第一篇：北大縱橫曹子祥人力資源相關課程

曹子祥，博士。北大縱橫管理咨詢集團合伙人；

最受企業推崇的人力資源管理專家；尤其擅長“績效管理”； 2007-2008年“績效考核及薪酬咨詢中國領導品牌”； 2006年國際十大培訓師”；

2005年“首屆人力資源管理大獎成果銀獎”獲得者； 2004年“影響深圳咨詢業的二十位風云人物”； 2003年度“最受歡迎培訓師”，清華大學特聘教授兼EMBA教材撰寫人；華南理工大學特聘教授，入選《管理咨詢的智慧》中國最具影響力的管理咨詢師。曾被《亞洲新聞人物》 《商界名家》 《南方雜志》 《新資本》 《人力資源報》等多家雜志社報導過，并多次受邀北京《前沿講座》電視欄目、深圳廣播電臺做管理主題的嘉賓。

人力資源3P管理體系首創者之一；全國唯一出版全套《人力資源管理3P核心課程》多媒體課件包的專家。

主講課程：

1、《組織結構設計及優化實務》2天

2、《崗位分析及崗位說明書制作實操》1天

3、《卓有成效的績效管理》1天-3天

4、《戰略性績效管理及平衡計分卡》2天-3天

5、《如何制定更具激勵性的薪酬方案》2天-3天

6、《掌握非薪酬激勵系統方法，引爆企業核能》2天-3天

7、《企業人才缺失分析及留住人才》1天

8、《人力資源管理3P核心課程》3天-6天

9、《打造強大的管理團隊，實現業務精英、技術專家向優秀管理者的轉變》2天-3天客戶評價

曹老師授課過程中的討論和分享是最為激烈和過癮的。各地精英面對面，置身其中，大家觀點碰撞，火花四濺，每次都能切身體驗到酣暢淋漓的智慧交流與分享。

——TCL移動通信有限公司HR經理 楊女士

曹老師是一個非常有個人魅力和功力深厚的老師，他往往能透過表面的現象，透視現象背后的本質；根據問題的表現，找到動因；從學員平凡的表述中，提煉出深邃的哲理，讓我們學員的理念得以升華。

——深圳中國國際旅行社總經理 吳總

除了許多非常經典管理案例給我很大啟發外，與組內學友一起進行的實戰演練，讓我對所學的工具和方法有了更深刻的認識和把握，讓我在以后的工作中得心應手。

——內蒙古伊利集團人力資源總監 郭女士

近期服務客戶案例：

2013年3月1-2日，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人曹子祥在長沙為中機國際研究院講授《戰略性人力資源管理》。

2013年2月26-27日，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人曹子祥在湖北為某公司管理層講授《戰略性人力資源管理》。

2013年2月22日，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人曹子祥在青島為中冶管理層講授《戰略性人力資源管理》，并為優秀學員頒獎。

2013年1月18日，曹子祥老師在深圳人力資源開發研究會《2012年度最具實效培訓課程分享會》上，為近百家企業管理者現場講授《戰略性績效管理的難點與應對》。

真討論，融會貫通所學到的知識，受益菲淺。

2012年12月15-16日，曹子祥老師在廣州為中山大學總監班學員講授《組織結構與職位說明》，學員們在課上認

2012年12月5-6日，曹子祥老師在武漢為華中科大總裁班學員講授《戰略性人力資源管理》。

2012年11月28日，曹子祥老師在北京舉行的『搜狐職場一言堂』四周年慶典暨“知識管理時代的學習與發展論壇”上，做《戰略性績效管理難點分析與應對》精彩演講。

管理的難點分析與應對》主題講座，深受與會者歡迎。

2012年11月24日，曹子祥老師應邀在深圳“2012’TOPLEAD領導力開發與人才戰略高峰論壇”上做《戰略性績效

2012年10月20-21日，曹子祥老師在成都為四川大學總裁班學員講授《成功實施戰略性績效管理》。

理》，并與學員合影留念。

2012年10月13-14日，曹子祥老師在廣州為中山大學南方學院總裁MBA高級研修班學員講授《戰略性人力資源管

對》, 精彩實用, 與會者受益非淺。

2012年9月28日，曹子祥老師在深圳“第24期名家講壇”上為數百名企業管理者講授《戰略性績效管理的難點與應

2012年9月22-23日，曹子祥老師應邀為中外管理雜志高級研修班學員講授《激勵性薪酬方案設計與戰略性績效管理》，并與獲獎學員小組親切合影。

2012年9月15-16日，曹子祥老師應邀為中山大學高級研修班學員講授《成功實施戰略性績效管理》，課堂互動熱烈，許多學員稱這是他們上過的最精彩最實用的課程！

們的熱烈歡迎。

2012年9月8-9日，曹子祥老師應邀在長沙為百余名企業管理者講授《如何成功實施戰略性績效管理》，受到學員

理》。

2012年9月1-2日，曹子祥老師應華中科技大學管理學院邀請，為襄陽EMBA總裁班學員講授《戰略性人力資源管

理人士講解《戰略性績效管理實戰的難點解析與應對》，受到了學員們的熱烈歡迎。

2012年8月24日，曹子祥老師在廣東“2012經濟困境下企業HR管理的提升之道”論壇中，為幾百名企業高層管

2012年8月20日，曹子祥老師在前程無憂廣州企業培訓專場為上百名企業管理者講授《戰略性人力資源管理》。

2012年8月17日，曹子祥老師應深圳市人力資源開發研究會邀請，為會員沙龍主講《戰略性績效管理實戰的難點與應對》。

北大縱橫管理咨詢集團

青島運營中心：青島市嶗山區同安路917號 聯系人：李老師 電話：*** 郵箱：beidazonghengqd@163.com 網址：http://www.tmdps.cn

第二篇：北大縱橫崗位評價方法

北大縱橫崗位評價方法

一、崗位評價的意義

（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。

（二）確定公平合理的薪資結構 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發部員工調查問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現有薪酬方案不合理、不透明的結果。開發部需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現充分的激勵作用。

（三）奠定等級工資制的基礎 經過充分的討論，開發部與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合開發部的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。

二、崗位評價的原則

進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：

就事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。

一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。

完備性原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1 崗位評價因素定義與分級表）

針對性原則 評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素

定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。

獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯，協商打分。

保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。

三、崗位評價的流程

根據經驗，這次開發部崗位評價主要分為四個階段：

準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。

培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。

評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。

總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。

評價前的各項準備工作

組建專家組和操作組

清崗，列出崗位名稱目錄

完成崗位說明書

確定評價表的因素設計和權重分配

選擇標桿崗位

對操作人員進行培訓

對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果 與專家組的成員共同確定對結果的評判標準

操作組對評價結果進行數據處理

以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價

在對各部門進行評價前，由項目組成員介紹各崗位的基本情況

對該部門內的崗位進行評價

對已經進行評價的崗位的數據處理結果進行討論

完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結果進行排序

進行下一個部門的評價

完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序

對其中不合理的部分崗位重新進行評價

完成所有的崗位評價工作

四、崗位評價具體操作

第一步：選擇崗位評價方法——評分法

崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從工人、技術人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。

第二步：修改評價因素指標及權重

目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于企業的實際情況各異，在應用到某個具體的企業時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。因此，針對開發部的實際情況與價值導向，通過與開發部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為500：300：200：100，總分為1100分。經過討論修改的因素分別是直接成本/費用控制的責任、指導監督的責任、內部協調責任、法律上的責任、決策的層次、工作復雜性、文字運用能力、數學能力、精力集中程度、工作地點的穩定性、職業病及危險性共11個因素。這些調整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。

第三步：組建專家小組

專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工。組建的專家小組從構成來看，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。第四步：培訓專家小組成員并進行試打分

專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓和試打分。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，由于特殊原因，專家組的成員發生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對13個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第五步：重新組建專家小組

第一次專家組多數成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經過項目組與項目領導小組的協商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構成來看，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自各部門。第六步：正式打分

專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共78個崗位進行正式打分。第一天上午完成了26個崗位，下午進行了32個崗位的打分。第二天上午對剩余的20個崗位進行打分。同時，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。

第七步：重新打分

第三篇：曹子祥經典管理文集（共）

曹子祥經典管理文集

瓜子理論

作者：行天人力資源管理 曹子祥

（一）返回目錄

作為企業管理顧問，我們經常聽到林林總總的有關下屬難以管理的議論，諸如下屬如何不主動、如何不聽話、如何拖沓、素質如何低下等等。但是，事實上，企業里出現效率低下、完不成任務等問題，多數情況下原因出在管理者自己身上。

身為管理者，許多人不知道如何給下屬制定工作職責，如何分解、分配任務，用什么尺度考核下屬的工作績效以及用什么方法激勵、約束下屬等等。其實，要掌握這些并不難，通過分析下面的一些生活中的現象，給我們的一些啟示，應該可以幫助我們掌握一些管理技術。

（二）在我們公司附近有一家川菜館。由于該菜館價錢公道、味道地道、服務周到，于是我便成了那里的常客，幾乎每天的午餐都在那里解決。這家川菜館還有一個特點，就是在客人落座之后，給每一位客人端上一盤炒好的葵瓜子。吃著葵瓜子，品著花茶，等待上菜的時間就會變得很短。

天天嗑瓜子，對嗑瓜子就產生了興趣，后來專門對嗑瓜子研究了一番，發現了一些規律：

1、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；

2、一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆······停不下來；

3、在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續吃瓜子，不需要他人提醒、督促；

4、大多數情況下，人們會一直吃下去，直到菜上來或者將瓜子吃光為止。

為什么會是這樣呢？

分析一下，我認為有主要有三大原因：

1、嗑瓜子這種行為很簡單。

因為簡單，人們很容易開始這種行為；因為簡單，人們很容易熟練掌握技巧，成為熟手；還有,嗑瓜子的人們很容易不斷改進嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和質量不斷得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保證嗑開后,瓜子皮和瓜子殼都很完整)。“不斷改進”這個過程增強了人們的自信，在潛意識中人們期望享受這個過程。

2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會享受到一粒瓜子仁。

這一點至關重要：嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對嗑瓜子的人來說是一個即時回報，正是這種即時回報微妙地發揮著作用——激勵著人們不停地去嗑下一顆瓜子。

3、瓜子被一顆一顆地嗑開，人們發現盤子里的瓜子在不斷減少，而果皮籃中的瓜子皮卻不斷增多——一會兒就堆起了一座小山。這種變化使得嗑瓜子的人們能夠感受到嗑瓜子的成就，心理學理論告訴我們，人們都會情不自禁地渴望增加自己的成就。

（三）在做上述分析的時候，就聯想到企業管理的問題：作為管理者，是否可以借鑒吃瓜子的現象，讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快而高效率地完成工作任務呢？如果誰有辦法能夠做到，那么他就成功了。其實，通過上述分析，我們已經發現，要做到這一點并不困難。

首先，我們要學會分解任務，把復雜任務分解為若干個簡單的、容易做的——就像嗑瓜子一樣容易做的——小任務，再把這些容易完成的小任務分到員工手中。員工一定會樂于接受這樣的任務。

這里需要注意的是：所謂“簡單”，是一個相對的概念。不是越簡單越好，而是要因人而異。有些人喜歡不用多動腦筋、馬上便可以啟動起來的工作，他們享受操作的過程，在操作中再逐步改進、完善操作工藝。對于這類下屬，我們要把任務分解得盡可能簡單，讓他們馬上可以行動起來；而另外一些人則喜歡有一定難度的任務，拿到任務后，他們不會馬上開始，而是先要做一個全面的分析，然后制定出一個最佳的行動方案來，他們覺得這樣做才有成就感。給這種類型的下屬下達任務時，任務就要復雜一些，讓他們享受一下動腦筋的快感，但是，不能復雜到要他們花太多時間制定行動方案，這樣，工作效率就會降低。

實際上，下屬的情況遠比這些復雜，作為上司要能夠讓下屬工作得更有效率，就要盡可能多地了解下屬的情況，恰到好處地給他們分配任務。

任務下達時以及下達后，要善于使用各種方法，學會在各種場合鼓舞下屬，在下屬對任務充滿熱情的時候就讓他開始工作。第二、對于員工每一次完成任務，無論大小，只要找得出能夠激勵的地方，都要及時給予激勵。就是說，員工完成任務以后，第一要激勵，第二要馬上激勵。

比如說，你的下屬剛剛幫你潤色完一個講稿，把講稿交給你。你看后覺得很滿意，那你就馬上告訴她“真棒！又快又好！”，你絕對不可以沒有任何表示，說“好，我看了。”，也不可以等到第二天再說，而是要及時。及時地贊美和肯定說明你是真誠的，效果也是最好的，第二天贊美給下屬的感覺遠不如及時贊美。

即使你看了以后覺得有很多問題，也不要籠統地說“怎么搞的？真差勁！”，你應該首先找到能夠讓你欣賞的地方（如果真的一點可取之處都沒有的話，建議你將他辭退），然后，先就這一點贊美他，再具體指出你認為有問題的地方說“可不可以······”或者，“如果······會不會更好些呢？”注意，這個時候，如果時間允許，一定要把原因講清楚，這樣一來，下屬會信服你，二來他今后就不會犯類似的錯誤了。

另外，如果你的某個下屬本月完成任務很好，你就應該按照制度當月兌現獎金，不要拖到下個月。更不能閉口不談兌現獎金的事。如果員工出色的工作表現得不到上司的及時肯定或者獎勵，他的工作熱情就會減退。如：您的助理花了半天的時間給你整理好了你要的資料，你不但沒有稱贊他，反而因為他的一些小的失誤批評他一通，那他以后會自覺且愉快地完成你交給的任務嗎？更何況，在企業中無論管理的如何好，都有不少可做可不做的任務，那么，你的下屬會自覺且愉快地完成其他可做可不做的任務嗎？就好比在吃瓜子時，如果你吃了一個臭瓜子以后，你對吃下一個瓜子就會心有余悸。如果連續吃到兩個臭瓜子，你可能就會不再吃了。作為上司，你給下屬的任務就是讓他嗑開瓜子，你對下屬的態度就是瓜子仁。如果你讓你的下屬連續兩次吃了臭瓜子，你的下屬恐怕再也不會愿意嗑你給的“瓜子”了。

第三、向你的下屬展示他的工作成就。要避免任何方式的“貪功”行為。告訴你的下屬，他的工作對于你來說是非常重要的，并且告訴他，他的工作對于你的工作所起的作用有多大。還要讓他知道，看到他的成就的時候你是多么的開心。這樣做的結果：你的下屬肯定會努力工作，不斷地向你證明他的重要性，向你展示他的工作成就。

（四）這些方法說起來很簡單，但是，為什么多數人都做不到呢？我認為與其說是技巧問題，還不如說主要是心胸問題和價值觀問題。如何解決心胸和價值觀問題在這里暫時不談，我們分析一下經理們常犯的錯誤是什么？

1、不知道“經理（管理者）”就是要“通過發揮下屬的作用完成任務”。

多數經理都是干上來的，他們自己干活很有一套，無論是銷售部經理、研發部經理，還是生產部經理，他們都是干活能手，他們總是沖鋒陷陣，忙在最前線，常常沉醉于自己“干得漂亮”，得意于“下屬都不如自己”。但是，他們往往缺乏管理上的知識和經驗，而不善于發揮下屬的作用。他們不清楚作為管理者，不僅僅是要自己干活好，還應該要善于分解任務，然后交給下屬，讓下屬更出色地工作，通過發揮下屬的作用更好地完成任務。畢竟，一個人無論有多大的本事，能夠做的事情也是非常有限的。

2、吝嗇贊美。

對于激勵下屬這類事情，他們覺得是客氣，覺得沒有必要。其實，這是非常必要的。因為上司的肯定、贊美、激勵對于下屬來說是

多么的重要，它有時像春風一樣溫暖人心，有時像酷暑中冰涼的甘露一樣沁人心脾，有時像曙光一樣催人奮進。而不懂得贊美的上司，也很難成為一個成功的管理者。

3、喜歡貪功。

人容易看到自己的工作成績，不自覺地夸大自己的貢獻。經理也是人，當然也會不自覺地這樣做。但是，作為經理，我們有沒有想到：連我們自己都這么渴望看到自己的工作成績，這么期待別人承認自己的貢獻，那么，我們的下屬呢？？？想到這里，作為管理者，我們就應該清楚，我們絕對不可以自覺不自覺地忽略、隱瞞下屬所作的工作，以及下屬在完成任務中的貢獻。所以，要想讓你的下屬愉快地、高效率地完成你所交代的任務，就一定不要忘記承認他們的功勞。要大聲地告訴下屬：“正是由于你們的努力工作，才使得我們團隊取得如此的成績。”不可閉口不談下屬的貢獻，否則，下屬就會感覺你不承認他們的貢獻，你在“貪功”。更進一步，作為管理者，當下屬工作失誤時，不要只知道批評下屬，而是要勇于承擔你的管理責任、培養責任、監督責任等等。下屬不會因為你承擔了責任，就逃避他們自己的責任，相反，在你為他們承擔責任的時候，他們已經在思考要如何報答你了。“得民心者得天下”，管理者們如果做到這一點，成功自然先人一步。

（五）您一定吃過瓜子吧？下次吃瓜子的時候，請您細細品味吃瓜子的過程，檢討一下自己的行為，相信您一定會有所收獲。(作者：曹子祥）

對踏入社會的新人來說，應該在25歲前積極強化下列十種競爭力：

■學歷

所謂學歷，包括學校、科系、學位。不管哪一行，能擁有學歷，都是好的。

■證照

除了法律、會計、醫療等行業要有證照才能執業，目前包括金融業、信息業、房地產業、美容業、餐飲業、健身業以及制造業的環衛部門等，也都逐漸走向“證照化”。如果你的學歷條件較差，專業證照可彌補學歷的不足。

■專業技能

在最初的“學徒期”，薪水待遇是其次，學習機會才最重要，要把工作當成學校的延伸，把主管和資深同事當成良師，虛心學習。

■聽說讀寫算

聽說讀寫算，是每個人從小就要培養的基礎能力，從生活到工作都離不開這5種能力，但新生代這方面卻有“退化”的現象。很多主管抱怨新進員工寫的字條詞不達意、不知所云；雖然創意十足，但連基本文案都寫不出。總之，文字表

達能力、溝通表達能力、外語能力、數字能力、邏輯思考力、辦公室文書軟件運用能力，是你不可小看的職場基礎能力。

■性格特質

“性格決定命運”，這句話用在新人求職上，再貼切不過了。在新人的篩選上，現代企業更加重視性格特質，并且采勸3QVeryMuch“的準則，也就是說IQ（智商與專業技能）、EQ（情緒商數）、AQ（抗壓性）三者并重。如果你不能吃苦耐勞、抗壓性與挫折忍受度低、缺乏小組合作精神、忠誠度與責任感低、追求卓越的成就動機不足，那就自己走吧。

■歷練

跨國公司栽培高級人才，最重要的方法就是“輪調”，讓你在不同部門與國家之間培養閱歷。歷練的多寡，決定你究竟可成大器，還是做一顆小螺絲釘。對社會新人來說，不要怕多做，就怕不給你做。

■人脈

人脈往往會在你意想不到的時候，提供你意想不到的一臂之力。但是“貴人”不會無端從天上掉下來，平時就要勤于耕耘，一定先有付出才有回報。

■形象管理

除了研發工程師每天面對機器外，諸如業務銷售、行政、法務、公關、教育訓練……絕大部分的職務都是屬于“人對人”的工作，因此個人形象管理格外重要。外表有時比內在還重要，西方學者雅伯特。馬伯藍比（AlbertMebrabian）教授研究出的“7/38/55”定律，證明了這個看法：在整體表現上，旁人對你的觀感，只有7%取決于你真正談話的內容；而有38%在于輔助表達這些話的方法，也就是口氣、手勢等等；卻有高達55%的比重決定于，你看起來夠不夠分量、夠不夠有說服力，一言以蔽之，也就是你的外表。

■情報信息力

進入知識快速“折舊”的年代，在校期間所學的東西，如果不隨時更新，很快就跟不上時代。如今都把“情報搜集”列為“絕對必要的工作技能”。

■跨領域專業

跨領域人才當紅，科系的選擇若能搭配得當，比如“商管＋信息”，“設計＋光機電”，“會計＋財稅”，都有1＋1＞2的化學作用。

第四篇：北大縱橫新疆運營中心簡介

北大縱橫新疆運營中心簡介

北大縱橫管理咨詢集團成立于1996年，是國內第一家按照公司法注冊成立，與北京大學、北大光華管理學院興辦的按現代企業制度規范化運作的專業管理咨詢公司。也是迄今為止實力最強的管理咨詢機構，始終在國內管理咨詢業雄踞排名第一的位置，被譽為“中國管理咨詢業的先行者和領導者”。北大縱橫管理咨詢集團秉承北京大學嚴謹治學之風格，擁有光華學院專家教授之智囊，以“為中國企業的變革與成長提供實效性的解決方案”為企業使命，致力于中國咨詢業的發展和民族經濟的昌盛。

2011年9月，在本源動力首席合伙人王程明先生的努力下，在北大縱橫高級副總裁張偉先生和新疆財經大學MBA學院院長、新疆咨詢業聯合會會長馬潔博士的鼎力支持和積極推動下，北大縱橫管理咨詢集團與新疆財經大學MBA學院、烏魯木齊本源動力人才發展顧問有限公司強強聯手，成立北大縱橫管理咨詢集團新疆運營中心，打造新疆地區行業尖端服務機構。

北大縱橫管理咨詢新疆運營中心致力于打造新疆最大、最專業的管理咨詢機構，業務領域涉及戰略咨詢、人力資源咨詢、集團管控、營銷咨詢、流程變革、信息化咨詢、品牌咨詢、文化咨詢、企業大學咨詢等領域。

新疆運營中心擁有一支由著名教授、知名管理專家、資深管理顧問和職業講師構成的具有專業化和實戰經驗的師資團隊，秉承北大縱橫“推動企業變革與成長”的使命以及“成為中國最受尊重的大型咨詢機構”的愿景，北大縱橫新疆運營中心立足新疆，服務新疆，外引內聯，將北大縱橫積累的最前沿的管理思想、解決方案、行業經驗及項目管理經驗更好的應用到新疆市場，依托本土智慧，切實為客戶提供本地化且具有自主知識產權的管理解決方案，落實客戶經營戰略思想，推動管理升級，激活和驅動組織本源力量，幫助新疆優秀企業邁上卓越,助力新疆經濟發展。

中心成立兩年來，北大縱橫管理咨詢集團新疆運營中心高質量、高效率的服務獲得多家公司和機構的認可。

第五篇：北大縱橫管理咨詢講座活動邀請函

北大縱橫管理咨詢講座活動邀請函

尊敬的東湖高新企業主：

時近仲夏，東湖高新集團將牽線亞太最有影響力的管理咨詢集團--北京北大縱橫管理咨詢公司，為企業主提供務實、高效、貼近企業發展的管理咨詢活動，活動主要內容如下：

一、活動時間

6月12日（周四）14:00—17:30

二、活動地點

光谷生物城生物醫藥園展示中心一樓多功能廳

三、活動主題

企業戰略性思維

四、出席嘉賓

北大縱橫：北京北大縱橫合伙人楊晶

五、活動流程

13:30-13:50：來賓簽到

14:00-14:10：東湖高新集團領導致歡迎辭

14:10-15:00 企業家面對面

15:00-16:00 北大縱橫講座分享

16:00-16:15 茶歇交流

16:15-17:00北大縱橫講座分享

17:00-17:30 互動交流

六、講座嘉賓及內容

楊晶，北京北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人、咨詢總監，具有7年傳媒行業工作經驗、6年咨詢行業從業經驗。2010年7月，加盟北大縱橫，主要服務于地方大型國有企業，特別是政府投融資平臺企業的同時，也為眾多中小型企業提供了優質服務。在業務職能領域中，擅長戰略管理、人力資源、公司管控和可行性研究評估的咨詢服務。

本次講座將與各企業主分享重點如下：

1、究竟什么才是企業戰略？

2、戰略和戰術到底有什么樣的關系？

公司開展的經營活動中有些是戰略的行為，而有些不是，并且可以肯定的說大部分均不是戰略行為，而是我們常說的戰術行為。

3、如何去辨別戰略和戰術

北大縱橫高級合伙人楊晶根據多年戰略實踐經驗，總結出戰略思維的三要素模式——CBP模型(即概念Conception、邊界Boundary和方案Project)，可以在一定程度上幫助管理層勾勒戰略的外貌。

4、如何使戰略落地？

戰略落地，必須依靠四個輪子作為驅動，才能幫助企業戰略落地，這四個輪子分別為“全面預算”、“項目管理”、“信息化”和“績效管理”。

5、從較為宏觀的層面，講解戰略、全面預算、項目管理、信息化和績效管理的關系，將散點的知識點盡可能匯聚成體系化的邏輯面。