第一篇：解析蘇寧電器接班人計劃

解析蘇寧電器接班人計劃——1200工程

日期： 2010-11-24 22:13:03近日，新一輪應屆畢業大學生招聘工作正在全國各大高校如火如荼的開展，“招聘大戶”蘇寧電器今年的“1200工程”九期招聘8000名大學生的消息一經公布，便在社會上引起重大反響。作為蘇寧大膽選用新人的代表性人才工程“1200工程”究竟有何特別？“1200工程”如何培養員工？“1200員工”發展前景如何？記者將從以上方面對蘇寧零售人才梯隊“1200工程”進行解析。

起源——連鎖巨頭的1200人招聘大單

今年是蘇寧電器創立20周年，從1990年的一間200平米空調專營店發展成為中國最大的家電零售企業。人才戰略成為蘇寧取勝的法寶之一，在企業發展初期蘇寧就十分注重人才建設工作。從1993年起，蘇寧就注重高素質人才的引進，從應屆畢業生中招聘精英，金明、任峻、蔣勇等一批剛畢業的大學生先后加盟蘇寧，如今他們均擔任著蘇寧副總裁及以上的高層管理崗位，為蘇寧發展做出了重要貢獻，與蘇寧一起共同成長和發展。

2002年，蘇寧電器進入新一輪企業高速發展期，迅速展開全國布局，在此過程中，蘇寧電器深刻意識到零售人才的重要性和緊迫性。于是，在當年年底，蘇寧電器董事長張近東親自批示了一筆當時看來驚人的數字——3000萬元作為首批大學生招聘的啟動資金。當年共在全國范圍內招聘了1200名2003屆本科畢業生，“1200工程”也就由此而來，通過“1200工程”招聘的大學生被稱作1200人員。經過一年多的實踐證明“1200工程”是很成功的，大學生經過蘇寧系統的培訓和實踐操作，大多數能夠較好的勝任本職工作，為蘇寧高速增長期起到了很好的保障作用，也正因為如此，張近東在公司內部將1200人員定位為蘇寧未來的接班人，從此1200招聘得到了蘇寧上下的高度重視。此后，每年蘇寧都會在全國大范圍展開應屆大學畢業生的招聘工作。

發展——企業接班人梯隊的主要來源

從2002到2010，“1200工程”一共走過九年，每年的1200招聘都會有條不紊的進行。一方面，蘇寧敢于大膽啟用新人，“只要認同、融入蘇寧的企業文化，不管是以前的老員工、剛加盟的新人、才畢業的年輕人都可以不拘一格的大膽任用”，讓1200人員有機會在實踐中得到磨礪和成長。另一方面，1200員工也沒有辜負企業的期望，在蘇寧連鎖快速發展、營銷創新、企業文化傳承過程中表現優異。因此1200在蘇寧內部得到越來越多的認同，成為蘇寧干部選拔的主要后備力量。

在第一期招聘1200名大學生后，每年的“1200工程”招聘人數均在1000——2000名之間。隨著企業的發展，蘇寧專門成立了“1200工程”項目組，專項負責大學生的招聘、培訓、選拔和任用工作。近兩年1200人才招聘呈現不斷擴大的趨勢，在金融危機影響較為嚴重的2008年七期招聘和2009年，國內很多企業縮減了招聘名額，蘇寧電器反而增加，分別達到了2000多名和7000名，顯示了民營企業解決就業問題，積極承擔社會責任的企業擔當。2010年是蘇寧電器創立20周年，面向未來的發展，蘇寧提前做好人才儲備，今年的招聘名額達到了8000人，不僅刷新了1200招聘記錄，更創下了國內民營企業大學生招聘之最。

蘇寧電器人力資源管理中心負責人表示，“董事長張近東每年都會與全國各地、各體系的1200人員展開專項溝通，解決他們工作和思想上的困惑，給予引導和鼓勵。日常工作中，1200人員可隨時通過董事長郵箱與其溝通。”公司的重視、良好的成長體制以及蘇寧巨大的發展潛力使得1200人員在蘇寧大多獲得長遠的發展。目前蘇寧引進的大學畢業生在蘇寧管理干部體系中占比已經超過15%，1200員工入司2-3年內，80%以上的人員成長為部長級以上中層管理骨干；部分優秀的1200一期、二期員工已成長為公司高層管理人員；1200三期、四期員工已成長為集團中層核心管理團隊；五期、六期正逐步進入中層部門領導崗位；七期已全面定崗八期員工正全面融入。“1200是蘇寧的事業經理人和接班人，他們要有明確的事業追求，對企業要有感情，能夠承擔責任，同時依托企業平臺實現個人價值。”負責人對記者說道。

前景——與企業共成長同分享 在一年一度的蘇寧電器年終表彰大會上，經常能看到不同期次1200人員的身影，他們已經成為得獎的“主力軍”。2009年年終總結表彰大會上，獲得總裁特別獎、突出貢獻獎、優秀經理獎80人、優秀經營獎287、連鎖發展獎、優秀店長獎、優秀員工獎的1200員工合計為1661人。除了年終評優，1200員工還會享受到年度超額獎勵、旺季表彰、旅游獎勵等諸多獎勵。目前，蘇寧已經引進了高效率的人事管理系統進行全信息化人力資源管理，并且還在積極籌備“蘇寧大學”，真正建立蘇寧全球中高層管理干部的專訓基地。蘇寧將一直致力于建立一個資源配置最優化、管理效率最高化、社會效益最大化的民族商業平臺，為中國經濟發展創建一個發揮最大價值的流通渠道，同時創造更多的就業機會，打造更多零售中高級人才。

未來蘇寧國際化發展將逐步深入，家電市場細分策略日漸完善，蘇寧的發展潛力值得期待。而隨著定位于全球零售人才孵化中心的蘇寧大學的建成，蘇寧將形成更加完善的零售人才培養體制。可與預見，在未來蘇寧的“廣闊天地”里，1200人員將會“大有作為”。

第二篇：蘇寧電器簡介

一、蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，2007年實現銷售近900億元。截至2008年10月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有800家連鎖店，員工人數11萬名，位列中國民營企業三強、中國企業500強第53位，并入選亞洲企業50強。

蘇寧電器是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。

2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過ISO9000質量管理體系認證。2006年10月，蘇寧電器被勞動保障部、全國總工會、全國工商聯共同授予“全國就業與社會保障先進民營企業”稱號。2007年，蘇寧電器被民政部、中華全國總工會、共青團中央等部門聯合評為“2007十大慈善企業”，并入選胡潤百富“企業社會責任50強”。2007年8月，蘇寧榮登《福布斯》中文版2007“中國頂尖企業榜”榜首。同年11月，蘇寧先后榮獲2007“中國企業管理杰出貢獻獎”、2007“中國杰出創新企業獎”兩項大獎。12月30日，蘇寧電器榮膺2007年“中國100最受尊敬上市公司”，在上榜的連鎖企業中排名第一。2008年伊始，作為中國家電連鎖業惟一代表，蘇寧蟬聯“最佳企業公眾形象獎”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具責任感”特別單項獎。由于經營定位準確、品牌管理獨具特色，2008年6月2日，世界品牌實驗室評定蘇寧品牌價值423.37億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

近年來，公司董事長張近東先生先后被授予“中國青年五四獎章”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”和“全國勞動模范”等國家級榮譽，并于2007年1月和11月分別當選2006CCTV中國經濟人物、第十屆全國工商聯副主席。

至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售后服務，強調“品牌、價格、服務一步到位”。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。堅持“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧將朝著“打造中國最優秀的連鎖服務品牌”的目標而不懈努力。

二、1200工程

——應屆畢業生引進與培養計劃

百年蘇寧，人才為本。未來企業的競爭是人力資源的競爭，人力資源是蘇寧七大核心競爭力之一。為滿足集團快速發展對人才的需求，本著“自主培養、內部提拔”的用人理念，2002年10月，蘇寧電器啟動“1200工程”，在全國范圍內招聘1200名2003屆大學畢業生。同時成立“1200工程項目組”，專項負責應屆畢業生的引進、培訓與培養。

經過六年的培育與發展，“1200工程”已成功舉辦六期，引進7000多名應屆本科及碩士優秀畢業生加盟蘇寧。1200工程一期、二期員工已經成長為集團中層管理團隊的核心，部分優秀的員工已進入高管梯隊；1200三期、四期員工已逐步成為部門負責人或部門骨干；1200五期員工經過一年多的鍛煉與培養已全部定崗；1200六期新員工通過集訓與輪崗正快速融入。集團董事長張近東先生表示，1200員工是蘇寧未來的接班人。“1200工程”已經成為蘇寧人才工程的代名詞。

根據集團發展戰略與人力資源規劃，需要更多優秀的1200七期——2009屆大學畢業生充實我們的團隊。年輕的蘇寧愿與同樣年輕的你們，攜手共進，共同打造國際一流企業！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪資：公司為員工提供富有競爭力的薪資待遇，包括基本工資與住房補貼等

（2）獎金獎勵：為了激勵優秀的個人與團隊，公司設立了多樣化的獎勵項目

2、福利

（1）基本福利：國家基本統籌福利

（2）公司福利：免費工作餐、節日禮金禮品、帶薪休假、體檢??

1200員工成長路徑

新員工——主管——部長——經理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、蘇寧企業文化

●人才觀：人品優先，能力適度 敬業為本，團隊第一

●價值觀：做百年蘇寧，國家企業員工，利益共享；

樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當。

●競爭觀：創新標準，超越競爭

●企業精神：執著拼搏，永不言敗

●管理理念：制度重于權力同事重于親朋

●經營理念：整合社會資源，合作共贏；

滿足顧客需要，至真至誠。

第三篇：蘇寧電器簡介

蘇寧電器簡介

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，中國最大的商業零售企業，名列中國民營企業前三強、中國企業500強第51位，品牌價值728.16億元。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所上市，成為國內首家IPO上市的家電連鎖企業，市場價值位居全球家電連鎖企業前列，年銷售規模1800億元，員工18萬人。

本著穩健快速、標準化復制的開發方針，蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發模式，在中國大陸300多個城市開設了1700多家連鎖店；2009年，通過海外并購進入中國香港和日本市場，拓展國際化發展道路。

與此同時，蘇寧電器堅持線上線下同步開發，自2010年旗下電子商務平臺“蘇寧易購“升級上線以來，產品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產品等，SKU數達60萬，迅速躋身中國B2C前三，目標到2020年銷售規模3000億元，成為中國領先的B2C品牌。

服務是蘇寧唯一的產品。以市場為導向，以顧客為核心，蘇寧電器不斷創新發展，形成了店面零售、定制服務、網上購物、網絡分銷等多種銷售渠道，和超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店多業態零售店面。立足“專業自營的”服務品牌定位，蘇寧電器依托以機械化作業、信息化管理為特征的全國物流網絡，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑200公里，日最大配送能力80多萬臺套，率先推行準時制送貨。遍布城鄉的數千家售后服務網絡和2萬多名專業售后工程師時刻響應服務需求，業內最大全國呼叫中心24小時提供咨詢、預約、投訴和回訪等服務。

未來十年，蘇寧電器將以“科技轉型、智慧再造”為方向，立足國內，開拓國際，實體網絡與虛擬網絡同步推進，在全國建設60個物流基地、10個自動倉儲揀選配送中心和8個數據中心。以云服務為構架，打造專業協同型供應鏈，搭建資源共享型管理模式，提供功能復合型服務集成。

到2020年，蘇寧電器實體店面將達3500家、銷售規模3500億元，網購銷售突破3000億元。2014年拓展東南亞市場，2016年進軍歐美發達市場，2020年海外銷售將達100億美元，成就全球領先的服務品牌！

作為蘇寧電器起源地及總部所在地，2006年，蘇寧電器股份有限公司南京地區總部（以下簡稱南京蘇寧）正式成立，下轄南京、揚州、泰州、鎮江4家公司。截止目前，南京蘇寧門店總數突破77家，銷售規模近70億元，員工9000多人。憑借對市場的敏銳預測和準確把握，南京蘇寧一直保持迅猛發展的態勢，已成為南京及鎮、揚、泰地區家電市場的第一品牌，先后獲得“江蘇省優秀民營企業”、“江蘇省先進私營企業”、“江蘇省AAA重合同守信用企業”、“建設新南京有功單位”等榮譽。

2012年，南京蘇寧進一步鞏固南京地區及周邊市場地位，完善三級店面布局，逐步進入富裕的四級鄉鎮市場。到2012年底，南京蘇寧店面總數將近90家，銷售規模達80億，實現南

京地區網絡規模、品牌效益、管理與服務等全方位領先。

到2015年，南京蘇寧通過租賃、自建、收購等形式，店面總數將達到150家，預計完成銷售規模達200億元。

第四篇：蘇寧電器簡介

蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年5月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有850多家連鎖店，員工12萬名。2008年銷售規模突破1000億元，品牌價值423.37億元，名列中國企業500強第53位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一位、中國民營企業第一位。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，市值目前均列國內家電業、零售業和全球家電連鎖業的絕對前列。

整合社會資源、合作共贏。蘇寧與國內外上千家供應商建立了“平等互惠，分工協作”的戰略關系，與三星、LG、SONY、MOTOROLA、海爾等公司實現供應鏈無縫對接，并多次召開行業論壇，推動中國家電行業健康發展。

滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧承諾“品牌、價格、服務”一步到位，為中國數千萬家庭提供了優質的家電商品與便利的購物環境，并通過B2B、B2C等創新手段定最大限度地滿足顧客需求，降低采購和銷售成本。

百年蘇寧，人才為本。秉承人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一的用人理念，蘇寧電器在人才的引進、錄用、選拔、培訓與激勵等方面建立了全套的制度與標準，并陸續制定實施了數十個人才梯隊培養計劃，覆蓋管理與終端的各個崗位。2003年起，蘇寧電器成功啟動7期專門面向應屆畢業生的1200工程，共引進一萬多名高素質大學畢業生。為提高員工綜合素質與管理能力，蘇寧電器建立了多種形式的培訓體系，先后在北京、杭州、南京等地建設了現代化、專業化的培訓基地，覆蓋全體員工的E—Learning系統也成功上線。同時，蘇寧電器積極開展外部合作，先后與三星、夏普、西門子、AO史密斯等企業開展雙向人才培訓計劃，打造學習型企業。國家、企業、員工，利益共享。19年來，蘇寧電器堅持做負責任的企業公民，通過繳納稅收、吸納就業、公益慈善等各種形式不斷回饋社會，累計納稅上百億元，直接吸納解決了就業12萬人，間接支撐就業人數上百萬，成為中國解決就業人數最多的民營企業，多次榮獲國家、省、市稅務部門頒布的納稅先進企業稱號。蘇寧電器先后在抗災救民、捐資事業、扶貧助困、疾病防治、環境保護等方面累計捐贈7億多元，并創立“1+1陽光行—蘇寧社工志愿者行動”，將公益事業長期化、制度化、品牌化推進。憑借快速穩健的發展、優秀的業績和成熟的品牌形象，蘇寧電器被政府部門、行業權威機構、管理學界、投資界、傳媒機構的一致評定為優秀企業，先后榮獲“2006最具競爭力上市公司”、《福布斯》“中國頂尖企業榜”榜首、“2007中國企業管理杰出貢獻獎”、“2007中國杰出創新企業獎”、“2007上市公司

金牛百強榜首”、“2008中國最佳商業模式榜首”、“改革開放30周年民營企業杰出成就獎”等諸多榮譽。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧電器將矢志不移，持之以恒，為打造最優秀的連鎖服務品牌不懈努力！中國家電行業發展現狀

近年來，我國家電業發展迅速，家電產品產量巨大，我國已逐步成為世界家電制造中心，但制造中心還遠遠不是家電強國，由于我國家電企業普遍缺乏品牌意識，不懂得進行科學的品牌管理，導致我國家電行業產成品多、自有品牌少；產量大、利潤薄的尷尬局面，而擁有強勢品牌的國外廠家僅依靠品牌就賺取了巨額利潤。此種現狀令人堪憂，總結我國家電行業發展現狀，存在如下問題： 1 缺乏品牌意識

據調查，目前有40％的企業還停留在產品觀念、推銷觀念上，認為產品品質好、品種創新仍然是制勝市場的法寶；20％的企業老總認為做品牌就必須有數千萬、上億的巨大資金投入，做品牌是個長年累月甚至幾十年持續投入的漫長過程，因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事；30％的企業犯了急功近利式的錯誤，并且以企業生存勝過長遠發展為借口，認為只要把產品銷售出去就是最大的成功，產品銷售出去就等于是做品牌了：更令人難以相信，竟然還有10％的企業依賴他人的品牌，放棄自身過硬產品的豐厚利潤，靠賺取低廉的加工費為跨 國企業強勢品牌做貼牌生產。長期以來，追求多接訂單多出口，滿足于國外授權生產和貼上“中國制造”標簽制造外國品牌，靠低價占領國際市場，形成了重產品出口，輕品牌營造的企業短視行為。以上種種做法均源于缺乏品牌意識，一味追求眼前利益所致。[3] 2 自相殘殺的價格戰

近幾年，“價格戰”幾乎使所有的家電品牌無一幸免。曾經奉行“銷量即最大的品牌價值”的家電品牌陷入了前所未有的困惑：銷量上去了，品牌卻貶值了；份額上去了，利潤卻變薄了。在中國家電業起步之初，恰逢中國經濟改革，人民生活水平初步改善，人們對家電產品的消費需求十分旺盛，而家電產能不足，缺口較大，因此，這一階段的市場呈現“需求拉動型”的特征。只要有實力，能上量，就有利潤，就是強品牌。而當前的形勢是：從宏觀上看，供大于求的買方市場基本形成；從企業層面上看，品牌的集中度已經有所提高，競爭結構相對穩定，技術水平也比較接近，企業實力較為雄厚，如果再試圖通過降價上量，以量取勝，必然遭到業內同行的抵制和反撲。并且，在一些國際品牌已經占據了高端市場的情況下，越打價格戰越絕望，越想沖量越成為垃圾品牌。猛打價格戰，只能使低層次的無序競爭搞垮整個行業。3 概念產品，缺乏實績

炒“概念產品”，是近幾年我國家電業常用的做品牌的方式之一。一般是根據一些時尚的理念或新的科技名詞，做一個所謂的“旗艦產品”，比如，“自選”、“納米”等等，但是實際上，這些產品是無法做量的。但是它往往給消費者建立一種高檔的印象，從而帶動其他產品的銷售。然而，技術概念絕不能成為品牌“聲東擊西”的銷售策略，只有具有實用性和普及性的技術，才能真正給消費者的使用帶來實惠，才能真正為消費者接受和認可。品牌價值絕不是建立在簡單而空洞的口號上的，概念產．品有著較為嚴重的缺陷：概念炒作容易將廠家的精力轉移到虛的東西上，而忽視了技術進步，尤其是核心技術的創新：其次，越來越理性的消費者將對名目繁多但無實在利益的概念產品產生懷疑和抵觸。這些從長遠來看，對品牌價值都是一種損傷。4 廣告轟炸，效果不大

單純追求廣告力度，不注重創意，只注重廣告的播發頻率，而沒有具體明確的廣告目標，到處狂轟亂炸，這正是目前某些企業創品牌的唯一做法。他們認為，只要有廣告的轟炸，就能取得市場的成功。誠然，在一定階段，隨著廣告投入的不斷加大，產品銷量以驚人的速度增長的現象確實存在，但以此便形成以產品廣告轟炸代替品牌管理，忽視品牌戰略規劃，一味靠廣告開路，大面積鋪貨，這種做法在短期內銷量雖可呈現幾何級數增長，但是因此而造成的后遺癥也從此開始。當年的廣告標王愛多，不計成本的巨額廣告投入，致使企業經營陷入危機，難以自拔。然而，現在依然有很多企業，在不計成本、不計時間、不計媒體、創意平淡，但卻鋪天蓋地般巨額投入的廣告費用。這樣的廣告炒作，怎能不讓企業陷入困境和危機!廣告炒作無疑需要花費大量的資金，如果我們把巨額的廣告費打入成本就會發現，即使廣告促進了商品的大量銷售，到頭來企業也是無利可圖 或利潤微薄，無法支持企業各項革新和發展。時間一久，企業就成了一個沒有任何實力的空殼。市場一有風吹草動，企業就難以招架。而且沒有目標性的廣告炒作，對建立品牌形象，將沒有任何實質性的幫助。廣告炒作一停，市場銷售就隨之而停。4PS戰略分析

目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號。本著“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供快捷的零售配送服務、專業的電器安裝維修保養服務和周到的咨詢受理回訪服務。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的呼叫中心，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。在全國建立了65個客戶服務中心、300多個售后服務網點，從事物流配送、設計調試、安裝維修、咨詢服務的人員達30000人，在回訪、無塵安裝、免費服務等許多方面開創全國先例。蘇寧在總部的售后服務中心是目前國內最大的專業服務機構；而蘇寧每到一地，幾百名服務人員全部到總部接受培訓，并覆蓋當地的陽光服務網絡 營銷管理策略短缺

在企業戰略管理理論里有一個著名的“木桶短板管理”理論，簡單言之木桶里能盛多少水取決于木桶最短的那塊木板。同理企業發展壯大的關鍵時期往往會被企業里最薄弱的一個環節所破壞（由于企業在超長發展的過程中，更多的體現是量變到質變的飛躍過程，所以任何一個薄弱環節都會造成對企業發展壯大的破壞，特別面對消費者的環節對企業發展的破壞力更大），恰巧蘇寧電器就犯了這樣的錯誤。蘇寧在借助高速發展的大環境同時加上領頭人的卓越領導使企業迅速發展壯大，但壯大的同時要想保持超長發展就必需使企業整體發展戰略同步整體前進，這樣蘇寧才能有大的發展機會。可是蘇寧有最大的失誤之處（蘇寧電器的營銷短板）——服務營銷的短缺，使得蘇寧面臨更大對自己營銷短板修正與改革地挑戰。去年春節我有興在蘇寧購買了一臺惠普臺式電腦，約定好第二天大年三十安裝。竟然大年三十沒來，然后大年初一晚九點二十有位男生給我打電話說一個半小時后上門安裝行嗎？對于這樣的服務我作為消費者深為蘇寧感到遺憾。令人更感吃驚的事，大年初二下午我主動給服務人員打電話商議能否來一趟把電腦安裝一下，他給我的回答卻是我們很快就要下班了，來不及安排，并且以沒有作業單為借口而推辭，這樣的服務群體讓消費者深感悲哀！然后初二下午、初三上午在我氣憤之下和蘇寧客服部進行溝通，得出的結果不光是沒有回音，更有甚者是想法推委服務的過錯連一句抱歉都沒有甚至說這是廠家的事，更有奇怪者多次客服電話還打不通。其中有一位服務專員答應請示領導后給我回復，不但后來沒有回復，第二天另一位服務專員借口以他不知情而一推了之。整個蘇寧北京客服部在接連溝通五天的情況下，沒有一個客服專員說主動幫消費者去協調解決一下，客服工作原本是一項主動為消費者提供客戶滿意度的工作，可在蘇寧表現出的卻是數年前只有在僵化的國企才會看到的官僚服務作風，象這樣的服務群體讓人悲憤。奇怪的是初五來安裝電腦時，竟然客服部沒有和安裝工溝通如何來化解消費者的不滿，安裝工和我卻以第三方的方式來溝通同時以不知情來掩蓋。蘇寧的售后服務已經到了不負責任的地步，蘇寧需要深入檢討服務質量！全面調整在營銷規劃和執行上的管理短板，將企業的戰略、管理、營銷、服務等全面進行整合，有效提升終端和消費者服務的質量。感想與建議

服務營銷是蘇寧電器的營銷短板，在蘇寧的門店許多時候都能感受到這塊短板的無奈。首先我們來對照一下什么是“木桶短板管理”理論，所謂木桶短板管理理論就是“一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。”蘇寧的服務營銷就是蘇寧這個大木桶的短板，蘇寧的服務營銷在日常的門店營業過程中已經表現出太多的失誤，蘇寧需要在全員消費者深講服務的年代全面檢討自己的服務，從戰略的角度去規劃自己的服務營銷，只有這樣才是企業不斷壯大的前提，否則蘇寧難以和同行競爭！服務營銷這塊短板要想修訂，希望蘇寧能以戰略的高度來規劃對消費者的全面服務、規劃對消費者的營銷服務，然后不折不扣的在消費者面前去執行，只有這樣蘇寧才能再一次的提升自己的整體實力。營銷服務做的再好也必須和其

他企業戰略行為相嫁接、相整合，這樣組成木桶的木板不光沒有短板而且接縫嚴密形成一個渾然一體的整體，蘇寧這樣的一個超級企業木桶才會盛更多的企業之水，這樣明天的蘇寧才會發展的更好。將微觀的企業細節管理與成功的企業戰略運營相嫁接、相互整合蘇寧不光會發展的更好，更重要的是發揮出電器零售渠道商在第一軍團的領導作用。希望明天的蘇寧能將服務營銷變成自己的企業優勢、企業的核心競爭力，使更多的消費者滿意，使自己的企業股東滿意，真正的成為電器行業的領頭羊，電器零售領域的沃爾瑪

第五篇：蘇寧電器案例

蘇寧電器案例分析

張政

海技1081

200811134134

目錄

1.公司簡介

2.環境分析

3.戰略分析

4.競爭對手

5.啟示

公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

環境分析

（1）連鎖發展

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業 店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。預計到2020年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。

整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。與此同時，堅持創新經營，拓展服務品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，并多次召開行業峰會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼，八個品類(包括自主產品)，上千個品牌，20多萬個規格型號

（2）終端服務

服務是蘇寧的唯一產品，客戶滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務。連鎖店服務方面，蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的布局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區售后服務中心、地區呼叫中心、地區培訓中心等功能。“專業自營”是蘇寧電器售后服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑒定資質單位。客戶服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

(3)信息化建設

信息化是零售業的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業科技100強、中國企業信息化500強（第44位）。依托蘇寧SAP/ERP系統，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統，實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外，蘇寧電器先后攜手與IBM、微軟、SAP、思科等國際知名IT企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化智慧型企業。

集團戰略分析

1、產品

（1）空調為主

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對于以空調起家的蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。

（2）名牌為主

蘇寧所經營的品牌中大部分是國內乃至國際有名的品牌，像國內的創維、長虹、聯想等，國外的諾基亞、摩托羅拉、松下等。而空調的名牌則有美的、海爾、海信、科龍、志高、大金、惠而浦、奧克斯等。

（3）服務是蘇寧最重要的產品

服務作為一種無形的產品，越來越受到蘇寧的重視，蘇寧的目標是給以顧客最好的服務。這一方面也是顧客最能體會到的。

（4）產品差異化戰略

蘇寧基本上堅持了走差異化的戰略路線，通過差異化服務區別于競爭對手。最初，蘇寧以服務制勝空調市場的經驗就體現了其對差異化的追求。蘇寧連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”的理念促使其會員營銷策略大獲成功。蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別于別的電器銷售商，以此來創造價格溢價，創造新的優勢。

2、價格

（1）價格靈活

蘇寧的產品定位在高端，但它價格并不是定得很高，他也會隨著庫存量的多少、生產商的價格變化以及整個行業情況的變化而調整。（2）巧用心理價格

將價格提升，在此基礎上再打折，或運用尾數定價法、整數定價法，使消費者感覺占了便宜。而喜歡到蘇寧來購買電器。

（3）薄利多銷，在小家電這一塊，蘇寧盡量把價格壓低，而在與對手的競爭中取得優勢。

3、促銷

（1）家裝知識普及

蘇寧電器特設金牌家裝顧問，聯手系列裝飾公司，把服務的外延不斷擴大，為消費者提供一站式的裝修咨詢服務。借此契機讓消費者獲得蘇寧的產品信息，使潛在的顧客付諸行動，購買蘇寧的家電。

（2）促銷讓利活動

家裝電器節、春節及黃金周期間推出現金卡返還，套餐送禮、會員卡積分返券、以舊換新的活動。

（3）開通網上購物

蘇寧開通了網上購物商城，既擴張了自己的銷售渠道又方便了顧客，網上商城的商品種類豐富。且報出價格，還可以任你選擇送貨方式。

（4）利用名人來做廣告，蘇寧請了潘瑋柏和孫儷來做廣告。潘瑋柏的陽光帥氣很好體現了蘇寧致力在全國推廣“陽光服務”。而孫儷成熟美麗則體現了蘇寧那沉穩而又不是女性溫柔細膩的性格。

4、渠道

（1）專業連鎖化道路

蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯動發展。首先將中國劃分為東北、華南、華中、華北、西南、西北和華東七個地區。在各個地區劃分一二三級市場，對不同的市場采取不同的進入策略。在不同的城市開設新店，進行橫向的擴張；在已有專賣店的陣地盡量擴張市場份額，進行縱向滲透；以城市包圍農村，這樣在全國形成一個連鎖化的大網絡。

（2）直供與非直供相結合

蘇寧電器在多年的連鎖發展中，找到了適合自己的專業化經營道路。目前在3C產品上有兩種業務模式：直供與非直供，在最初的時候全部跟代理商、分銷商來合作，走的是非直供的業務模式。目前，數碼產品及電腦有近一半的品牌由廠家直供，其余的由代理商或者分銷商來供貨。廠家直供的這一部分產品，減少了中間商的費用，為跟IT專業賣場在價格上進行競爭提供了一個優勢。

（3）精心挑選供應商

蘇寧的供應商有很多，但大部分供應商都是有名的廠家，像海信、創維、摩托羅拉、諾基亞、博西、聯想、松下、長春、春蘭等等。這與蘇寧定位高端的策略是相適應的。

5、國際化戰略

2008年“GG365”計劃與LG達成深度戰略性合作，旨在通過雙方采取創新性舉措和差異化經營。

2009年的最后時刻，蘇寧電器在南京宣布收購位列香港電器零售連鎖前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此啟動在香港的連鎖發展，并計劃在3年內實現50家店的網絡布局，占據25%以上的市場份額

6、人才戰略

蘇寧電器建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系，數以萬計來自學校、社會、基層等各方人才，與蘇寧一同成長。秉承“自主培養、內部提拔”的人才培養方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設，建立了上至總經理、下至終端作業人員的人才工程，陸續實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業持續快速的發展。

與競爭對手分析

1.蘇寧在門店經營，規模擴張速度和效率，盈利能力，現金流和資產負債狀況上都超越了競爭對手國美。而國美目前仍在門店網絡和銷售規模上占據優勢。2.蘇寧強調快速發展超越競爭對手，同時持續注重企業長期核心競爭力的打造；國美則開始注重門店盈利能力和內部管理效率提升，希冀在困境中獲得銀行，供應商和股東的支持。

3.隨著國美核心人物黃光裕的案情逐步深入和擴大，我們對國美未來的發展存在擔憂。蘇寧的發展步伐更穩健，將受益于市場競爭格局的調整。

◆連鎖網絡發展和銷售增長： 1.蘇寧門店擴張更快，門店質量較高

08 年蘇寧凈增門店180 家，國美為133 家，蘇寧保持了較快的增長。而從單店的銷售來看，蘇寧重點推廣旗艦店，單店面積較大并持續增長，單店產出較高。所以銷售增速來看蘇寧仍保持了24%的增長，而國美則增速迅速回落到8%。

2.08 年四季度銷售都出現了一定下滑，但是國美的核心人物黃光裕出事，引發供應商對國美未來發展的擔憂也是造成其四季度銷售大幅下滑的重要原因。

3.門店結構來看，蘇寧的旗艦店策略走得比國美早，所以旗艦店占比較高。但國美的覆

蓋范圍和網絡規模仍然領先。國美08 年底擁有門店859 家，加上其在上市資產以外的413 家國美門店和61 家大中門店，其經營規模還是比蘇寧的812 家店大很多。這也是蘇寧快速擴張的一個原因。蘇寧進入178 個地級以上城市，國美則進入了205 個城市，網絡覆蓋度也較寬。如果不考慮旗艦店定義上的細微差異，蘇寧的旗艦店數已經大大領先國美，蘇寧擁有112 家旗艦店，而國美只有76 家。

◆產品銷售結構沒有本質差異：

兩家公司的產品銷售結構并沒有太大的差異，比較而言，國美的黑電，冰洗白電占比比蘇寧大。而在蘇寧則是數碼IT 和小家電的銷售占比較大。

◆盈利能力：

1.蘇寧的綜合毛利率顯著高于國美。我們認為主要得益于幾個方面：1.公司在供應鏈效率上的優勢可以節省成本，從而獲得供應商更多支持。2.公司在自有品牌和包銷定制上的優勢。2.費用率上蘇寧也明顯好于國美：主要原因在于公司的單店產出較高，同時蘇寧強調自主發展，而國美的并購會帶來一定的整合成本。租金銷售比和員工費用銷售比都較低，在員工費用和水電費上差異不大，但是廣告費蘇寧明顯高于國美。

3.雖然兩家企業的ROE 都出現一定下降，但蘇寧的ROE 水平也明顯高于國美。而扣除財務費用的經營利潤率蘇寧5.49%，大大領先國美的4.24%。

◆現金流狀況：

1.貨幣資金來看，截至到08 年底，蘇寧擁有105.7 億元貨幣資金，國美30.5 億元，考慮到兩個公司差不多的銷售規模，國美的資金壓力明顯更大。2.經營現金流量來看，兩個公司差異不大，都為30 多億。但因為國美大舉并購和回購股份等現金大筆支出，導致全年31 億元的現金流出。蘇寧則有33 億元現金流入。

◆09 年兩家企業發展策略對比：

國美強調從以銷售為導向過度到以利潤為導向，優化門店網絡，提高單門店盈利。在外部關系上，強調建立與供應商和銀行的共贏關系，同時加強企業管制，實現管理層和投資者

利益的一致。國美的這些策略是為了解決目前面臨的盈利能力下降，資金鏈緊張的問題而來。在一定

程度上類似于救急。蘇寧則強調繼續進行較快的門店擴張，并進行營銷創新上的變革，同時兼顧自身比較核心的品牌建設、服務體系、信息化建設和人力資源方面優勢的鞏固。蘇寧的策略看起來更從容，也是過去幾年蘇寧穩健發展，注重企業核心競爭力建設并兼

顧各方利益所做努力的回報。

啟示

公司在業務規模不斷擴大時,有著明確的經營理念和發展戰略——在堅持實體店為核心、渠道下沉與核心區域自建并重的同時,著力加快電子商務平臺與現代化物流體系的建設。公司面臨著以下風險:蘇寧易購線上平臺的初步拓展面臨京東、當地等純電商龍頭的強勢競爭;渠道縱橫外延擴張帶來的租金上漲、違約、選址等經營風險。