第一篇：德隆 案例分析

一、概述——德隆的發展歷程及其成敗原因分析

德隆是于1984年始創于新疆烏魯木齊，后經18年的發展，最終成為一家跨所有制、跨行業、跨區域和跨國經營的大型產業控股與金融控股集團。隨著改革開放到中國現代化不斷發展，德隆從一開始的一家小型彩色照片擴印店到中國曾經最大的民營企業集團，德隆一路走來，一路成長。在鼎盛時期其產業共跨越14個,控制資產達1200億元。

二、德隆發展大事記

（一）創建

1992年5月：唐萬新在西安法人股交易市場以低價收購了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，轉賣至新疆、深圳等地，不到一年即賺得“第一桶金”。

（二）興起

經過十多年的發展，德隆逐漸形成了以傳統產業的區域市場、全球市場為目標的重組和整合能力。

1.涉足金融

1993年5月，新獲金融租賃有限公司籌建，德隆參股，并于次年承包了該公司在武漢證券交易中心的席位，開始涉足金融業。

2.金新脫險

1996年年底，德隆驟然面臨危機，資產總值3億余元，負債卻高達4億余元。為渡過危機，唐萬新隨后以金新信托名義迅速融資近3.6億元，使德隆安然脫險。

3.坐莊獲利

1996年至1997年的中國股市，正是人人眼熱的“大牛市”，其間巨大的利潤空間使他決定在股市坐莊，通過左右股價來獲得巨額利潤。

4.涉足零售

2002年5月，德隆在國家工商局注冊成立了德農超市有限公司，專注于農業生產資料分配領域的投資和經營，致力于成為中國最大的農資連鎖零售企業，成為中國農村的“沃爾瑪”。致力于成為中國最大的農資連鎖零售企業，成為中國農村的“沃爾瑪”。

5.涉足城市銀行

2002年6月，德隆通過其關聯公司上海創基、上海華岳、上海新啟業、北京潤智、北京中級6家公司控股云南英貿集團間接成為昆明市商業銀行、總計持股近30%的大股東。

6.500強的美夢

2003年9月29日，在全國工商聯成立50周年論壇上，德隆表示“再有3-5年，德隆將進入世界500強”。而此時，各種危機已經縈繞在德隆周圍并一發不可收拾。

（三）鼎盛

在2002年，這些公司實現了銷售收入40億元，上繳利稅4.5億元，德隆國際的總資產也一度超過200億元。德隆涉足的領域涵蓋制造業、流通業、服務業、金融業和旅游業等十幾個行業。公司擁有三個全資公司，并參股20余家公司。

產業整合，通向世界500強的橋梁？

在德隆國際戰略投資公司網絡主頁上，唐萬里致辭說：“以?創造中國傳統產業新價值?為己任，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者。致力于通過產業整合的手段改善產業結構，增強產業競爭力以獲取長期的利益回報和企業的可持續發展。”

1997年至2002年間，德隆進行了一些堪稱“大手筆”的產業整合戰役。其中，對新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經典之作。

1996年10月，新疆德隆國際實業總公司受讓昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權后，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控

股屯河集團。此時的新疆屯河年產水泥40萬噸，在新疆僅次于年產水泥100萬噸的天山股份。

另一方面，脫胎于老牌國企新疆水泥廠的天山股份，擁有當時國際先進水平的水泥生產線，但債務負擔卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發起人之一，持有其股份16％

同處烏魯木齊——昌吉地區的兩強相爭，導致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年后，因與新疆屯河競爭，天山股份每年約要多付出成本3000萬元。

德隆利用自己在兩家企業的控制影響力，最終完成了對新疆水泥產業的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得天山股份控股權。新疆屯河本身，則一心一意做自己的“紅色產業”番茄醬項目，并在此后成為世界主要番茄醬生產廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業的地位。

正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之后，恣肆描繪它的產業整合地圖。

德隆的愿景是，在戰略投資行業成為龍頭，3～5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的“企業精英俱樂部”，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。

然而，德隆產業整合、做大做強企業的另一面是操縱股價。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來，新疆德隆、德隆國際先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺，使用24705個股東賬號，集中資金優勢、持股優勢，采取連續買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣“老三股”，嚴重擾亂了證券市場秩序。

第一，資產負債率居高不下，借款依存度過高。2003年底，與凈資產相比，四家公司的借款依存度均大幅超過100%，其中新疆屯河的借款依存度高達184%。這表明“德隆系”企業對外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結構性資產，到了欲罷不能的地步。

第二，“德隆系”企業的銀行借款主要有三個用途：借新還舊(包括短期貸款和到期利息)、進行新的擴張(投資)、覆蓋新增的應收款和存貨，真正用于生產經營部分的貸款很少。

第三，所謂短貸長投，自有資金嚴重不足、以銀行短期借款支持長期投資現象嚴重，資產結構嚴重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因為貸款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供并購用的過橋貸款，也有嚴格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應的抵押擔保。而德隆的并購則完全依賴貸款。

第四，在并購驅動下的資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業務的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數據變化情況看，四家上市公司合計凈資產增加了54.3%，而長短期借款卻上升了75.2%；合計銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤卻僅增加了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款規模達到或超過銷售收入規模；也就是說，有的上市公司如果把當期所有的銷售收入都用來還債都不夠。

相應地，這些上市公司能夠用于償債的折舊攤銷前利潤增加并不明顯，主業經營獲取利潤能力及以自身經營積累還債能力很差。主營業務經營所帶來的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團整體則達到了24年，遠遠高于一般意義上的可接受水平(五年)。

第五，短期借款償付壓力巨大。整個德隆集團的營運資金需求保持在37億元左右，營運資本卻經常捉襟見肘(常常為負數)；現金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴大(由2001年底的-37.38億元擴大到2003年9月底的-51.46億元)。

第六，業績真實性存在疑點。僅以新疆屯河2003年的業績為例，凈利潤大幅增加。前三季度凈利潤0.59億元，四季度0.6億元。但分析現金流量表，同時發現前三季度的固定資產折舊為0.62億元，年報中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而“貢獻”0.49億元凈利潤。難道四季度的16 億元銷售只產生了0.11億元的凈利潤？由此，應懷疑其業績銷售的真實性。

另外，幾家上市公司和集團還有一個很重大的問題，即大量對外提供資金。德隆集團的其他應收款竟高達20億元，顯示出該集團復雜的關聯交易資金往來關系，說明除了屯河集團及四大上市公司，還有巨額的隱性對外投資和資金運作情況。

現在看來很清楚，這些資金暗流實際的方向是二級市場，或者所謂的“海外收購”，等等。

2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時也防止各地委托理財客戶啟用司法程序凍結資產，把所投資的各個項目通過一系列資產轉移合同，轉回各個上市公司內部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務黑洞依然觸目驚心(見“德隆系上市公司對外債務表”)。

（四）危機

德隆在實施并購過程中，由于規模過于擴張，最終導致了資金鏈斷裂，并陷入了財務危機。其股價居高不小，股權盤根錯節，資產狀況隱秘。德隆的不斷參股和擴張，導致在危機前參股達200余家公司。這些公司的資產狀況并不良好，有的可以勉強維持，有的資不抵債。

1.郎咸平炮轟事件

2001年4月“郎咸平炮轟德隆”后發生的金信信托擠兌**，唐萬新提議挽救金信信托由于他過高估計了自己的實力等緣故，德隆開始出現資金鏈的緊張和全面危機。

2.組建友聯

2002年1月-2003年3月友聯管理的組建和運營，其在金融領域的全面進入消耗了大量的人力、財力和物力，使德隆出現的危機進一步惡化。

3．顯露危機

2003年7月起，德隆的核心企業——德隆國際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發生工資拖欠現象，這是德隆危機的先兆。

4.擠兌危機

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融機構均發生擠兌現象，資金頭寸全面告急。

5．無力的“老三股”

2003年12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河最后一次上漲之后便與大盤反向而行，開始了慢慢下跌的走勢。

6.（危機的爆發）2004年4月14日，“老三股”全線下挫跌停，德隆危機全面爆發。

7.鋃鐺入獄

2004年12月14日，武漢市檢察院以“涉嫌非法吸收公眾存款”為由，簽發了對德隆核心人物唐萬新的逮捕令。毋庸置疑，德隆帝國從此崩潰，從1992年以來在中國金融證券市場上異軍突起并盛極一時的“德隆神話”就此破滅。

8.被迫托管

2004年8月26日，德隆國際、新疆德隆、新疆屯河及華融分別作為合同的

甲乙丙丁方簽訂了一份《資產托管協議》。

9.悄然謝幕

2004年9月18日，分別在三地向作為丁方的華融進行了公章、財務資料的交割。

三、德隆發展的背后

在感嘆故事的同時，分析其背后存在的邏輯更有價值。我們從上面的德隆發展大事記可以看出，自2000以來德隆不斷壯大、不斷涉足新行業，其顯露出來的危機一直伴隨其旁。例如，2003年7月起，德隆的核心企業——德隆國際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發生工資拖欠現象（顯露危機），這是德隆危機的先兆。

與此同時，2003年9月29日，在全國工商聯成立50周年論壇上，德隆表示“再有3-5年，德隆將進入世界500強”。而此時，各種危機已經縈繞在德隆周圍并一發不可收拾。（500強的美夢）德隆在做著“世界500強”的美夢的同時卻不知其鼎盛的背后是隨時爆發的危機。而隨著其擴張程度的加大，它所積攢的危機根源也越深。

（一）上市公司流通市值最高峰達206.8億元VS操縱股票

德隆從1997年5月開始以各種手法全面控制湘火炬、新疆屯河、合金投資這3個股票，通過內部交易、市場操縱等方式，絕對控盤并持續推高股價，使得這3個股票的股價在1997年到2003年始終堅挺不倒，高峰時期的總市值竟達到了200多億元。由此，德隆贏得了“股市第一莊”之名。

（二）官商結合VS曖昧不清

德隆的資本結構、資金結構靠的是短貸長投來實現的,這極易導致其融資手段與方法出現違規現象, 而監管者多次視而不見,助長了德隆系短融長投的思維。德隆與各地政府的關系曖昧, 未能在危機來臨時獲得當地政府的大力支持,相反,各地政府使用法律程序查封或者保全財產的行動在德隆系出現危機以后急速涌現,這也加速了對德隆系資金鏈的卡壓,使本來緊張的資金鏈條迅速斷裂。

（三）全面進入金融領域VS資金短缺、擠兌風險

2002年6月，德隆通過其關聯公司上海創基、上海華岳、上海新啟業、北京潤智、北京中級6家公司控股云南英貿集團間接成為昆明市商業銀行、總計持股近30%的大股東。（涉足城市銀行）在這之前，德隆已經涉足金融領域，在此之后，德隆又對友聯管理進行組建和運營，這使得德隆投入了大量的人力、物力、財力，為危機的爆發埋下了伏筆。（組建友聯）

友聯危機

從消費者的角度來說，在一個金融機構同時實現銀行存貸款、票據金融、信用卡、票據、保險、證券、期貨和共同基金等交易活動，效率會大大提高。滿足這種現實需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬新和德隆追求的夢想。

然而，在當前政策法規限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隱諱而曲折。德隆通過2001年成立的上海友聯經濟戰略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯戰略管理研究中心有限公司，即上海友聯），打造出類似金融控股公司的平臺。

2005年12月27日終審宣判的“德隆系刑事第一案”德恒證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信托案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信托案，揭出的幕后操控者均是上海友聯。

通過上海友聯，德隆實現了對金新信托、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恒證券、大江信托、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構的操控。

在上海友聯的操控下，德隆旗下的金融產品，一度推出客戶全面金融服務，包括“委托理財”“戰略并購”“戰略退出”“MBO”“借殼上市”“杠桿收購”等一系列金融新產品。

但這些金融產品在德隆資金鏈繃緊的壓力下逐漸萎縮，最后，各家金融機構開始了瘋狂的委托理財斂財活動，承諾12％甚至更高的年回報率。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，其金融控股公司的夢想終于落空。

2005年12月27日，重慶高法對德恒案的終審判決對德隆的“金融控股”給出了說法：

德恒證券公司以開展資產管理業務為名，采取承諾到期后歸還委托資產本金并支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯公司統一調撥、使用，數額特別巨大，且造成案發后尚有68億余元資金無法兌付的嚴重后果，嚴重擾亂了國家金融管理秩序，其行為已構成非法吸收公眾存款罪。

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融機構均發生擠兌現象，資金頭寸全面告急。（擠兌危機）

（四）產業整合VS業績疑點

在德隆集團的首頁，唐萬新寫下的是這樣一句話“德隆致力于通過產業整合的手段改善產業結構，增強產業競爭力以獲取長期的利益回報和企業的可持續發展。”然而，德隆的所謂德隆的產業整合，并經不起推敲。德隆所謂產業整合，是以連續的并購來實現資產規模、銷售規模的迅速膨脹，但企業的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現出“整合”的價值。以新疆屯河2003年的業績為例，凈利潤大幅增加。前三季度凈利潤0.59億元，四季度0.6億元。但分析現金流量表，同時發現前三季度的固定資產折舊為0.62億元，年報中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而“貢獻了”0.49億元凈利潤。此外，通過財務分析，德隆的資產負債率居高不下，借款依存度過高。這表明“德隆系”企業對外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結構性資產，到了欲罷不能的地步。

四、德隆失敗的原因

德隆曾是中國最大的民營企業, 曾是中國產融混業經營的先鋒, 是中國資本運作與產業整合方面的典范, 其在資本市場活躍數年, 終因擴張過度、超出自身的承受能力引發資金鏈斷裂而轟然倒塌, 激起了市場深深的反思。按照郎咸平的說法, 德隆系末路具有內在的必然性。但無論如何，德隆系崩潰的原因是多方面的。在我看到的眾多德隆相關資料的時候，對一句話印象極深，是唐萬龍說過的“德隆是做產業的，而不是做企業的”，這樣也讓我想從德隆的戰略模式著手，并結合上述德隆系發展背景的相關成因進行簡單綜述。

德隆的總體戰略是以“產業整合，創造中國傳統產業新價值”為己任，通過產業整合改善產業結構、增強產業競爭力以獲取長期的利益回報和企業的可持續發展，但事實上德隆系的總體戰略并不明確。

結合上述德隆系發展背景，我將在1996年-2004年間的德隆大事記鼎盛到危機的兩個階段的基礎上，將其幾個大動作分為以下幾個部分：

（一）操縱股票——鋃鐺入獄

1.2001年6月，作為取代金新信托的融資機構上海友聯正式成立，唐萬新親任總裁。成為新的融資平臺后，上海友聯具體負責德隆對金融機構的收購、整合旗下金融機構的委托理財業務，通過控制金融機構，挪用其資金，維系德隆“捧高”的股票。正是利用這種方式，在1997年3月以后的7年中，新弧德隆、德隆國際先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺，利用自有資金和部分委托理財資金，使用24705個股東賬號，集中資金優勢、持股優勢，采取連續買賣、自買自賣等手法，長期大量買賣新弧屯河、合金投資、湘火炬，造成這三個股票的價格異常波動，至2004年4月14日，共非法獲利98.61億元。

2.在德隆德隆贏得了“股市第一莊”之名的同時，也最終使得監管部門對唐萬新發出了“逮捕令”，而唐萬新等高層的入獄作為危機爆發的頂點，使得德隆不堪一擊、不再具備抵抗能力也使公司形象到達最低點，而最終被托管、重組。

（二）官商結合——自身不保

德隆與地方政府關系曖昧，在危機爆發之前，德隆依靠相關勢力，在出現大規模操縱股票、操縱財務報表的同時，監管部門的睜一只眼閉一只眼并沒有在真正意義上幫助德隆，確是德隆走向滅亡的催化劑。德隆正是以為適應中國市場的生存法則，卻殊不知這是市場規則大法則下的小聰明，正是這種有靠山、有保障的心理使得德隆明知自己在采取的是一次又一次的冒險行動，確認為能安然無恙，最終是德隆在不歸路上走得越來越遠。當危機爆發，地方政府使用法律程序查封或者保全財產的行動加速了德隆資金鏈的斷裂。

（三）全面進入金融領域——短貸長投

1.德隆大舉進入金融行業是想以產業和金融為兩大主干，互相配合，共同前進，最終實現企業做大做強。這種模式本身就存在著固有的缺陷：實業與金融性質不同，產業整合產生效益的速度一般慢于金融，因而就會產生結構差異，結構失衡就會引發風險。

2.“德隆系”企業的銀行借款主要有三個用途：借新還舊(包括短期貸款和到期利息)、進行新的擴張(投資)、覆蓋新增的應收款和存貨，真正用于生產經

營部分的貸款很少。此外，以銀行短期借款支持長期投資的模式也極其危險，因為德隆實業的牌子響亮，但是實業的利潤率遠遠不能與借款利率相比，短貸長頭現象嚴重，資產結構嚴重失衡。

（四）產業整合出現業績疑點——越整合越失衡

1.企業總體戰略應當置于業務發展戰略之上，但實際運作中德隆卻全部圍繞著“融資→并購新的強大融資平臺→再融資進行更大的并購”的模式螺旋式進行，致使其過于倚重金融這根支柱來發展，其實業的利潤率已經不足以償還貸款，而德隆實現這一戰略的概念鏈條是“并購交易完成→銷售額增加→利潤增加→股價上漲→價值提升→被并購交易完成”。此鏈條看似完整，實則遺漏了“價值創造過程”這一重要環節。價值創造環節的遺漏，使其戰略理論從根本上站不住腳。

德隆在實施多元化策略時，目標蛻變為“做大”，一味追求無節制的并購擴張。至于這些行業之間是否具有互補性，德隆則沒有進行研究。

2.德隆僅僅抓住了具有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，卻忽視了公司高速成長所帶來的潛在風險。此外，它單純地依靠資金進行擴張，忽視了商業本身的運作模式，忽視了對企業資源的整合和管理水平的提升。

3.總體戰略缺乏動態修正。例如，2003 年德隆面臨因政府宏觀調控而引發的資金鏈斷裂危機時，并沒有采取放慢擴張速度的策略，反而短融長投，擴大了風險。

五、總結

綜上所述，我將德隆的企業歷程分成了創建、興起、鼎盛、危機四個階段，在分析整理德隆的一些大事件的同時，我也發現，唐萬新是一個不折不扣的投機家，在1997年，股市前景很好，他便開始了長達數年的4操縱股票交易，此外，在并購新企業重組時，他還充分利用財務報告的漏洞并操縱財務報表，虛增利潤，在其創造了主營業務增長的表象的同時，其資產規模擴張雖然帶來了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營業務的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。也正是這種“德隆作風”在我們一面看到德隆的興起和鼎盛，一面又感受到籠罩在頭頂的越聚越厚的烏云，使得德隆在風雨中不堪一擊。

違法操作、操縱數據、忽視經濟規律等等一系列問題使得“德隆大廈”在2003年宏觀經濟環境出現變化時危機驟然爆發、不可收拾。它的急速擴張是一種求量不求質的堆砌，“德隆帝國”的兩大支柱——看似堅挺的實業與突飛猛進的金融業實際上很脆弱，最終沒能低得住帝國的坍塌。

第二篇：麥德隆開業致辭

麥德龍深圳寶安商場開業慶典致辭

2011年3月17日

尊敬的各位來賓，各位朋友：

大家好！

在這個春意盎然,陽亮光媚的好日子里，麥德龍***商場開業慶典在這里隆重舉行。首先，我代表*****，向麥德龍的朋友們表示熱烈的祝賀！

作為全球自助式批發業務的領導者，作為世界第二、歐洲第一的商業集團，麥德龍自進入我國以來的15年間，成績有目共睹。今天，麥德龍在我國的第49家商場、在寶安的首家商場——麥德龍***商場的盛大開業，為**人民帶來了更豐富的商品組合及專業的服務，為我區帶來了更先進的營銷理念和豐富的管理經驗，同時，也填補了我區在自助式批發業態方面的空白，極大的豐富了我區的商業業態，標志著又一實力雄厚的外資企業正式落戶寶安。為此，讓我們用熱烈的掌聲對蔡天樂總裁及麥德龍公司表示衷心的感謝！對麥德龍公司今后的發展，我區將一如既往、勝似以往的給予重視和支持。希望麥德龍公司在寶安這塊熱土上，面向更高的發展目標，早日成為我區乃至我市商業零售界的又一旗艦，同時帶動更多投資、合作伙伴到我們寶安來，為促進我區經濟的發展發揮更大的作用。

最后，祝麥德龍興旺發達！祝麥德龍寶安商場開業大吉！祝各位來賓、各位朋友身體健康，萬事如意！

第三篇：德隆防火演練總結

濟寧德隆紡織品有限公司防火演練總結

濟寧德隆紡織品有限公司為提高全體職工的安全防范意識、應急避險及逃生的能力，確保職工生命安全。6月28日，該公司在紡紗車間開展了一場防火演練，取得了良好效果。

1、企業努力營造防災減災的氛圍，大力宣傳，讓全體職工明確防火減災的重要性，要求各車間、班組為陣地，開展一次防火減災安全教育動員會。根據汶上鎮政府安委會的指導，企業擬定了《濟寧德隆紡織品有限公司防火演練方案》。為了確保演練活動按方案順利進行，演練活動領導小組在演練的前一天，進一步明確演練程序、疏散集合地點、疏散順序和應急救援注意事項。

2、活動中，全體職工都能服從指揮，聽從報警命令，快速、安全地進行了疏散。16時20分，聽到報警命令，“紡紗車間某工序出現火情”！各個班組的職工都迅速蹲下，用毛巾或帽子捂住口鼻，伏身快速有序地沿安全通道疏散出該生產車間，在短短40秒內，全車間90余名職工全部按照預定的疏散路線，緊急而有序地從車間撤離到該公司空曠地帶，沒有發生任何互相推擠或踩踏事故，整個演練過程井然有序。演練結束后，縣安監局副局長劉俠又給全體職工上了一堂生動的撲滅初起火災和逃生自救課。不僅增強了職工們的防火安全意識，還提高了廣大職工在緊急情況下的逃生自救、互救能力和抵御、應對緊急突發事件的能力，達到了預期的目的，取得了圓滿的成功。

通過這次防火演練，使全公司職工掌握了防火減災的基本知識，充分認識防火減災的重要性，提高了全廠職工防火減災的科學意識和抗御災害的能力，對于保護生命安全，促進企業效益具有積極的影響。

2012年6月28日

第四篇：德隆與復星的多元化比較分析

德隆與復星的多元化比較分析

一、德隆的多元化之路

（1.多元化擴張）

1996年德隆涉足的行業有彩擴沖印、食品（賣掛面）、農資（賣化肥）、IT（賣電腦）、農業（建農場）、房地產（烏魯木齊德隆房地產公司）、娛樂（北京JJ迪廳）。其中像賣掛面、賣化肥、房地產這些失敗了的項目自不必說，而像沖印、電腦、JJ迪廳等使德隆迅速完成資本積累，或提供長期穩定的現金來源的項目，都沒有“長大”。德隆涉足的無論是新疆德隆實業公司、新疆德隆國際實業總公司，還是新疆德隆農業有限責任公司、新疆屯河農牧業發展有限公司、北京JJ迪廳等，在生產能力、技術、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都沒有積累到足以對一個行業有所影響的程度。

（2.深陷多元化泥潭）1996年后，德隆相繼進入到幾十個行業，如水泥、紅色產業（其中又包括很多種類）旅游業、種業、農資超市、電動工具、汽車零部件、金融等等，1996、1997年分別入住新疆屯河、沈陽合金和湘火炬的時候。面對產業的迅速擴張，德隆感受到了實業經驗的匱乏。于是請安達信、麥肯錫、羅蘭·貝格、科爾尼等來把脈，德隆聘請它們所花的費用已經上億元。據唐萬新說，對中國2700多家種業公司的調查研究歷時4年，耗資3億。做新疆屯河的轉型調研報告，不但聘請了國內的專家，還同時聘請了4家國際咨詢公司，花費資金800萬元。從此，德隆掉進了多元化的深淵。1999 成立北京喜洋洋文化發展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產業，成功舉辦“中國武術散打王爭霸賽”常年賽事。

（3.進軍金融業）2000年1月，在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團；同年8月，更名為德隆國際戰略投資有限公司；同年10月，注冊資本增至5億元人民幣。

從這個意義上，2004年4月13日成為一個標志，當日合金投資跌停，次日“老三股”全線跌停，一發不可收拾。幾周之內，流通市值損失達上百億元。另外一件事件就是金新信托擠兌**成為德隆發展的重要轉折。當時，唐萬新不顧大多數人“聽任其破產清算”的建議，力主挽救。德隆從所屬產業中調動資金以理財、存款等名義支持金新信托，其中旗下上市公司共計支持28億元，非上市公司支持10億元，德隆從此走向資金鏈緊張和全面危機的不歸之路。此后，類似擠兌**又發生了3起。

為打通多種融資渠道，德隆全面挺進金融業。德隆將金融企業(信托、證券)以前單一的理財服務改為客戶全面金融服務(即混業)。除理財外，推出了“戰略并購”、“戰略退出”、“MBO”、“借殼上市”、“杠桿收購”等一系列金融新產品，目的是增強客戶的信心。接著，又收購了“伊斯蘭信托”、“南京國投”、“恒信證券”、“中富證券”、“三江源證券”，控股或參股了“昆明商行”、“南昌商行”、“長沙商行”、“株洲商行”等。

（4.負債高筑）從2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的違規擔保、資金占用等情況開始暴露，金融機構的委托理財黑洞也顯現出來。風暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟盡管多方奔走努力，但在事實上已無力回天。2004年10月5日，據國務院有關部門公布的數據，德隆系總負債額高達570億元，其中金融領域負債額40億元，實業負債額230億元。德隆系控股、參股企業200家左右，其中上市公司5家；德隆系控制和關聯的金融機構有7家券商、3家信托投資公司、2家租賃公司、4家城商行、2家保險公司。

（5.德隆大夏坍塌）2004年12月 德隆集團的核心人物唐萬新被拘捕。

2006年4月29日武漢市中院公開對涉嫌變相吸收公眾存款和操縱證券交易價格非法獲利的德隆主案作出一審判決。德隆總裁唐萬新因非法吸收公眾存款罪被判處有期徒刑6年6個月，并處罰金40萬元；因操縱證券交易價格罪，被判處有期徒刑3年；決定執行有期徒刑8年，并處罰金人民幣40萬元。

德隆從創業邊城烏魯木齊，到奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，終審于武漢。

二、復星的多元化之路

復星在1992年的南巡講話中開始了創業之旅，確定了以生物工程為主要研發方向，開發了PCR乙型肝炎診斷試劑，這個產品為復星帶來了一個億的收入（1995年）。從此，復星開始駛上發展的快車道。(1.創業)

復星系的資本運作始于復星實業。復星實業（600196）在1998年8月成功發行上市，共募集了3.575億元資金，為復星系打開了資本運作的大門。（2.上市）

（3.多元化）

在醫藥行業，除控股復星實業外，它還是羚銳股份（600285）的第二大股東，通過參股國藥集團染指一致藥業（000028），參股天津藥業集團（該集團控股天藥股份（600488）），在醫藥行業內的觸角涉及復星、天藥、藥友、羚銳、中聯、花紅、國藥、金象、永安多個知名品牌。

在商業行業，控股友誼股份（600827）、豫園商城（600655）。2000年10月，復星集團通過其成員“友誼復星”成為友誼股份（600827）的第一大股東；2001年11月復星集團注冊復星投資有限公司，并通過復星投資取得豫園商城（600655）控股權。

在鋼鐵行業中，通過控股南鋼聯合間接掌控著南鋼股份（600282）；參股唐山建龍實業。

在金融業中，控股德邦證券，并參股投資興業銀行、上海銀行、興業證券等。

房地產行業，控股香港上市的復地集團。

其他行業：汽車行業參股金龍客車。防雷產品行業參股中光防雷。

………

到目前為止，復星系直接、間接控股和參股的公司逾100家，其中8家為上市公司，橫跨生物制藥、房地產、信息產業、商貿流通、金融、鋼鐵和汽車等不同的行業。復星集團及其旗下所有產業儼然已成為一個龐大的資本帝國。

復星為什么在多元化的發展道路上穩健經營，淌過一個個兇險灘涂？

（4.成功經驗）復星集團董事長郭廣昌總結復星15年來一直堅持多元化運作企業，有三點非常重要：一要準確掌握機會在哪里；二是一定要有和綜合企業相配套的文化管理框架和團隊；三是還要注重風險類管理，在法律、財務等方方面面，看清楚風險在哪里。

三、對多元化的思考

德隆這兩戰車轟隆地駛過2004年后就分崩離析了，湘火炬被收購，沈陽合金也轉手，德隆老板唐萬新被刑拘。德隆在經營過程中擁有了很多的產業，如電動工具產業，汽車產業、番茄產業等。

而復星自1994年開始運作起，在郭廣昌的帶領下一路高歌猛進，不斷地跑馬圈地，從醫藥產業進入到鋼鐵產業、金融、商業等多個產業，經營的非常成功。

為什么這樣的兩個企業，同樣是采取的多元化經營戰略，卻結出了不同的果呢？德隆收獲了失敗，而復星卻收獲了成功呢？

第一，收購對象不同：德隆運用多元化的經營戰略，但整合進來的卻是不怎么好的企業，運營效益不高，需要注入現金，才能啟動，才能正常運轉。而復星收購的一些企業，大都有正常的現金流，能自我造血，如果要輸血，則會如虎添翼。復星集團對自己的定位就是要做產業整合者，做到最徹底的多元化和最徹底的專業化，而這其中的關鍵就是要以投資者的眼光尋找合適的產業，并保證產業是由最優秀的人、最優秀的管理團隊來整合，用更包容的文化、更具張力的管理架構整合之后，由他們來進行最徹底的專業化工作。

第二，戰略投資者與戰略投機者的區別：復星能夠比一般民企看得更遠更準，經濟過熱時不撞線，宏觀調控中不違規，識大體顧大局，最終從輿論質疑的風口浪尖上安然通過，復星顯示了一個戰略投資者的角色。德隆也能看到未來的發展趨勢，特別是幾大咨詢公司建議后，但在具體的運作中發生了觀念的變化，把許多的產業經營短期化了，成為了一個戰略投機者。

第三，資源互補和整合性不同：德隆收購的產業都不太相關，相互間的協同效應較少，資源難以共享，這些資源包括營銷資源、技術資源；而復星在整合產業時，如整合醫藥產業，進入到了整個產業鏈，從研發、設計、生產到銷售、服務一條龍的構建了完整的價值鏈，在每一個價值鏈環節都有價值。

第四，股權的控制不同：德隆基本上都是全部控股，輸入大量的人員，自己擔任董事長，導致對被收購企業高層人員激勵程度不夠，難以形成有利的團隊，未能與德隆戰車捆綁在一起，從而離心離德；而復星在對被收購的企業采取了區別對待的方式，能控股的盡量控股，可參股的堅決參股，還有一個明顯的區別就是復星一般很少在二級市場上收購，而是直接收購母公司，這樣不僅減少了收購資金，降低了收購的風險和成本，也不需要進行公告，也不需要請示相關政府部門，只需要進行股權轉讓儀式就可以了。復星收購企業后，一般仍然由企業和社會招聘的專業人員進行管理，復星只委派法律和財務總監，在自主權和控制力之間，復星也在努力尋求著平衡。

第五，對現金流的控制迥然不同：對于致力于做投資銀行的復星來說，投融資的現金固然非常重要，但企業運行支撐的基礎還在于產業，也就是經營活動。從輸血的方式來看，德隆期望通過二級市場的坐莊、炒作來賺取大量的現金，大道反哺實業的目的。但這是一個非常危險的運作方式。

第六，從經營團隊來看：德隆就是唐萬新三兄弟的，他們都是只有小學文化程度的人，缺乏經營團隊和班子。而復星的團隊則較為齊全，不僅有高層經營團隊，而且有中層經營團隊。經營團隊通過利益捆綁實現了利益共享，風險共擔，復星對經營團隊給予了大量的股份。，復星在收購整合一家新的企業時，往往會通過讓管理層持有部分股權的方式來達到這樣的目的。郭廣昌對媒體稱，“集團層面就我們5 個人有股份，但是新來的人會在他分管的專業公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業務做上去。”

另外，復星創業團隊幾乎是清一色的浙江人――“中國猶太人”，而且是出色的浙商：郭廣昌，上海浙江商會會長；粱信軍，上海臺州商會會長。同時他們都在復旦接受了本科教育，并分屬不同專業，各有所長：如郭廣昌學哲學出身統攬大局，梁信軍執掌金融，汪群斌專攻生物醫藥技術等等。優秀的商業基因加上優秀的本科教育，復星的團隊堪稱是民營企業創業團隊中的絕版組合。

由此，我們可以看出，復星的多元化一直走在成功的路上。由此給我們另外一層的思考，我們國內很多的專家、學者都在批判企業的多元化，不要企業進行多元化，應該采取專業化的道路，畢竟德隆給了我們深刻教訓，應該努力在一個行業上進行深入的開拓和發展。我個人認為，企業為了做大做強，今后將會有更多的企業走向多元化的發展道路。

第五篇：尚德案例分析答案

1、尚德在創業階段財務上的難題是什么？

主要概述：無錫尚德作為中國知名的光伏產業發展的龍頭企業，它的建立和發展適應當前國內經濟轉型的必然要求，具有科技技術要求高、資金需求量大、投資回報周期長等各種特點，由于當前光伏發電具有安全可靠、無噪聲、無污染、制約少、故障率低、維護簡便等優點，尚德電力在抓住經濟轉型時，推出建設和開發新興能源產業，各國政府都將太陽能資源利用作為國家可持續發展戰略的重要內容，同時也適應我國政策號召和國家能源戰略規劃的要求。但對于企業發展初期面臨著諸多問題，亟待尚德管理層適當做出具體調整，保持企業的健康持續發展。在尚德的創立初期面臨以下幾方面的問題：

（1）籌資結構單一化、尚德信譽尚未樹立。由于尚德處于初期創立階段，沒有上市，加之企業的生產商品的質量不能得到相應的保證，前景不明確，不能充分發行股票和債券等其他融資權益工具進行融資，尚德企業由單一個人施正榮和各國有企業出資組建，體現了尚德資金來源不大眾化和市場化，只有待企業走入正軌才能大刀闊斧的進行融資戰略。

（2）戰略投資者與財務投資者對企業的前景和生產銷售預期不明。尚德在創立初期，受到外界投資者的高度關注，在國有資產占絕大部分的尚德雖然初期能充分保證資金充足和國有資金支持，但在長遠來看，必須充分規劃營運資金，對于戰略投資者施正榮和各國有企業，都面臨遠期市場需求量不足的考驗，必須協調投資者的意見和資金的主要突破點，抓住光伏產業市場份額，立足國內市場，開拓海外市場，實現尚德的可持續經營。

（3）無錫尚德管理者對各種風險控制不明確。作為外資和國有資本合作的無錫尚德，各方的利益相關者都關心自身的利益會不會受到不利于生產經營的因素影響，施正榮作為唯一外資的出資方在前期進行了市場前景和企業擴大生產的展望，為后期“過橋貸款”助力收購做好了前景分析，施正榮這招可謂是“老謀深算”，也實踐證明了光伏產業在外商獨資企業模式的經營下逐漸在后期走向成功。

（4）無錫尚德初期財務管理的實施是否能得到充分落實。在當前國內市場十分廣大的前提下，北方和西部地區光伏產品的需求量不斷激增的狀態下，尚德應充分依托國內市場的現有需求量，合理規劃決策生產和銷售，全力配合國家新能源實施的戰略決策。在海外歐美市場，由于受到國際金融危機和歐債危機的影響，西方國家提高對我國企業生產的光伏產品的門檻，使其尚德等廣大同行在海外市場中嚴重受阻。在國優外患的狀態中，施正榮等廣大管理者，認真做好財務管理和市場前景的預測，以提升財務決策的正確性，使尚德產業鏈呈現系統化運行。避免重經營忽略管理，使財務管理在企業運行初期發揮資金配置的基礎性作用，指導尚德決策政策得到合理，做短期打算，并推行長遠規劃，放眼未來，使企業發展壯大。財務管理是企業管理的一項基礎性工作。在企業創業初期，做好了財務管理這項工作，將為企業的發展壯大奠定良好的基礎。這要求企業的經營者或投資者要重視財務管理工作，并持續地改進這項工作，從而使財務管理為企業創效益..要抓核心資產的管理企業的資產有多種不同的形態，不同的資產有不同的特征。現金流動性強，存貨經過多種環節流轉并轉換形態，固定資產單位價值大。這些資產都是企業的核心資產，必須加強管理

2.風投為什么看中尚德？

隨著全球性的能源緊張，太陽能發電日益受到關注，NBP在項目處于初級階段就介入了，當時國有股還沒有退出，包括小天鵝，施正榮占有的股份相對較小，只有20%左右，公司的毛利率在30%以上，2004年已經有近2000萬美元的凈利潤，行業也是新興行業，在技術上，國內當時是沒有的，獨此一家，短期內國內沒有人能夠趕得上。當時主要是了解一些無錫尚德的市場，尚德的產品以及客戶，還有出口情況，包括整個市場的發展前景，整個價格趨勢，以及無錫尚德為什么能做這個。用80%時間在做市場調查，拜訪了不少于5家德國客戶，由此法國NBP成為當時最了解太陽能行業的投資機構。

另外西班牙的普凱敢投，主要看到了三點，首先，尚德的獲利能力非常強，而且有很大的增長空間，另外，施正榮是從澳洲留學回來，專門研究太陽能，他的團隊也很優秀，他們都看好無錫尚德的發展潛力，許多目光敏銳的投資人很早就發現尚德的前景廣闊，盈利空間驚人。

盡管太陽能產業有良好的成長空間，但是無錫尚德最初國有股占有大部分，令所有的外資望而生畏，當時眾多VC/PE機構遲遲為敢做最終的投資決定，考慮到如果國有股東沒有退出，對上的海外上市會有影響。所以由施正榮個人控股的股權結構對他們來說非常有吸引力，最終無錫尚德重組成為一個有海外公司百分百控股的外資企業成為了吸引眾多投資者敲門磚。

并且，風險投資協議約定，如果發行A系列優先股滿37個月，或者不低于2/3的優先股股東要求公司贖回全部已發行的優先股，則A系列優先股股東可以在任意時間要求贖回，在贖回A系列優先股的時候，公司的贖回價應為初始發行價的115%。最后，當風險投資失敗時，風險投資公司有權要求企業清算，并享有優先分配權，A系列優先股享有優先權，優于公司普通股股東接受公司資產或盈余資金的分配，如果資產不足A系列優先股初始發行價115%，則全部資產按比例在A系列優先股東之間分配。從以上條款看來，對風投公司來說是有一定保障的。

3在尚德成長中，風險資本起到什么樣作用。

(1)在無錫尚德的發展過程中，風險資本是重要的助推器。尚德公司的實踐證明，風險投資在民營高科技企業創立和發展中能夠發揮巨大的推動作用。２００１年１月尚德公司成立時注冊資本只有８００萬美元，在尚德資金不充足的時候，風險資本使尚德擺脫了資金困難的問題。無錫尚德成立之初，除了施正榮的十數項專利成果外幾乎一無所有，正是無錫高新技術風險投資股份有限公司等八家當地企業為無錫尚德提供了初創急需的種子資金，這些種子資金最終促成施正榮的專利成果快速轉化為產品；而當無錫尚德急需擴張產能規模的時候，國際著名風險投資基金高盛、英聯龍科、西班牙普凱等向無錫尚德投入了8 600 萬美元的發展資金，將無錫尚德送上了發展的快車道。經過五年的發展，尚德公司的資本規模已近１０億元，五年累計實現總產值３０億元，成為世界重要的晶體硅太陽能電池生產基地之一，這說明民營高科技企業具有強大的生命力和爆發力。如果沒有科技風險資金當初的投入和以后的退出，就不可能有今天的尚德公司。通過尚德公司的發展經驗，證明風險投資機制在促進技術創新、培育高科技產業及企業過程中發揮更大的作用。同時在尚德公司上市后，不僅是尚德有了足夠的運營資金，利潤增加了，風險投資家也取得了相當豐厚的報酬。

(2)風險資本能促進經濟增長。

(3)風險資本有力地促進了證券市場的成長。風險資本通過扶持新興企業成長與壯大并推動其上市，給證券市場注入了生機。

7, 國內優質企業的大規模海外上市，使國內資本逐漸被邊緣化，國內資本市場應如何應對，以發揮其資源的配置功能？

分析：首先，從總體而言，國內企業選擇海外上市應該是有利有弊的，造成資本逐漸邊緣化固然是其中的弊端之一，但是通過與國際市場的接軌，可以提高國有企業自身的競爭力，同時，海外上市股權分散，相對于國外的戰略投資者在國內進行并購而言，更有利于加強對國有企業的控制。另外，從宏觀而言，也有利于推動國內資本市場的改革與發展等優勢。

第二：要解決問題，首先應該明白，國內優質企業大規模海外上市的根源在于，國內資本制度的建設存在嚴重缺陷，國內機制有意無意地把股市作為拯救國有企業的途徑，所以企業通過上市“圈錢”，由此使得上市過渡泛濫。就這而言，我覺得，可以有選擇的讓中國一部分優質企業在國內上市，起帶頭作用，并且大力整頓中小型企業，讓一些壟斷性的國有企業負

擔職責，防止中國資本市場空心化。

第三：大量優質企業海外上市，并且受到海外投資者追捧，更多的是由于這些國有企業在國內有較好的政府政策支持和相應而來的市場壟斷，并非其自身經營能力強，所以可以鼓勵一些相關企業的興起，并提供政策性資助，讓市場競爭可以得到平穩健康的發展。

第四：IPO(即首次公開募股）定價過低，由于大中型國有企業大多是以低市盈率在海外上市，從而導致海外新股認購者或戰略投資獲得無風險的股票套利，使得國有資產流失。理論上，海外上市是一種市場化的操作，在完全競爭的前提下不存在低估，所以應根據企業自身的條件以及選擇上市的環境進行合理定價。

綜上，一些優質國有企業實行海外上市是不可避免的，但是只要將國內市場建設的更加強大，再有相關的政策性支持，增強企業和投資者的信心，一些海外上市公司還是會回來的！