第一篇：任正非：華為要保持干部流動性

任正非：華為要保持干部流動性

【通信產業網訊】(華為技術有限公司總裁 任正非)華為要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

片聯是華為公司很重要的一個組織，這個組織就是要推動干部的循環流動。片聯在這個歷史時期要起到歷史性的貢獻。

片聯要擔負起歷史的重任，加強干部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才無法正常流動的原因之一就是地方主義，部門利益的阻撓。這種文化讓機關和現場脫節，若形成兩個階級，華為公司遲早會分裂，前途也耽誤了?？梢?，破除板結就一定要加強干部流動，這是重要的任務，片聯在這個歷史時期要擔負起這個任務來。

最近中國航母遴選人才的方式令我觸動很大。中國航母選的人都是“瘋子”，是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然十年后，這些人員一旦轉業，此前培養的經驗全會付之東流。美國選航母艦長，一定要“之”字形成長。華為也要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

看長遠利益

選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。公司有些人目光短淺，賺錢后要移民，可見這樣的人沒有志向，怎么能做干部？

選拔干部方法一定要改變。一方面，組織要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。另一方面，干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益，不要看蠅頭小利。以前我們要求完美，對有缺點的干部不諒解。現在缺點歸缺點，成績歸成績，不會因為你做出成績就原諒缺點，但也不因你有缺點就不選拔。

先建設后改變

行政服務管理人員的選拔很重要，公司每年支付200億行政費用，但如果人員的級別低、素質低，會造成極大浪費。

因此要先建設后改變。我認為現在在行政管理上，不是精兵簡政，而是要先把體系建設好，先建立，再優化。在這個問題上，片聯要和行政協調起來，從作戰部隊干部中調一些能干的能駕馭很大金額的管理干部到行政管理崗位，而不是一定要提拔現有行政人員。當然，也不能一刀切，能干的就要提，現崗位人員干了很多年，又具備能力，也可以給他提升到這個級別。以前我們只重視客戶關系、研發，不重視GTS、行政等，以后要全面、均衡發展。

敢于拼搏

要充分理解輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖，總裁和董事長是虛位領袖，行使的是否決權，我們不行使決策權，決策權要由輪值CEO領導下的常務董事會行使。當然董事會結構還沒有完善，因而我們要用三至五年的時間完善結構。

IAC葡萄牙會議充分肯定輪值CEO制度，肯定公司對優秀干部的保護，優于西方個人決定組織的作用。輪值CEO制度走了一條正確的道路，充分保護了干部。不然像西方企業每換一次CEO就帶走一批干部一樣，人才會流失，公司會垮。

華為公司一片朝氣蓬勃，三個輪值CEO每天干得也很興奮，因為他們知道自己簽發的文件會讓華為三五年后變成什么樣子，所以他們特別有信心！

總而言之，一要駕馭價值評價體系，這是高瞻遠矚的事，除了獲取分享制，還有很多包括對研發的投資、知識產權的認同，都是價值評價的一種變化；二要駕馭商業生態環境，現在我們對項目管理、業務都很熱衷，因為有權，做商業生態環境就覺得沒勁，這也是缺點。三要注重技術；四要簡化管理。

針對華為在美國的遭遇，副董事長徐直軍曾表示，要“瀟灑走一回”，要敢于超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這么大貢獻了，垮了也無怨無悔。只要努力奮斗就能瀟灑走一回，我們要敢于拼搏。大時代變化太快，華為這種后發的優勢已開始體現出來，我們要敢于領先、超越、駕馭這個時代。美國害怕是有道理的，因為他真正了解華為。

我們現處在一個自發的、好的歷史階段，如果沒有很好的調整或推動，我們可能會衰落。華為公司經過3-5年整改，如能真正激活我們的隊伍，五年后將會很強大，這個強大就證明華為“瀟灑走了一回”。我們說：“我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發”，何不瀟灑走一回！(本文根據任正非6月27日內部講話整理，有刪節，題目為編者所加，未經本人確認。

第二篇：任正非：華為要保持干部流動性

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任正非：華為要保持干部流動性

【通信產業網訊】(華為技術有限公司總裁 任正非)華為要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

片聯是華為公司很重要的一個組織，這個組織就是要推動干部的循環流動。片聯在這個歷史時期要起到歷史性的貢獻。

片聯要擔負起歷史的重任，加強干部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才無法正常流動的原因之一就是地方主義，部門利益的阻撓。這種文化讓機關和現場脫節，若形成兩個階級，華為公司遲早會分裂，前途也耽誤了。可見，破除板結就一定要加強干部流動，這是重要的任務，片聯在這個歷史時期要擔負起這個任務來。

最近中國航母遴選人才的方式令我觸動很大。中國航母選的人都是“瘋子”，是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然十年后，這些人員一旦轉業，此前培養的經驗全會付之東流。美國選航母艦長，一定要“之”字形成長。華為也要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

看長遠利益

選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。公司有些人目光短淺，賺錢后要移民，可見這樣的人沒有志向，怎么能做干部？

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選拔干部方法一定要改變。一方面，組織要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。另一方面，干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益，不要看蠅頭小利。以前我們要求完美，對有缺點的干部不諒解。現在缺點歸缺點，成績歸成績，不會因為你做出成績就原諒缺點，但也不因你有缺點就不選拔。

先建設后改變

行政服務管理人員的選拔很重要，公司每年支付200億行政費用，但如果人員的級別低、素質低，會造成極大浪費。

因此要先建設后改變。我認為現在在行政管理上，不是精兵簡政，而是要先把體系建設好，先建立，再優化。在這個問題上，片聯要和行政協調起來，從作戰部隊干部中調一些能干的能駕馭很大金額的管理干部到行政管理崗位，而不是一定要提拔現有行政人員。當然，也不能一刀切，能干的就要提，現崗位人員干了很多年，又具備能力，也可以給他提升到這個級別。以前我們只重視客戶關系、研發，不重視GTS、行政等，以后要全面、均衡發展。

敢于拼搏

要充分理解輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖，總裁和董事長是虛位領袖，行使的是否決權，我們不行使決策權，決策權要由輪值CEO領導下的常務董事會行使。當然董事會結構還沒有完善，因而我們要用三至五年的時間完善結構。

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道路，充分保護了干部。不然像西方企業每換一次CEO就帶走一批干部一樣，人才會流失，公司會垮。

華為公司一片朝氣蓬勃，三個輪值CEO每天干得也很興奮，因為他們知道自己簽發的文件會讓華為三五年后變成什么樣子，所以他們特別有信心！

總而言之，一要駕馭價值評價體系，這是高瞻遠矚的事，除了獲取分享制，還有很多包括對研發的投資、知識產權的認同，都是價值評價的一種變化；二要駕馭商業生態環境，現在我們對項目管理、業務都很熱衷，因為有權，做商業生態環境就覺得沒勁，這也是缺點。三要注重技術；四要簡化管理。

針對華為在美國的遭遇，副董事長徐直軍曾表示，要“瀟灑走一回”，要敢于超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這么大貢獻了，垮了也無怨無悔。只要努力奮斗就能瀟灑走一回，我們要敢于拼搏。大時代變化太快，華為這種后發的優勢已開始體現出來，我們要敢于領先、超越、駕馭這個時代。美國害怕是有道理的，因為他真正了解華為。

我們現處在一個自發的、好的歷史階段，如果沒有很好的調整或推動，我們可能會衰落。華為公司經過3-5年整改，如能真正激活我們的隊伍，五年后將會很強大，這個強大就證明華為“瀟灑走了一回”。我們說：“我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發”，何不瀟灑走一回！(本文根據任正非6月27日內部講話整理，有刪節，題目為編者所加，未經本人確認。)

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片聯是華為公司很重要的一個組織，這個組織就是要推動幹部的循環流動。片聯在這個歷史時期要起到歷史性的貢獻。

片聯要擔負起歷史的重任，加強幹部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才無法正常流動的原因之一就是地方主義，部門利益的阻撓。這種文化讓機關和現場脫節，若形成兩個階級，華為公司遲早會分裂，前途也耽誤瞭?？梢?，破除板結就一定要加強幹部流動，這是重要的任務，片聯在這個歷史時期要擔負起這個任務來。

最近中國航母遴選人才的方式令我觸動很大。中國航母選的人都是“瘋子”，是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然十年後，這些人員一旦轉業，此前培養的經驗全會付之東流。美國選航母艦長，一定要“之”字形成長。華為也要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，幹部流動是為瞭形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

看長遠利益

選拔人才註重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。公司有些人目光短淺，賺錢後要移民，可見這樣的人沒有志向，怎麼能做幹部？

選拔幹部方法一定要改變。一方面，組織要看到幹部的長遠性，不

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要總抓住缺點，要給予改正的機會。另一方面，幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益，不要看蠅頭小利。以前我們要求完美，對有缺點的幹部不諒解?，F在缺點歸缺點，成績歸成績，不會因為你做出成績就原諒缺點，但也不因你有缺點就不選拔。

先建設後改變

行政服務管理人員的選拔很重要，公司每年支付200億行政費用，但如果人員的級別低、素質低，會造成極大浪費。

因此要先建設後改變。我認為現在在行政管理上，不是精兵簡政，而是要先把體系建設好，先建立，再優化。在這個問題上，片聯要和行政協調起來，從作戰部隊幹部中調一些能幹的能駕馭很大金額的管理幹部到行政管理崗位，而不是一定要提拔現有行政人員。當然，也不能一刀切，能幹的就要提，現崗位人員幹瞭很多年，又具備能力，也可以給他提升到這個級別。以前我們隻重視客戶關系、研發，不重視GTS、行政等，以後要全面、均衡發展。

敢於拼搏

要充分理解輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖，總裁和董事長是虛位領袖，行使的是否決權，我們不行使決策權，決策權要由輪值CEO領導下的常務董事會行使。當然董事會結構還沒有完善，因而我們要用三至五年的時間完善結構。

IAC葡萄牙會議充分肯定輪值CEO制度，肯定公司對優秀幹部的保護，優於西方個人決定組織的作用。輪值CEO制度走瞭一條正確的道路，充分保護瞭幹部。不然像西方企業每換一次CEO就帶走一批

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幹部一樣，人才會流失，公司會垮。

華為公司一片朝氣蓬勃，三個輪值CEO每天幹得也很興奮，因為他們知道自己簽發的文件會讓華為三五年後變成什麼樣子，所以他們特別有信心！

總而言之，一要駕馭價值評價體系，這是高瞻遠矚的事，除瞭獲取分享制，還有很多包括對研發的投資、知識產權的認同，都是價值評價的一種變化；二要駕馭商業生態環境，現在我們對項目管理、業務都很熱衷，因為有權，做商業生態環境就覺得沒勁，這也是缺點。三要註重技術；四要簡化管理。

針對華為在美國的遭遇，副董事長徐直軍曾表示，要“瀟灑走一回”，要敢於超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這麼大貢獻瞭，垮瞭也無怨無悔。隻要努力奮鬥就能瀟灑走一回，我們要敢於拼搏。大時代變化太快，華為這種後發的優勢已開始體現出來，我們要敢於領先、超越、駕馭這個時代。美國害怕是有道理的，因為他真正瞭解華為。

我們現處在一個自發的、好的歷史階段，如果沒有很好的調整或推動，我們可能會衰落。華為公司經過3-5年整改，如能真正激活我們的隊伍，五年後將會很強大，這個強大就證明華為“瀟灑走瞭一回”。我們說：“我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發”，何不瀟灑走一回！(本文根據任正非6月27日內部講話整理，有刪節，題目為編者所加，未經本人確認。)

北京移動發出4G體驗“召集令”

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本報訊(記者趙瑩瑩)“三哥”(3G的昵稱)尚且年幼，“四哥”(4G的昵稱)將要登場了。4G網絡時代，開始從展會走向普通市民。昨日，北京移動發布4G體驗“召集令”，邀請愛觸網的移動用戶免費報名體驗TD-LTE的4G網絡。

根據“召集令”的要求，入網一年以上、無欠費記錄、近三個月月均消費大于50元且近三個月月均上網流量大于50M的移動用戶，可登錄進行網上報名。報名審核通過后，用戶繳納500元押金(退還體驗終端時即返還)，即可領取一部4G終端及相應USIM卡開始4G體驗，免費享受每月最高達15G的4G網絡流量。在為期6個月的體驗期內，用戶需每月提交2次調查問卷，真實反饋使用心得。

“通過此次用戶招募體驗活動收集的數據將會成為下一步4G網絡建設的重要參考依據。”中國移動北京公司相關負責人表示，北京移動此次提供了數據卡、MI-FI、CPE三種4G終端，分別適用于筆記本移動辦公的人群、平板電腦等支持WIFI功能終端的人群，和有線寬帶的中小企業或家庭用戶。

“可以這么說，4G網絡邁向商用，又前進了一步?！辟Y深電信分析師、飛象網CEO項立剛告訴記者，他很看好4G網絡的商用前景。從招募活動看，移動TD-LTE的建設已從最初的基礎設施鋪設逐步轉入用戶體驗完善階段，也許到年底，北京就有一批用戶能享受到4G時代。

據記者了解，目前市場上支持4G網絡的手機包括三星GALAXYS3、三星GALAXY S4、HTC EVO 4G、華為Ascend D2-TL、諾基亞Lumia 920、迅雷下載

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iPhone 5等多款。項立剛表示，正如3G網絡時代的激烈競爭，面對廣闊的4G網絡市場，終端設備商、運營商、移動互聯網企業都將加入到4G競爭序列之中。

關于工信部何時頒發4G拍照，業界一直有預測：先是認為會在今年“5·17電信日”頒發，之后又預測頒發時間在今年九、十月間。中國剛剛開展3G商用，國際上已經在緊鑼密鼓確定4G國際標準。對此，電信分析師付亮的觀點是，技術標準確立到最終商用化還需要很長時間，3G標準確立到最終商用也經歷了差不多10年?！拔磥?0年都無法看到3G退出市場，4G建網不可能完全替代3G，4G也不可能全球大范圍建網，至多在一些對數據信息需求量大的特大城市布網，比如上海、北京等城市，其他人口少的城市3G已經夠用了?！?/p>

關鍵詞

4G 4G(TD-LTE)是第四代移動通信技術的簡稱，網絡速度可達3G網絡速度的十幾倍到幾十倍，其中TD-LTE是高帶寬、高質量的新一代無線寬帶通信標準之一。4G網絡既可以達到有線寬帶的上網速度，又可以讓客戶享受移動的自由。它不僅支持話音、短信、彩信，還支持高清視頻會議、實時視頻監控、視頻調度等。

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首張微信專屬手機卡下午面市

本報訊(記者賈中山)今天下午，廣東聯通與騰訊公司召開發布會，迅雷下載

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公布用戶高度關注的“微信沃卡”的情況。這也是國內首張微信定制電話卡。關于具體的收費詳情，目前雙方仍未透露，網上有傳言稱，用戶使用“微信沃卡”上微信將不收取微信流量費。

今天下午，廣東聯通與騰訊公司舉行發布會，介紹雙方合作推出的專屬手機SIM卡，這也是運營商首次與騰訊微信合作推出手機SIM卡。上午，已有網友將會議現場照片上傳到微博上，可以看到會場擺放了將近20排椅子，會場大屏幕上顯示有一張手機SIM卡，上面有“微信沃卡”字樣。對于該SIM卡的套餐收費問題，在網上有用戶稱，微信沃卡將具備騰訊“微支付”功能，微信、游戲、音樂、視頻等騰訊應用流量免費。而根據網上調查，用戶最關心的話題包括有無流量優惠、是否免費使用微信、是否可擁有微信特權等。據悉，微信沃卡專屬手機SIM卡將于8月8日正式推出，人們在騰訊旗下的易迅網可以購買。

就在聯通與微信合作推出專屬手機SIM卡的同時，廣東電信也不甘落后，將于下月推出一種包含微博和微信定向流量的業務卡。據了解，這種針對“雙微”業務的專屬流量卡每月僅需6元，用戶可獲得2GB的騰訊微信加新浪微博定向流量。

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根據“召集令”的要求，入網一年以上、無欠費記錄、近三個月月均消費大於50元且近三個月月均上網流量大於50M的移動用戶，可登錄進行網上報名。報名審核通過後，用戶繳納500元押金(退還體驗終端時即返還)，即可領取一部4G終端及相應USIM卡開始4G體驗，免費享受每月最高達15G的4G網絡流量。在為期6個月的體驗期內，用戶需每月提交2次調查問卷，真實反饋使用心得。

“通過此次用戶招募體驗活動收集的數據將會成為下一步4G網絡建設的重要參考依據?！敝袊苿颖本┕鞠嚓P負責人表示，北京移動此次提供瞭數據卡、MI-FI、CPE三種4G終端，分別適用於筆記本移動辦公的人群、平板電腦等支持WIFI功能終端的人群，和有線寬帶的中小企業或傢庭用戶。

“可以這麼說，4G網絡邁向商用，又前進瞭一步。”資深電信分析師、飛象網CEO項立剛告訴記者，他很看好4G網絡的商用前景。從招募活動看，移動TD-LTE的建設已從最初的基礎設施鋪設逐步轉入用戶體驗完善階段，也許到年底，北京就有一批用戶能享受到4G時代。

據記者瞭解，目前市場上支持4G網絡的手機包括三星GALAXYS3、三星GALAXY S4、HTC EVO 4G、華為Ascend D2-TL、諾基亞Lumia 920、iPhone 5等多款。項立剛表示，正如3G網絡時代的激烈競爭，面對廣闊的4G網絡市場，終端設備商、運營商、移動互聯網企業都將加入到4G競爭序列之中。

關於工信部何時頒發4G拍照，業界一直有預測：先是認為會在今

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年“5·17電信日”頒發，之後又預測頒發時間在今年九、十月間。中國剛剛開展3G商用，國際上已經在緊鑼密鼓確定4G國際標準。對此，電信分析師付亮的觀點是，技術標準確立到最終商用化還需要很長時間，3G標準確立到最終商用也經歷瞭差不多10年?！拔磥?0年都無法看到3G退出市場，4G建網不可能完全替代3G，4G也不可能全球大范圍建網，至多在一些對數據信息需求量大的特大城市佈網，比如上海、北京等城市，其他人口少的城市3G已經夠用瞭?！?/p>

關鍵詞

4G 4G(TD-LTE)是第四代移動通信技術的簡稱，網絡速度可達3G網絡速度的十幾倍到幾十倍，其中TD-LTE是高帶寬、高質量的新一代無線寬帶通信標準之一。4G網絡既可以達到有線寬帶的上網速度，又可以讓客戶享受移動的自由。它不僅支持話音、短信、彩信，還支持高清視頻會議、實時視頻監控、視頻調度等。

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就在聯通與微信合作推出專屬手機SIM卡的同時，廣東電信也不甘落後，將於下月推出一種包含微博和微信定向流量的業務卡。據瞭解，這種針對“雙微”業務的專屬流量卡每月僅需6元，用戶可獲得2GB的騰訊微信加新浪微博定向流量。

第三篇：華為任正非語錄

任正非語錄：

1.批評別人要請客吃飯

相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的 民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)

2.對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作 也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過 一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)

3.居安思危，不是危言聳聽

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。(摘自：《華為的冬天》)

4.十年來我天天思考的都是失敗

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。(摘自：《華為的冬天》)

5.事事都請示上級是錯的

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的 東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清 理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部，機關干部是不能產生增值行 為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。(摘自：《華為的冬天》)

6.自我批判過是個人進步的好方法

公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。(摘自：《華為的冬天》)

7.唯一有愧的是對不起父母

回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。

逝者已經逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)

8.什么叫成功？

什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。(摘自：《北國之春》)

9.聽《北國之春》熱淚盈眶

我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國 之春》)

華為2012年的那些數據

據華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長8%；凈利潤154億元，同比增長33%。

孟晚舟表示，根據還未審計的業績預期報告，華為計算出2012年在傳統運營商業務上收入1603億元，占總收入的73%，在消費者市場的收入為484億，占5%；在企業網市場的收入115億。

更早的2011年，華為財報顯示，該年銷售總收入達2039億人民幣(約合324億美元)，同比增長11.7%，凈利潤116億人民幣(約合18.5億美元)，同比下降53%。

從區域來看，2012年華為全球布局基本相對穩定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻了374億人民幣，占17%；中國區占33%，貢獻了736億元收入，美洲區收入318元，占15%，歐洲和非洲地區貢獻了774億元，占35%，孟晚舟認為，2012年在全球經濟繼續低迷的情況下，華為2012年基本實現了業績預期。其中，在運營商業務上，華為的管理服務市場收入增長70%，在GSM領域有2%的增長，在UMTS有3%的增長，她表示，這種增長是不容易的，這也將奠定華為在4G市場的基礎。

在研發方面，她透露，華為5年來研發投入1200億元，僅2012年研發投入就299億元人民幣，目前華為有16539個專利、15個研發中心、25個聯合創新中心、7萬名研發員工。

第四篇：華為任正非《一江春水向東流》

華為眾高管解讀任正非文章:華為成長真實縮影

(2012-1-6 通信產業報)

圣誕節前后，華為總裁任正非撰寫的內部文章《一江春水向東流》，引起整個行業巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結構的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。

近日，華為心聲社區中刊登了包括董事長孫亞芳在內的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。

華為董事長孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長的真實縮影，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

華為副董事長胡厚崑表示，與其說任總的文章袒露了他作為創始人二十多年來帶領華為走到今天的心路歷程，不如說他的肺腑之言留給我們這些隨華為一起長大的曾經的年輕人們一個嚴肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去？ 而正如中國過去三十年來的發展起因于改革開放制度的建立，華為今天的事業和成就這事業的組織能力很大程度上也歸因于制度的建立與不斷完善。

華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規律，外部環境及ICT行業如同一江春水，有其自身發展規律，華為作為一個企業，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。

華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關注團隊和組織，帶好團隊的同時，也需要關注業務，需要有學習能力，需要對行業有較為深刻的理解，才不至于在戰略及業務方向上迷失或做出大的錯誤決策。如果高層主管當甩手掌柜根本不關注業務，下面的層層主管都會效仿，都不關注業務本身，長期后果也會很嚴重。

華為高級副總裁徐直軍表示，從具體事物中抽身出來，多聽聽員工的嘮叨，多到員工的作戰現場走走，虛心若愚地汲取他們的營養，總結他們的精華，有意識的退后一步，聚焦在戰略方向的把握、制度的建設、文化的傳承和干部的培養。

華為首席財務官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強壯的生命線，第一條線是，縱向的進攻，在主航道上、主流程上、主戰場上，集中精力投入優勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進水平。這里面不僅有持續保持研發與市場的投入，提供高質量的、有競爭力的產品與服務解決方案，組織的激勵，人的激勵??;第二條線是，堅持管理變革，建造各種平臺，以使公司大而不雜，忙而不亂，緊張而有秩序。

據介紹，《一江春水向東流》首先經過了華為董事會幾次的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數千人反復地醞釀，終于集體定稿。

華為任正非《一江春水向東流》文章全文

（2012-1-6 IT之家）

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天啊！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵??我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢??。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀??。那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了??。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？蕖Ｕ娴?，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。

作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，??不回頭。

第五篇：任正非華為講話

作者：任正非

在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰。在華為公司近日的戰略務虛會上，任正非發表講話，就如何把握時代轉型機會發力點提出具體規劃。

任正非在講話中稱，華為要發現善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。

以下是任正非講話全文：

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風破浪的機會，要有勇氣搏擊這個世界。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰場，不能聽得進批評，如何做到行業領先？所以我們要把握住這次大時代轉型的機會點發力！

一、在向高端市場進軍的過程中，不要忽略低端市場

我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現在是“針尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？

低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。我們不走低價格、低質量的路，那樣會摧毀我們戰略進攻的力量。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規模流水化?？蛻粝胍庸δ埽唾I高端產品去。這就是薇甘菊理論，而且我們現在也具備這個條件。（徐直軍：應對中國的手機市場，一定要把品牌區分開。把中高端產品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產品，就是高質量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。）

面對大流量時代的流量管理方式發生變化，未來網絡的穩定對品牌影響很大，我們要建立起大質量體系架構。過去我們的質量體系關注的是產品、工程，將來質量體系要從文化、哲學??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯合建立大質量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續性創新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新

互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去顛覆性創新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。大公司為什么運轉很困難？以前我們一個項目決策，要經過四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應該先砍掉絕大部分。（丁耘：主流程應堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。）

三、調整格局，優質資源向優質客戶傾斜

我們要調整格局，優質資源向優質客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。

在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務?！边@些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。

另外，我不主張產品線和區域結合得太緊密，結合太緊密的結果，就是滿足了低端客戶的需求。因為區域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”

華為已經形成了能夠凝聚十五萬人的機制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰。瑞典的“瓦薩號戰艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結果出海風一吹就沉沒了。戰艦的目的應該是作戰。

我們之所以攻不進莫斯科大環，僅靠物質激勵沒有用，缺少戰略眼光。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。華為現在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實權。而且以前我們考核體系太具體化，讓產生大智慧的人在華為沒有地位。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。不給內部人員一種希望，內部人努力就不夠。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰略決策過程中，要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。

我們要發現這種善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。這樣讓大家恢復信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進步很大。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。抓住時代變革的轉折機會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業有不同時間段，不同專業的不同角色也有不同時間段。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。我們要看到新生事物的成長，看到優秀的存在。

第四，時勢造英雄，大時代一定會產生大英雄。我們一定要讓公司50%~60%的人是優秀分子，然后在優秀的種子里再選更優秀的苗；中間分子20%~30%。讓優秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產生改變。對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄?！币还?27名，都發了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產、漲工資”。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。大數據流量的現實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！