiàng)特質(zhì)是賦予下級(jí)能力(enabling)，例如表現(xiàn)對(duì)他們的支持，了解他們和對(duì)他們有信心。

（四）交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)(Transactional Leaders & Transformational Leaders)

領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程應(yīng)包含分為交易性質(zhì)(transactional)和轉(zhuǎn)化性質(zhì)(transformational)的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，這一分類為領(lǐng)導(dǎo)行為的研究開辟了新的思路。

第八章

控

制(Controlling)

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)控制這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。社會(huì)組織的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)要按預(yù)定的軌道運(yùn)行，確定的目標(biāo)要按預(yù)定的要求實(shí)現(xiàn)，就必須進(jìn)行控制。控制在古典管理理論中就被列為管理的一個(gè)重要職能。這一職能包括管理人員為保證實(shí)際工作能與計(jì)劃保持一致而采取的一系列活動(dòng)。

本章將介紹學(xué)習(xí)控制的意義、程序，控制的方法和戰(zhàn)略控制問(wèn)題。

一、控制的意義與程序

（一）控制的含義

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，控制一詞具有多種含義。理解控制的含義，需要掌握的要點(diǎn)。

（二）控制的種類

控制可按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類：

1、按控制活動(dòng)的重點(diǎn)不同，可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制三類。

2、按控制來(lái)自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控制。

3、按控制對(duì)象劃分，分為成果控制和過(guò)程控制。

4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類。

5、按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來(lái)劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的。

（三）控制的基本程序

控制的三個(gè)基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。

1、標(biāo)準(zhǔn)的建立；

2、績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；

3、偏差的矯正。

控制程序的三個(gè)步驟，都是建立在有效的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的。組織各項(xiàng)活動(dòng)的開展需要有一個(gè)信息系統(tǒng)，以制定正確的計(jì)劃目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)哪些實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃不相符合，從而采取必要的矯正措施。

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二、控制的方法

在組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域，目標(biāo)的性質(zhì)以及達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所要求的工作績(jī)效是不相同的，控制對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)也就不相同，因而必須采用多種多樣的控制方法。主要的方法列舉如下：

（一）預(yù)算控制

1、預(yù)算控制的意義和預(yù)算控制的過(guò)程

2、預(yù)算的種類

實(shí)際上，組織活動(dòng)的每個(gè)方面都可以編制預(yù)算。

預(yù)算大體上可以分為收入和支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、投資預(yù)算以及資金平衡預(yù)算等幾類。

（1）收入和支出預(yù)算

（2）現(xiàn)金預(yù)算

（3）投資預(yù)算

（4）資金平衡預(yù)算

3、預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)。bbs.okhere.net論壇的“西南財(cái)經(jīng)大學(xué)”版主送給各位考生

（二）非預(yù)算的控制方法

預(yù)算控制雖然具有重要作用，但為了加強(qiáng)對(duì)組織的控制，還足根據(jù)不同情況，廣泛采用各種非預(yù)算控制的方法。按照從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的順序，主要有親觀察、報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、盈虧平衡分析和時(shí)間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析等等。

1、親自觀察；

2、報(bào)告；

3、盈虧平衡分析；

3、時(shí)間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析。

（三）全面績(jī)效的控制方法

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預(yù)算控制和非預(yù)算控制的方法，都是以對(duì)組織中某一項(xiàng)或某一類業(yè)務(wù)的控制為主，然而不同的組織還需要不同的全面績(jī)效的控制。控制組織全面績(jī)效的方法，一般包括經(jīng)濟(jì)核算、資金利潤(rùn)率，要項(xiàng)控制以及內(nèi)部審計(jì)與控制。

1、經(jīng)濟(jì)核算。

2、用資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制。

3、要項(xiàng)控制。

要項(xiàng)控制是指從組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的全局出發(fā)，提出若干主要項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)這些主要項(xiàng)目的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)控制組織全面績(jī)效的目的。

4、內(nèi)部審計(jì)與控制。

三、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略計(jì)劃、組織活動(dòng)、后果等為未來(lái)活動(dòng)提供信息的全面評(píng)估。控制的循環(huán)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、衡量產(chǎn)出活動(dòng)以確定是否符合目標(biāo)、通過(guò)糾正或改變所需的活動(dòng)確保控制。戰(zhàn)略控制也包括對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的投入及其產(chǎn)出的衡量，包括關(guān)于外部環(huán)境的持續(xù)信息以決定戰(zhàn)略計(jì)劃是否對(duì)出現(xiàn)的最新發(fā)展作出反應(yīng)。

（一）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法

1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制過(guò)程

2、傳統(tǒng)控制方法的缺陷

（二）戰(zhàn)略控制的過(guò)程

今天的管理者必須預(yù)測(cè)重大的環(huán)境變化和趨勢(shì)，這就需要采取更加主動(dòng)積極的態(tài)度對(duì)待戰(zhàn)略控制，更加著眼于未來(lái)的發(fā)展變化，利用最新的科學(xué)技術(shù)和執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)，克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法是種種缺陷。戰(zhàn)略控制區(qū)別于經(jīng)營(yíng)控制，經(jīng)營(yíng)控制即包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效衡量、績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比、反饋等四個(gè)階段的短期循環(huán)。

在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)沖突與相互依賴、合作并存。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競(jìng)爭(zhēng)。有的戰(zhàn)略聯(lián)盟允許更多的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能盡量減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在規(guī)模、增長(zhǎng)方式、構(gòu)成、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)及管理結(jié)構(gòu)等方面存在著較大的差異。

典型的全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟包括特許經(jīng)營(yíng)(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業(yè)聯(lián)合(consortia)。

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新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)使開發(fā)新技術(shù)的成本越來(lái)越高昂，企業(yè)聯(lián)合的組織很可能是未來(lái)組織發(fā)展的潮流。

一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰(zhàn)略聯(lián)合形式，正在美國(guó)被日益廣泛采用，并為未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了一條可行的道路。

在組織新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，管理者必須突破傳統(tǒng)的制定公司戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)層級(jí)結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的責(zé)任。如果高層管理者過(guò)多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發(fā)展的外部關(guān)系。

組織戰(zhàn)略、組織模式也呈現(xiàn)出不同以往的全新變化，虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及無(wú)疆界組織等相繼出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的變化也顯現(xiàn)出趨向扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的明顯特征，企業(yè)作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規(guī)模非常龐大的組織，其內(nèi)部的決策活動(dòng)也相當(dāng)分散化，組織內(nèi)部信息溝通和命令傳達(dá)的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當(dāng)中。這些新模式和新變化的出現(xiàn)，對(duì)組織戰(zhàn)略和組織理論提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的世紀(jì)中，組織戰(zhàn)略和組織理論的發(fā)展將會(huì)繼續(xù)承接這種演變的趨勢(shì)，并向更廣和更深的領(lǐng)域拓展。如何將這些新模式建立在穩(wěn)固的理論基礎(chǔ)之上，并建立能夠指引未來(lái)組織發(fā)展的重要理論工具，就成為組織理論發(fā)展的重要方向。

一、資源依賴?yán)碚摗M織間相互關(guān)系理論

經(jīng)過(guò)20世紀(jì)90年代的迅速發(fā)展，資源依賴?yán)碚撃壳耙呀?jīng)成為企業(yè)組織理論研究的主流理論之一，在實(shí)際微觀企業(yè)決策研究中，企業(yè)資源依賴?yán)碚撘惨呀?jīng)逐漸取得了組織理論與戰(zhàn)略管理理論的領(lǐng)導(dǎo)地位。

面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)及國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境不確定性的加劇，廠商要想成為商戰(zhàn)的贏家必須具備迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力、靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和高效的資源管理能力。

（一）資源依賴?yán)碚搶?duì)組織理論和戰(zhàn)略管理理論的修正

資源依賴?yán)碚摰暮诵挠^點(diǎn)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其所擁有或能支配的資源，如土地、設(shè)備、資本、人力等，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益，這從一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的不足。但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來(lái)越完善，土地、設(shè)備、甚至人力資源等都可借助資金通過(guò)等價(jià)交換從市場(chǎng)上獲得，由此可見競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關(guān)系。透過(guò)資源這個(gè)表面現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際上是企業(yè)配置和利用資源的能力給企業(yè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在戰(zhàn)略管理中又形成了一個(gè)“資源基礎(chǔ)理論范式”。資源基礎(chǔ)理論范式構(gòu)造了“資

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 源——戰(zhàn)略——績(jī)效”的基本框架。這個(gè)框架表達(dá)了資源基礎(chǔ)理論的核心思想：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異是由戰(zhàn)略的差異，或者更進(jìn)一步說(shuō)是由企業(yè)的資源差異來(lái)解釋的，這是一個(gè)從資源到戰(zhàn)略再到競(jìng)爭(zhēng)力的因果關(guān)系。

（二）資源問(wèn)題的重要性

環(huán)境是組織生存所必需的稀缺和貴重資源的源泉，這個(gè)領(lǐng)域的研究稱為資源依賴觀點(diǎn)。資源依賴意味著組織依賴于環(huán)境但努力獲得對(duì)資源的控制以使依賴最小化。如果重要的資源由其他組織控制，那么意味著該組織是脆弱的，所以，它試圖盡可能地獨(dú)立。

強(qiáng)調(diào)“資源”問(wèn)題的重要性，是資源依賴?yán)碚摰睦碚摮霭l(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。這些企業(yè)資源被分成三類：物質(zhì)資本資源、人力資本資源和組織資本資源。

“基于知識(shí)”（knowledge-based view）的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論逐步成為“基于資源”的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的核心。人們逐漸認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)過(guò)程中涉及的有形的物理要素，比如土地、機(jī)器、勞動(dòng)力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識(shí)的人有意識(shí)地用于尋求經(jīng)濟(jì)租金，仍舊不可能產(chǎn)生任何生產(chǎn)力。惟有知識(shí)和技能是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的根本源泉。

（三）資源依賴的理論模型

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為組織由于重要資源供給的原因試圖減少對(duì)其他組織的依賴，并試圖影響環(huán)境以得到可用的資源。當(dāng)受到更大的依賴性威脅的時(shí)候，組織就會(huì)加強(qiáng)對(duì)外部資源的控制以減少那種依賴性。資源依賴的理論認(rèn)為組織不希望輕易地受到其他組織的影響，因?yàn)檫@會(huì)對(duì)組織的業(yè)績(jī)帶來(lái)負(fù)面影響。對(duì)某種資源依賴性的大小取決于兩個(gè)因素：第一，是資源對(duì)公司的重要性；第二，是那些控制某種資源的組織對(duì)于資源的分配和利用具有多大的決定權(quán)或壟斷權(quán)。根據(jù)資源依賴的觀點(diǎn)，當(dāng)組織感到資源或供應(yīng)是有限的時(shí)候，它們就會(huì)設(shè)法通過(guò)各種戰(zhàn)略維持它們的自主權(quán)。一個(gè)戰(zhàn)略就是調(diào)整或是改變相互依賴的關(guān)系。可以從供應(yīng)商那里購(gòu)買所有權(quán)、建立長(zhǎng)期的合同或合資企業(yè)以維護(hù)必需的資源、或者是通過(guò)其他方法建立關(guān)系。

（四）資源依賴與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

資源依賴?yán)碚摰睦碚搨?cè)重分析了企業(yè)的內(nèi)部資源對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的影響。資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)，在業(yè)務(wù)層次上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其特有的資源能力，而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，而在公司層次上，該理論將企業(yè)看作是具有不同用途的資源的集合。一個(gè)成功的戰(zhàn)略依賴于其專門化的資源，并通過(guò)創(chuàng)建業(yè)務(wù)單位（business units）來(lái)開發(fā)和利用其資源，使資源與市場(chǎng)相匹配，因此，從業(yè)務(wù)層次或公司層次來(lái)看，資源依賴?yán)碚搶⑵髽I(yè)的內(nèi)部特征及能力看作是比反復(fù)無(wú)常的市場(chǎng)需求更穩(wěn)定的“靠山”。

資源依賴?yán)碚摓槔斫猸h(huán)境如何影響組織的結(jié)果和功能提供了一個(gè)具體的框架。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，環(huán)境的變化與復(fù)雜性對(duì)內(nèi)部的適應(yīng)性和復(fù)雜性具有特定的影響，在很大的不確定性下，更多的資源被分配于那些將計(jì)劃、處理特定環(huán)境因素和整合不同內(nèi)部活動(dòng)的部門中。

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二、種群生態(tài)學(xué)——種群的適應(yīng)性理論

組織生態(tài)系統(tǒng)是由組織的共同體與其環(huán)境相互作用而形成的系統(tǒng)，它常常要跨越傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界。種群生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)解釋了為什么由于新公司的增加，組織的多樣性也在不斷增強(qiáng)，這些新公司填補(bǔ)了既有公司剩下的領(lǐng)地。這種觀點(diǎn)認(rèn)為大公司不能適應(yīng)變化的環(huán)境，因此新的公司以其適當(dāng)?shù)男问胶图夹g(shù)滿足新的需要。經(jīng)過(guò)變種、選擇和保留的過(guò)程，一些組織將會(huì)生存下來(lái)并得到發(fā)展，另一些組織將會(huì)消亡。公司將采取全面的或?qū)ｉT的戰(zhàn)略在眾多的組織中求得生存。

（一）種群的適應(yīng)性與種群變化

種群生態(tài)學(xué)致力于探討組織種群的創(chuàng)造、成長(zhǎng)及死亡的過(guò)程及其與環(huán)境轉(zhuǎn)變的關(guān)系。種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)不同于其他組織理論的觀點(diǎn)，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)組織的多樣性和在組織的共同體或組織種群內(nèi)的適應(yīng)性。一個(gè)種群（population）是指進(jìn)行類似活動(dòng)的一系列組織，它們?cè)诮?jīng)營(yíng)中利用資源的方式類似，其經(jīng)營(yíng)結(jié)果也類似。在同一種群內(nèi)的組織為了類似的資源或相近的顧客競(jìng)爭(zhēng)。

為什么新形成的組織會(huì)帶來(lái)不斷出現(xiàn)的多樣性?其答案就是對(duì)照環(huán)境所要求的變化，組織的適應(yīng)性很有限。在組織種群內(nèi)，新形式和新類型的組織比起存在著的組織來(lái)，其組織的創(chuàng)新和變革發(fā)生得更為頻繁。

既有公司為何難以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境 ? 種群生態(tài)組織模型的創(chuàng)始人漢南與弗里曼認(rèn)為，組織變化的能力受到很多條件的限制。這些限制來(lái)自于對(duì)工廠的巨大投資、設(shè)備、專門人員、有限的信息、決策者的固有觀點(diǎn)、被組織的成功歷史所驗(yàn)證了的現(xiàn)行組織方法以及改變公司文化的困難。在這些阻礙面前，組織的真正轉(zhuǎn)變是少有的、不可能的事情。

根據(jù)種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)，迅速變化著的環(huán)境決定種群中的哪些組織生存或失敗。其假設(shè)是單個(gè)組織的結(jié)構(gòu)有惰性，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，當(dāng)迅速的變化發(fā)生時(shí)，老的組織容易衰退或失敗，而出現(xiàn)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境需要的新組織。

（二）種群生態(tài)模型

種群生態(tài)模型(population ecology model)重點(diǎn)探討組織種群的創(chuàng)造、成長(zhǎng)及死亡的過(guò)程及其與環(huán)境轉(zhuǎn)變的關(guān)系。種群生態(tài)模型涉及到組織的形式(organizational form)。組織的形式是組織特定的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、目標(biāo)和人員，它可以由環(huán)境進(jìn)行選擇和淘汰。每個(gè)新的組織都試圖找到足夠能支持它的領(lǐng)地或縫隙(niche)，即惟一的環(huán)境資源和需要的領(lǐng)域(domain)。

種群生態(tài)模型認(rèn)為，在種群內(nèi)一直存在著新的組織的出現(xiàn)。因此，組織種群不斷地進(jìn)行著變化。種群生態(tài)組織的進(jìn)化過(guò)程大體上可以分為三個(gè)階段：變種、選擇和保留。

1、變種(variation)。變種是指在組織的種群中新的組織形式不斷地出現(xiàn)。它們由通

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 常是由企業(yè)家發(fā)起、由大公司用風(fēng)險(xiǎn)資本建立起來(lái)或者由尋求提供新服務(wù)的政府建立。

2、選擇(choice)。有些變種比其他的更能適合外部的環(huán)境。有些被證實(shí)是有益的，因此能夠找到自己的領(lǐng)地或縫隙，并且從需要生存的環(huán)境中獲得資源。

3、保留(retention)。保留是對(duì)所選擇的組織形式的保存和形式化或制度化（formalization）。

根據(jù)種群生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)，環(huán)境是組織成功或失敗的重要決定因素。組織必須滿足環(huán)境的需要，否則就會(huì)被淘汰。變種、選擇和保留的過(guò)程本身就是組織的一個(gè)進(jìn)化過(guò)程，它所帶來(lái)的是新組織形式在組織種群內(nèi)建立。當(dāng)然，對(duì)付這種環(huán)境需要的一個(gè)有效方法就是采用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（benchmarking）的方法，即組織用研究別的組織如何比自己做得更好并且就此盡力模仿（mimic）或改進(jìn)的方法。

（三）種群生態(tài)戰(zhàn)略

解釋種群生態(tài)模型的另一個(gè)原則是為生存而奮斗(struggle for existence)，或競(jìng)爭(zhēng)。組織和組織的種群為獲得資源而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)組織形式都正在為生存而斗爭(zhēng)。這種斗爭(zhēng)在新組織內(nèi)最為激烈，而且新組織的誕生和生存的頻度都與更大環(huán)境的要素相關(guān)。這些要素諸如市場(chǎng)區(qū)域的大小、需求的可持續(xù)性、政治性動(dòng)蕩、行業(yè)的成長(zhǎng)率和環(huán)境的可變性，它們影響了一系列專業(yè)化組織的建立與生存。

在種群生態(tài)方法中，全面戰(zhàn)略(generalist)和專門化戰(zhàn)略(specialist)將為生存而奮斗的組織形式區(qū)分開來(lái)。擁有廣泛領(lǐng)地(niche)或領(lǐng)域的組織，也就是說(shuō)，那些提供廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)或者服務(wù)于廣泛市場(chǎng)的組織實(shí)行的是全面戰(zhàn)略。提供范圍窄小的產(chǎn)品或服務(wù)或者服務(wù)于窄小市場(chǎng)的組織實(shí)行的是專門化戰(zhàn)略。

（四）種群生態(tài)學(xué)的意義

種群生態(tài)學(xué)這個(gè)宏觀的組織理論特別強(qiáng)調(diào)環(huán)境的影響力，焦點(diǎn)是在環(huán)境中社會(huì)力量如何決定某一個(gè)社群的興起和衰落。基本出發(fā)點(diǎn)是假定社會(huì)有無(wú)比巨大的力量，個(gè)別組織并不能夠依靠自己的力量來(lái)適應(yīng)環(huán)境，即使能有少量的改變，但始終敵不過(guò)大氣候的壓力。若社會(huì)力量對(duì)于某種社群和產(chǎn)業(yè)有利，則該類組織會(huì)不斷涌現(xiàn)；假如社會(huì)改變了氣候，不再需要該類組織的產(chǎn)品、服務(wù)，甚至形態(tài)，則該組織必被淘汰。因此，環(huán)境中的領(lǐng)地或縫隙(niche)更是管理者所需要留意的，若組織能夠鉆縫隙，或?qū)ふ腋嗟念I(lǐng)地或縫隙，則被淘汰的機(jī)會(huì)便可以減少。以種群生態(tài)學(xué)理論為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)認(rèn)為組織追尋的戰(zhàn)略是在一個(gè)可能的范圍內(nèi)不斷地變化的。它認(rèn)為，對(duì)存在于組織間與組織內(nèi)部的創(chuàng)新路徑和創(chuàng)新速度的研究，對(duì)于戰(zhàn)略的形成非常重要。如果管理者用今天的思維、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式和方法去應(yīng)付和適應(yīng)明天的市場(chǎng)環(huán)境，則必定會(huì)被淘汰。

三、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)理論——組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟理論

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協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)解釋了為什么組織使自己變得要依靠其他的組織以增加所有組織（雙方）的價(jià)值和生產(chǎn)力。理解這種更大的組織生態(tài)系統(tǒng)——協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，可以幫助管理者改變了他們的角色，即由自上而下的管理轉(zhuǎn)向跨越組織的橫向管理。

（一）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)：從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到合作伙伴

過(guò)去西方的公司大都是獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，相互競(jìng)爭(zhēng)，信仰傳統(tǒng)的個(gè)人主義(individualism)和獨(dú)立自主。

協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的形式可以表現(xiàn)在幾個(gè)方面。

按照協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)，組織之間的關(guān)系已經(jīng)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系，合作、企業(yè)聯(lián)合（consortia）和團(tuán)隊(duì)工作正在取代供應(yīng)商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者之間過(guò)去曾有過(guò)的痛苦的敵對(duì)。

新模式的特點(diǎn)表現(xiàn)為擁有大量共享的信息，包括自動(dòng)的電子聯(lián)系和面對(duì)面討論以提供修正的反饋和解決問(wèn)題。有時(shí)其他公司的人也來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)以達(dá)到更緊密的合作。伙伴相互加入對(duì)方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，并進(jìn)行長(zhǎng)期投資。商業(yè)伙伴在合同確定的范圍之外彼此幫助也是司空見慣的事。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟：新的更高層次的競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)以另一種新的形式出現(xiàn)并正在推動(dòng)新的競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliances)的形成使得傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)向以集團(tuán)為基本競(jìng)爭(zhēng)單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，即戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)與戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

松散的戰(zhàn)略結(jié)盟不像企業(yè)間的合并(merger)，即購(gòu)買對(duì)方股票，組成一個(gè)新的企業(yè)。

這種新的結(jié)對(duì)現(xiàn)象受到兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)：經(jīng)濟(jì)全球化問(wèn)題和核心競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)今的公司需要在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中共同發(fā)展、進(jìn)化，以便使所有的公司都更加強(qiáng)壯。只有通過(guò)共同的進(jìn)化，整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才會(huì)變得更加強(qiáng)壯；同樣，組織通過(guò)共同擁有的前景、愿望和同盟，以及通過(guò)處理錯(cuò)綜復(fù)雜的相互關(guān)系使雙方共同得到發(fā)展。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟：沖突與相互依賴、合作并存

在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)沖突與相互依賴、合作并存。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競(jìng)爭(zhēng)。有的戰(zhàn)略聯(lián)盟允許更多的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能盡量減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在規(guī)模、增長(zhǎng)方式、構(gòu)成、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)及管理結(jié)構(gòu)等方面存在著較大的差異。

典型的全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟包括特許經(jīng)營(yíng)(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業(yè)聯(lián)合(consortia)。

新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)使開發(fā)新技術(shù)的成本越來(lái)越高昂，企業(yè)聯(lián)合的組

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 織很可能是未來(lái)組織發(fā)展的潮流。

一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰(zhàn)略聯(lián)合形式，正在美國(guó)被日益廣泛采用，并為未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了一條可行的道路。

在組織新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，管理者必須突破傳統(tǒng)的制定公司戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)層級(jí)結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的責(zé)任。如果高層管理者過(guò)多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發(fā)展的外部關(guān)系。

組織戰(zhàn)略、組織模式也呈現(xiàn)出不同以往的全新變化，虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及無(wú)疆界組織等相繼出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的變化也顯現(xiàn)出趨向扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的明顯特征，企業(yè)作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規(guī)模非常龐大的組織，其內(nèi)部的決策活動(dòng)也相當(dāng)分散化，組織內(nèi)部信息溝通和命令傳達(dá)的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當(dāng)中。這些新模式和新變化的出現(xiàn)，對(duì)組織戰(zhàn)略和組織理論提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的世紀(jì)中，組織戰(zhàn)略和組織理論的發(fā)展將會(huì)繼續(xù)承接這種演變的趨勢(shì)，并向更廣和更深的領(lǐng)域拓展。如何將這些新模式建立在穩(wěn)固的理論基礎(chǔ)之上，并建立能夠指引未來(lái)組織發(fā)展的重要理論工具，就成為組織理論發(fā)展的重要方向。

第二篇：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)全套筆記

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 第一章

導(dǎo)

論(Introduction)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)本門課程時(shí)首先需要明確的基本問(wèn)題，要求了解和掌握現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系、管理學(xué)的主要理論流派、管理學(xué)的研究方法、管理理論研究的熱點(diǎn)、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題和關(guān)于本門課程的結(jié)構(gòu)體系。

一、現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系

不同的管理學(xué)者和實(shí)際操作者，對(duì)管理學(xué)的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來(lái)看待管理問(wèn)題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學(xué)所探討的問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)明確管理學(xué)學(xué)科體系所包含的內(nèi)容。

管理學(xué)首先面對(duì)的是組織的類別問(wèn)題，組織的管理包括了對(duì)企業(yè)組織和非營(yíng)利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問(wèn)題既有共同性，也有個(gè)性，對(duì)這些問(wèn)題的理解決定了管理學(xué)學(xué)科體系所應(yīng)包含內(nèi)容的理解。一般來(lái)說(shuō)，管理學(xué)更多地是研究營(yíng)利性企業(yè)組織的管理問(wèn)題。

管理學(xué)學(xué)科體系所涉及的領(lǐng)域，可以從廣義上和從狹義兩個(gè)方面來(lái)看。

在我國(guó)的管理學(xué)的發(fā)展過(guò)程中，管理學(xué)主要是指組織機(jī)構(gòu)的管理職能。它包括了管理的內(nèi)涵、管理的架構(gòu)、管理的過(guò)程、管理的方式和管理的績(jī)效等部分內(nèi)容。

二、管理學(xué)的主要理論流派

關(guān)于管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求。管理學(xué)在經(jīng)歷了“科學(xué)管理”、“行為科學(xué)”和現(xiàn)代管理理論等幾個(gè)發(fā)展階段后，管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。

管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學(xué)界對(duì)一般管理學(xué)學(xué)科理論體系的研究。和大多數(shù)科學(xué)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)企求著在其成熟期走向了統(tǒng)一。

第二次世界大戰(zhàn)之后的管理理論中的各種學(xué)派，管理學(xué)的主要理論流派或研究方法(Schools)。

雖然不同的管理學(xué)派，促使管理學(xué)研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進(jìn)行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個(gè)層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學(xué)派的分化，在一定程度上導(dǎo)致了各個(gè)學(xué)派獨(dú)立為戰(zhàn)、互相排斥，阻礙了管理學(xué)的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學(xué)派能夠?qū)⒏鞣N學(xué)說(shuō)統(tǒng)一起來(lái)，形成較為全面、較為系統(tǒng)的管理學(xué)一般理論。

三、管理學(xué)的研究方法

管理學(xué)的研究對(duì)象是組織和有關(guān)的社會(huì)及個(gè)人現(xiàn)象。因此，管理學(xué)的研究方法也和其他社會(huì)科學(xué)，包括社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法大同小異，所采取的角度和面對(duì)的問(wèn)題極為相似，只是多角度分析的問(wèn)題和層次有所不同。

管理學(xué)研究的一般方法論和具體方法論

管理學(xué)研究方法論可以分為哲學(xué)層次上的方法論、一般方法論和具體方法論。方法論的第一層次是哲學(xué)層次上的方法論。

泰羅(F.W.Taylor)創(chuàng)立的管理學(xué)研究應(yīng)以科學(xué)調(diào)查為指導(dǎo)原則的研究思想。

古典管理學(xué)的管理學(xué)研究方法的一般方法論。

管理學(xué)哲學(xué)層次上的方法論的危機(jī)

管理學(xué)研究的主流方法

研究方法論上的是實(shí)證科學(xué)的角度（positivist perspective）和詮釋范式的角度（interpretive paradigm）。

實(shí)證主義的理論邏輯立場(chǎng)的特點(diǎn)。管理學(xué)的實(shí)證研究方法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法（research

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詮釋范式方法的沖擊

管理學(xué)研究方法論總結(jié)

管理學(xué)的研究可以用不同的方式以及不同的角度來(lái)進(jìn)行，并沒(méi)有一個(gè)特定的對(duì)或者錯(cuò)的方法，重要的是能夠采納不同的看法，從多個(gè)角度來(lái)看待和考慮管理問(wèn)題。

四、管理理論研究的熱點(diǎn)

第二次世界大戰(zhàn)之后的幾十年間管理學(xué)發(fā)展的歷史進(jìn)程。

管理學(xué)的焦點(diǎn)問(wèn)題是組織如何有效地運(yùn)作問(wèn)題，因此，早期的管理學(xué)文獻(xiàn)及研究大多集中于如何改善組織內(nèi)的工作方法和組織結(jié)構(gòu)，以使一般的生產(chǎn)力得以提高。這方面的研究可以統(tǒng)稱為組織理論（organizational theory）。

以“人”為本的研究和討論也是第二次世界大戰(zhàn)之后管理學(xué)發(fā)展的重點(diǎn)課題。這包括了組織行為學(xué)（organizational behavior）和人力資源管理學(xué)（human resource management）兩個(gè)方面。

戰(zhàn)略管理學(xué)（strategic management）是受人關(guān)注的一個(gè)重要課題。

小型企業(yè)的管理（small business management）。

比較管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）問(wèn)題。

近十年來(lái)管理學(xué)研究的熱點(diǎn)主要可以反映在組織理論的發(fā)展幾個(gè)方面，相繼出現(xiàn)了種群生態(tài)理論、制度化理論、資源依賴?yán)碚摗⒔灰壮杀纠碚撘约按砝碚摰戎饕碚摿髋桑渲兄档藐P(guān)注的是各種學(xué)科對(duì)管理學(xué)的不斷滲透。

五、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題

近十年來(lái)，管理學(xué)的熱門課題指出了管理學(xué)在組織管理中的廣泛性應(yīng)用問(wèn)題，在西方企業(yè)組織中得到了普遍的運(yùn)用。

組織的再造工程（Business Process Reengineering）。

學(xué)習(xí)型組織（Learning Organizations）。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Leadership Style)。

無(wú)疆界的世界（Borderless World）。

第二章 組織文化(Organizational Culture)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹組織文化的概念、起源、作用、組織文化的形成、組織文化的分類、組織文化與組織的成效的關(guān)系和我國(guó)企業(yè)組織文化的建設(shè)問(wèn)題。

一、組織文化理論概述

組織文化代表了一個(gè)組織內(nèi)各種由員工所認(rèn)同及接受的信念、期望、理想、價(jià)值觀、態(tài)度、行為以及思想方法、辦事準(zhǔn)則等。這些由員工所認(rèn)同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、價(jià)值觀（value）、態(tài)度(attitudes)、行為準(zhǔn)則(a general guide to actions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規(guī)范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀條件的反映。

組織文化的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設(shè)；其次是價(jià)值層面；再次是行為規(guī)范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現(xiàn)方式。組織文化在其最表層，在表面上是可見物像和可觀測(cè)到的行為——即組織成員之間共享的有關(guān)人們穿著和行動(dòng)的方式、表征、故事和儀式。

文化基本假設(shè)和價(jià)值層面問(wèn)題是組織價(jià)值觀一般化的問(wèn)題。

共同的價(jià)值觀體系實(shí)際上是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征。

組織文化興起于80年代初期。組織文化興起的原因是當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)受到日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力明顯下降。

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80年代初期組織文化理論討論的基本假設(shè)之一是的管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化。

80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之二是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的組織文化。

80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之三是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化(strong cultures)。

組織文化的作用。組織文化對(duì)于員工行為的影響作用越來(lái)越重要。現(xiàn)代組織漸漸拓寬了控制幅度，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，引入了工作團(tuán)隊(duì)，降低了組織的制度化、形式化程度，授予員工更大的權(quán)力，這些都要求一種強(qiáng)有力的組織文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證組織中的每個(gè)人都朝同一個(gè)方向努力。一般認(rèn)為，組織文化的作用是可以使組織的運(yùn)作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來(lái)利潤(rùn)和成效。

組織文化理論研究的特點(diǎn)。

二、組織文化的形成組織文化形成于組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著組織內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，組織文化也會(huì)發(fā)展變化。

組織文化形成受到兩大因素的影響：其一是適應(yīng)外部環(huán)境(external adaption)和生存的要求；其二是內(nèi)部整合或一體化（internal integration）的需要。從另一種意義上講，組織文化在組織中發(fā)揮兩個(gè)關(guān)鍵的作用: 1)整合組織成員，以使他們知道該如何相處；2）幫助組織適應(yīng)外部環(huán)境。

在強(qiáng)化和維系組織文化的方式中，社會(huì)化(socialization)起到了一個(gè)很重要的作用。社會(huì)化是向新來(lái)的員工傳遞組織的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理理念的過(guò)程。

利用組織的獎(jiǎng)賞制度。經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念也是重要的一環(huán)。企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法。企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對(duì)促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。

在組織文化的形成過(guò)程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創(chuàng)始人對(duì)組織的早期文化的形成影響巨大，往往因?yàn)槠鋫€(gè)人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)而建立一些特定的組織文化。

組織文化的形成是由各種因素互相配合而產(chǎn)生的，其核心是管理層所希望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和使命、以及他們理想中的組織生活。

三、組織文化的種類

如果要對(duì)一家企業(yè)的組織文化進(jìn)行分類，首先要假定的是這家企業(yè)只有單一的組織文化，或者只有一種主流文化。如果組織內(nèi)有不同的次文化或亞文化，首先要克服的是找出不同次文化或亞文化的基本單位，才可能進(jìn)行有效地分類。

早期的組織文化分類比較粗略，多以實(shí)用性為原則來(lái)分類。

丹尼遜和梅士拉非常注重組織管理中的戰(zhàn)略和外部環(huán)境這兩大要素。丹尼遜和梅士拉利用了莫頓和布萊克的管理方格圖(managerial grid)，從兩個(gè)不同的方向來(lái)劃分出四種不同的文化特性。

奎因和他的同事們提出了應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值結(jié)構(gòu)來(lái)分析組織文化。學(xué)者們也建立起了一套量表來(lái)應(yīng)用此結(jié)構(gòu)，其信度和效度也被接受。

早期的組織文化分類實(shí)質(zhì)上重視現(xiàn)實(shí)，可惜對(duì)組織文化的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的揭示并不深入和深刻，但不能否定他們?cè)诮M織文化分類方面所起到的先導(dǎo)性的作用。丹尼遜和梅士拉、奎因和他的同事們卻利用了謝恩的研究成果的思路，選擇了若干對(duì)極點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分類，各個(gè)極點(diǎn)之間實(shí)質(zhì)上是可以撞擊的，撞擊的結(jié)果是形成了豐富多彩的各類組織的文化。

四、組織成效與組織文化

組織文化能夠調(diào)準(zhǔn)組織內(nèi)個(gè)人的目標(biāo)，在大家互相認(rèn)同的某些價(jià)值觀之下，每個(gè)人的辦事方

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 法和目標(biāo)導(dǎo)向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協(xié)力地完成組織的目標(biāo)，從而提高組織的成效。而且，有效的組織文化更可以增加員工的投入感和起到激勵(lì)作用，使員工更加注重組織的利益，因而達(dá)到優(yōu)秀的表現(xiàn)。

然而，困難的是，組織的成效有多個(gè)指標(biāo)，衡量的方法也不盡相同。在衡量組織的成效方面，有多種方法：目標(biāo)方法、系統(tǒng)資源方法、利益相關(guān)者方法和內(nèi)部過(guò)程方法。

從組織內(nèi)部過(guò)程方法來(lái)看，衡量組織成效的指標(biāo)有：（1）濃厚的組織文化和積極的工作氛圍；（2）團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠(chéng)度與團(tuán)隊(duì)工作；（3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；（4）決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖上的什么位置；（5）非扭曲的橫向和縱向的溝通(long-linked communication)，共享相關(guān)的資料和知識(shí)；（6）管理者因業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)和組織分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)隊(duì)而受到獎(jiǎng)勵(lì)；（7）組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。

組織文化的研究者強(qiáng)調(diào)內(nèi)部過(guò)程方法對(duì)組織成效的影響。

組織文化的目標(biāo)決策是多目標(biāo)決策。因此，在設(shè)計(jì)組織文化的目標(biāo)時(shí)，必須有所取舍，不要奢望能夠制造出一種組織文化來(lái)實(shí)現(xiàn)組織所有的目標(biāo)，或者說(shuō)，在組織文化與組織成效關(guān)系上，只存在著次優(yōu)解，而不存在著最優(yōu)解。但并不排斥一個(gè)企業(yè)組織朝多個(gè)目標(biāo)來(lái)塑造組織文化。

五、我國(guó)企業(yè)的組織文化建設(shè)

在我國(guó)企業(yè)的組織文化中，受到傳統(tǒng)中國(guó)文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下的組織文化的雙重影響，因而具有極為鮮明的中國(guó)特色。所以，我國(guó)企業(yè)組織文化的形成既受傳統(tǒng)中國(guó)封建文化及其社會(huì)文化環(huán)境的影響，又帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史的烙印。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換和過(guò)渡，組織文化這種建立在特定物質(zhì)基礎(chǔ)之上的意識(shí)形態(tài)也開始產(chǎn)生位移，形成了在當(dāng)前這一特定歷史時(shí)期的豐富多彩的組織文化。

從目前的情況來(lái)看，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還沒(méi)有完全建立起來(lái)，市場(chǎng)機(jī)制及其經(jīng)濟(jì)杠桿還沒(méi)有完全發(fā)揮作用，我國(guó)企業(yè)組織文化的具體表現(xiàn)。

——無(wú)文化現(xiàn)象。

——文化愚民現(xiàn)象。

——文化理想主義現(xiàn)象。

——許多企業(yè)的組織文化抑制了人的個(gè)性現(xiàn)象。

——許多組織存在著文化的惰性和組織價(jià)值理念變成僵化準(zhǔn)則現(xiàn)象。

——注重組織文化的表層形式，忽視了組織文化的內(nèi)涵。

我國(guó)企業(yè)組織文化重構(gòu)中迫切需要解決的問(wèn)題：

一是要強(qiáng)調(diào)從增強(qiáng)企業(yè)主體的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力入手，因而在組織文化中應(yīng)注重創(chuàng)新的觀念，只有創(chuàng)新才能取得并維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二是要使企業(yè)組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎(jiǎng)勵(lì)制度和團(tuán)隊(duì)工作入手。

三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。

四是要防止企業(yè)無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞。

五是在組織文化的形成過(guò)程中要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)基礎(chǔ)位移的重要作用。

六是在組織發(fā)展和擴(kuò)張過(guò)程中，要防止組織文化的“水土不服”現(xiàn)象。

六、組織文化理論小結(jié)

組織文化的實(shí)用價(jià)值已被眾多的研究者肯定，它對(duì)組織成效是有至關(guān)重要的影響。

組織文化理論是順應(yīng)時(shí)代環(huán)境變化而產(chǎn)生的一種新型管理理論，它無(wú)疑具有強(qiáng)大的生命力。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 對(duì)組織管理者來(lái)說(shuō)，不能照搬別人成功的模式，文化并不能隨便移植，不論國(guó)內(nèi)外成功組織的文化，并不一定適合于本組織。因此，要求管理者不斷嘗試和摸索自己的路向，才能塑造出適應(yīng)本組織特色具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織文化來(lái)。

第三章

戰(zhàn)略(Strategy)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架；戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位理論；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的行為與過(guò)程分析理論。各種戰(zhàn)略理論的分析方法都是站在特定的角度對(duì)無(wú)限的現(xiàn)實(shí)世界所做出的選擇，每一個(gè)學(xué)派都試圖從戰(zhàn)略要素的某一方面對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出詮釋，他們所用的分析方法事實(shí)上都是對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的貢獻(xiàn)。

一、戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架

戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架是戰(zhàn)略管理環(huán)境學(xué)派對(duì)管理理論所做出的重要貢獻(xiàn)。環(huán)境學(xué)派就是以外部環(huán)境為重點(diǎn)的戰(zhàn)略觀念所形成的一個(gè)學(xué)派。它強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的作用，要求企業(yè)必須適應(yīng)其生存的環(huán)境，充分了解并掌握環(huán)境變化的特點(diǎn)，從而使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地并獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

廣義地講，環(huán)境是無(wú)限的，并且包括組織外部的每一個(gè)因素。

企業(yè)的外部環(huán)境按層次來(lái)分，可以分為三種類型：作業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)或行業(yè)環(huán)境、一般環(huán)境或宏觀環(huán)境。

組織的概念，可以分為三個(gè)層次（level）來(lái)分析：（1）組織集（organization sets）；（2）組織人口（organizational populations）；（3）生態(tài)社群（ecological community）。

組織環(huán)境的理論及其演變。分析環(huán)境類型及演變的一般理論，其代表性理論有伊麥里與特里斯特的理論和安索夫的理論。

環(huán)境的不確定性與組織的反應(yīng)。

環(huán)境的不確定性與組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

組織與環(huán)境兩者相關(guān)聯(lián)的主要理論。

戰(zhàn)略選擇模式（strategic choice model）；群體生態(tài)模式（population ecology model）；工業(yè)組織模式（industrial organization model）。

二、戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架

戰(zhàn)略構(gòu)造框架的理論設(shè)計(jì)。

安德魯斯的“TOWS Matrix分析構(gòu)架”。

戰(zhàn)略適應(yīng)概念的發(fā)展。

內(nèi)外配合協(xié)調(diào)是指企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作不但要達(dá)到內(nèi)部協(xié)調(diào)（internal fit），又要外部適宜(external fit)。內(nèi)部協(xié)調(diào)是指企業(yè)各類運(yùn)作流暢，職工之間合作順利以及職工認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；而外部適宜是指企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及行為標(biāo)準(zhǔn)能夠適應(yīng)市場(chǎng)的需要。當(dāng)然，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，外部適宜往往比內(nèi)部協(xié)調(diào)更為重要。

戰(zhàn)略構(gòu)架的構(gòu)成要素。

戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過(guò)程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過(guò)程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃人員必須對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)；通過(guò)目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來(lái)實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。

安索夫的戰(zhàn)略管理的基本構(gòu)架是由戰(zhàn)略、環(huán)境、組織三者構(gòu)成。

三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（competitive strategy），主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競(jìng)爭(zhēng)方向(市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 產(chǎn)品和服務(wù))、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑（如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))三個(gè)方面構(gòu)成。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略領(lǐng)域及其分析框架的創(chuàng)建。

邁克爾·波特的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論分析方法。

波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型(Porter's Model)。波特提出的三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：整體成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。

邁爾斯—斯諾戰(zhàn)略模式。

邁爾斯——斯諾戰(zhàn)略模式所提議的戰(zhàn)略共有四個(gè)，分別是開發(fā)型戰(zhàn)略（prospector）、防守型戰(zhàn)略（defender）、分析型戰(zhàn)略(analyzer)和被動(dòng)型戰(zhàn)略（reactor）。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手理論分析模式。

主要包括三個(gè)方面內(nèi)容：一是如何辨認(rèn)和識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三是如何把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)行動(dòng)信號(hào)。

四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的市場(chǎng)定位理論

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（competitive strategy），又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略（business strategy），其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)（industry）或市場(chǎng)（market）中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitive advantage），而所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不外是指企業(yè)具有某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有或相對(duì)缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向的選擇。企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍（competitive scope）即大（闊）市場(chǎng)或小（窄）市場(chǎng)，然后在下列四種取向中選擇最適合企業(yè)本身?xiàng)l件的一種：

1、低成本配合大市場(chǎng)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；

2、低成本配合小商場(chǎng)（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；

3、差異化配合大市場(chǎng)（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；

4、差異化配合小市場(chǎng)（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。

競(jìng)爭(zhēng)力量模型及一般戰(zhàn)略。任何產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（intensity of competition）普遍受到五種結(jié)構(gòu)性因素（structural determinants）所產(chǎn)生的互動(dòng)力量的影響，其中包括：

⑴、新企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)行列的威脅力；

⑵、具有類似功能商品的取代壓力；

⑶、買家的討價(jià)還價(jià)力量；

⑷、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量；

⑸、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角逐對(duì)抗力量。

一般戰(zhàn)略的三種分類：整體成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。

日本式企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

1、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異（intensity functional differentiation）

2、利用對(duì)手的弱點(diǎn)（exploit competitor's weakness）

3、不斷問(wèn)為什么（ask “why—whys”）

4、為使用者尋求最大利益（maximize user benefit）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位學(xué)派理論的評(píng)價(jià)。

五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的行為與過(guò)程分析理論

隨著戰(zhàn)略思想意識(shí)的引入及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重心也在不斷轉(zhuǎn)移，逐步從注重企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)展到注重企業(yè)的內(nèi)部條件，并最終轉(zhuǎn)向以內(nèi)部條件為重心的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理觀念的能力學(xué)派理論。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

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企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得的觀念強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)組織的內(nèi)部，企業(yè)新戰(zhàn)略的采納則依賴于公司現(xiàn)有的資源水平及體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。與其說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一種基于產(chǎn)品之上的競(jìng)爭(zhēng)，還不如說(shuō)是基于企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。

核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展。

核心能力的三種具有代表性的觀點(diǎn)：一是 “核心能力觀”。二是 “整體能力觀”。三是 “動(dòng)態(tài)能力觀”。

能力學(xué)派的理論創(chuàng)新。

第四章

計(jì)

劃

(Planning)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)計(jì)劃的任務(wù)和內(nèi)容、確定目標(biāo)及其次序、目標(biāo)管理、計(jì)劃的編制、組織執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃等問(wèn)題。

計(jì)劃就是通過(guò)調(diào)查研究，預(yù)見將來(lái)，制定出組織的目標(biāo)和計(jì)劃，統(tǒng)一組織和指導(dǎo)組織內(nèi)部各單位、各類人員的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。計(jì)劃是管理的重要職能，是任何組織為實(shí)現(xiàn)自身使命所不可缺少的一項(xiàng)重要的管理職能。

一、計(jì)劃的任務(wù)與內(nèi)容

計(jì)劃的重要性。

1．組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃；

2．計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個(gè)方面，貫穿于組織活動(dòng)的始終；

3．計(jì)劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策服務(wù)的 ；

4．計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供基礎(chǔ)；

5．計(jì)劃是調(diào)節(jié)和相對(duì)穩(wěn)定一個(gè)組織同其他社會(huì)組織之間緊密聯(lián)系的工具。

計(jì)劃的任務(wù)。

1．確定目標(biāo)；

2．分配資源；

3．組織業(yè)務(wù)活動(dòng)；

4．提高效益。

計(jì)劃工作的內(nèi)容。

計(jì)劃工作的內(nèi)容分為：宗旨或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略或策略、方針政策、規(guī)章、程序、規(guī)劃、預(yù)算等。從計(jì)劃職能的實(shí)現(xiàn)過(guò)程來(lái)看，它們是一些相互關(guān)系的多層次關(guān)系。

二、確定目標(biāo)及其次序

在確定目標(biāo)時(shí)必須考慮三個(gè)方面：目標(biāo)的優(yōu)先次序，目標(biāo)的時(shí)間和目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。

目標(biāo)的優(yōu)先次序。

目標(biāo)的優(yōu)先次序就是，在一定時(shí)間內(nèi)組織的各個(gè)目標(biāo)按主次輕重排隊(duì)的順序。確定目標(biāo)的優(yōu)先次序是極為重要的，因?yàn)槿魏谓M織都必須以合理的方法來(lái)分配其資源。

目標(biāo)的時(shí)間。

目標(biāo)的時(shí)間因素意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間長(zhǎng)短有不同。許多組織為不同的時(shí)期制定不同的計(jì)劃，這個(gè)做法就是考慮到目標(biāo)的時(shí)間因素。

目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。組織一般分為若干管理層次及若干管理部門，這就要求為每個(gè)層次、部門規(guī)定目標(biāo)，每個(gè)層次、部門實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，組織的總體目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各層次部門應(yīng)根據(jù)組織總體目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，形成組織的目標(biāo)體系。

組織目標(biāo)體系有著重要的作用。

組織目標(biāo)的多元化。企業(yè)在確定目標(biāo)的過(guò)程中必須看到這些利益集團(tuán)的相對(duì)重要性，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)必須包括他們的利益并盡可能使其協(xié)調(diào)一致。社會(huì)組織的目標(biāo)是多元化的，這些目標(biāo)又成為組織的多樣化任務(wù)。管理者的最大難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)、平衡和管理這些多元

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 化的目標(biāo)。

衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)可以是定量的，也可以是定性的。組織次目標(biāo)的八個(gè)方面，（1）市場(chǎng)情況；（2）創(chuàng)新；（3）生產(chǎn)率；（4）物質(zhì)和財(cái)力；（5）利潤(rùn)率；（6）管理人員的工作和責(zé)任；（7）工人的工作和態(tài)度；（8）公共責(zé)任。

我國(guó)企業(yè)總體目標(biāo)分解的內(nèi)容：（1）貢獻(xiàn)目標(biāo)；（2）市場(chǎng)目標(biāo)；（3）發(fā)展指標(biāo)；（4）利益目標(biāo)。

有效的管理要求目標(biāo)是可以衡量、可以檢驗(yàn)的。檢驗(yàn)或衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：

1．目標(biāo)是定量化的；

2.目標(biāo)可以是定性化的 ；

3.衡量的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的。

三、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理是以“目標(biāo)”作為組織管理一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動(dòng)的始終。它要求在一切活動(dòng)開始之前，首先確定目標(biāo)，一切活動(dòng)的進(jìn)行要以目標(biāo)為導(dǎo)向，一切活動(dòng)的結(jié)果要以目標(biāo)的完成程度來(lái)評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮“目標(biāo)”在組織激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制形成中的積極作用。

目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。

奧迪奧恩關(guān)于目標(biāo)管理的定義。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)。目標(biāo)管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他盡自己最大力量把工作作好。實(shí)行“參與式管理”，經(jīng)過(guò)上下結(jié)合的方式反復(fù)協(xié)商、綜合平衡定下來(lái)的目標(biāo)更具有動(dòng)員性和激勵(lì)性，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理的主要作用：

1.能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量；

2.能改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)；

3.能激勵(lì)職工去完成任務(wù)；

4.使控制活動(dòng)更有成效。

我國(guó)推行目標(biāo)管理的應(yīng)用同其他管理方法和制度結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出的經(jīng)驗(yàn)。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略是計(jì)劃的一種。它和普通計(jì)劃的不同地方是它比較注重企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境，特別是考慮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而去掌握面對(duì)的機(jī)會(huì)和應(yīng)付可能出現(xiàn)的危機(jī)。如果管理得宜，企業(yè)可以善用其長(zhǎng)而避短。

戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。

每一個(gè)企業(yè)都需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃提供了一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，可以讓企業(yè)有依據(jù)地運(yùn)行，不致迷失方向，浪費(fèi)資源。任何戰(zhàn)略規(guī)劃都是和企業(yè)的外部環(huán)境、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和資源配置有關(guān)的。一個(gè)合宜的戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效的利用其資源。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃或不適當(dāng)?shù)膱?zhí)行可能令企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)，更可能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉。

戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍；

2、增加價(jià)值；

3、卓越能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

4、配置資源；

5、協(xié)同增益。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程主要包括檢視企業(yè)或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作目的和環(huán)境的需要，然后提出可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案以及選擇一個(gè)合適的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

環(huán)境的分析一直都是戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的核心問(wèn)題。

1、組織的環(huán)境分析

（1）外部環(huán)境

（2）內(nèi)部環(huán)境

2、企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃

3、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃的模式：波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式和通用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式。

（1）波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式

經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)：成本領(lǐng)先(cost leadership)、差異性(differentiation)和集中性(focus)。

（2）通用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式

該模式的戰(zhàn)略共有四個(gè)：開發(fā)型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和被動(dòng)型(reactor)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行本身就是企業(yè)組織對(duì)內(nèi)在因素不斷進(jìn)行完善的過(guò)程。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷地檢查組織存在的問(wèn)題，提高自己的管理意識(shí)和思維，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的技巧和風(fēng)格，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，塑造新型的組織文化和提高職工的士氣，完善各項(xiàng)管理制度和加強(qiáng)組織的管理基礎(chǔ)工作，才能使組織戰(zhàn)略規(guī)劃順利地實(shí)施下去。

第五章

組 織（Organizing）

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)組織的原則、影響組織結(jié)構(gòu)的因素、組織結(jié)構(gòu)的維度、新型的組織結(jié)構(gòu)等問(wèn)題。

組織職能的目的是通過(guò)任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來(lái)協(xié)調(diào)努力。學(xué)習(xí)本章有兩個(gè)關(guān)鍵性的概念：結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)。即組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)問(wèn)題。

一、組織的原則

（一）勞動(dòng)專業(yè)化的原則(work specialization)

組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則就是勞動(dòng)專業(yè)化的原則。勞動(dòng)專業(yè)化分工原則能成功地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

隨著生產(chǎn)的社會(huì)化的發(fā)展，一個(gè)人所能勝任和獨(dú)立完成的工作是很狹小的。勞動(dòng)專業(yè)化分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。這個(gè)看法在今天看來(lái)仍然是有價(jià)值的。

細(xì)致專業(yè)化分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)計(jì)算出來(lái)。

勞動(dòng)專業(yè)化是降低人工成本、增加生產(chǎn)效率的不盡源泉。

勞動(dòng)專業(yè)化能使持有不同勞動(dòng)技能的人各盡所能，充分有效地發(fā)揮他們的技能。

貫徹勞動(dòng)專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對(duì)任務(wù)作出最能說(shuō)明每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度的說(shuō)明。任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受任務(wù)中享有的相

對(duì)自主權(quán)。任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時(shí)間的長(zhǎng)短，即在給定的時(shí)間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 繁，其廣度的限度就越小。

組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動(dòng)分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時(shí)也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。

（二）部門化的原則(departmentation)

所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動(dòng)應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。

同部門化的原則有聯(lián)系的管理問(wèn)題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。

任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出；(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計(jì)劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)也可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果；(2)方法或活動(dòng)。

1、以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)

普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。

（1）產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起。

（2）顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來(lái)組織各類活動(dòng)的。

（3）地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來(lái)組織活動(dòng)。

2、以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)

（1）職能型部門化

職能型部門化是按職能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動(dòng)的類型，將相同的或類似的活動(dòng)歸并在一起作為一個(gè)職能部門。

（2）過(guò)程型部門化

過(guò)程型部門化是按照組織活動(dòng)的特定階段，按生產(chǎn)活動(dòng)的不同工藝過(guò)程或設(shè)備來(lái)劃分部門稱為過(guò)程型部門化。

（三）控制幅度的原則(span of control)

組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進(jìn)行合作，在合作的過(guò)程中必然產(chǎn)生管理幅度與組織層次之間的矛盾。管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。

控制幅度原則與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個(gè)人數(shù)有兩個(gè)重要含義：首先，它對(duì)決定每個(gè)經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個(gè)人比管理十個(gè)人容易；其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。

影響管理幅度的因素。

（四）統(tǒng)一指揮的原則(unity of command)

所謂統(tǒng)一指揮原則，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。

指揮系鏈就是被看作一系列上級(jí)與下級(jí)之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。

（五）組織原則的總結(jié)

人際關(guān)系學(xué)派率先對(duì)古典管理學(xué)派的組織原則提出了批評(píng)。人際關(guān)系學(xué)派對(duì)古典管理學(xué)派的批評(píng)和修正集中在勞動(dòng)分工、等級(jí)與職能過(guò)程、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等四個(gè)方面。

二、組織結(jié)構(gòu)的維度(Dimensions)

了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設(shè)計(jì)特點(diǎn)的維度，這些描述組織的維

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 度與描述人的個(gè)性和身體特征的方式非常相似。在組織理論的領(lǐng)域中，組織結(jié)構(gòu)的維度被視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要變量。

形式化也被稱為正規(guī)化，簡(jiǎn)單地說(shuō)，形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)。

專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度，或者說(shuō)專業(yè)化是將組織的任務(wù)分解成為單個(gè)工作的程度。

標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動(dòng)以同一的工序或方式運(yùn)作的高低程度。

權(quán)力層級(jí)——此描述誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及匯報(bào)，以及每一個(gè)管理人員的控制幅度。

復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動(dòng)及單位的數(shù)目。具體地說(shuō)，復(fù)雜性是指組織管理層次制的層數(shù)(縱向復(fù)雜性)及部門和工種的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）。

集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實(shí)權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級(jí)制。

職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的多少。

官僚制的另一個(gè)特點(diǎn)是管理人員、辦事人員和專業(yè)人員等構(gòu)成的比率。

以上八個(gè)不同的組織結(jié)構(gòu)性維度中，以復(fù)雜性、形式化和集權(quán)程度三者最為重要，常常被研究者和實(shí)際工作者用來(lái)分析不同的企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)上的差異。

三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

影響組織結(jié)構(gòu)的因素反映了組織的特征，包括組織的戰(zhàn)略、組織的規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和組織文化等方面，它們描述了影響和改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)性維度的處境性因素。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略(corporate strategy)

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密地聯(lián)系在一起的，必須相互匹配。一般來(lái)說(shuō)，組織戰(zhàn)略變化先行，由此導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化，如企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)配合。

為求從競(jìng)爭(zhēng)中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭(zhēng)取本身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。各項(xiàng)戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。

（二）外部環(huán)境(external environment)

環(huán)境是指組織之外的一切因素，一般來(lái)說(shuō)，人們往往認(rèn)為，環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對(duì)此作出部署以減低其承受的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）科技條件(technology)

科技條件的因素將決定組織的結(jié)構(gòu)。概括而言，科技(technology)是指企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序。科技水平的高(復(fù)雜)與低(簡(jiǎn)單)對(duì)組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。

（四）組織規(guī)模(scale of organization)

一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模是以員工人數(shù)的多少來(lái)顯示。一個(gè)大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對(duì)員工的監(jiān)督，大企業(yè)會(huì)多設(shè)層次和部門，也會(huì)較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)的影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響程度在漸漸地減弱。也就是說(shuō)，組織發(fā)展到一定程度之后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響也不重要了。

（五）企業(yè)文化(corporate culture)

企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價(jià)值觀、規(guī)范、與信念，用以維系及凝聚組織的員工。企業(yè)文化需要與組織結(jié)構(gòu)互相配合，方可發(fā)揮效用。組織是由人員和他

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 們之間的相互關(guān)系構(gòu)成的。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和產(chǎn)品的變革不可能自己發(fā)生，任何領(lǐng)域的變革必然包含人員和文化的變革。變革的目標(biāo)是員工個(gè)人的價(jià)值觀、技能和態(tài)度的改變。

四、新型的組織結(jié)構(gòu)形式

從企業(yè)內(nèi)組織形式的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，自產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，共出現(xiàn)了三種主導(dǎo)形式。第一種是垂直一體化的功能型組織，它的特點(diǎn)是企業(yè)通過(guò)這種形式進(jìn)行大批量、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上看，是一種生產(chǎn)導(dǎo)向。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司。第三種組織形式——矩陣型組織(matrix organization)出現(xiàn)了，它通過(guò)權(quán)力與責(zé)任在縱橫兩個(gè)方向的交叉達(dá)到了企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品職能與技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等職能的更好結(jié)合。

（一）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(Division Structure)

“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)是作為一般概念來(lái)使用的，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(business unit)。通過(guò)這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。

事業(yè)部制和職能式結(jié)構(gòu)的區(qū)別。

事業(yè)部制的適用條件。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。應(yīng)用事業(yè)部制的一個(gè)不足之處。

（二）混合結(jié)構(gòu)(Hybrid Structure)混合式結(jié)構(gòu)的特征。

混合式結(jié)構(gòu)的目的是為了提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)性。混合式結(jié)構(gòu)的適用條件。混合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。混合式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)。

(三)矩陣結(jié)構(gòu)(Matrix Structure)

組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。

矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)(橫向和縱向)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件。

(四)網(wǎng)絡(luò)組織(Network Organization)

一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)型組織的意義。

（五）簇群組織(Cluster Organization)

簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè)20-50人的簇群，每個(gè)簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)(self-managed work teams)，這是一種新型的橫向型組織的基本單位。自我管理型團(tuán)隊(duì)是早期團(tuán)隊(duì)方式的發(fā)展產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(self-directed work teams)的員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。

（六）企業(yè)過(guò)程重整(Business Process Re-engineering)

企業(yè)過(guò)程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績(jī)效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于流程而不是職能，企業(yè)過(guò)程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。

（七）無(wú)邊界組織(Boundaryless Organization)

無(wú)邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。無(wú)邊界組織的特點(diǎn)。

第六章

激

勵(lì)(Motivation)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)激勵(lì)這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。有關(guān)激勵(lì)方面的理論是行為學(xué)家們對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)，這主要分為需求理論和認(rèn)知過(guò)程理論兩大類。所以在管理過(guò)程中，如何調(diào)動(dòng)人的積極因素，激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，這不僅是一個(gè)重要的理論問(wèn)題，也是一個(gè)實(shí)踐問(wèn)題。本章要求學(xué)生從理論研究與實(shí)踐操作兩個(gè)方面來(lái)了解激勵(lì)問(wèn)題。

一、激勵(lì)理論概述

（一）激勵(lì)的性質(zhì)

激勵(lì)的定義是：一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：希望、愿望、動(dòng)力等等構(gòu)成人的激勵(lì)。??它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。更具體一點(diǎn)，“激勵(lì)”常為人們稱之為干涉變量(intervening variable)，干涉變量是內(nèi)部和心理的過(guò)程，它們并非直接觀察得到，它們反過(guò)來(lái)卻引起行為。

管理學(xué)家從不同的角度研究激勵(lì)這個(gè)概念，概括地講，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘發(fā)人的行為。

激勵(lì)是對(duì)人的一種刺激，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過(guò)程。激勵(lì)是“需求——欲望——滿足”的連鎖過(guò)程。

（二）激勵(lì)與行為

心理學(xué)家認(rèn)為，一切行為都是受到激勵(lì)而產(chǎn)生。一切人類行為都有其一定的目的和目標(biāo)，這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。

心理學(xué)揭示的規(guī)律、動(dòng)機(jī)欲望支配著人們的行為，而動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗(yàn)，是對(duì)客觀要求的必然反映。人在社會(huì)生活實(shí)踐中形成的對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，構(gòu)成了人的需要的內(nèi)容并成為人行為活動(dòng)積極性的源泉。

得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)。

道格拉斯·麥格雷戈強(qiáng)調(diào)了解激勵(lì)與行為之間關(guān)系的重要性。

（三）個(gè)人需求與激勵(lì)

未滿足的需求是激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)。這些需求可以分成不同的類型。早期管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)，金錢刺激是激勵(lì)個(gè)人的主要手段，他們均受到十八、十九世紀(jì)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家的影響。這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家強(qiáng)調(diào)人對(duì)合理經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的追求，并認(rèn)為經(jīng)濟(jì)行為的特點(diǎn)是合理的經(jīng)濟(jì)核算。

（四）需求的不滿足

得不到滿足的需求是了解激勵(lì)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)。任何個(gè)人在力求滿足個(gè)人需求時(shí)，很多時(shí)候得不到成功。為了增加管理人員對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的理解，有必要研究當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，會(huì)發(fā)生什么情況。

二、需求理論(Needs Theory)人有各種各樣不同的需要，而各種需求理論的目的便是為了理解和分析用以激勵(lì)員工工作發(fā)各種需要。簡(jiǎn)單地說(shuō)，需求理論著重了解人們的各種需要，為了解答“什么促使員工努力工作”這一問(wèn)題。

（一）馬斯洛的需求層次理論(Maslow's Hierarchy of Needs)

每個(gè)企業(yè)的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會(huì)去為單位、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值, 使企業(yè)逐漸發(fā)展, 而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就應(yīng)該滿足員基本生活需求。馬斯洛在40年代提出了人類形形色色的需要，按它們發(fā)生的前后次序分為五個(gè)層次，分別為生理需要、安全需要、更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，按其重要性逐級(jí)遞升，形成一個(gè)從低級(jí)需要向高級(jí)需要發(fā)展的階梯。

（二）赫茲伯格的雙因素理論(Herzberg's Two Factors Theory)

弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出雙因素理論。他的觀點(diǎn)是:個(gè)人與工作的關(guān)系是最基本的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)閭€(gè)人對(duì)工作的態(tài)度將決定著正在執(zhí)行的任務(wù)的成功與失敗。

赫茨伯格的理論提出影響工作滿足感的因素可以分為保健因素(hygiene factors)和激勵(lì)因素(motivation factor)兩種。

激勵(lì)因素是以工作為中心的，既激勵(lì)因素與工作本身、個(gè)人的工作成就、工作責(zé)任感、通過(guò)工作獲得的晉升和承認(rèn)等都有直接關(guān)系；保健因素則是工作本身以外的，而且是更多地與工作的外部環(huán)境有關(guān)聯(lián)。

（三）麥克萊蘭的獲取需求理論(McClelland’s Acquired Needs Theory)

麥克萊蘭和他的同事們認(rèn)為，人們?cè)诠ぷ髑榫持杏腥N基本的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)需要。他們把這三種需要分類為:對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)人際關(guān)系的需要和對(duì)成就的需要。特別是在成就需要的驅(qū)動(dòng)力方面，他們的研究工作取得了顯著成就。麥克萊蘭的理論指出，人的需要是從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)的，不同的需要會(huì)影響到人怎樣面對(duì)他們的工作，也會(huì)影響到他們對(duì)職業(yè)的選擇。

（四）艾德法的“生存、關(guān)系和成長(zhǎng)理論”(Alderfer’s ERG Theory)

艾德法認(rèn)為有3種核心需要：生存(existence)、相互關(guān)系(relatedness)和成長(zhǎng)(growth)，所以稱之為ERG理論。第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項(xiàng)。第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會(huì)的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會(huì)需要和尊重需要中的外在部分相對(duì)應(yīng)。最后，艾德法提出了成長(zhǎng)需要——個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。

（五）需求理論小結(jié)

許多當(dāng)代理論有一個(gè)共同點(diǎn)：每個(gè)理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。當(dāng)然這并不表明我們將要介紹的理論是無(wú)可辯駁的。我們稱其為當(dāng)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對(duì)員工激勵(lì)藝術(shù)的解釋狀況。

三、認(rèn)知過(guò)程理論(Cognitive Process Theory)

認(rèn)知過(guò)程理論著重分析人們?cè)鯓用鎸?duì)各種滿足需要的機(jī)會(huì)以及他們對(duì)各種機(jī)會(huì)的認(rèn)知過(guò)程。因此，可以說(shuō)認(rèn)知過(guò)程理論是為了解答“為什么員工會(huì)努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”這兩個(gè)問(wèn)題。

（一）亞當(dāng)斯的公平理論(Adams’ Equity Theory)

根據(jù)史坦斯·亞當(dāng)斯(J.Stancy Adams)的公平理論，人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結(jié)果是不公平的對(duì)待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。

公平比較(equity comparison)的對(duì)象。

公平比較的結(jié)果。

總之，公平理論表明，對(duì)大多數(shù)員工而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。

（二）瓦魯姆的期望理論(Vroom’s Expectancy Theory)瓦魯姆的期望理論旨在預(yù)測(cè)員工花在工作上的努力或通過(guò)解答“為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同”這一問(wèn)題，使管理人員可以懂得怎樣激勵(lì)下屬。

期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，員工花在工作上的努力的三項(xiàng)因素：

1、員工對(duì)付

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 出努力后可以達(dá)到理想工作表現(xiàn)的預(yù)期(expectancy)。

2、員工對(duì)于達(dá)到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報(bào)酬的預(yù)期(instrumentality)。

3、影響員工花在工作上的努力因素是他們對(duì)各種獎(jiǎng)賞的價(jià)值觀(values)。期望理論預(yù)測(cè)員工所付出的努力是由這三項(xiàng)因素共同決定的，而且三種因素缺一不可。

管理人員要小心處理這三項(xiàng)因素，便可以有效提高下屬工作的動(dòng)力，積極爭(zhēng)取良好的工作表現(xiàn)。

（三）洛克的目標(biāo)訂立理論(Locke’s Goal-Setting Theory)

愛德溫·洛克(Edwin Locke)提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。假如適當(dāng)?shù)赜喠⒛繕?biāo)及妥善地管理工作進(jìn)展,工作目標(biāo)能夠有效地激勵(lì)員工,提高工作的表現(xiàn)。明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；一旦人們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效；有反饋的目標(biāo)比無(wú)反饋的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效。

工作目標(biāo)對(duì)提高工作效率有著積極的意義。

（四）認(rèn)知過(guò)程理論小結(jié)

四、關(guān)于激勵(lì)的管理計(jì)劃

管理學(xué)家和實(shí)際工作者們提出了許多可以激勵(lì)工人而能夠收到更大成效的管理計(jì)劃。在這些計(jì)劃中，包含最多的內(nèi)容一般包括：豐富工作內(nèi)容、金錢獎(jiǎng)勵(lì)、行為修正和職工參與管理等。

（一）工作內(nèi)容豐富化(job enrichment)

（二）工薪與工作成效

（三）行為修正

（四）職工參與管理(participative management)

第七章

領(lǐng)

導(dǎo)(Leading)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。一個(gè)組織要生存和發(fā)展下去，就需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有成效，取決于他的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)所取得的結(jié)果，集體活動(dòng)的結(jié)果是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者成就的標(biāo)志。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)人能夠影響其屬下，使他們?cè)诂F(xiàn)有的技能、才智和技術(shù)的水平下做出最高水平的成效。人們發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個(gè)善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人作為群體的首領(lǐng)。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)別人這個(gè)問(wèn)題的興趣貫穿于人類集體和組織的整個(gè)歷史。但是，到了行為科學(xué)學(xué)派時(shí)才有了行為科學(xué)學(xué)家科學(xué)系統(tǒng)地分析了組織中的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，和許多理論和模式有聯(lián)系。現(xiàn)有許多理論和模式是相互矛盾或重疊。

一、領(lǐng)導(dǎo)職能概述

（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念

重溫一下行為科學(xué)學(xué)派對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義，可以發(fā)現(xiàn)從第二次世界大戰(zhàn)后行為科學(xué)理論的貢獻(xiàn)。尤克在《組織中的領(lǐng)導(dǎo)》一書中把領(lǐng)導(dǎo)定義為“個(gè)人的特征”、“個(gè)人的行為”、“對(duì)別人作出影響”、“相互影響模式”、“不同角度的關(guān)系”、“一項(xiàng)管理階層的工作”、“別人對(duì)合法影響的看法”等。雖然各個(gè)定義有所不同，但有一個(gè)共同特征：“領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響別人的過(guò)程”。

我們使用的是領(lǐng)導(dǎo)的廣義定義，它包含了目前有關(guān)這一主題的所有觀點(diǎn)。我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程。這里強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：一是施加影響。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn(二)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)

責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)的根本屬性，是指領(lǐng)導(dǎo)職位所確定的責(zé)任，即職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)可以分為廣義的職責(zé)和狹義的職責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)，其職責(zé)應(yīng)體現(xiàn)管理的某些職能。狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策；合理用人；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；統(tǒng)一指揮。

狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策。合理用人。統(tǒng)一指揮。

廣義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有不同角度的解釋，可以分為：心理學(xué)角度的解釋；社會(huì)學(xué)角度的解釋；相互影響角度的解釋。

(三)領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷

為了能在領(lǐng)導(dǎo)理論叢林中認(rèn)清方向，我們主要討論5種觀點(diǎn)來(lái)看看哪些方面能造就一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。第一種嘗試是以研究領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主，目的是要找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的分別，人們稱其為特征理論(trait theory)或偉人理論(great man theory)；第二種嘗試是試圖根據(jù)個(gè)體所采取的行為解釋領(lǐng)導(dǎo)，它主要是研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為，并將不同的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分類；第三種嘗試是研究各種權(quán)力的來(lái)源和各種運(yùn)用權(quán)力的方法；第四種觀點(diǎn)運(yùn)用權(quán)變模型彌補(bǔ)了先前理論的不足，認(rèn)為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境之下應(yīng)以不同的方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)屬下；第五種觀點(diǎn)，研究者試圖確定那些被公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體身上所隱含的一系列特質(zhì)。這一思路表明領(lǐng)導(dǎo)更像是一種風(fēng)格，它不但強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)，也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，權(quán)力是某些人對(duì)其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)者為了能履行其職責(zé)，必須在一定的職責(zé)范圍內(nèi)具有相應(yīng)的權(quán)力。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織是龐大而復(fù)雜的人造系統(tǒng)，系統(tǒng)中包含著成百上千的成員。這些系統(tǒng)有著正式的層級(jí)制。在層級(jí)制中總有任務(wù)較之其他更為重要，而不管這個(gè)任務(wù)由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行。另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對(duì)組織有著更重要的作用。于是，組織中重要的權(quán)力過(guò)程反映著更深層次上的組織關(guān)系，無(wú)論是縱向關(guān)系還是橫向關(guān)系。組織中的權(quán)力通常屬于職位，而不從屬于個(gè)人。因此，組織的權(quán)力是結(jié)構(gòu)性特征的結(jié)果。

職位權(quán)力應(yīng)與職責(zé)對(duì)等。授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相對(duì)稱的職責(zé)，即一個(gè)人得到某種“權(quán)力”，他也就承擔(dān)了相應(yīng)的“責(zé)任”，這種與在職者的職務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系的責(zé)任，被稱為職責(zé)，也就是為完成一個(gè)確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)。授權(quán)不授責(zé)就會(huì)給濫用職位權(quán)力制造機(jī)會(huì)，就會(huì)造成災(zāi)難。

按照弗蘭奇和雷文的觀點(diǎn)，把權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力兩大類。共有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：即強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。

研究權(quán)力與政治活動(dòng)(political tactics for using power)的理論認(rèn)為，權(quán)力來(lái)源于組織的結(jié)構(gòu)。

從個(gè)人角度來(lái)看，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎(chǔ)）的重要手段。

組織內(nèi)權(quán)力的獲得并不是隨機(jī)的，一個(gè)人減少不確定性、增強(qiáng)自主性(autonomy)、獲取資源、應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略權(quán)變事件的能力等，都能夠增強(qiáng)權(quán)力。

運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧

在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)蓄意的或在不經(jīng)意的情況下運(yùn)用各種不同的權(quán)力來(lái)影響下屬。由于

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn “強(qiáng)制權(quán)力”與“獎(jiǎng)賞權(quán)力”較容易受到領(lǐng)導(dǎo)者的控制，因此這兩種權(quán)力也較多的被使用。對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，他們當(dāng)然最喜歡上司運(yùn)用“獎(jiǎng)賞權(quán)力”；其次是“參照權(quán)力”。雖然利用“強(qiáng)制權(quán)力”可以在短時(shí)間內(nèi)改變下屬的行為，但這種改變往往只能維持一個(gè)短暫的時(shí)間，而且利用懲罰來(lái)改變下屬的行為可能引起下屬的反感和情緒化的反應(yīng)和帶來(lái)不良的后果，對(duì)組織的長(zhǎng)期運(yùn)作是不利的。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的特征(偉人理論)

早期的領(lǐng)導(dǎo)理論的研究是以探討領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主的，這個(gè)學(xué)派被稱為特征理論(trait theories of leadership)或偉人理論（great man theories）。

四、領(lǐng)導(dǎo)者的行為

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的一些解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式來(lái)分類的，這種理論人們往往稱為領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論。領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論(personal behavioral theories of leadership)認(rèn)為依據(jù)個(gè)人品質(zhì)或行為方式(風(fēng)格)可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。在所有的情況下，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)做些什么來(lái)完成管理工作。但在這些理論中沒(méi)有任何一種具體方式為公眾普遍接受。

（一）密執(zhí)安研究(利克特模式,Likert Modle)1947年以來(lái)，密執(zhí)安大學(xué)倫西斯·利克特教授對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)作了長(zhǎng)達(dá)30年之久的研究，確定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及它們與工作績(jī)效的關(guān)系，利克特在研究過(guò)程中所形成的某些思想和方法對(duì)理解領(lǐng)導(dǎo)行為很重要。

經(jīng)過(guò)廣泛的分析，他們把研究過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)維度。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(employee-oriented leader)把注意力集中于下屬問(wèn)題中人的因素和建立能完成高效率目標(biāo)的有效的小組上。這樣，一位領(lǐng)導(dǎo)明確規(guī)定目標(biāo)，重視人際關(guān)系，他們總會(huì)考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(production-oriented leader)，包括計(jì)劃工作細(xì)則、安排下屬的工作、協(xié)調(diào)各下屬的工作和對(duì)下屬的工作提供足夠支持，更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。

利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題看法的思想的指導(dǎo)原則。

（二）俄亥俄研究(兩元理論)

bbs.okhere.net論壇的“西南財(cái)經(jīng)大學(xué)”版主送給各位考生

最全面且重復(fù)較多的行為理論來(lái)自于1945年俄亥俄州立大學(xué)的對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作進(jìn)行深入地研究。研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量的下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時(shí)列出了1000多個(gè)因素，最后歸納出兩大類，稱之為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。

結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。

關(guān)懷維度(consideration)指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題，他友善而平易近人，公平對(duì)待每一個(gè)下屬，并對(duì)下屬的生活、健康、地位和滿意度等問(wèn)題十分關(guān)心。

（三）管理方格論(Managerial Grid)

眾所周知的界定領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的研究方法之一，就是管理方格圖。管理方格概念是由布萊克

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 和莫頓(Black &Mouton)提出的，他們發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維度觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)行為分為關(guān)心生產(chǎn)(concern for production)和關(guān)心人(concern for people)兩種的基礎(chǔ)上提出了管理方格論(managerial grid)，管理方格可由一平面方格圖表表示出來(lái)，每一種維度又分為九種程度，由此形成81種組合方式和81種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。它充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密執(zhí)安大學(xué)的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者和以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者維度。

（四）斯堪的納維亞學(xué)者的研究

上述的3種行為觀點(diǎn)都是在20世紀(jì)40年代末至60年代初提出來(lái)的。這些觀點(diǎn)是在世界發(fā)展較為穩(wěn)定且可預(yù)測(cè)的背景下提出的，一些研究者認(rèn)為它們未能很好反映當(dāng)今變化極快的現(xiàn)實(shí)世界。于是芬蘭和瑞典的研究者再次提出是否在把握領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)質(zhì)方面只存在兩個(gè)維度（即二元論）的問(wèn)題。他們的基本假設(shè)是，在變化的世界中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展導(dǎo)向的行為(development-oriented)。這些領(lǐng)導(dǎo)者重視嘗試的價(jià)值，尋求新方法，發(fā)動(dòng)和實(shí)施變革。

（五）行為理論總結(jié)

人們?cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到，為了預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)成功而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象進(jìn)行的研究其實(shí)比分離特征和行為更為復(fù)雜。由于未能在特征和行為方面獲得一致的結(jié)果使得人們開始重視情境的影響。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明：第一，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來(lái)。

五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論

（一）菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式(Fiedler's Contingency Model of Leadership)

第一個(gè)綜合的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗雷德·菲德爾(Fred Fiedler)提出的。菲德爾的權(quán)變模型(Fiedler's contingency model)指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。

另外，菲德爾還分離出3項(xiàng)情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，他相信通過(guò)操作這3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。

1、確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2、確定情境

3、領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配

（二）赫賽和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論(Situational Leadership Theory)

情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫賽和布蘭查德認(rèn)為，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功，而下屬的成熟度水平是一個(gè)權(quán)變變量。

在領(lǐng)導(dǎo)效果方面對(duì)下屬的重視反應(yīng)了這樣一個(gè)事實(shí)：是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)和反應(yīng)。然而這一重要維度卻被眾多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。對(duì)于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。

（三）途徑目標(biāo)理論(Path-Goal Theory of Leadership)

途徑——目標(biāo)理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“途徑——目標(biāo)”的概

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 念來(lái)自于這種信念，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險(xiǎn)從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。

途徑——目標(biāo)理論建議一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)各種環(huán)境的需要。豪斯將領(lǐng)導(dǎo)行為分為：

1、指令型領(lǐng)導(dǎo)(directive)；

2、扶持型領(lǐng)導(dǎo)(supportive)；

3、參與型領(lǐng)導(dǎo)(participative)；

4、成就主導(dǎo)型(achievement oriented)。

六、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展

（一）領(lǐng)導(dǎo)替代品理論(Leadership Substitutes Theory)

在許多情境下，下屬不需要上司的領(lǐng)導(dǎo)也可以有效地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出什么樣的行為是無(wú)關(guān)緊要的。這些環(huán)境因素被稱作為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代品（substitutes），或者使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響無(wú)效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余的東西。

無(wú)效因素使上司的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的工作產(chǎn)生不了影響，它使上司的領(lǐng)導(dǎo)的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不了影響，而且沒(méi)必要產(chǎn)生這種影響，它可以代替領(lǐng)導(dǎo)者的影響。領(lǐng)導(dǎo)的替代品包括下屬個(gè)體的特點(diǎn)、工作任務(wù)的特點(diǎn)和組織變量的特點(diǎn)三項(xiàng)。比如，就下屬個(gè)體而言，當(dāng)下屬的特點(diǎn)為有能力、經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)培訓(xùn)、專業(yè)取向或?qū)M織獎(jiǎng)勵(lì)十分淡然時(shí)，則可以替代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果，它可以取代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些特點(diǎn)可以替代為了進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)模糊性而需要來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)方面的支持和能力；同樣，當(dāng)工作本身十分明確、規(guī)范(高結(jié)構(gòu)化任務(wù)的特點(diǎn)，或有趣的工作通過(guò)向職工提供內(nèi)在激勵(lì)（intrinsic motivation）可以替代扶持型的領(lǐng)導(dǎo)行為，職工本身能滿足個(gè)體需要時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點(diǎn)，如正式明確的目標(biāo)，嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或內(nèi)聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為。

（二）垂直組合理論（領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論）

垂直組合理論(vertical dyad linkage theory)也稱領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論(leader-member exchange theory，簡(jiǎn)稱LMX理論)。垂直組合是指上司與一個(gè)下屬的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論指出，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有多個(gè)垂直組合，并會(huì)以不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。由于時(shí)間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來(lái)決定下屬應(yīng)屬于圈內(nèi)人士(internals)或圈外人士(externals)，并與下屬中的少部分人建立相對(duì)穩(wěn)固不變的特殊關(guān)系。這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間較少，獲得滿意的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)——下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。

（三）非凡領(lǐng)導(dǎo)理論(Charismatic Leadership)

一些研究者試圖確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的非凡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)。羅伯特·豪斯確定了3項(xiàng)特質(zhì)：第一項(xiàng)特質(zhì)是有預(yù)見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標(biāo)，并且替行動(dòng)來(lái)讓下屬學(xué)習(xí)怎樣可以達(dá)到那些目標(biāo)，這是非凡領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)；第二項(xiàng)特質(zhì)是充滿活力(energizing)，以個(gè)人對(duì)工作的投入、對(duì)自已信仰的堅(jiān)定信念和表現(xiàn)極高的自信心來(lái)推動(dòng)下屬的工作；第三項(xiàng)特質(zhì)是賦予下級(jí)能力(enabling)，例如表現(xiàn)對(duì)他們的支持，了解他們和對(duì)他們有信心。

（四）交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)(Transactional Leaders & Transformational Leaders)

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領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程應(yīng)包含分為交易性質(zhì)(transactional)和轉(zhuǎn)化性質(zhì)(transformational)的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，這一分類為領(lǐng)導(dǎo)行為的研究開辟了新的思路。

第八章

控

制(Controlling)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)控制這個(gè)重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。社會(huì)組織的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)要按預(yù)定的軌道運(yùn)行，確定的目標(biāo)要按預(yù)定的要求實(shí)現(xiàn)，就必須進(jìn)行控制。控制在古典管理理論中就被列為管理的一個(gè)重要職能。這一職能包括管理人員為保證實(shí)際工作能與計(jì)劃保持一致而采取的一系列活動(dòng)。

本章將介紹學(xué)習(xí)控制的意義、程序，控制的方法和戰(zhàn)略控制問(wèn)題。

一、控制的意義與程序

（一）控制的含義

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，控制一詞具有多種含義。理解控制的含義，需要掌握的要點(diǎn)。

（二）控制的種類

控制可按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類：

1、按控制活動(dòng)的重點(diǎn)不同，可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制三類。

2、按控制來(lái)自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控制。

3、按控制對(duì)象劃分，分為成果控制和過(guò)程控制。

4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類。

5、按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來(lái)劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的。

（三）控制的基本程序

控制的三個(gè)基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。

1、標(biāo)準(zhǔn)的建立；

2、績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；

3、偏差的矯正。

控制程序的三個(gè)步驟，都是建立在有效的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的。組織各項(xiàng)活動(dòng)的開展需要有一個(gè)信息系統(tǒng)，以制定正確的計(jì)劃目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)哪些實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃不相符合，從而采取必要的矯正措施。

二、控制的方法

在組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域，目標(biāo)的性質(zhì)以及達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所要求的工作績(jī)效是不相同的，控制對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)也就不相同，因而必須采用多種多樣的控制方法。主要的方法列舉如下：

（一）預(yù)算控制

1、預(yù)算控制的意義和預(yù)算控制的過(guò)程

2、預(yù)算的種類

實(shí)際上，組織活動(dòng)的每個(gè)方面都可以編制預(yù)算。

預(yù)算大體上可以分為收入和支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、投資預(yù)算以及資金平衡預(yù)算等幾類。

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（1）收入和支出預(yù)算

（2）現(xiàn)金預(yù)算

（3）投資預(yù)算

（4）資金平衡預(yù)算

3、預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)。bbs.okhere.net論壇的“西南財(cái)經(jīng)大學(xué)”版主送給各位考生

（二）非預(yù)算的控制方法

預(yù)算控制雖然具有重要作用，但為了加強(qiáng)對(duì)組織的控制，還足根據(jù)不同情況，廣泛采用各種非預(yù)算控制的方法。按照從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的順序，主要有親觀察、報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、盈虧平衡分析和時(shí)間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析等等。

1、親自觀察；

2、報(bào)告；

3、盈虧平衡分析；

3、時(shí)間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析。

（三）全面績(jī)效的控制方法

預(yù)算控制和非預(yù)算控制的方法，都是以對(duì)組織中某一項(xiàng)或某一類業(yè)務(wù)的控制為主，然而不同的組織還需要不同的全面績(jī)效的控制。控制組織全面績(jī)效的方法，一般包括經(jīng)濟(jì)核算、資金利潤(rùn)率，要項(xiàng)控制以及內(nèi)部審計(jì)與控制。

1、經(jīng)濟(jì)核算。

2、用資金利潤(rùn)率進(jìn)行控制。

3、要項(xiàng)控制。

要項(xiàng)控制是指從組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的全局出發(fā)，提出若干主要項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)這些主要項(xiàng)目的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)控制組織全面績(jī)效的目的。

4、內(nèi)部審計(jì)與控制。

三、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略計(jì)劃、組織活動(dòng)、后果等為未來(lái)活動(dòng)提供信息的全面評(píng)估。控制的循環(huán)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、衡量產(chǎn)出活動(dòng)以確定是否符合目標(biāo)、通過(guò)糾正或改變所需的活動(dòng)確保控制。戰(zhàn)略控制也包括對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的投入及其產(chǎn)出的衡量，包括關(guān)于外部環(huán)境的持續(xù)信息以決定戰(zhàn)略計(jì)劃是否對(duì)出現(xiàn)的最新發(fā)展作出反應(yīng)。

（一）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法

1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制過(guò)程

2、傳統(tǒng)控制方法的缺陷

（二）戰(zhàn)略控制的過(guò)程

今天的管理者必須預(yù)測(cè)重大的環(huán)境變化和趨勢(shì)，這就需要采取更加主動(dòng)積極的態(tài)度對(duì)待戰(zhàn)略控制，更加著眼于未來(lái)的發(fā)展變化，利用最新的科學(xué)技術(shù)和執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)，克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法是種種缺陷。戰(zhàn)略控制區(qū)別于經(jīng)營(yíng)控制，經(jīng)營(yíng)控制即包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效衡量、績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比、反饋等四個(gè)階段的短期循環(huán)。

在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)沖突與相互依賴、合作并存。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競(jìng)爭(zhēng)。有的戰(zhàn)略聯(lián)盟允許更多的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能盡量減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在規(guī)模、增長(zhǎng)方式、構(gòu)成、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)及管理結(jié)構(gòu)等方面存在著較大的差異。

典型的全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟包括特許經(jīng)營(yíng)(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業(yè)聯(lián)合(consortia)。

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新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)使開發(fā)新技術(shù)的成本越來(lái)越高昂，企業(yè)聯(lián)合的組織很可能是未來(lái)組織發(fā)展的潮流。

一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰(zhàn)略聯(lián)合形式，正在美國(guó)被日益廣泛采用，并為未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了一條可行的道路。

在組織新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，管理者必須突破傳統(tǒng)的制定公司戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)層級(jí)結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的責(zé)任。如果高層管理者過(guò)多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發(fā)展的外部關(guān)系。

組織戰(zhàn)略、組織模式也呈現(xiàn)出不同以往的全新變化，虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及無(wú)疆界組織等相繼出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的變化也顯現(xiàn)出趨向扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的明顯特征，企業(yè)作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規(guī)模非常龐大的組織，其內(nèi)部的決策活動(dòng)也相當(dāng)分散化，組織內(nèi)部信息溝通和命令傳達(dá)的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當(dāng)中。這些新模式和新變化的出現(xiàn)，對(duì)組織戰(zhàn)略和組織理論提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的世紀(jì)中，組織戰(zhàn)略和組織理論的發(fā)展將會(huì)繼續(xù)承接這種演變的趨勢(shì)，并向更廣和更深的領(lǐng)域拓展。如何將這些新模式建立在穩(wěn)固的理論基礎(chǔ)之上，并建立能夠指引未來(lái)組織發(fā)展的重要理論工具，就成為組織理論發(fā)展的重要方向。

一、資源依賴?yán)碚摗M織間相互關(guān)系理論

經(jīng)過(guò)20世紀(jì)90年代的迅速發(fā)展，資源依賴?yán)碚撃壳耙呀?jīng)成為企業(yè)組織理論研究的主流理論之一，在實(shí)際微觀企業(yè)決策研究中，企業(yè)資源依賴?yán)碚撘惨呀?jīng)逐漸取得了組織理論與戰(zhàn)略管理理論的領(lǐng)導(dǎo)地位。

面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)及國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境不確定性的加劇，廠商要想成為商戰(zhàn)的贏家必須具備迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力、靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和高效的資源管理能力。

（一）資源依賴?yán)碚搶?duì)組織理論和戰(zhàn)略管理理論的修正

資源依賴?yán)碚摰暮诵挠^點(diǎn)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其所擁有或能支配的資源，如土地、設(shè)備、資本、人力等，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益，這從一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的不足。但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來(lái)越完善，土地、設(shè)備、甚至人力資源等都可借助資金通過(guò)等價(jià)交換從市場(chǎng)上獲得，由此可見競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關(guān)系。透過(guò)資源這個(gè)表面現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際上是企業(yè)配置和利用資源的能力給企業(yè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在戰(zhàn)略管理中又形成了一個(gè)“資源基礎(chǔ)理論范式”。資源基礎(chǔ)理論范式構(gòu)造了“資源——戰(zhàn)略——績(jī)效”的基本框架。這個(gè)框架表達(dá)了資源基礎(chǔ)理論的核心思想：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異是由戰(zhàn)略的差異，或者更進(jìn)一步說(shuō)是由企業(yè)的資源差異來(lái)解釋的，這是一個(gè)從資源到戰(zhàn)略再到競(jìng)爭(zhēng)力的因果關(guān)系。

（二）資源問(wèn)題的重要性

環(huán)境是組織生存所必需的稀缺和貴重資源的源泉，這個(gè)領(lǐng)域的研究稱為資源依賴觀點(diǎn)。資源依賴意味著組織依賴于環(huán)境但努力獲得對(duì)資源的控制以使依賴最小化。如果重要的資源由其他組織控制，那么意味著該組織是脆弱的，所以，它試圖盡可能地獨(dú)立。

強(qiáng)調(diào)“資源”問(wèn)題的重要性，是資源依賴?yán)碚摰睦碚摮霭l(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。這些企業(yè)資源被分成三類：物質(zhì)資本資源、人力資本資源和組織資本資源。

“基于知識(shí)”（knowledge-based view）的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論逐步成為“基于資源”的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的核心。人們逐漸認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)過(guò)程中涉及的有形的物理要素，比如土地、更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 機(jī)器、勞動(dòng)力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識(shí)的人有意識(shí)地用于尋求經(jīng)濟(jì)租金，仍舊不可能產(chǎn)生任何生產(chǎn)力。惟有知識(shí)和技能是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的根本源泉。

（三）資源依賴的理論模型

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為組織由于重要資源供給的原因試圖減少對(duì)其他組織的依賴，并試圖影響環(huán)境以得到可用的資源。當(dāng)受到更大的依賴性威脅的時(shí)候，組織就會(huì)加強(qiáng)對(duì)外部資源的控制以減少那種依賴性。資源依賴的理論認(rèn)為組織不希望輕易地受到其他組織的影響，因?yàn)檫@會(huì)對(duì)組織的業(yè)績(jī)帶來(lái)負(fù)面影響。對(duì)某種資源依賴性的大小取決于兩個(gè)因素：第一，是資源對(duì)公司的重要性；第二，是那些控制某種資源的組織對(duì)于資源的分配和利用具有多大的決定權(quán)或壟斷權(quán)。根據(jù)資源依賴的觀點(diǎn)，當(dāng)組織感到資源或供應(yīng)是有限的時(shí)候，它們就會(huì)設(shè)法通過(guò)各種戰(zhàn)略維持它們的自主權(quán)。一個(gè)戰(zhàn)略就是調(diào)整或是改變相互依賴的關(guān)系。可以從供應(yīng)商那里購(gòu)買所有權(quán)、建立長(zhǎng)期的合同或合資企業(yè)以維護(hù)必需的資源、或者是通過(guò)其他方法建立關(guān)系。

（四）資源依賴與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

資源依賴?yán)碚摰睦碚搨?cè)重分析了企業(yè)的內(nèi)部資源對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的影響。資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)，在業(yè)務(wù)層次上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其特有的資源能力，而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，而在公司層次上，該理論將企業(yè)看作是具有不同用途的資源的集合。一個(gè)成功的戰(zhàn)略依賴于其專門化的資源，并通過(guò)創(chuàng)建業(yè)務(wù)單位（business units）來(lái)開發(fā)和利用其資源，使資源與市場(chǎng)相匹配，因此，從業(yè)務(wù)層次或公司層次來(lái)看，資源依賴?yán)碚搶⑵髽I(yè)的內(nèi)部特征及能力看作是比反復(fù)無(wú)常的市場(chǎng)需求更穩(wěn)定的“靠山”。

資源依賴?yán)碚摓槔斫猸h(huán)境如何影響組織的結(jié)果和功能提供了一個(gè)具體的框架。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，環(huán)境的變化與復(fù)雜性對(duì)內(nèi)部的適應(yīng)性和復(fù)雜性具有特定的影響，在很大的不確定性下，更多的資源被分配于那些將計(jì)劃、處理特定環(huán)境因素和整合不同內(nèi)部活動(dòng)的部門中。

二、種群生態(tài)學(xué)——種群的適應(yīng)性理論

組織生態(tài)系統(tǒng)是由組織的共同體與其環(huán)境相互作用而形成的系統(tǒng)，它常常要跨越傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界。種群生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)解釋了為什么由于新公司的增加，組織的多樣性也在不斷增強(qiáng)，這些新公司填補(bǔ)了既有公司剩下的領(lǐng)地。這種觀點(diǎn)認(rèn)為大公司不能適應(yīng)變化的環(huán)境，因此新的公司以其適當(dāng)?shù)男问胶图夹g(shù)滿足新的需要。經(jīng)過(guò)變種、選擇和保留的過(guò)程，一些組織將會(huì)生存下來(lái)并得到發(fā)展，另一些組織將會(huì)消亡。公司將采取全面的或?qū)ｉT的戰(zhàn)略在眾多的組織中求得生存。

（一）種群的適應(yīng)性與種群變化

種群生態(tài)學(xué)致力于探討組織種群的創(chuàng)造、成長(zhǎng)及死亡的過(guò)程及其與環(huán)境轉(zhuǎn)變的關(guān)系。種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)不同于其他組織理論的觀點(diǎn)，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)組織的多樣性和在組織的共同體或組織種群內(nèi)的適應(yīng)性。一個(gè)種群（population）是指進(jìn)行類似活動(dòng)的一系列組織，它們?cè)诮?jīng)營(yíng)中利用資源的方式類似，其經(jīng)營(yíng)結(jié)果也類似。在同一種群內(nèi)的組織為了類似的資源或相近的顧客競(jìng)爭(zhēng)。

為什么新形成的組織會(huì)帶來(lái)不斷出現(xiàn)的多樣性?其答案就是對(duì)照環(huán)境所要求的變化，組織的適應(yīng)性很有限。在組織種群內(nèi)，新形式和新類型的組織比起存在著的組織來(lái)，其組織的創(chuàng)新和變革發(fā)生得更為頻繁。

既有公司為何難以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境 ? 種群生態(tài)組織模型的創(chuàng)始人漢南與弗里曼認(rèn)為，組織變化的能力受到很多條件的限制。這些限制來(lái)自于對(duì)工廠的巨大投資、設(shè)備、專門人員、有限的信息、決策者的固有觀點(diǎn)、被組織的成功歷史所驗(yàn)證了的現(xiàn)行組織方法以及改變公司文化的困難。在這些阻礙面前，組織的真正轉(zhuǎn)變是少有的、不可能的事情。

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根據(jù)種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)，迅速變化著的環(huán)境決定種群中的哪些組織生存或失敗。其假設(shè)是單個(gè)組織的結(jié)構(gòu)有惰性，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，當(dāng)迅速的變化發(fā)生時(shí)，老的組織容易衰退或失敗，而出現(xiàn)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境需要的新組織。

（二）種群生態(tài)模型

種群生態(tài)模型(population ecology model)重點(diǎn)探討組織種群的創(chuàng)造、成長(zhǎng)及死亡的過(guò)程及其與環(huán)境轉(zhuǎn)變的關(guān)系。種群生態(tài)模型涉及到組織的形式(organizational form)。組織的形式是組織特定的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、目標(biāo)和人員，它可以由環(huán)境進(jìn)行選擇和淘汰。每個(gè)新的組織都試圖找到足夠能支持它的領(lǐng)地或縫隙(niche)，即惟一的環(huán)境資源和需要的領(lǐng)域(domain)。

種群生態(tài)模型認(rèn)為，在種群內(nèi)一直存在著新的組織的出現(xiàn)。因此，組織種群不斷地進(jìn)行著變化。種群生態(tài)組織的進(jìn)化過(guò)程大體上可以分為三個(gè)階段：變種、選擇和保留。

1、變種(variation)。變種是指在組織的種群中新的組織形式不斷地出現(xiàn)。它們由通常是由企業(yè)家發(fā)起、由大公司用風(fēng)險(xiǎn)資本建立起來(lái)或者由尋求提供新服務(wù)的政府建立。

2、選擇(choice)。有些變種比其他的更能適合外部的環(huán)境。有些被證實(shí)是有益的，因此能夠找到自己的領(lǐng)地或縫隙，并且從需要生存的環(huán)境中獲得資源。

3、保留(retention)。保留是對(duì)所選擇的組織形式的保存和形式化或制度化（formalization）。

根據(jù)種群生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)，環(huán)境是組織成功或失敗的重要決定因素。組織必須滿足環(huán)境的需要，否則就會(huì)被淘汰。變種、選擇和保留的過(guò)程本身就是組織的一個(gè)進(jìn)化過(guò)程，它所帶來(lái)的是新組織形式在組織種群內(nèi)建立。當(dāng)然，對(duì)付這種環(huán)境需要的一個(gè)有效方法就是采用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（benchmarking）的方法，即組織用研究別的組織如何比自己做得更好并且就此盡力模仿（mimic）或改進(jìn)的方法。

（三）種群生態(tài)戰(zhàn)略

解釋種群生態(tài)模型的另一個(gè)原則是為生存而奮斗(struggle for existence)，或競(jìng)爭(zhēng)。組織和組織的種群為獲得資源而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)組織形式都正在為生存而斗爭(zhēng)。這種斗爭(zhēng)在新組織內(nèi)最為激烈，而且新組織的誕生和生存的頻度都與更大環(huán)境的要素相關(guān)。這些要素諸如市場(chǎng)區(qū)域的大小、需求的可持續(xù)性、政治性動(dòng)蕩、行業(yè)的成長(zhǎng)率和環(huán)境的可變性，它們影響了一系列專業(yè)化組織的建立與生存。

在種群生態(tài)方法中，全面戰(zhàn)略(generalist)和專門化戰(zhàn)略(specialist)將為生存而奮斗的組織形式區(qū)分開來(lái)。擁有廣泛領(lǐng)地(niche)或領(lǐng)域的組織，也就是說(shuō)，那些提供廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)或者服務(wù)于廣泛市場(chǎng)的組織實(shí)行的是全面戰(zhàn)略。提供范圍窄小的產(chǎn)品或服務(wù)或者服務(wù)于窄小市場(chǎng)的組織實(shí)行的是專門化戰(zhàn)略。

（四）種群生態(tài)學(xué)的意義

種群生態(tài)學(xué)這個(gè)宏觀的組織理論特別強(qiáng)調(diào)環(huán)境的影響力，焦點(diǎn)是在環(huán)境中社會(huì)力量如何決定某一個(gè)社群的興起和衰落。基本出發(fā)點(diǎn)是假定社會(huì)有無(wú)比巨大的力量，個(gè)別組織并不能夠依靠自己的力量來(lái)適應(yīng)環(huán)境，即使能有少量的改變，但始終敵不過(guò)大氣候的壓力。若社會(huì)力量對(duì)于某種社群和產(chǎn)業(yè)有利，則該類組織會(huì)不斷涌現(xiàn)；假如社會(huì)改變了氣候，不再需要該類組織的產(chǎn)品、服務(wù)，甚至形態(tài)，則該組織必被淘汰。因此，環(huán)境中的領(lǐng)地或縫隙(niche)更是管理者所需要留意的，若組織能夠鉆縫隙，或?qū)ふ腋嗟念I(lǐng)地或縫隙，則被淘汰的機(jī)會(huì)便可以減少。以種群生態(tài)學(xué)理論為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)認(rèn)為組織追尋的戰(zhàn)略是在一個(gè)可能的范圍內(nèi)不斷地變化的。它認(rèn)為，對(duì)存在于組織間與組織內(nèi)部的創(chuàng)新路徑和創(chuàng)新速度的研究，對(duì)于戰(zhàn)略的形成非常重要。如果管理者用今天的思維、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式和方法去應(yīng)付和適應(yīng)明天的市場(chǎng)環(huán)境，則必定會(huì)被淘汰。

三、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)理論——組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟理論

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協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)解釋了為什么組織使自己變得要依靠其他的組織以增加所有組織（雙方）的價(jià)值和生產(chǎn)力。理解這種更大的組織生態(tài)系統(tǒng)——協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，可以幫助管理者改變了他們的角色，即由自上而下的管理轉(zhuǎn)向跨越組織的橫向管理。

（一）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)：從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到合作伙伴

過(guò)去西方的公司大都是獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，相互競(jìng)爭(zhēng)，信仰傳統(tǒng)的個(gè)人主義(individualism)和獨(dú)立自主。

協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的形式可以表現(xiàn)在幾個(gè)方面。

按照協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)，組織之間的關(guān)系已經(jīng)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系，合作、企業(yè)聯(lián)合（consortia）和團(tuán)隊(duì)工作正在取代供應(yīng)商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者之間過(guò)去曾有過(guò)的痛苦的敵對(duì)。

新模式的特點(diǎn)表現(xiàn)為擁有大量共享的信息，包括自動(dòng)的電子聯(lián)系和面對(duì)面討論以提供修正的反饋和解決問(wèn)題。有時(shí)其他公司的人也來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)以達(dá)到更緊密的合作。伙伴相互加入對(duì)方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，并進(jìn)行長(zhǎng)期投資。商業(yè)伙伴在合同確定的范圍之外彼此幫助也是司空見慣的事。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟：新的更高層次的競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)以另一種新的形式出現(xiàn)并正在推動(dòng)新的競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliances)的形成使得傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)向以集團(tuán)為基本競(jìng)爭(zhēng)單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，即戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)與戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

松散的戰(zhàn)略結(jié)盟不像企業(yè)間的合并(merger)，即購(gòu)買對(duì)方股票，組成一個(gè)新的企業(yè)。

這種新的結(jié)對(duì)現(xiàn)象受到兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)：經(jīng)濟(jì)全球化問(wèn)題和核心競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)今的公司需要在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中共同發(fā)展、進(jìn)化，以便使所有的公司都更加強(qiáng)壯。只有通過(guò)共同的進(jìn)化，整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才會(huì)變得更加強(qiáng)壯；同樣，組織通過(guò)共同擁有的前景、愿望和同盟，以及通過(guò)處理錯(cuò)綜復(fù)雜的相互關(guān)系使雙方共同得到發(fā)展。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟：沖突與相互依賴、合作并存

在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)沖突與相互依賴、合作并存。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競(jìng)爭(zhēng)。有的戰(zhàn)略聯(lián)盟允許更多的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能盡量減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在規(guī)模、增長(zhǎng)方式、構(gòu)成、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)及管理結(jié)構(gòu)等方面存在著較大的差異。

典型的全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟包括特許經(jīng)營(yíng)(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業(yè)聯(lián)合(consortia)。

新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)使開發(fā)新技術(shù)的成本越來(lái)越高昂，企業(yè)聯(lián)合的組織很可能是未來(lái)組織發(fā)展的潮流。

一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰(zhàn)略聯(lián)合形式，正在美國(guó)被日益廣泛采用，并為未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了一條可行的道路。

在組織新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，管理者必須突破傳統(tǒng)的制定公司戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)層級(jí)結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的責(zé)任。如果高層管理者過(guò)多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發(fā)展的外部關(guān)系。

組織戰(zhàn)略、組織模式也呈現(xiàn)出不同以往的全新變化，虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及無(wú)疆界組織等相繼出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的變化也顯現(xiàn)出趨向扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的明顯特征，企業(yè)作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規(guī)模非常龐大的組織，其內(nèi)部的決策活動(dòng)也相當(dāng)分散化，組織內(nèi)部信息溝通和命令傳達(dá)的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當(dāng)中。這些新模式和新變化的出現(xiàn)，對(duì)組織戰(zhàn)略和組織理論提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的世紀(jì)中，組織戰(zhàn)略和組織理論的發(fā)

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 展將會(huì)繼續(xù)承接這種演變的趨勢(shì)，并向更廣和更深的領(lǐng)域拓展。如何將這些新模式建立在穩(wěn)固的理論基礎(chǔ)之上，并建立能夠指引未來(lái)組織發(fā)展的重要理論工具，就成為組織理論發(fā)展的重要方向。

第三篇：吉大管理學(xué)概論作業(yè)

吉大16春學(xué)期《管理學(xué)概論》在線作業(yè)一

一、單選題（共 20 道試題，共 80 分。）

1.（）是指領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干。

A.指示型 B.推銷型 C.參與型 D.授權(quán)姓

答案：A 2.（）即有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于外界環(huán)境情況與領(lǐng)導(dǎo)者行為的相互作用，沒(méi)有一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式在任何場(chǎng)合下都有效，為此需要根據(jù)具體情況創(chuàng)設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式。

A.性格理論 B.個(gè)人行為理論 C.權(quán)變理論 D.激勵(lì)理論

答案：C 3.（）是指根據(jù)既定目標(biāo)，不斷跟蹤和修正所采取的行為，使之朝著既定的目標(biāo)運(yùn)行，并實(shí)現(xiàn)預(yù)想的成果或業(yè)績(jī)。

A.計(jì)劃 B.組織 C.協(xié)調(diào) D.控制

答案：D 4.（）就是未來(lái)組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖和圖像。

A.景象 B.價(jià)值觀 C.使命 D.目標(biāo)

答案：A 5.（）是指組織對(duì)社會(huì)與組織的一種總的看法。

A.景象 B.價(jià)值觀 C.使命 D.目標(biāo)

答案：B 6.（）是指對(duì)某種行為不采取任何措施，即不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰。

A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.不強(qiáng)化 D.懲罰

答案：C 7.（）是指對(duì)管理者所期望的、符合組織目標(biāo)的行為及時(shí)加以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，從而導(dǎo)致行為的延續(xù)和加強(qiáng)。

A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.不強(qiáng)化 D.懲罰

答案：A 8.（）是指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。

A.指示型 B.推銷型 C.參與型 D.授權(quán)姓

答案：C 9.（）是指評(píng)價(jià)者把每一個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象和其他每個(gè)對(duì)象都進(jìn)行比較，并找出每一對(duì)中績(jī)效表現(xiàn)較好的那一個(gè)。

A.簡(jiǎn)單排序法 B.配對(duì)比較法 C.小組排序評(píng)價(jià)法 D.強(qiáng)制分類法

答案：B 10.（）是管理創(chuàng)新主體能夠從事管理創(chuàng)新行動(dòng)的潛質(zhì)。

A.管理創(chuàng)新刺激 B.管理創(chuàng)新價(jià)值觀 C.管理創(chuàng)新動(dòng)機(jī) D.管理創(chuàng)新素質(zhì)

答案：D 11.（）是組織未來(lái)要完成的任務(wù)過(guò)程，代表了組織存在的根本理由。

A.景象 B.價(jià)值觀 C.使命 D.目標(biāo)

答案：C 12.（）是指一種由外界各種因素引發(fā)的，使管理創(chuàng)新主體產(chǎn)生管理創(chuàng)新意念和欲望的過(guò)程。

A.管理創(chuàng)新刺激 B.管理創(chuàng)新價(jià)值觀 C.管理創(chuàng)新動(dòng)機(jī) D.管理創(chuàng)新素質(zhì)

答案：A 13.（）即人們以情感的需要為基礎(chǔ)而形成的親密朋友群體，在這種類型的群體中，成員之間有許多的共同點(diǎn)，在長(zhǎng)期的互動(dòng)中，彼此情投意合。

A.友誼型 B.同好型 C.工作型 D.自衛(wèi)型

答案：A 14.（）是指人們?yōu)榱吮苊獬霈F(xiàn)不希望的結(jié)果，而使其行為得以強(qiáng)化。

A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.不強(qiáng)化 D.懲罰

答案：B 15.（）是指組織的性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)方向、外部環(huán)境、社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面，它往往決定組織的行為。

A.組織環(huán)境 B.價(jià)值觀 C.英雄人物 D.文化網(wǎng)絡(luò)

答案：A 16.（）是指將資源按照規(guī)則和配比安排的一種活動(dòng)，也是將專業(yè)化分工條件下各自的工作行為成果有序統(tǒng)一的活動(dòng)。

A.計(jì)劃 B.組織 C.協(xié)調(diào) D.控制

答案：C 17.（）就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響，在這些可測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量的不利影響產(chǎn)生以前，通過(guò)及時(shí)采取糾正措施來(lái)消除它們的不利影響。

A.前饋控制 B.同期控制 C.反饋控制 D.全面控制

答案：A 18.（）是指在組織中信息從較低的層次流向較高的層次的一種溝通。

A.上行溝通 B.下行溝通 C.水平溝通 D.非正式溝通

答案：A 19.（）就是要求評(píng)價(jià)者將不同績(jī)效水平的員工按百分比歸類，即強(qiáng)制性地將同一部門中所有員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)按照一定的概率分布，“定位”到不同的類型中。

A.簡(jiǎn)單排序法 B.配對(duì)比較法 C.小組排序評(píng)價(jià)法 D.強(qiáng)制分類法

答案：D 20.（）即人們由于工作上的需要而形成的非正式組織。在這類群體中，人們希望工作中互相提供方便，互相交流技術(shù)，互相彌補(bǔ)過(guò)失等。

A.友誼型 B.同好型 C.工作型 D.自衛(wèi)型

答案：C

二、多選題（共 5 道試題，共 20 分。）1.行動(dòng)計(jì)劃的主要內(nèi)容（）。

A.組織的目標(biāo) B.組織的愿景 C.組織的戰(zhàn)略

D.各層次的具體計(jì)劃體系

答案：ACD 2.集體決策的常用方法（）。

A.德爾菲法 B.決策樹法 C.名義群體法 D.頭腦風(fēng)暴法

答案：ACD 3.非職權(quán)包括（）。

A.合法權(quán) B.獎(jiǎng)賞權(quán) C.專長(zhǎng)權(quán) D.感情權(quán)

答案：CD 4.控制的原則（）。

A.反映計(jì)劃 B.面向過(guò)去 C.行動(dòng) D.例外

答案：ACD 5.合適的授權(quán)通常取決于（）。

A.這位員工所處工作崗位的特性 B.這位員工自身的能力

C.這位員工需做決策的范圍大小 D.決策的頻度

答案：ACD 吉大16春學(xué)期《管理學(xué)概論》在線作業(yè)二

一、單選題（共 20 道試題，共 80 分。）

1.目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)”的管理方式。____

A.正確 B.錯(cuò)誤

答案：A 2.廠服廠徽屬于組織文化結(jié)構(gòu)中的（）

A.物質(zhì)層 B.制度層 C.精神層 D.理論層

答案：B 3.管理的核心是處理（）

A.人與物的關(guān)系 B.物與物的關(guān)系 C.各種人際關(guān)系 D.隸屬關(guān)系

答案：C 4.目標(biāo)管理的基本概念是由美國(guó)企業(yè)管理專家____首先提出來(lái)的。

A.梅約 B.德魯克 C.康德 D.霍桑

答案：B 5.授權(quán)就是職權(quán)的放棄或讓渡。____

A.錯(cuò)誤 B.正確

答案：A 6.事業(yè)部制又稱為軍隊(duì)式機(jī)構(gòu)。____

A.正確 B.錯(cuò)誤

答案：B 7.管理者對(duì)（）實(shí)施管理活動(dòng)

A.管理方向 B.管理決策 C.管理對(duì)象 D.管理組織

答案：C 8.集權(quán)是指____在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。

A.所有權(quán) B.經(jīng)營(yíng)權(quán) C.決策權(quán) D.參與權(quán)

答案：C 9.滾動(dòng)計(jì)劃法保證了當(dāng)環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使各期計(jì)劃基本保持一致。____

A.正確 B.錯(cuò)誤

答案：A 10.西方組織行為學(xué)是不是應(yīng)該全盤否定（）

A.是 B.不是

答案：B 11.采取控制措施的基礎(chǔ)是（）

A.采取控制措施 B.設(shè)置監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu) C.發(fā)現(xiàn)偏差 D.控制過(guò)程的反饋

答案：C 12.不屬于現(xiàn)代企業(yè) 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特征的是（）

A.顧客主導(dǎo) B.競(jìng)爭(zhēng)激烈 C.變化迅速 D.生產(chǎn)導(dǎo)向

答案：D 13.激勵(lì)研究的是（）

A.領(lǐng)導(dǎo)行為 B.組織行為 C.人的行為 D.人的心理

答案：C 14.當(dāng)不可預(yù)見性越來(lái)越明顯地出現(xiàn)時(shí)，管理者應(yīng)該增加使用（）

A.非正式的管理控制系統(tǒng) B.正式的管理控制系統(tǒng)

答案：A 15.任人唯賢就是指在配備人員時(shí)要出以公心，實(shí)事求是的發(fā)現(xiàn)人才。____

A.正確 B.錯(cuò)誤

答案：A 16.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是指用老產(chǎn)品去開辟新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。____

A.是 B.不是

答案：A 17.系統(tǒng)的功能就是系統(tǒng)要素功能的相加____

A.不對(duì) B.對(duì)

答案：A 18.信息溝通準(zhǔn)確的是（）

A.雙向溝通 B.上行溝通 C.單項(xiàng)溝通 D.下行溝通

答案：A 19.管理最關(guān)鍵最困難的職能是（）

A.組織 B.領(lǐng)導(dǎo) C.計(jì)劃 D.激勵(lì)

答案：D 20.工作效率最高的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）

A.專制方式 B.民主方式 C.放任自流方式 D.集體參與方式

答案：B

二、多選題（共 5 道試題，共 20 分。）

1.確立目標(biāo)時(shí)要注意____

A.目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價(jià)值 B.選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間 C.選擇市場(chǎng)熱門的目標(biāo)市場(chǎng) D.確立目標(biāo)的內(nèi)容和順序 答案：ABD 2.組織行為學(xué)將人看作（）

A.自我實(shí)現(xiàn)人 B.復(fù)雜人 C.社會(huì)人 D.經(jīng)濟(jì)人 E.理性人

答案：AB 3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序一般包括____

A.確定組織目標(biāo) B.確定業(yè)務(wù)內(nèi)容 C.確定組織結(jié)構(gòu) D.配備職務(wù)人員 E.規(guī)定職責(zé)權(quán)限

答案：ABCDE 4.直式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)為____

A.管理嚴(yán)密 B.分工細(xì)致明確 C.上下級(jí)易于協(xié)調(diào) D.管理松散 E.分工不明

答案：ABC 5.具有普遍意義的激勵(lì)方法有（）

A.思想政治工作 B.獎(jiǎng)罰

C.職工參與管理 D.培訓(xùn)激勵(lì) E.榜樣激勵(lì) 答案：ABCDE

第四篇：北民大管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題

北民大管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題

單項(xiàng)選擇題

1．管理的核心是（）

A．管理者 B。被管理者 C。管理的任務(wù)、職能與層次 D．處理好人際關(guān)系

2．群體行為學(xué)派最早的研究活動(dòng)開始于（）A．鐵鍬試驗(yàn) B。霍桑試驗(yàn) C。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn) D．金屬切削試驗(yàn)

3．在組織所面臨的外部環(huán)境要素中，屬于一般環(huán)境中最為活躍、變化最快的環(huán)境要素是（）

競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境 B。供應(yīng)商環(huán)境 C。科技環(huán)境 D。顧客環(huán)境

4．計(jì)劃工作原理中，目的是使計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程具有應(yīng)變能力的原理是（A．限定因素原理 B。許諾原理 C。靈活性原理 D。改變航道原理 5．有關(guān)目標(biāo)管理的下列說(shuō)法不正確的是（）A．目標(biāo)管理是參與管理的一種形式

B．目標(biāo)管理的推行有助于促使更多的權(quán)力下放 C．目標(biāo)的制定通常是自下而上逐級(jí)確定目標(biāo) D．目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制

6．企業(yè)在樹立品牌形象、設(shè)計(jì)產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)、性能特點(diǎn)和顧客服務(wù)方面

通常采用的戰(zhàn)略是（）

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B。差異化戰(zhàn)略 C。集中化戰(zhàn)略 D。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 7．外推法中常用的一種方法是（）

A．直觀法 B。邊際分析法 C。德爾菲法 D。時(shí)間序列分析法 8．采用防守型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是（）A．職權(quán)相對(duì)比較集中，管理寬度比較寬 B．職權(quán)相對(duì)比較集中，管理寬度比較窄 C．職權(quán)相對(duì)比較分散，管理寬度比較寬 D．職權(quán)相對(duì)比較分散，管理寬度比較窄

9．確定合理的管理寬度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說(shuō)法是正確的？（）

A．管理寬度越窄，越容易控制，管理的費(fèi)用越低 B．管理寬度越寬，組織層次越少，管理的費(fèi)用越高

C．不同的管理者，下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理寬度 D．管理寬度的確定僅取決管理者的管理能力

10．某項(xiàng)職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)稱作（）A．直線職權(quán) B。參謀職權(quán) C。直線——參謀職權(quán) D。職能職權(quán)

11．六西格瑪管理中，“百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（簡(jiǎn)稱DPMO）”中的“缺陷”指的是（）

A．產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致顧客不滿的情況 B。產(chǎn)品價(jià)格導(dǎo)致顧客不滿的情況 C．產(chǎn)品售后服務(wù)導(dǎo)致顧客不滿的情況 D。所有導(dǎo)致顧客不滿的情況 12．比較普遍采用的評(píng)價(jià)管理這職位的分值定級(jí)法是（）A．時(shí)距判定法 B。個(gè)人能力分析法 C。團(tuán)隊(duì)效率法 D。比較法 13．（）的目的是衡量主管人員領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。A．智力測(cè)驗(yàn) B。職業(yè)測(cè)驗(yàn) C。適應(yīng)性測(cè)驗(yàn) D。品格測(cè)驗(yàn) 14．“隨機(jī)制宜理論”的提出者是（）A．不萊克 B。穆登 C。菲德勒 D。利克特

15．團(tuán)隊(duì)發(fā)展所經(jīng)過(guò)的四個(gè)階段依次是（）A．震蕩、形成、規(guī)范、執(zhí)行 B。形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行 C．形成、震蕩、執(zhí)行、規(guī)范 D。震蕩、形成、執(zhí)行、規(guī)范 16．對(duì)于比較愿意采取非正式和口頭的溝通方式的人屬于（）A．手段導(dǎo)向型 B。目標(biāo)導(dǎo)向型 C。目的導(dǎo)向型 D。語(yǔ)言導(dǎo)向型 17．雙因素理論的提出者是（）A．馬斯洛 B。赫次伯格 C。麥克萊蘭 D。弗魯姆 18．控制工作的首要目的是（）

A．維持現(xiàn)狀 B。打破現(xiàn)狀 C。改革、創(chuàng)新 D。修改已有的計(jì)劃 19．某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，固定成本為160，000元，單位變動(dòng)成本為 10，000元，每臺(tái)售價(jià)為12，000元，該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（14臺(tái) B。20臺(tái) C。70臺(tái) D。80臺(tái)

20．專業(yè)人員或部門經(jīng)理主要使用的信息系統(tǒng)是（）

A．經(jīng)理信息系統(tǒng) B。決策支持系統(tǒng) C。管理信息系統(tǒng) D。數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)

1．“系統(tǒng)特性中有效的管理總能帶來(lái)1+1大于2的效果”指的是系統(tǒng)的（A．控制性 B。目的性 C。整體性 D。開放性

2．主張把管理人員看成信息中心的管理學(xué)派是（）

A．溝通中心學(xué)派 B管理過(guò)程學(xué)派C。決策理論學(xué)派D。權(quán)變理論學(xué)派 3．在道德發(fā)展的三個(gè)階段中，（）表現(xiàn)為個(gè)人作出明確努力，擺脫其所屬團(tuán)體或社會(huì)權(quán)威，確定自己的道德原則。

A．慣例階段 B。原則階段 C。前慣例階段 D。后慣例階段 4．在計(jì)劃工作的程序中，估量機(jī)會(huì)所處的階段是（）A．在計(jì)劃工作開始之后 B。在計(jì)劃工作開始之前 C．在制定目標(biāo)之后 在方案評(píng)價(jià)之后

5．首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張的是（）A．西蒙 B。泰羅 C。德魯克 D。巴納德

6．某卷煙生產(chǎn)企業(yè)新近并購(gòu)了本省最大的煙絲生產(chǎn)企業(yè)，這種戰(zhàn)略通常稱為（）

A．前向一體化 B。后向一體化 C。橫向一體化 D。橫向多元經(jīng)營(yíng) 7．預(yù)測(cè)方法中的“德爾菲法”屬于（）

A．單純外推法 B。回歸分析法 C直觀型預(yù)測(cè)法 D計(jì)量模型預(yù)測(cè)法 8．集權(quán)的致命弱點(diǎn)是（）A．穩(wěn)定性差，適應(yīng)性弱 B。彈性差，適應(yīng)性弱 C．穩(wěn)定性差，平衡性弱 D。彈性差，平衡性弱

9．佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐公司的業(yè)務(wù)要求？（）A．直線型 B。職能型 C。矩陣結(jié)構(gòu) D。事業(yè)部制

10．某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理授權(quán)會(huì)計(jì)科長(zhǎng)管理應(yīng)付帳款，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)下屬一位會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)此事。會(huì)計(jì)科長(zhǎng)對(duì)應(yīng)付帳款的管理是（）

A．不再負(fù)有責(zé)任 B。仍然負(fù)有責(zé)任

C．責(zé)任雖沒(méi)有消除但是減輕了 D。不再負(fù)有主要責(zé)任

11．美國(guó)管理學(xué)家德魯克的“倘若要所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”這句話詮釋了下述哪一個(gè)原理？（）

A．職務(wù)要求明確原理 B。用人之長(zhǎng)原理 C．責(zé)權(quán)利一致原理 D。不斷培養(yǎng)原理

12．王某2000年被企業(yè)聘為財(cái)務(wù)主管，按規(guī)定3年后又轉(zhuǎn)到本企業(yè)審計(jì)部任主管。這種職務(wù)變化屬于（）

A．非主管工作的輪換 B。在主管的職位間輪換

C．在事先未規(guī)定的職務(wù)間輪換 D。在事先規(guī)定的主管職務(wù)間提升

13．某企業(yè)擬向社會(huì)招聘一名辦公室主任，要求具備的條件是：具有較強(qiáng)的溝通能力，思想活躍，組織能力強(qiáng)，辦事果斷干練。該公司選聘人員所依據(jù)的理論是（）

A．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論B。領(lǐng)導(dǎo)行為理論C領(lǐng)導(dǎo)性格理論 D人性假設(shè)理論 14．建立在“員工對(duì)工作的負(fù)責(zé)程度提高，他們的工作效率也會(huì)提高” 這一理論上的團(tuán)隊(duì)是指（）

A工作團(tuán)隊(duì) B。過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì) C。自我管理團(tuán)隊(duì) D。自我改進(jìn)團(tuán)隊(duì)

15．當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員還是作為個(gè)體在思考，缺乏與其他成員集思廣益，行為表現(xiàn)更多的是爭(zhēng)執(zhí)、競(jìng)爭(zhēng)和戒備時(shí)，這表明團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)入（）

A．形成階段 B。震蕩階段 C。規(guī)范階段 D。執(zhí)行階段

16．溝通網(wǎng)絡(luò)中，開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是（）A．鏈?zhǔn)?B。Y式 C。輪式 D。全通道式

17．曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢(mèng)》的創(chuàng)作是出于其（）A安全的需要B社交的需要C自尊與受人尊敬的需要D自我實(shí)現(xiàn)的需要 18．人員的配備工作，屬于（）A．現(xiàn)場(chǎng)控制 B。前饋控制 C。反饋控制 D。直接控制

19．在各種財(cái)務(wù)比率中，財(cái)務(wù)績(jī)效的最佳衡量尺度是（）A．資本金利潤(rùn)率 B。速動(dòng)比率 C。銷售利潤(rùn)率 D。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率

20．“一個(gè)從數(shù)據(jù)中萃取和展現(xiàn)可付諸行動(dòng)的、隱含的和新穎的信息的流程，可以從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程中存在的各種典型模式”是指（A．神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) B。數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù) C。建模技術(shù) D。數(shù)據(jù)挖掘

二．多項(xiàng)選擇題

1．管理的基本特征有（）

A．管理是一種文化和社會(huì)現(xiàn)象 B。管理的主體是被管理者 C．管理的核心是處理好人際關(guān)系

D．管理的任務(wù)是讓工作的人們用盡可能少的支出，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo) E．各層次管理者的基本職能是不同的

2．按計(jì)劃的內(nèi)容分類，管理計(jì)劃可分為（）

A．專項(xiàng)計(jì)劃 B。綜合計(jì)劃 C。生產(chǎn)計(jì)劃 D。供應(yīng)計(jì)劃 E。財(cái)務(wù)計(jì)劃 3．按決策評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，可把決策分為（）

A程序化決策B滿意決策C合理決策D。最優(yōu)決策E。非程序化決策 4．評(píng)價(jià)基層管理職位時(shí)可以選擇作為職務(wù)系數(shù)的項(xiàng)目有（）A．年齡 B。教育程度 C。經(jīng)驗(yàn) D智力和體力 E。責(zé)任和工作條件 5．目前典型的網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)包括（）A．客戶機(jī) B。輸入系統(tǒng) C。服務(wù)器 D。主機(jī) E。輸出系統(tǒng)

1．企業(yè)文化的層次可以分為（）A．表層 B。中層 C。深層 D。核心層 E。外圍層

2．一般來(lái)說(shuō)，越是組織的上層主管人員，所作出的決策越傾向于（A．非程序化 B。戰(zhàn)略化 C。科學(xué)化 D。非肯定化 E。短期性 3．管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟀ǎǎ〢．結(jié)構(gòu) B。技術(shù) C。融資 D。人員 E。環(huán)境

4．領(lǐng)導(dǎo)者的影響力主要來(lái)源于職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力，其中個(gè)人權(quán)力包括（A獎(jiǎng)賞權(quán)力 B合法權(quán)力 C。專家權(quán)力 D。強(qiáng)制權(quán)力 E。榜樣權(quán)力 5．正式溝通的基本溝通形態(tài)包括（）A．鏈?zhǔn)?B。環(huán)式 C。Y式 D。輪式 E。全通道式

三．名詞解釋 1．目標(biāo)管理 2．委員會(huì)管理 3．職權(quán)

4．人才生命周期 5．運(yùn)營(yíng)預(yù)算

1．經(jīng)濟(jì)環(huán)境 2．集中化戰(zhàn)略 3．責(zé)權(quán)利一致原理 4．正式溝通 5．決策支持系統(tǒng)

四．簡(jiǎn)答題

1．什么是戰(zhàn)略管理？簡(jiǎn)要說(shuō)明其特點(diǎn)。2．簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的局限性。

3．簡(jiǎn)述“六西格瑪管理”的實(shí)質(zhì)及管理思想。4．簡(jiǎn)述正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。1．簡(jiǎn)述管理的任務(wù)、職能與層次。2．簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)。

3．簡(jiǎn)述直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。4．簡(jiǎn)述溝通渠道的性質(zhì)。

五．論述題

1．結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)3C環(huán)境的理解和認(rèn)識(shí)。2．試述集權(quán)制組織與分權(quán)制組織的特點(diǎn)。

1．結(jié)合實(shí)際，分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其應(yīng)用。

2．凱躍集團(tuán)公司為選拔人才補(bǔ)充到空缺的管理崗位上，面向社會(huì)舉辦了一場(chǎng)公開招聘活動(dòng)，從外部引進(jìn)了所需要的中層管理人員。請(qǐng)你從選聘方式上對(duì)該公司此次管理人員選拔方式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

六．案例分析題

15年前，遠(yuǎn)大公司的總經(jīng)理張誠(chéng)志靠販運(yùn)水泥起家，憑苦干、借機(jī)遇，發(fā)展到今天已是一個(gè)擁有幾千萬(wàn)元資產(chǎn)的民營(yíng)大企業(yè)。總公司現(xiàn)在擁有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和房地產(chǎn)公司，員工3，000多人。自公司成立以來(lái)，公司的管理全靠張總個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，從來(lái)沒(méi)有通盤的目標(biāo)與計(jì)劃。

近年來(lái)，公司的日子愈發(fā)不好過(guò)了。由于成本上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，建筑分公司的創(chuàng)利逐年減少，處于略有盈余的維持狀態(tài)。貿(mào)易分公司也只是靠以前的家底維持公司的日常活動(dòng)，大筆生意幾乎沒(méi)有了。房地產(chǎn)分公司更是一年不如一年，房地產(chǎn)市場(chǎng)疲軟，公司手里積壓的幾十套房產(chǎn)成為公司巨大的負(fù)擔(dān)。但公司也有一些發(fā)展的機(jī)會(huì)，如做小型柴油機(jī)的代理商；開拓市中心商業(yè)街工程，雖投入較大，但利潤(rùn)可觀。總之，擺在張總面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少。新的一年到底該干什么？以后的5年，10年又該怎樣發(fā)展？該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃？張誠(chéng)志總經(jīng)理現(xiàn)在正苦苦思考著這些問(wèn)題。請(qǐng)根據(jù)上述材料回答問(wèn)題：（1）遠(yuǎn)大公司是否應(yīng)制訂公司中長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃？為什么？（2）如果你是張總，你該如何制訂公司的發(fā)展計(jì)劃？

張林是?搜搜“網(wǎng)站某個(gè)部門的副經(jīng)理，他管理的下屬有6個(gè)人，這些人能力都很強(qiáng)，而且積極主動(dòng)，非常敬業(yè)，該部門50%的業(yè)績(jī)來(lái)自于這7個(gè)人的貢獻(xiàn)。年初，剛畢業(yè)的大學(xué)生李剛被任命為經(jīng)理助理，他年輕有能力，工作細(xì)致。張林的一個(gè)下屬對(duì)自己所負(fù)責(zé)的頁(yè)面進(jìn)行改版時(shí)，不僅部門經(jīng)理要確定增設(shè)和刪除哪些內(nèi)容，連經(jīng)理助理李剛也要對(duì)欄目的數(shù)量、字?jǐn)?shù)要求等細(xì)節(jié)問(wèn)題做出指示。他們的指示和建議雖然都有一定的道理，出發(fā)點(diǎn)也是好的，但不一定最適用。張林認(rèn)為，既然下屬對(duì)頁(yè)面設(shè)計(jì)有自己的想法，就應(yīng)該盡可能讓他們按照自己的思路去做，前提就是不影響整個(gè)部門的發(fā)展，只要他們能夠保證完成每個(gè)季度的目標(biāo)，就應(yīng)該允許他們有一點(diǎn)點(diǎn)所謂的領(lǐng)導(dǎo)眼里的“瑕疵”，不要管得太細(xì)。可現(xiàn)在的這種狀況，使張林和他的下屬都無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的想法，完全按照兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”的意思走，極大地影響了他們對(duì)工作的熱情和積極性，而且這樣下去，溝通成本極高，內(nèi)耗嚴(yán)重。最近，網(wǎng)站機(jī)構(gòu)調(diào)整，原來(lái)重要但現(xiàn)在已不重要的部門也并入了張林所負(fù)責(zé)的部門，這些人原本級(jí)別就比張林高，資格也比他老，讓他們服從自己的管理很不容易。因此，張林要花更多的時(shí)間聽取他們的意見。張林真是無(wú)所適從，既要服從部門經(jīng)理的指揮，又要滿足經(jīng)理助理的要求，還要協(xié)調(diào)與老同志的關(guān)系。他感到很累。

請(qǐng)根據(jù)上述材料回答下列問(wèn)題（1）應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)工作原理，分析這個(gè)部門存在的問(wèn)題。（2）結(jié)合你的認(rèn)識(shí)，提出改進(jìn)建議。

第五篇：中南民大管理學(xué)期末試卷08級(jí)

中南民大管理學(xué)期末試卷08級(jí)

一、單項(xiàng)選擇題：（含單選或多選，每小題2分，共40分）1．決定一個(gè)組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志是（）。

A.戰(zhàn)略 B.使命 C.規(guī)劃 D.政策 2.以下說(shuō)法正確的是（）A.法約爾所闡述的“管理”僅僅是關(guān)于工業(yè)管理的思想。B.梅奧通過(guò)“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“社會(huì)人”。C.德魯克把管理理論的各個(gè)學(xué)派稱之為“管理理論叢林”。

D.科學(xué)管理就是應(yīng)用科學(xué)的方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”。3.下面所列舉的哪一種事物不具有控制系統(tǒng)的特征？（）

A．人體 B.企業(yè) C．恒溫器 D.沙堆

4．某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的管理層次應(yīng)該是（）

A．4 B．3 C．5 D．2 5.某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要貢獻(xiàn)。有人說(shuō)，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè)分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，你認(rèn)為最好采取下列哪一措施? A.B.C.D.嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。

調(diào)整該部門領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前的工作面貌。以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。調(diào)整該部門的工作目標(biāo)，將部門職能分解出去。

6．企業(yè)收購(gòu)、兼并其下游的批發(fā)商、零售商，自辦銷售渠道業(yè)務(wù)，或從事原由用戶經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。這是（）。

A.后向一體化 B.前向一體化 C.橫向一體化 D.同心多元化

7.某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。

B.總經(jīng)理投入管理的時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。

C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理。D.營(yíng)銷隊(duì)伍管理層次大多，使總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通。

8.某企業(yè)要接受一批訂貨共500臺(tái)，用戶每臺(tái)愿出價(jià)300元，企業(yè)的固定費(fèi)用5萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用240元，問(wèn)企業(yè)是否接受這批定貨？如要接受，需改變什么條件？

A.不應(yīng)該接受這批貨，如接受，企業(yè)將虧損。

B.可以接受這批貨。

C.如要接受，需提高產(chǎn)品單價(jià)340元以上。D.需設(shè)法降低變動(dòng)成本后才能接受定貨。

9.美國(guó)克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯卡曾諷刺說(shuō)：“等委員會(huì)討論后決策射擊，野雞已經(jīng)飛走了。”關(guān)于這句話，正確的理解是（）。

A.委員會(huì)決策往往目標(biāo)不明確 B.委員會(huì)決策的準(zhǔn)確性往往很差

C.群體決策往往不講究時(shí)效性，只考慮作出合理的決策 D.群體決策往往難以把握市場(chǎng)的動(dòng)向 10.從投資規(guī)劃的角度出發(fā)，公司戰(zhàn)略可有（）。

A．維持戰(zhàn)略 B.發(fā)展戰(zhàn)略 C.榨取戰(zhàn)略 D.退出戰(zhàn)略

11.某大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)、設(shè)備精良，長(zhǎng)期以來(lái)以管理正規(guī)有序而自詡。但近年來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和技術(shù)人員的流失率逐年升高。從管理職能的角度分析，該企業(yè)最有可能是哪一方面工作存在問(wèn)題？（）

A.計(jì)劃職能 B.組織職能 C.領(lǐng)導(dǎo)職能 D.控制職能

12.處長(zhǎng)大李任職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。大李為局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大顧私下抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不象過(guò)去那樣聽話了。老王對(duì)大李目前所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（），你認(rèn)為老王應(yīng)該采取（）領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適。

A．高工作、高關(guān)系 B． 高工作、低關(guān)系 C．低工作、高關(guān)系 D． 低工作、低關(guān)系

13．某企業(yè)準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品，有三種戰(zhàn)略可供選擇，如果企業(yè)堅(jiān)持其中的任何一個(gè)，都會(huì)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)以及推廣活動(dòng)產(chǎn)生影響。下表反映了在三種預(yù)期市場(chǎng)環(huán)境條件下，實(shí)施三種方案的預(yù)期收益(萬(wàn)元)。用最小最大后悔值法進(jìn)行決策，應(yīng)該選擇哪個(gè)方案?

實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 實(shí)行差異化戰(zhàn)略 實(shí)行目標(biāo)集中化戰(zhàn)略

暢銷

80

不太暢銷

60 30

滯銷

20 10 A.第一個(gè)方案 B.第二個(gè)方案

C.第三個(gè)方案 D.根據(jù)以上信息無(wú)法做出判斷 14.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（）。

A.上下級(jí)之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)

C.為了下屬的利益不惜犧牲自己 D.了解下屬的欲望和需要 15.以下機(jī)構(gòu)中，更多行使參謀職能的是（）。

A.國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心 B.證監(jiān)會(huì) C.中共河北省委 D.全國(guó)人大委員會(huì) 16．影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì) B.資本需求 C.產(chǎn)品差別化 D.政府政策

17.某企業(yè)多年來(lái)生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的

A.1.1型 B.9.1型 C.1.9型 D.5.5型

18.吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過(guò)來(lái)。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào)近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請(qǐng)求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說(shuō)法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征?（）

A.C.環(huán)式溝通、民主式管理。B.輪式溝通、集權(quán)式管理。鏈?zhǔn)綔贤ā⒚裰魇焦芾怼.全通道式溝通、集權(quán)式管理。

19．所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：（1）股東們要召開大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；（2）董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；（3）監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；（4）要量化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是：（）

A.C.均為事前控制。

B.均為事后控制。

（1）事前控制、（2）同步控制，（3）、（4）事后控制 D.（1）、（2）事前控制，（3）、（4）事后控制。

20．每年北京2元福利彩券銷售時(shí)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人潮洶涌的現(xiàn)象，今年由于頭獎(jiǎng)變成了富康轎車加50萬(wàn)元現(xiàn)金，更是轟動(dòng)一時(shí)。如果用期望值理論對(duì)此事進(jìn)行解釋，最合理的可能是下面哪項(xiàng)？

A.能有一個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)社會(huì)有所回報(bào)，是許多人所渴望的。B.效價(jià)太高了，以致許多人忘記了概率的問(wèn)題。C.期望概率雖然低，但許多人還是想碰碰運(yùn)氣。

D.由于激發(fā)力量受到媒體宣傳的影響，所以已經(jīng)偏離正常規(guī)律。

二、問(wèn)答題：（每小題10分，共30分）

1.什么是權(quán)變理論，其主要的思想是什么？請(qǐng)結(jié)合具體的管理活動(dòng)說(shuō)明它的指導(dǎo)意義。2．舉例說(shuō)明在實(shí)際工作中造成偏差結(jié)果的原因。

3．典故“南轅北轍”說(shuō)了一個(gè)要到南方楚國(guó)去的人卻駕著馬車向北趕路的荒唐的故事。它對(duì)管理工作有什么啟示？

三、案例分析：（第一題20分，第二題2×5=10分，共30分）

(一)幾年前，沿海城市出現(xiàn)了一波造船熱，江浙一帶甚至有“造一艘船勝于造萬(wàn)件襯衫”的說(shuō)法，大量的民營(yíng)造船企業(yè)如雨后春筍。其中，以造船業(yè)聞名的浙江臺(tái)州，有接近97%的造船企業(yè)為民營(yíng)企業(yè)。2008年，中國(guó)民營(yíng)造船完工量占全國(guó)產(chǎn)量的50%，成為中國(guó)造船業(yè)的一支重要力量。但是，由于生產(chǎn)能力形成時(shí)間不長(zhǎng)、造船經(jīng)驗(yàn)不足、市場(chǎng)基礎(chǔ)不牢固、資金和技術(shù)實(shí)力不強(qiáng)，當(dāng)金融危機(jī)從美國(guó)席卷而來(lái)時(shí)，許多造船企業(yè)無(wú)力抗壓，瞬間倒閉。身處臺(tái)州的Q造船廠雖然逃過(guò)了倒閉的命運(yùn)，但也是岌岌可危，經(jīng)營(yíng)陷入重重困難。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年11月，全球各類船舶訂單量?jī)H有248萬(wàn)載重噸，同比下滑近89 %，創(chuàng)2006年以來(lái)最低單月簽單量，被喻為“雪崩之月”。之后，全球船舶制造業(yè)每況愈下。到2009年1月份，全球新船成交量只有38.75萬(wàn)載重噸，同比下降97.7%。在這樣背景下，中小船企面臨著比大型企業(yè)更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。首先，許多船東寧愿不要押金也要棄單。據(jù)粗略估算，臺(tái)州當(dāng)?shù)卮蟮某穯温蚀蠹s在30%左右。其次，沒(méi)有棄單的船東對(duì)造船技術(shù)要求特別苛刻，以各種理由拖延交船時(shí)間。以Q造船廠為例，原有6條船的訂單，如今有4條船的訂單確定取消，剩下2條船也遲遲交不了貨。

一般來(lái)說(shuō)，要把一個(gè)中小船廠運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，固定資產(chǎn)投資至少兩億元，再加上流動(dòng)資金，則需要10億元以上。Q造船廠只是中小船廠，資金本來(lái)就不充裕，除了以新訂單不斷補(bǔ)充資金鏈之外，還要向金融機(jī)構(gòu)貸款。一旦沒(méi)有貸款的支持，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)陷入麻煩之中。如今面臨的情況是：基于金融危機(jī)的影響，金融機(jī)構(gòu)增強(qiáng)了對(duì)造船業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)中小企業(yè)的新項(xiàng)目放貸審核極其苛刻。Q造船廠費(fèi)盡了力氣才拿到3000萬(wàn)元的貸款。而3000萬(wàn)元的貸款，對(duì)Q造船廠來(lái)說(shuō)，不過(guò)是杯水車薪而已。面對(duì)困難，Q造船廠最初考慮過(guò)由造船轉(zhuǎn)為修船，但諸多的困難令其望而卻步。一方面，Q造船廠作為中小造船企業(yè)很難得到金融機(jī)構(gòu)的信貸支持；另一方面，Q造船廠的技術(shù)能力不夠。眾所周知，造船用的是船臺(tái)，修船則用的是船塢，把船臺(tái)改造成船塢需要很強(qiáng)的建造技術(shù)，Q造船廠目前并不具備這個(gè)技術(shù)實(shí)力。

唯一讓Q造船廠感到還有希望的是：2009年2月11日中國(guó)通過(guò)了船舶工業(yè)的調(diào)整振興規(guī)劃，規(guī)劃提出，將通過(guò)信貸和稅收等方面的優(yōu)惠政策，幫助中國(guó)造船企業(yè)擺脫國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的困境。規(guī)劃還提出要加強(qiáng)技術(shù)改造，提高自主創(chuàng)新能力，支持企業(yè)兼并重組，推動(dòng)船舶工業(yè)上下游企業(yè)聯(lián)盟、提高高技術(shù)船型的研發(fā)制造能力。有關(guān)專家指出，船舶工業(yè)振興規(guī)劃既治標(biāo)又治本，通過(guò)該振興規(guī)劃的實(shí)施，很有可能將眼前的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)船舶工業(yè)發(fā)展的巨大機(jī)遇。

問(wèn)題：1．試就Q造船廠目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，哪些因素是其可以控制的，哪些因素是其無(wú)法控制的？2．面對(duì)困境，Q造船廠應(yīng)如何解決？請(qǐng)談?wù)勀愕慕ㄗh。

（二）A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國(guó)密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認(rèn)為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。米歇爾問(wèn)：“這只零件怎么樣？”馬克說(shuō)：“我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？”米歇爾說(shuō)：“不，是一家日本公司制造的。”

馬克問(wèn)：“他們開什么價(jià)？”米歇爾說(shuō)：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司告訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！”馬克問(wèn)：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里！他們?cè)趺茨荛_這個(gè)價(jià)？”米歇爾說(shuō)：“誰(shuí)知道呢，如果我們不干點(diǎn)什么的話，今后就甭想吃好飯了。”

兩個(gè)月以后，馬克打了個(gè)電話給米歇爾，請(qǐng)她來(lái)自己的辦公室。他說(shuō)：“我想給你看點(diǎn)東西。”那位銷售部經(jīng)理來(lái)了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個(gè)金屬零件一模一樣。馬克問(wèn)：“你認(rèn)為它怎么樣？”米歇爾說(shuō)：“嘿，它輕多了！”馬克說(shuō)：“它的造價(jià)也低多了。”米歇爾說(shuō)：“不過(guò)，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？”馬克說(shuō)：“那是當(dāng)然的啦，我們已做了各項(xiàng)測(cè)試，你看它銷得出手嗎？”米歇爾說(shuō)：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠。”

第二天，在這家公司的管理人員碰頭會(huì)上，有人要求金工車間主任哈里估計(jì)一下，造這只塑料制品會(huì)遇到什么問(wèn)題。他說(shuō)：“問(wèn)題？那真是太多了，我們還沒(méi)有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會(huì)知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時(shí)間，還要培訓(xùn)工人。” 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

1、A公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的： A．顧客

B．競(jìng)爭(zhēng)廠家 C．供應(yīng)商

D．一般環(huán)境因素

2、A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是：

A．直線制

B．直線職能制 C．事業(yè)部制

D．矩陣制

3、案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于： A．下行溝通

B．上行溝通 C．橫向溝通

D．斜向溝通

4、以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系： A．銷售部經(jīng)理

B．生產(chǎn)部經(jīng)理 C．總工程師

D．財(cái)會(huì)部經(jīng)理

5、金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響： A．經(jīng)濟(jì)的 B．自然的 C．文化的 D．技術(shù)的

一、選擇題：（每題2分，共40分）