第一篇：XX汽車公司精益管理評價體系

上汽集團：精益管理評價體系

上海汽車工業(集團)總公司(以下簡稱上汽集團)，從1994年開始以制造領域為主推行了精益生產方式。為了統一集團各企業對精益管理的認識，扎實推進管理的改進和創新，他們研究設計了企業集團精益管理評價體系(以下簡稱“評價體系”)，要求各所屬企業以此為依據衡量自己的管理，統一實施精益管理評價體系。

企業集團的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到企業整個經營管理中，特別注重從系統整合的高度，以最優為目標，以國際最先進為樣板，正視影響自己全球競爭力的關鍵弱點，全方位、持續地推進精益改進，使精益思想在整個管理領域中得到應用和拓展。

建立“評價體系”并對企業開展精益管理評價的主要目的是提出便于實施的先進管理理念和方法，規范整個經營運作過程，使企業真正向國際標準靠攏；為企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理的尺度建立企業經營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由于未及時察覺問題而帶來的經營風險。

“評價體系”指標內容設計遵循先進性、實用性、過程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指標要體現精益管理的各項基本要素，要體現國際先進企業的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應企業自身的特點，指標體系的設計必須使評價結果能夠真正說明企業競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結果考核相統一，即“評價體系”應當考核必要的經營管理結果指標，但更應當強調對于經營管理過程、方式和程序的考核，引導企業經營者從單純注重經營結果轉向注重經營過程的科學化。

“評價體系”評什么?

“評價體系”包含7部分內容，每部分又由若干個基本評價指標項構成。各部分內容及其在總評價中所占比重為：(1)領導／組織／員工，15％；(2)戰略／市場／用戶，15％；(3)產品開發／質保能力，15％；(4)供應商／采購管理，10％；(5)制造過程／現場管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)經營結果評價，20％。對每一基本指標項，在進行評價時根據企業實際實施的情況劃分為4個等級：0級：未得到實施；1級：得到部分實施；2級：得到較好實施并取得一定成效；3級：得到全面有效的實施并取得顯著成效。

1．領導／組織／員工

免責聲明：本管理工具由中國人力資源講習所會員提供，中國人力資源講習所對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權問題請直接與提供者聯系。

各企業領導必須充分重視、親自參與評價，并成立相應的領導組織機構，制定改進的目標、規劃。以充分發揮員工主動精神和聰明才智為目標的企業文化建設和組織變革，全員參與的持續改進活動，以及卓有成效的員工培訓活動，這些都是先進企業、先進管理的基本特征和條件。在“評價體系”中反映這方面要求的指標內容有：(1)對推進精益管理的領導機構、管理及計劃工作的要求；(2)對于改進活動的組織推進和支持，參與改進活動的廣泛性以及成效；(3)團隊工作法的實施和成規；(4)企業文化建設和管理創新；(5)員工培訓的計劃、實施，效果的評定及改進。

2．戰略／市場／用戶

集團公司要求各子公司在集團戰略的統一指導下，進行自己以用戶需求為出發點的戰略管理，以國際標準要求自己的產品和服務，積極開拓國內外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足用戶”的價值觀。在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內容涉及：(1)企業戰略分析和戰略規劃制定的程序；(2)戰略規劃實施的管理；(3)市場及競爭力分析的程序；(4)國內外市場開拓的計劃及管理；(5)用戶滿意度管理；(6)針對用戶意見的快速反應及改進機制。

3．產品開發／質保能力

產品開發是企業增值活動的開端。在產品開發中貫徹精益思想，可以消除開發過程中的浪費，縮短開發周期。同時，質量保證能力又是企業賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。有關產品開發和質保能力的評價指標包括：(1)產品開發團隊的組織方式和工作的協調性；(2)產品開發中先進設計思想和方法的運用；(3)企業對產品開發的投資保障；(4)企業自主開發能力及新產品的比例；(5)質量保證體系運作的有效性；(6)過程質量審核和管理評審的實施及有效性；(7)對用戶抱怨和質量反饋信息的處理程序。

4．供應商／采購管理

供應商提供產品和服務的質量、成本、交貨期及其產品開發和改進中的協作能力，對企業的市場競爭有直接影響。在上汽集團的企業中，采購成本在整個產品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應鏈管理，提高采購管理水平，建立科學的供應商關系，是當前管理改進的重要方面。在“評價體系”中，有關這方面的指標內容涉及：(1)供應商關系建立和管理的程序及管理機構；(2)供應商及其產品的信息管理；免責聲明：本管理工具由中國人力資源講習所會員提供，中國人力資源講習所對會員提供的管理工具進行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關版權問題請直接與提供者聯系。

(3)有關管理和業務人員的組織和崗位責任；(4)采購價格監督機制和采購委員會；(5)采購成本目標和考核。

5．制造過程／現場管理

制造過程是制造企業增值的基本過程。這個過程的精益化是精益管理制造系統特色的體現。有關制造過程、物流和現場管理方面的評價指標包括：(1)拉動系統的建立和運作；(2)企業內部準時供貨制度的建立和改進；(3)與拉動系統相適應的生產計劃體系及其靈活性；(4)標準化作業與改進；(5)物流的標準化、優化及在制品控制；(6)作業負擔的均衡、一人多崗作業及人工作業率的提高；(7)tpm體制的建立和有效運作；(8)現場5S管理及目視化管理。

6．信息管理

網絡時代的管理要求以企業信息的集成化作為基礎，即要求在設計技術領域、制造領域和經營管理領域中，信息的采集、存儲、加工和使用具有完備性、規范性、經濟性和高度共享。在“評價體系”中有關信息系統以及信息作用的評價指標包括：(1)企業信息化工作的規劃和實施；(2)信息集成的硬件、軟件條件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在經營管理、設計、制造過程中作用的發揮。

7．經營結果評價

企業經營的結果反映了企業對增值過程管理的效果。其內容包括：(1)銷售收入計劃完成和增長的情況；(2)出口銷售的比重及增長情況；(3)市場占有率和覆蓋率；(4)產品自主開發比率和新產品產值率；(5)反映產品和服務質量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項；(6)反映財務狀況的可比產品成本下降率、三項費用下降率、應收帳款周轉率和存貨周轉率；(7)反映集團對各企業綜合評價的月度綜合指標狀況；(8)安全和環保狀況。

評價工作怎么評

“評價體系”的實施，包括分級培訓、自評改進、專家評審、企業改進和標準升級這幾個基本步驟的不斷循環過程。

1．通過分級培訓，明確方向，提高認識

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開始時，必須使各級領導和員工對“評價體系”的目的有充分的認識和理解。1999年10月，集團公司召開了有各企業領導參加的精益管理大會，集團總裁在會上親自講解了精益管理思想，闡述了實施“評價體系”的目的和任務，并結合集團公司的戰略目標向各子公司提出了管理工作改進、向世界先進水平邁進的要求，這就為在整個集團成功實施“評價體系”打下了基礎。

2000年開始，集團總公司有計劃地開展了對各子公司領導和主要部門負責人的培訓。在此基礎上，各企業成立了由一把手主持的精益管理領導機構和工作推進機構，制定了企業當年實施“評價體系”的工作計劃，并逐級對企業所屬各級管理人員和全體員工進行了針對性的培訓。

在實施“評價體系”的過程中，總公司培訓中心及各企業培訓部門結合“評價體系”中的管理要求，開設了用戶滿意工程、現代領導藝術、戰略、營銷、質量、財務、物流和生產現場管理等各方面大量新穎的培訓項目，對各級管理人員理解國際先進的管理要求發揮了重要作用。

集團專家小組在整個培訓、講解和咨詢中發揮了重要作用。多種形式的培訓、研討和宣傳活動，對于各級管理人員思想的統一起到了良好的作用，為“評價體系”的成功實施打下了堅實的基礎。

2．通過企業自評，找出差距，自我改進

在認真領會“評價體系”各項指標要求的基礎上，集團所屬企業以“評價體系”為標準，對企業的經營管理狀況進行全面的自我檢查評價。在自評中，各企業系統地分析自己與精益管理要求的差距，落實改進的措施和計劃，并根據要求向集團職能部門做書面總結匯報。許多企業還在實施了改進的基礎上進行了第二次自我評審，進一步檢查改進的成效。

3．通過專家評審，進行診斷，反饋意見

在企業自評和改進的基礎上，專家小組先后對24家企業進行了精益管理評審。按照指標體系分為5個小組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關資料和現場實地考察，形成具體、明確、有實例支持的評審意見。在評審結束的當日，專家小組分條線地、實事求是地向被評價企業反饋評審情況，企業領導和相關部門負責人都認真地聽取了評價小組的意見。專家小組的評審、咨詢過程，是在集團范圍里推行和宣傳統一的管理要求的過程，對于實現集團實施“評價體系”的根本目的發揮了重要作用。在對24個企業進行評審的基礎上，專家小組完成了上汽集團企業管理情況的分析報告，為集團領導了解和掌握整個集團管理及經營狀況、進行戰略決策提供了依據。

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4．通過企業整改，持續改進，邁向先進

企業在根據“評價體系”進行認真評審和聽取專家小組咨詢意見的基礎上，深入理解先進的管理要求和標準，分析自己在管理理念和方法上存在的問題，從自身的生存、發展需要出發，通過持續的改進，穩步邁向國際先進的管理水平。

5．通過循環推進，優化標準，提升理念

在各企業實施“評價體系”的基礎上，集團總公司根據實踐的情況對“評價體系”進行修訂。不斷修訂，優化標準，使體系跟上管理理論和實踐發展的步伐，促進上汽集團企業管理不斷提升。

“評價體系”靠什么

1．統一認識，成立機構，保證“評價體系”的實施

為了統一全員特別是各企業主要負責人的思想認識，除了前面已經介紹過的針對“評價體系”本身的培訓之外，總公司還對廠部級干部進行了一系列有關先進的管理理念和管理能力的培訓活動。例如聘請美國、德國、英國等國專家講授全球化企業的領導藝術、新經濟條件下的人力資源管理、營銷和戰略管理、全球采購與供應商管理、現代汽車業的質量管理等，以統一大家對實施“評價體系”的認識。

總公司還采取了組織保證措施。在集團層面通過成立專家組等方式加強對各子公司實施“評價體系”的領導和幫助，在企業層面成立專門的領導機構，同時，集團決定把是否領導企業有效實施“評價體系”作為對企業經營者考核的重要方面。這些措施為“評價體系”的有效實施提供了保證。

2．把實施“評價體系”與實施集團戰略密切結合起來

在實施“評價體系”的同時，作為提高核心競爭力的重大舉措，集團總公司提出了實施用戶滿意工程、全面創新工程、全球經營工程和人本管理工程等4大工程的戰略舉措，即上汽集團把提高用戶滿意度作為頭號工程，從整車廠到零部件廠，從生產到銷售、服務，扎實細致地全面推進。集團成立了戰略委員會，專門從事集團創新研究，采取一系列有力措施加快集團的技術體系建設，以整車開發帶動零部件開發，用積極的人力資源管理措施培育創新人才隊伍。2000年到2001年，先后兩次由集團總裁帶隊、多家零部件企業領導參加的上汽代表團，在北美汽車工業的心臟底特律召開了上汽集團零部件產品展示會，為實施國際市場開發的戰略打下了基礎。

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3．在發揮企業各自特色中創新，在交流、融合中提高

上汽集團所屬企業在實施“評價體系”時，充分發揮自己的創造性，把先進的管理理念落實到操作方法和工具體系建設之中，獨立地或者在引進國外合作伙伴管理經驗的基礎上，創造出自己風格獨特的管理模式和經驗，其中有：易通公司的“以人為本，使人人成為‘經營者’”的管理模式；上海通用的全球供應鏈管理、柔性制造系統和基于互聯網的信息系統上海大眾的生產線優化、KVP2小組改進活動、小系車燈的現場管理和持續改進活動；采埃孚轉向機有限公司的“生產島”在生產管理中的運用；納鐵福的精益規劃；延鋒公司的“自然作業小組”活動；上海法雷奧的“五軸心”活動；匯眾公司的零缺陷管理和創建學習型工作團隊活動等等。

在實施“評價體系”的過程中，各企業的獨特的經驗得以在集團中相互交流，相互學習，不同文化背景的企業都從中受益。一些合資企業的外方管理人員開始沒有理解實施“評價體系”對自己企業的意義，但實施的結果使他們的企業系統地審視了自己管理的不足，并通過改進取得了顯著的成效，長期困擾企業的問題得到了解決，他們的態度隨之而發生了變化。

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第二篇：精益管理評價

精益管理評價體系

上海汽車工業(集團)總公司(以下簡稱上汽集團)，從1994年開始以制造領域為主推行了精益生產方式。為了統一集團各企業對精益管理的認識，扎實推進管理的改進和創新，他們研究設計了企業集團精益管理評價體系(以下簡稱“評價體系”)，要求各所屬企業以此為依據衡量自己的管理，統一實施精益管理評價體系。

企業集團的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到企業整個經營管理中，特別注重從系統整合的高度，以最優為目標，以國際最先進為樣板，正視影響自己全球競爭力的關鍵弱點，全方位、持續地推進精益改進，使精益思想在整個管理領域中得到應用和拓展。

建立“評價體系”并對企業開展精益管理評價的主要目的是：提出便于實施的先進管理理念和方法，規范整個經營運作過程，使企業真正向國際標準靠攏；為企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理的尺度；建立企業經營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由于未及時察覺問題而帶來的經營風險。

“評價體系”指標內容設計遵循先進性、實用性、過程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指標要體現精益管理的各項基本要素，要體現國際先進企業的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應企業自身的特點，指標體系的設計必須使評價結果能夠真正說明企業競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結果考核相統一，即“評價體系”應當考核必要的經營管理結果指標，但更應當強調對于經營管理過程、方式和程序的考核，引導企業經營者從單純注重經營結果轉向注重經營過程的科學化。

“評價體系”評什么？

“評價體系”包含7部分內容，每部分又由若干個基本評價指標項構成。各部分內容及其在總評價中所占比重為：(1)領導／組織／員工，15％；(2)戰略／市場／用戶，15％；

(3)產品開發／質保能力，15％；(4)供應商／采購管理，10％；(5)制造過程／現場管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)經營結果評價，20％。對每一基本指標項，在進行評價時根據企業實際實施的情況劃分為4個等級： 0級：未得到實施； 1級：得到部分實施； 2級：得到較好實施并取得一定成效；3級：得到全面有效的實施并取得顯著成效。

1．領導／組織／員工

各企業領導必須充分重視、親自參與評價，并成立相應的領導組織機構，制定改進的目標、規劃。以充分發揮員工主動精神和聰明才智為目標的企業文化建設和組織變革，全員參與的持續改進活動，以及卓有成效的員工培訓活動，這些都是先進企業、先進管理的基本特征和條件。在“評價體系”中反映這方面要求的指標內容有：(1)對推進精益管理的領導機構、管理及計劃工作的要求；(2)對于改進活動的組織推進和支持，參與改進活動的廣泛性以及成效；(3)團隊工作法的實施和成效；(4)企業文化建設和管理創新；(5)員工培訓的計劃、實施，效果的評定及改進。

2．戰略／市場／用戶

集團公司要求各子公司在集團戰略的統一指導下，進行自己以用戶需求為出發點的戰略管理，以國際標準要求自己的產品和服務，積極開拓國內外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足用戶”的價值觀。在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內容涉及:(1)企業戰略分析和戰略規劃制定的程序;(2)戰略規劃實施的管理;(3)市場及競爭力分析的程序;(4)國內外市場開拓的計劃及管理;(5)用戶滿意度管理;(6)針對用戶意見的快速反應及改進機制。

3．產品開發／質保能力

產品開發是企業增值活動的開端。在產品開發中貫徹精益思想，可以消除開發過程中的浪費，縮短開發周期。同時，質量保證能力又是企業賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。有關產品開發和質保能力的評價指標包括：(1)產品開發團隊的組織方式和工作的協調性；(2)產品開發中先進設計思想和方法的運用；(3)企業對產品開發的投資保障；(4)企業自主開發能力及新產品的比例；(5)質量保證體系運作的有效性；(6)過程質量審核和管理評審的實施及有效性；(7)對用戶抱怨和質量反饋信息的處理程序。

4．供應商／采購管理

供應商提供產品和服務的質量、成本、交貨期及其產品開發和改進中的協作能力，對企業的市場競爭有直接影響。在上汽集團的企業中，采購成本在整個產品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應鏈管理，提高采購管理水平，建立科學的供應商關系，是當前管理改進的重要方面。在“評價體系”中，有關這方面的指標內容涉及:(1)供應商關系建立和管理的程序及管理機構;(2)供應商及其產品的信息管理;(3)有關管理和業務人員的組織和崗位責任;(4)采購價格監督機制和采購委員會;(5)采購成本目標和考核。

5．制造過程／現場管理

制造過程是制造企業增值的基本過程。這個過程的精益化是精益管理制造系統特色的體現。有關制造過程、物流和現場管理方面的評價指標包括：(1)拉動系統的建立和運作;(2)企業內部準時供貨制度的建立和改進;(3)與拉動系統相適應的生產計劃體系及其靈活性;(4)標準化作業與改進;(5)物流的標準化、優化及在制品控制;(6)作業負擔的均衡、一人多崗作業及人工作業率的提高;(7)tpm體制的建立和有效運作;(8)現場5S管理及目視化管理。

6．信息管理

網絡時代的管理要求以企業信息的集成化作為基礎，即要求在設計技術領域、制造領域和經營管理領域中，信息的采集、存儲、加工和使用具有完備性、規范性、經濟性和高度共享。在“評價體系”中有關信息系統以及信息作用的評價指標包括：(1)企業信息化工作的規劃和實施；(2)信息集成的硬件、軟件條件;(3)信息管理工作程序；(4)信息在經營管理、設計、制造過程中作用的發揮。

7．經營結果評價

企業經營的結果反映了企業對增值過程管理的效果。其內容包括：(1)銷售收入計劃完成和增長的情況;(2)出口銷售的比重及增長情況；(3)市場占有率和覆蓋率；(4)產品自主開發比率和新產品產值率;(5)反映產品和服務質量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項；(6)反映財務狀況的可比產品成本下降率、三項費用下降率、應收帳款周轉率和存貨周轉率;(7)反映集團對各企業綜合評價的月度綜合指標狀況；(8)安全和環保狀況。評價工作怎么評

“評價體系”的實施，包括分級培訓、自評改進、專家評審、企業改進和標準升級這幾個基本步驟的不斷循環過程。

1．通過分級培訓，明確方向，提高認識

開始時，必須使各級領導和員工對“評價體系”的目的有充分的認識和理解。1999年10月，集團公司召開了有各企業領導參加的精益管理大會，集團總裁在會上親自講解了精益管理思想，闡述了實施“評價體系”的目的和任務，并結合集團公司的戰略目標向各子公司提出了管理工作改進、向世界先進水平邁進的要求，這就為在整個集團成功實施“評價體系”打下了基礎。

2000年開始，集團總公司有計劃地開展了對各子公司領導和主要部門負責人的培訓。在此基礎上，各企業成立了由一把手主持的精益管理領導機構和工作推進機構，制定了企業當年實施“評價體系”的工作計劃，并逐級對企業所屬各級管理人員和全體員工進行了針對性的培訓。

在實施“評價體系”的過程中，總公司培訓中心及各企業培訓部門結合“評價體系”中的管理要求，開設了用戶滿意工程、現代領導藝術、戰略、營銷、質量、財務、物流和生產現場管理等各方面大量新穎的培訓項目，對各級管理人員理解國際先進的管理要求發揮了重要作用。

集團專家小組在整個培訓、講解和咨詢中發揮了重要作用。多種形式的培訓、研討和宣傳活動，對于各級管理人員思想的統一起到了良好的作用，為“評價體系”的成功實施打下了堅實的基礎。

2．通過企業自評，找出差距，自我改進

在認真領會“評價體系”各項指標要求的基礎上，集團所屬企業以“評價體系”為標準，對企業的經營管理狀況進行全面的自我檢查評價。在自評中，各企業系統地分析自己與精益管理要求的差距，落實改進的措施和計劃，并根據要求向集團職能部門做書面總結匯報。許多企業還在實施了改進的基礎上進行了第二次自我評審，進一步檢查改進的成效。

3．通過專家評審，進行診斷，反饋意見

在企業自評和改進的基礎上，專家小組先后對24家企業進行了精益管理評審。按照指標體系分為5個小組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關資料和現場實地考察，形成具體、明確、有實例支持的評審意見。在評審結束的當日，專家小組分條線地、實事求是

地向被評價企業反饋評審情況，企業領導和相關部門負責人都認真地聽取了評價小組的意見。專家小組的評審、咨詢過程，是在集團范圍里推行和宣傳統一的管理要求的過程，對于實現集團實施“評價體系”的根本目的發揮了重要作用。在對24個企業進行評審的基礎上，專家小組完成了上汽集團企業管理情況的分析報告，為集團領導了解和掌握整個集團管理及經營狀況、進行戰略決策提供了依據。

4．通過企業整改，持續改進，邁向先進

企業在根據“評價體系”進行認真評審和聽取專家小組咨詢意見的基礎上，深入理解先進的管理要求和標準，分析自己在管理理念和方法上存在的問題，從自身的生存、發展需要出發，通過持續的改進，穩步邁向國際先進的管理水平。

5．通過循環推進，優化標準，提升理念

在各企業實施“評價體系”的基礎上，集團總公司根據實踐的情況對“評價體系”進行修訂。不斷修訂，優化標準，使體系跟上管理理論和實踐發展的步伐，促進上汽集團企業管理不斷提升。

“評價體系”靠什么

1．統一認識，成立機構，保證“評價體系”的實施

為了統一全員特別是各企業主要負責人的思想認識，除了前面已經介紹過的針對“評價體系”本身的培訓之外，總公司還對廠部級干部進行了一系列有關先進的管理理念和管理能力的培訓活動。例如聘請美國、德國、英國等國專家講授全球化企業的領導藝術、新經濟條件下的人力資源管理、營銷和戰略管理、全球采購與供應商管理、現代汽車業的質量管理等，以統一大家對實施“評價體系”的認識。

總公司還采取了組織保證措施。在集團層面通過成立專家組等方式加強對各子公司實施“評價體系”的領導和幫助，在企業層面成立專門的領導機構，同時，集團決定把是否領導企業有效實施“評價體系”作為對企業經營者考核的重要方面。這些措施為“評價體系”的有效實施提供了保證。

2．把實施“評價體系”與實施集團戰略密切結合起來

在實施“評價體系”的同時，作為提高核心競爭力的重大舉措，集團總公司提出了實施用戶滿意工程、全面創新工程、全球經營工程和人本管理工程等4大工程的戰略舉措，即上汽集團把提高用戶滿意度作為頭號工程，從整車廠到零部件廠，從生產到銷售、服務，扎實細致地全面推進。集團成立了戰略委員會，專門從事集團創新研究，采取一系列有力措施加快集團的技術體系建設，以整車開發帶動零部件開發，用積極的人力資源管理措施培育創新人才隊伍。2000年到2001年，先后兩次由集團總裁帶隊、多家零部件企業領導參加的上汽代表團，在北美汽車工業的心臟底特律召開了上汽集團零部件產品展示會，為實施國際市場開發的戰略打下了基礎。

3．在發揮企業各自特色中創新，在交流、融合中提高

上汽集團所屬企業在實施“評價體系”時，充分發揮自己的創造性，把先進的管理理念落實到操作方法和工具體系建設之中，獨立地或者在引進國外合作伙伴管理經驗的基礎上，創造出自己風格獨特的管理模式和經驗，其中有：易通公司的“以人為本，使人人成為‘經營者’”的管理模式；上海通用的全球供應鏈管理、柔性制造系統和基于互聯網的信息系統；上海大眾的生產線優化、KVP2小組改進活動、小系車燈的現場管理和持續改進活動；采埃孚轉向機有限公司的“生產島”在生產管理中的運用；納鐵福的精益規劃；延鋒公司的“自然作業小組”活動；上海法雷奧的“五軸心”活動；匯眾公司的零缺陷管理和創建學習型工作團隊活動等等。

在實施“評價體系”的過程中，各企業的獨特的經驗得以在集團中相互交流，相互學習，不同文化背景的企業都從中受益。一些合資企業的外方管理人員開始沒有理解實施“評價體系”對自己企業的意義，但實施的結果使他們的企業系統地審視了自己管理的不足，并通過改進取得了顯著的成效，長期困擾企業的問題得到了解決，他們的態度隨之而發生了變化。

第三篇：豐田汽車公司的精益生產管理案例

豐田汽車公司的精益生產管理案例

豐田汽車是擁有十四家子公司的集團公司，作為一個常勝企業，公司的文化決定了公司的凝聚力，在這里細節決定成敗的理念也體現得淋漓盡致。

汽車工業作為當今世界最大的機械制造部門，日本的豐田在眾多的競爭者中是如何成為一個佼佼者的？

它的銷售怎么就能夠遍布世界各地，幾乎達到“有路必有豐田車”的神話的？

日本豐田汽車是如何成為亞洲第一大制造業公司、僅次于美國通用和福特兩大汽車公司躋身于世界三強的？

細節決定成敗

豐田公司第一次進軍美國市場的努力以失敗告終。自那以后，豐田潛下心來，研究和生產適合美國市場的轎車。

一方面調查研究豐田公司在美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到成功的原因;另一方面研究外國汽車制造商在美國的業務活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務戰略，5年以后，豐田公司成功了。

一個計劃的成敗不僅僅取決于設計，要在于執行。這句話分別從不同的側面向我們揭示了一個道理：實施環節比計劃更重要，計劃再好，沒有落實下去也只能是“鏡中花、水中月”。如何才能在競爭中立于不敗之地，那就要做到“針上打擂，拼精細。”

老子曾說：“天下難事，必做于易;天下大事，必做于細”，它精辟地指出了想成就一番事業，必須從簡單的事情做起，從細微之處入手。一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影;甘于平淡，認真做好每個細節，偉大卻不期而至。這也就是細節的魅力

誰注意了細節，誰就是成功者。“浮躁被扎實所代替，沖動被理智所折服，這才是長大的硬道理。真正謙虛下來、沉下心來，提高自己的素質，我們的發展勢頭一定會更好。”這句話告訴我們做人要“沉”，如同“不倒翁”，經歷再多摔打也不倒。就像豐田經歷一次次的挫折之后卻能夠茁壯成長。

精益管理法

豐田喜一郎在創辦公司初期致力于降低成本、減少浪費、降低庫存，為后來的發展打下一個較好的基礎。嚴格把好質量關、精益求精、這就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生產流程的合理性理論：just in time。豐田人還十分注重禮儀，對于上級的意見是十分重視的。所以精益管理法得以延續下來，成為豐田成功不可或缺的一部分。

大野耐一的精益管理法是受美國超市的啟發而誕生的，大野經常對客人這樣說：客人只買必要的商品，店員業只補充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會費錢。多余的東西只會白白占用資金。

他一改前人的做法，要生產的產品只要剛好夠就好，“不生產多余的產品”，“不要有庫”。必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量，做得太多就是浪費。

當時，很多工廠都會生產大量產品以確保供貨需求。但這樣做對倉庫的需求十分大，在租金上浪費大量資金。大野就是看準這點，提倡只生產足夠。

這雖然帶有一定的冒險性，但對當時的豐田來說，確實節省了不少資金，留待日后發展。這種做法是十分有用的，與其在那里囤積居奇，倒不如只生產足夠的，節省不必要的浪費。

大野另一著名的語句就是“先把機器停下來”。在以前，如果機器停轉的話將會是不得了的事情，所以工人們一直拼命地進行維護和檢修;或者如果生產線的流動出現了滯澀，工人們會先將儲備的零件傳送出去，趁這段時間將生產線調整好。這些都和大野所說的正好相反。

但是，生產了不良產品的生產線，一定是什么地方出了問題。如果勉強讓其繼續工作下去，會延誤發現問題的時機。對于現代管理，在某環節上出了差錯，都要立刻停止并糾正，不能只顧數量而忽略質量。出色的生產決策

在豐田公司內代號為179A的那款車，引發了汽車界的潮流，最終超過了福特T型車。之所以豐田強大是因為擁有世界上暢銷時間最長的民用普及型轎車。而負責研制民用普及型轎車的就是豐田集團的統帥豐田英二(現為最高顧問)，很多有關豐田的專著都是非常低調處世的英二所著。

研制民用普及型轎車也是英二的英明決定。當國內幾乎所有工業都在招收研發民用普及型轎車的時候，豐田開始審視度事，不只是忙于生產，不滿足于現狀的豐田有組織的從所有地方收集所有日產的信息，在情報中占了優勢。

此外豐田還進行全面的宣傳造勢。在原有基礎上進行升級，目標就是超過競爭對手，這款車就是至今仍然暢銷的花冠。當然也打敗了日產陽光。

生產決策的出色與掌握充足的信息是分不開的，豐田在競爭中不僅收集日本廠家的信息，還收集全世界企業的信息，收集信息也是一種生產決策技術能力的較量。

花冠的成功是毫無懸念的，因為在研發花冠的時候，豐田汽車銷售股份公司和豐田汽車工業公司就已經準確地掌握了日產民用普及型轎車的研發信息，而且對競爭對手了如指掌。

豐田原來的一位董事曾經這樣說過：“沒有信息就沒有企業的進步”所謂知己知彼百戰百勝，豐田研制花冠的過程及結果很好的詮釋了這句哲言。神谷在認職豐田汽車銷售公司總裁的時代，建成了被評為“日產永遠也追不上的強大的銷售網”被稱為銷售之神。

依靠人的智慧和創造性

豐田汽車公司管理的一條重要原則在于公司重視全體職工的集思廣益，不惜代價收集情報和征求合理化建議，其中95%的建議被采納。凡被采納的建議都給予一定的獎勵。每人每年平均獲獎3～4萬日元。由此激發每個職工關心經營管理，提高他們同企業共命運的意識。該公司自辦《豐田新聞》、《社內通訊》等報刊，同時還建有研究室，不斷研究國內外資訊，汲取合理化建議，不斷推陳出新，總結新經驗。

公司全體員工的素質優秀，他們不但從事生產，而且不斷思考。這種集體智慧的運用，并不限于生產，同時運用在銷售、研究和發展方面。這種做法同時也在中層管理及其以上階層推進。由于這種集體的決策和參與管理，可以作出較佳的決定，可以不斷改進產品，提高質量。通過啟迪每個員工的智慧，調動他們的潛在能力，來提高勞動生產率。

如果讓一個人呆著，又沒有發泄不滿的渠道他就會魯莽行事。豐田從來不會讓職工覺得自己只是一個人，但是一味發泄不滿的團體對公司會造成不好的影響，良好的勞資關系是豐田特有的生產方式，所以豐田把職員的意見匯集起來，這樣作為團體的控制機能就很好的發揮了出來，從而提高了企業的凝聚力和影響力。這就是豐田的“人心控制術”。

第四篇：精益管理

精益管理，源自于精益生產（lean production），是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均對精益生產有所介紹。

精益管理源于精益生產。精益生產（LP—Lean Production）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過―國際汽車計劃（IMVP）‖對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。

精益管理的實施可以使所有人的工作更明確，責任更明晰，也節約了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。

2.―益‖——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。

精益企業的概念始創于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。

在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求―正確地做事‖，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標―做正確的事‖。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。

精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。精益生產

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革

命。

精益生產的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消滅一切―浪費‖，以客戶拉動和JIT(Just-in-Time)方式組織企業的生產和經營活動，形成一個對市場變化快速反應的獨具特色的生產經營管理體系。

時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益生產的含義已經超越了當初的TPS。美國在研究了包括精益生產在內的各種管理模式后，又提出了二十一世紀的制造企業戰略–敏捷制造。可以認為，精益生產是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業是指那些能夠充分利用網絡技術優勢，迅速實現自我調整以適應不斷變化的競爭環境，具有敏捷的快速反應能力的企業。因此，沒有精益生產管理為基礎，企業難以實現敏捷制造。

實現精益生產管理，最基本的一條就是消滅浪費。企業生產和經營活動中的浪費現象繁多，要消滅浪費，首先要判別企業活動中的兩個基本構成：增值活動和非增值活動。編輯本段精益生產分類

精益生產將企業生產活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產將所有的非增值活動都視為浪費，并提出生產中的七種浪費（Muda），實施精益生產就必須著力消除此七種浪費。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產成功秘訣就在于將提高效率的著眼點轉移到占90%時間的非增值活動上去。

編輯本段精益生產價值確定

企業實現價值的源頭是顧客，精益生產提出產品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業的產品設計和生產經營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。

編輯本段精益生產將所有的停滯視為浪費

精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。傳統的職能分工和大批量生產方式，往往阻斷了本應動起來的價值流，造成大量浪費，如大量在制品積壓、生產資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質量風險等等。編輯本段精益生產認為過早過量均是浪費

精益生產認為過早生產、過量生產均是浪費，應以需求拉動原則準時生產。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產周期。

編輯本段精益生產要求人們要識別價值流

精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強。

編輯本段精益生產追求完美的持續改善

精益生產追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。編輯本段精益生產的思想內涵

精益生產的思想內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產的成功秘訣。編輯本段精益生產的主要企業

中國企業主習慣的管理方法是：只重結果，不重過程。長期關注的主題是品質的提高、成本的降低、交期的縮短和生產效率的提升。深圳市聚人眾企業管理咨詢有限公司（以下簡稱 聚人眾）一直以來致力于中國制造業管理水平的提

升，生產提高。以EMI為主導，以中國文化為內涵，將EMI方法融匯其中，幫助企業領悟EMI思想，實踐EMI方法，培養EMI人才。為創建適合于中國企業自身特點的經營管理模式，塑造中國企業的核心企業文化而不斷努力。

其中聚人眾的服務包括：制造業的現場可視化系統工程、設備PTM/事務效率化系統工程、品質管理系統優化工程、中國工廠供應鏈系統優化工程、制造管理成本持續節減系統工程。目前聚人眾已為國內外數十家企業提供管理咨詢項目服務，為數百家企業提供培訓和現場改善指導服務，行業覆蓋汽車、機械、電子、化工、服裝、醫藥等。編輯本段圖書目錄

―沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。‖精益生產方式是目前全球企業公認的以最低成本生產出最高品質產品的管理運營方式，是企業贏取市場的―殺手锏‖，是中國企業面臨全球化競爭的必修之課。精益六西格瑪黑帶大師楊彬譽老師，以15年世界500強日系企業管理經驗結合親自輔導的三大咨詢案例，將精益管理具體形象地呈現在您的眼前。從發現問題，分析問題，解決問題，[1][2][3]到結果反饋，直至持續改善機制的建立，帶您深入剖析三大知名企業精益改制的來龍去脈，揭示成功改制背后的點點滴滴。以最簡單易行的方法，給您的企業帶來實實在在的效益。八大浪費是指以下八大浪費：

一、等待浪費

二、搬運的浪費

三、不良品的浪費

四、動作的浪費

五、加工的浪費

六、庫存的浪費

七、制造過多（早）的浪費

八、管理成本的浪費

有時間地話多去了解一下日本豐田管

第五篇：精益管理之我見

精益管理之我見

隨著市場經濟的發展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環境，企業管理者急于尋求提升企業競爭力以至業績提升的途徑與方法。隨著生產方式的變革和世界制造業的發展，管理從傳統管理向科學管理、現代管理、行為科學等方向不斷發展，在這個轉變過程中，以日本豐田公司的豐田生產方式為代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界總結為精益管理而逐漸走向全世界，并被業界認同。

一、精益管理簡介

精益管理最中心的思想，就是以最小的浪費創造最大的價值，是以顧客為導向的、動態的過程，就是準時生產創造價值的同時，在產品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環節消除一切不必要的浪費，向零缺陷、零庫存進軍。其主要理念就是顧客拉動、準時生產、看板管理、流程再造等，綜合了多種制造管理、現場管理的理論和方法，他是現代工業工程技術和方法應用的結果。其精益思維成為了適用于制造、服務、管理等行業的一種管理變革。

二、實行精益管理的必要性

企業戰略中提出了‘員工成長’目標，按照馬斯洛需求層次理論，生存、安全、尊嚴，實施精益化管理，提高了企業效益，員工能夠安居樂業，滿足了生存和安全的需要，才能考慮尊嚴、成就。如果因為企業浪費嚴重，管理混亂，效率低下、頻臨破產，還要為能否住得起房、治得起病等操心，自然無尊嚴可言，更談不上員工成長了。

三、實施精益管理的方法

1、思想大動員、樹立精益思維，認同企業價值觀。在全力推行精益化之產前，企業所有成員都應該率完成面向精益化的思想轉變。從高層到每個員工都要學習精益化的知識和方法，樹立精益化思維，堅定推行精益化的決心，做好持續改進循序漸進打持久戰的準備。要讓全體員工認同企業價值觀，圍繞企業戰略目標，扎扎實實做好自己的工作。

2、專業支持、團隊運作。

企業要有一支精益化團隊，他們要包括高層決策者、支持專家、專業部門和各基層單位領導，他們要有精益求精、認真負責的工作精神和實干態度；要培養多面手，以追求盡善盡美與完美無缺作為每個員工的奮斗目標；他們要有共同認可的精益價值觀，要熟悉精益化理論和方法，有較強的理論水平和成熟的管理技巧，要有一股勇往直前舍我其誰的決心，要把精益化作為一種信念，要有為企業管理水平提升而通力合作竭力推動的積極性。各基層單位要有一批思想敏銳、有精益化思維的員工和基層帶頭人，能夠從現場做起、從最基本環節實踐精益生產的先行者。

3、試點先行

精益化管理是一項系統工程，不可能有一個面面俱到的完美無暇的方案，因此需要分步試點。試點可以從不同的專業角度如主業成本精益化（精益化牛鼻子）、精益設備管理（精益管理的難點）和精益現場管理（有5S管理的基礎）開始。也可以從不同行業如制造業（機械制造車間）、運行車間（水處理車間）、服務單位、管理部門等不同角度選擇，然后根據不同的價值流實現方式及流程分析，不斷總結試點經驗，逐步推開。

4、持續改進

精益化不是一蹴而就的，精益的實施意味著漫長的歷程，要樹立連續改進的理念和邏輯和不斷創新的企業文化氛圍。

四、精益管理應注意的問題

1、即是一把手工程，又是全員工程

實施精益管理，首先要一把手直接抓，這是成敗的關鍵，相關主要執行者的觀念不改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的。同時還要強調全員參與，互相配合。不能認為精益生產方式的實施只是工程學工程師或價值流工程師的責任，與其它的單位無關，例如采購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。‘全員持續改善’絕非一句空話，大量的改善并非是體系的改善，而是個別的、局部的、隨時隨地的小的改善，而這些必須依靠全體員工。

2、贏在執行

精益“7S”是精益管理的基礎，其所要求的素養等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，就難以實施精益生產；實施過程遇到困難就停滯不前更是不行。

因此要確保執行力。要用正確的人，做正確的事，正確的做事。一個有精益化思維的團隊、帶領有精益化思維的員工，用正確的方法堅決執行，精益化的目標必定能實現。

3、持續改進，持之一恒

那種要求 “立竿見影” 短期內就 “大見成效”，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的。精益化管理的創始者豐田公司用了三十年的時間將精益化落到了實處，才使它一舉超越美國及其它公司成為全世界業績最顯著的汽車制造商。

4、績效考核管理體系配合

要建立績效考核管理體系，精益管理還必須要有精益的考核體系相配套，真正做到對實現精益好的，使其分享精益成果，要有相應的激勵制度。

任何一種管理體系的引入都需要本土化，結合企業自己實際，不盲目照抄那些表面的東西，而是深入理解新體系的內涵，移植符合自己的東西，化為自己的需要和養分，建立自己的管理體系。

五、公司精益實施情況

這幾年以來，公司在生產管理精益化方面作了很多有效的探索，積極開展輸電設備運維一體化、變電檢修專業化、配電設備搶修精益化、輸變電設備狀態檢修、5S管理、標準化作業、三標創建等一系列生產精益化管理的創新實踐，全面推進了生產領域重點科技項目的研發與應用，經營管理有序，安全生產穩定。

雖然這些精益化管理的手段或工具正在不斷地得到廣泛應用，然而在生產管理中仍暴露出技術基礎管理不扎實、生產計劃執行不嚴格、檢修工藝質量不精良、電網運行指標對標成績不理想等情況，從某種程度說明了“管理以人為本，人以精益為本”的思想未能得到有效貫徹，現階段“精確決策、精確計劃、精確控制、精確考核”的精益化管理要求于我們稍高，生產管理精益化向縱深發展仍顯不足。

1、提高人員素質是精益化管理的根本保證

由于目前電力公司工作節奏較快，報表、總結、統計等材料報送要求高、時間短，報送時間層層縮減，生產技術管理人員特別是基層單位管理人員疲于應付，以致數據不準、文字雜亂、分析抽象、觀點膚淺；專業技術管理較粗放，一些基礎數據口徑不一，設備狀況摸排不清；多項工作前提下，分不清輕重緩急，工作交叉時相互推諉，工作整體性缺乏把關；執行力欠缺，經常遺忘上級部署工作的時間節點，工作和資料不能按時完成或報送。

這些生產管理中所出現的現象，均指向“人”這一決定性因素，如果管理人員不能樹立“人以精益化為本”的思想，精益化管理無從推進和深入。因此，“以人為本”既要強調人的勞動、價值和地位，為實現員工的自身價值，企業應盡最大努力；同時作為價值創造者的員工，也應該在實施精益化管理的過程中要做到“精益管理”。

1）是增強員工責任感和整體意識。對員工的要求不僅限于嚴格完成上級下達的任務，還應倡導“各就各位、愛崗敬業、團結協作”的工作理念，更多地將員工視為企業團體的重要成員，而非機器或只是一顆螺絲釘，達到“以人為本，同心同德，群策群力，集思廣益，精益求精”的境界。

2）是全面質量活動應與精益化管理并重。全面質量活動中的QC小組活動在我國推行已有20多年，已成為現代企業制度下質量管理活動中不可缺少的重要組成部分，我們要把它與精益化管理有機結合起來，從細微處著手，根據行業的特點采取靈活的手法來開展活動，最終實現持續不斷的改進。

3）是將“5S”管理作為精益化管理的切入點。反復滲透“5S”管理要解決的核心問題是：人的思想品質和作業現場物質環境的改善，即通過物質環境的改變，促進思維模式和行為模式的改變，進而達到提升人的整體素質的目的，最終實現工作效率和工作質量提高的結果。

4）是建立目標清單制推進精益化管理。為實現管理方式由結果管理向全過程管理為主導的轉變，管理人員應針對各項重點工作和典型工作，建立目標清單制管理，分解、量化工作內容，使目標規劃更加科學，切合實際，有效杜絕空喊口號、實際管理流于形式等現象的發生，使復雜的管理問題簡單化、透明化，實現管理上的“以簡御繁、寓難于易”，同時為檢查專業管理效果提供了有效標準，使個人執行力將得到較大的提升。

5）是強化培訓。在時代的高起點上不斷賦予供電企業文化鮮明的實踐特色、時代特色，開展電力企業精益化管理宣傳培訓，切實把電力企業精益化管理核心價值體系融入企業員工教育和精神文明建設的全過程。

2、運用有效工具是精益化管理的實現途徑

在全面推進生產管理精益化過程中，相繼研究與應用了很多有效有力的管理工具，如三標建設、5S管理、標準化作業、狀態檢修、設備全壽命周期評估等等，但是在實際中，往往將一種新工具的應用等同一種應時的活動，一旦驗收通過，這種工具的應用廣度和深度就有了一定的削減。

在實施生產管理精益化過程中，并不是一味追求工具的先進性，而應確保工具應用的持續性，然后再進行診斷和固化完善。哪怕是大家都在熟練運用最為先進工具ERP的今天，再拾掇起幾年前的三標建設、5S管理、標準化作業等工具，仍能非常有效地指導我們開展生產精益化管理工作。

3、優化業務流程是精益化管理的核心理念

流程再造為精益化管理帶來了全新的思維方法和理念，使得各種元素在各流程之間盡可能以最快最協調的形式互為傳遞，從而實現精益化管理的目標。近幾年以來，公司相繼優化了變電站無人值班、配網搶修、故障報修、臨時停電管理、輸電業務調度管理等生產業務流程，提高了電網自動化水平和勞動生產率，提升了服務能力和客戶滿意度。

目前，公司已全面實施 “縱向貫通、橫向集成”的一體化企業級信息集成平臺（ERP），打破原來各業務系統縱向條塊分割的狀態，進而促進公司從“職能分割型管理”向“流程協同化管理”轉變。生產管理中涉及到ERP中最關鍵的流程就是項目管理中的物料申報采購，省公司對該業務流程有績效考核，直接決定公司物資專業同業對標的成績，無形中就要求項目管理部門和成本中心單位要認真仔細處理。生產中的大修、技改項目多為設計單位進行可研、初設、施設后才能準確提取招標物料清冊，然而根據國網公司招標時間節點與省公司批文下達時間較為緊湊，往往造成設計單位在可研或初設階段即提取標準物料清冊進行ERP系統申請招標，造成物料漏報、錯報或選型設備材料不便現場施工，故項目管理流程有待進一步優化：

一是項目管理部門要切實做好項目儲備工作，準備好近一兩年可能會實施項目的可研、初設、施設，提取標準物料清冊；對于省公司下達的尚未進行施設的儲備庫項目，原則上放在下一個申報時間節點進行申報，避免時間緊張，設計深度不夠，遺漏設備材料；

二是設計單位應著力應用典型設計和標準物料，留意標準物料信息的收集和整理；要做好相關專業的溝通和配合設計；

三是項目管理部門、物資部門和設計單位應對標準物料申報進行共同負責和把關，項目管理部門和設計單位負責施設的可行性和正確性，物資部門負責申報物料的標準性。

隨著國家電網公司發展進入了以集團化為重要特征、全面推進精益管理的新時期，生產管理精益化既是“兩化”管理的客觀要求，也是提升企業整體管理水平和工作業績的內在需求。只有深入推進生產管理精益化，才能促進電網運行指標的提升，持續提高電網供電可靠性，確保電網安全穩定運行。