第一篇：萬達廣場的商圈分析

《

》課程論文

蕪湖萬達廣場的商圈分析

與經營問題

課程：經濟貿易地理

姓名：鄧勝兵 班級：營銷112班

安徽工程大學教務處

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第一章 蕪湖萬達簡介

一、地理位置：

蕪湖市萬達廣場正式開業于2012年9月27日，坐落于神山口（弋江中路與赭山路交叉口東南面），總用地面積83867平方米，水面面積15933平方米（東至規劃道路、南至北京中路、西至弋江中路、北至赭山東路）。

從地理位置的角度出發來看，萬達廣場位于城東新區與市中心的結合處，扼守著神山口這個重要的交通點，東面是正在緊鑼密鼓建設的城東新區，西面則是繁華的市中心，從人流量的角度出發，萬達在神山口的地理位置比較具有優勢。

二、結構形態：

萬達廣場集購物、餐飲、文化、娛樂、商務等多功能于一體，涵養住宅、酒店、商業中心、公寓等多種業態為一體的大型綜合體。目前，萬達具有8.2萬平方米的大型購物中心、10.15萬平方米的寫字樓、4萬平方米的室外步行酒吧街、1.5萬平方米的地下超市、6千平方米的萬達院線等項目運營。

從結構形態和定位來看，龐大的經營體系和中高檔的消費定位，萬達的運轉需要較大的消費人群來推動，并對消費人群的收入有著較高的要求。

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三、經營目標：

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萬達的目標為服務整個城東商業，打造蕪湖第二個城市中心，建立蕪湖第二大商圈。

為了實現這一經營目標，萬達正在緊張的進行著其后期的工程建設，與萬達配套的相關設施也在有序的進行著，周邊的商業環境也因此得到了較大的改善，就未來發展的角度出發，萬達周邊的商業環境還是比較好的。

四、政策支撐：

蕪湖萬達是蕪湖“十二五”經濟建設的重要扶植對象之一，得到了蕪湖市政府的高度重視，在政府政策上有著強力的支持。為了迎接萬達的落戶，蕪湖市政府做了大量的工作，包括拆遷、擴建周邊設施等等。這些政策的落實，使得萬達在建設和發展上，更為順利。

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第二章 萬達廣場商圈分析

通過調查發現，萬達消費者對萬達所能承受的最遠步行距離約為1.5公里，即15分鐘左右的時間，而行車所承受的最長時間約為40分鐘，根據最遠步行距離和行車距離，我們將萬達劃分核心商圈和次級商圈。

一、核心商圈：

以萬達為中心的1.5公里范圍內，即消費者對萬達所能承受的最遠步行距離。

（一）范圍：如圖所示，萬達的核心商圈東至安徽工程大學、南至西洋湖、西至銀苑小區、北至弋江北路，涵蓋五院、綠地小區、神東小區等。萬達核心商圈范圍內，小區較多，學校、醫院、公園等公共設施較為完善，人口較為密集。

（二）人口特征：萬達核心商圈內，總人口數量約為6.5萬，其中高 安徽工程大學教務處

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校學生人口約為2.3萬，常住居民人數約為4.2萬。

（1）安徽工程大學是萬達核心商圈中人口最密集的區域，以18-24歲大學生為主，是無收入的純消費群體，平均生活費在1200元左右，其消費趨向于電子產品、服裝、飲食等，具有求新和實惠的消費心理，對大宗商品和高檔商品基本無需求，消費水平較低；

（2）萬達核心商圈中，小區居民大多為工薪階層，以青年與中年消費者為主。從收入的角度來看，工薪階層收入并不高，普遍在2500-4000元之間，人均收入約為3000元左右，消費能力雖然較強，但許多人在承擔著房貸或者車貸，對于高檔商品和服務的消費能力較弱，整體消費水平并不高。

小結：從萬達的核心商圈角度分析，萬達的核心商圈內，居民整體消費能力和水平并不高，對于定位于中高檔和經營體系龐大的萬達來說明顯無法滿足其需求，于其經營和發展有著較大的限制性作用。

同時，萬達的后期還在繼續拓建之中，其周邊的各類設施也在緊湊地進行著，隨著萬達自身和周邊配套設施的完善，萬達的輻射能力也會因此變強，其核心商圈的范圍，也會由于萬達設施和服務的完善漸漸擴大，覆蓋更廣的面積和人口。

二、競爭對手的核心商圈

在萬達的核心商圈范圍內，聯盛廣場和華誼廣場（大潤發超市）是其最大的兩個競爭對手。

（一）慘淡經營的聯盛：

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在聯盛核心商圈中，3/4的面積被競爭力更強、核心商圈更廣的萬達所覆蓋。（1）聯盛現狀：與萬達相比，聯盛顯得愈加落

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通過調查發現，聯盛廣場核心商圈的距離為1公里左右，如圖所示，寞，門口羅雀的客流，將這座曾經繁華的商場變成了孤寂中的“燈光”，其競爭力與萬達相比表現得很是弱勢。

（2）失敗的原因：

a)萬達的截流。從位置的角度來看，萬達位于聯盛東面800米處，且位于城東進入市中心的要道路口神山口，城東大部分居民進入市中心時都會經過萬達才能到達聯盛，加上二者經營模式的相近，消費者在萬達即可以買到和享受到聯盛相同的產品與服務，另外，萬達的知名度要高于聯盛，相比之下，消費者更愿意選擇就近在萬達進行消費，使得萬達對聯盛的截流極為嚴重。

b)步行街與大潤發在南面的阻擊。從位置上來，聯盛與大潤發一南一北，相隔不過數百米，南邊過來的車輛都要經過大潤發，而大潤發在日常生活用品消費上有很強的實力，對聯盛的沃爾瑪超市有有很 安徽工程大學教務處

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大的擠壓。同時，南面過來的客流也要經過步行街，與步行街相比，聯盛的實力顯然是不足的，它沒有步行街的品類繁多，也沒有步行街的時尚前衛，步行街在南面對它的影響不能忽視。

小結：聯盛與萬達相比較，經營狀況很差，面對的威脅更多，在競爭力上，與萬達存在著較大的差距。

（二）在衰弱的大潤發：

與萬達相比，大潤發進入的時間要早得多，對其核心商圈一公里

范圍內的居民影響很大，特別是在日常生活用品銷售上，大潤發做得更出色一點。但是，大潤發經營遠不及萬達的規模，在品種和特色上，與萬達的差距很大。其核心商圈的2/5與萬達覆蓋。

大潤發目前的狀況還算不錯，無論是從客流量和銷售狀況來看，大潤發超市依然有著很強的力量，但是，隨著萬達和聯盛的坐落，顧客開始外流，大潤發也漸漸出現了衰弱的態勢，特別是隨著萬達的不斷擴建與發展，大潤發的客流將會分支出更多。

從競爭對手的核心商圈上來分析，萬達與聯盛、大潤發的商圈重疊度很高，萬達近1/2的核心商圈都在聯盛和大潤發的核心商圈籠罩下，消費者有著較大的可選擇性，這使得萬達面臨的競爭很激烈。

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三、次級商圈：

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按照行車所承受的最長時間40分鐘計算，萬達廣場的次級商圈基本能夠覆蓋整個蕪湖市市區。

（1）交通狀況：萬達位于弋江中路、北京中路與赭山路交叉口,交通位置優越，在其附近共有四個公交站臺，有7路、20路、21路、28路、45路和晚間228路等公交線路經過，公交線路基本實現了暢通市區，交通位置很優越。

（2）其它交通配套設施：地下大型停車場、自行車出租車位等；（3）較豐富的周邊環境：神山公園、雕塑公園、安徽工程大學、五院、綠地等。

便利的交通和較豐富的周邊設施，使得萬達有著很大的輻射能力，對于發展成為蕪湖第二大商圈有可實現的條件。

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第三章 經營問題分析

萬達對于蕪湖還是一棵剛剛移栽過來的新樹，近兩年的發展，萬達這棵樹的成長現狀卻有些偏離預定的軌跡，客流量遠不如其所預期的日均6萬，店鋪也沒有預期的火爆售罄，這棵大樹在蕪湖的成長出現了一些水土不服。

（一）經營問題：

（1）店鋪入住率問題，至今為止，在萬達一樓外圍南面和西面的店面，仍舊有店面空空如也；

（2）客流量遠不如日均六萬的預期，周一至周五的工作日，可謂門可羅雀，與聯盛相比強不了多少；

（3）銷售低于預期，一些店鋪門前，即使是客流量最大的周末，也少有人跡，越往樓上，客流越少，一些店鋪不得不轉租；

（二）問題產生的原因：

（1）萬達定位的尷尬環境，按照蕪湖市目前的發展狀態，萬達所處的神山口位置類似于城市與鄉村的結合部，在一些配套設施上仍舊不足，比如的士停車位、銀行等；

（2）周邊居民消費水平和購買能力較低，與萬達的定位有著較大的差距；

（3）與聯盛的距離過近，容易導致惡性競爭；

（4）人流量不等于客流量，交通雖然便利，但是，附近的車輛 安徽工程大學教務處

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基本為過路車流，真正的消費卻較少；

（5）自身設計的問題，立體的商業街，其設計要充分考慮樓上店鋪的客流問題，在這一點上，萬達的設計顯然沒有做到，很多人走到三樓就不愿意再上去了。

總結：

從萬達的經營現狀和商圈的現狀來看，萬達的經營在現階段會呈現出一種較低的水平，但隨著其周邊設施的完善和城東建設的加快，萬達在未來的一段時間，經營狀況會出現明顯的好轉。

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第二篇：必勝客萬達廣場店商圈調查分析報告成品(精)

必勝客

萬達廣場店商圈調查分析報告

一、背景

必勝客屬于萬達廣場中的一部分，萬達廣場居河埒正中心，是集商業、辦公、居住的70萬平米一站式國際生活城，是無錫未來的城市新中心。包括約11.3萬平方米大型購物中心、約4.6萬平方米白金五星酒店、約2.7萬平方米5A高檔寫字樓、約25.3萬平方米住宅、約6.3萬平方米精裝公寓、約2.5萬平方米商業街多物業形態，是萬達集團成熟的第三代城市綜合體。

集合世紀聯華超市、萬達影城、萬千百貨、KTV、奇跡健身會館、運動城、電子數碼、三樓的南北地區的主題餐飲、時尚步行街等十大主力商業組合及數千家知名品牌，無錫萬達廣場將改變當地現有商業格局，形成無錫最聚人氣的新商圈，這是普通社區商業所無法比擬的。

在這么多的一體化的服務的包圍下，必勝客也就扮演著自己不可或缺的地位，它以提供人們以吃飯休閑、品茶等服務為一體的服務。在顧客逛街累了之后有一個休息吃飯的場所，這樣也就體現了它的重要價值。

二、商圈的形態

商圈特征：商業場所多，商圈規模大，人口密集，流動人口多。商圈大，流動人口多、熱鬧、各種商店林立。其消費習性為快速、流行、娛樂、沖動購買及消費金額比較高等

消費特點：快速、流行、便利性、人口密集、消費額相對較高。周邊商店的聚集狀況：

多功能聚集（零售業與飲食業、服務業、娛樂業、以及郵電、銀行的聚集）

（1）有利于產生放大的聚集效應

（2）能有效地擴大該地區的購物與服務商圈

三、商圈所覆蓋的范圍

萬達廣場位于濱湖區河埒口中心商務區，處于河埒核心地區，東至青祁路，北至梁溪路，南到梁青路，西為蠡溪路。廣場北面正對河埒休閑廣場，南面有大型的超市大潤發，附近還有無錫市第四人民醫院，西郊賓館，育紅小學、濱湖區實驗幼兒園、建設銀行、交通銀行、江蘇銀行等等。而我們的必勝客位于萬達廣場的一樓東門，剛好方便周邊的人流和車流所需要的方便，在其周圍還有一些大型的住宅，如萬達、紫金英郡等等，這么多的住宅區的人口，剛好必勝客也滿足那些年輕的夫婦。所以其商圈所覆蓋的范圍由其定位也在不斷的擴大。

四、人口規模及特征

一公里范圍內常住人口6萬人、流動人口2萬人，二公里范圍內常住人口17萬人、流動人口6萬人，三公里范圍內常住人口30萬人、流動人口10萬人

流動人口密度大，輻射地區人口規模集中；年齡分布為各個年齡段均有，因為萬達廣場各種貨物種類齊全，能夠滿足不同消費者的需求。

五、周圍交通道路情況

(1由“兩縱兩橫”的城市主干道環繞，毗鄰快速內環

(2未來地鐵2號線和4號線的交匯處

(3周邊有1個公交中轉站、26條公交線路及2條公交專線

六、商業發展潛力

商圈所輻射的地區，購買力比較強, 還有繼續擴大的空間, 有發展潛

力。商圈飽和度:

IRS＝C×RE／RF IRS――商業圈的零售飽和指數；

C――商業圈內的潛在顧客數目；

RE――商圈內消費者人均零售支出； RF――商圈內商店的營業面積。

假設,在商圈內有10萬個家庭，每周在食品中支出100元人民幣，共有15個店鋪在商圈內，共有30000平方米銷售面積。則該商圈的飽和指

數為: IRS＝60000×100／30000＝200元(這一數字越大，則意味著該商圈內的飽和度越低；該數字越小，則意味著該商圈內的飽和度越高。

七、消費群體的分析

<一>消費群體的分析

消費者組成：學生 工薪階層 老年人 消費群體的特點 消費者主要是追逐時尚潮流的年輕人 其中在校大學生和工作中的年輕人占主要的比例 3 其中女性消費者的比重大 4 中老年人少 <二>客流量分析

1整體：從長遠發展來看，客流量將逞上升趨勢

2影響因素:交通的便利程度、地理位置的優越性、商業圈的繁榮度、品牌的知名度、消費者個人偏好、收入水平

總的來說影響客流量大小的因素有：地理位置、交通條件、收入水平、個人偏好 品牌知名度和忠誠度

八、優勢

該商圈滿足以下三點：

① 該地方周圍有很多居民。即消費者居住條件滿足； ② 該地方周邊交通設施便利。即交通便利條件滿足； ③ 附近有吸引人群的機構或設施。即人潮聚集條件滿足。

附件表格一 競爭者分析表

競爭店 位置 營業 面積

租金 營業 時間

價位 來客 數

日業績

經強營弱特勢色及 未來發展情

況

附件表格二

____________商圈

以下抽樣時間：

年 月 日 星期(15分鐘／次）

年 —2007 年 ” 年以前一直處于虧損狀態，而在 2006 年至 2008 年實現的凈利潤中，有相當一部分來自政府補貼和稅收優惠，而這部分利潤則不能視同為余榮清

有機 技術 的 剔除 驗證。南京磐能電力科技股份有限公司

某公司創業板上市被否決原因：其主營產品為藥芯焊絲，報告期內，鋼帶的成本占原材料成本比重約為 60%。最近三年及一期，由于鋼材價格的波動，直接導致該公司主營業務毛利率在 18.45%~27.34% 之間大幅波動。原材料價格對公司的影響太大，而公司沒有提出 如何規避 及提高 議價能力 的措施。

35-44歲

免、抵、退

45歲以上

年、2007 年、2006 年，出口退稅金額占發行人同期凈利潤的比例 肖分別 為 61%、81%、130%，發行人的 經營成果對出口退稅存在嚴重依賴。

某公司創業板上市被否原因：公司三年一期報表中對前五名客戶銷售收入占主營業務收入的比例分別為69.02%、70.57%、76.62%及93.87%，客戶過于集中。性和盈利能力，其主要關注點如下：

首先應關注企業的成本核算方法是否規范，核算政策是否一致。擬改制上市的企業，往往成本核算較為混亂

建立健全存貨與成本內部控制體系以及成本核算體系。

對于成本費用的結構和趨勢的波動，應有合理的解釋。在材料采購方面，應關注原材料采購模式，供應

應收賬款余額、賬齡時長、同期收入相比增長是否過大。

存貨余額是否過大、是否有殘次冷背、周轉率是否過低、賬實是否相符。是否存在停工在建工程，固定資產產證是否齊全，是否有閑置、殘損固定資產。無形資產的產權是否存在瑕疵，作價依據是否充分。

其他應收款與其他應付款的核算內容，這兩個科目常被戲稱為“垃圾桶

和 “ 聚寶盆 ”。關注大額其他應收款是否存在以下情況： 關聯方占用資金、變相的資金拆借、隱性投資、費用掛賬、或有損失、誤用會計科目。關注大額 “ 其他應付款 ” 是否用于隱瞞收入，低估利潤。

財務性投資資產，包括交易性金融資產、可供出售的金融資產等占總資產的比重，比重過高，表明企業現金充裕，上市融資的必要性不足。

【案例】如某企業創業板上市被否決原因就是應收賬款余額過大，應收賬款占總資產的比例每年都在40%以上，風險較大注：只統計有購買能力的人。如某企業創業板上市被否決原因：存貨余額較高

年為

2008 年為 4.92，2009 年上半年僅為 1.88，下降幅度驚人。隨著公司應收賬款和存貨規模的不斷增加，流動資金短缺的風險進一步加大。關注點六 現金流量td

現金流量反應了一個企業真實的盈利能力、償債和支付能力，現金流量表提供了資產負債表、利潤表無法提供的更加真實有用的財務信息，更為清晰地揭示了企業資產的流動性和財務狀況。現金流量主要關注點有以下幾個方面： ． public class X6_3_7 {

public static void main(String[] args { int a[][] = { 1,2,7,8 } ,{

5,6,11,12

} ,{

compareTo(s2<0 s2=a[i];}

System.out.println(s1+“t”+s2;}

【運行結果】

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a[i]=a[i-1]+a[i-2];// 求其余 }

for(i=0;i<20;i++ { // 5 個元素

int[] a = new int[10];int i;for(i=0;i<10;i++ {

a[i]=10+(int(90*Math.random(;// 產生 10 個兩位數的隨機數 }

System.out.println(“隨機產生的數據為：”;for(i=0;i<10;i++ { }

int x = aa[i-1];aa[i-1]=aa[k];aa[k]=x;} } }

【運行結果】

隨機產生的數據為： 33 67 47 31 19 11 77 65 88 84 import java.io.*;public class X6_4_3 {

public static void main(String[] args throws IOException{

final int M = 4;double[][] a = new double[M][M];int i,j;double main_product=1.0,vice_product=1.0;InputStreamReader isr = new InputStreamReader(System.in;// 創建輸入流對象 BufferedReader br=new BufferedReader(isr;for(i=0;i.parseDouble(br.readLine(;for(i=0;i {

main_product *= a[i][i];// 計算主對角線元素的乘積 vice_product *= a[i][M-i-1];// } }

【運行結果】 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 38 13 14 15 16 主對角線乘積為：1056 丙：

6.對稅收優惠的依賴比較嚴重24:00報告期內僅軟件產品增值稅退稅一項，分別占當期利潤總額的13.6%、12.9%、17.3%和14.2%。而《首次公開發行股票并在創業板上市管理暫行辦法》要求，發行人的經營成果對稅收優惠不存在嚴重依賴。

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狀況項

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預估固定費用

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確認收入真實性、完整性的重要依據，也是上市審計中對收入的關注重點。銷售合同的驗收

稅收優惠是否屬于地方性政策且與國家規定不符，稅收優惠有沒有正式的批準文件。對于稅收

。標準從、公付司款經條營件所、處退環貨境、來后看續，服決務定及企附業加持條續款盈。利同能時力還的須 外部收因入素 的完整、性只，統即計所有有購收買入能是力否的均人

優惠屬于地方性政策且與國家規定不一致的情況，根據證監會保薦代表人培訓提供的審核政策

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說明，尋找不同解決辦法。納稅申報是否及時，是否完整納稅，避稅行為是否規范，是否因

速現成金長的的企空業間。更須公引司起的重盈點利關質注量。，包現括金營折業扣收、入商或業凈折利扣潤、對銷關售聯折方讓是等否政存策在。重根大據依會賴計，準盈則利規

納稅問題受到稅收征管部門的處罰。【案例】上海某公司創業板上市被否決原因：2006年

是否主要依賴稅收優惠、政府補助等非經常性損益，客戶和供應商的集中度如何，是否對重大定，發生的現金折扣，應當按照扣除現金折扣前的金額確定銷售商品收入金額，現金折扣在實

納稅使用核定征收方式，不符合企業所得稅相關規定而未予糾正。資產質量 企業資產質量

客際戶發和生供時應計商入存財在務重費大用依；賴發性生。的商總業合 折扣，應當按照扣除商業折扣后的金額確定銷售商品收入

良好，資產負債結構合理是企業上市的一項要求。其主要關注點如下：

金額；發生的銷售折讓，企業應分別不同情況進行處理。關注銷售的季節性，產品的銷售區

域和對象，企業的行業地位及競爭對手，結合行業變化、新客戶開發、新產品研發等情況，確

定各期收入波動趨勢是否與行業淡旺季一致，收入的變動與行業發展趨勢是否一致，是否符合

市場同期的變化情況。企業的銷售網絡情況及主要經銷商的資金實力，所經銷產品對外銷售

和回款等情況，企業的營業收入與應收賬款及銷售商品、提供勞務收到的現金的增長關系。

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vice_product *= a[i][M-i-1];// 計算付對角線元素的乘積

第三篇：萬達廣場模式分析

萬達王健林：訂單商業物業與商業地產未來 文章標題: 訂單商業物業與商業地產未來

大連萬達集團股份有限公司董事長兼總裁 王健林

house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦點廣州

尊敬的孫雄會長、各位來賓、記者朋友:

大家下午好！

今天來之前我準備了一個綱要，本來想就商業地產理論上的問題進行闡述，例如商業地產的未來，空間發展趨勢一些問題進行闡述。昨天到了以后，同業界的同行聊天，他們對我講，更希望了解萬達集團這三年來，在訂單地產上的得失體會。他們很多人想做商業地產，所以今天我臨時決定不用稿了，我結合萬達集團三年來的商業地產的經驗、體會、得失談幾點心得。如果一定要制定題目，我就講商業地產的六大要素，這是我一家之談，不一定對，我說的這幾點體會是對準備長期做商業地產，將商業地產作為長期發展方向，作為支柱產業的人比較有用，對于有一些人就想謀取短期利益的人不一定有用。

在介紹心得之前，我簡單介紹一下大連萬達的訂單地產。

萬達集團在全國已經有15個城市，開工建設動工的有15個中心，面積達到220萬平方米，拆遷和報建的有5個，總面積近300萬平方米。我們有一個目標，是在2010年確保開業40個，力爭做到50個購物中心，總面積達到600萬平方米，營業收入達到40億，在2006年可以實現20個開業，15個動工。

訂單地產主要有四點：

萬達集團和15家主要的零售企業其中有12家是跨國零售企業，八家是世界500強企業，簽訂了戰略合作協議。大家一起在中國共同發展購物中心，重要的四點：第一是共同選址?，F在已經取消了地域行業限制，跨國公司想去哪里都可以，以前想去哪里發展要提前申請。

一、先討論后再尋找地，提供地給零售商，大家對這一點進行確認，有的零售商感興趣就去，不感興趣不就去，我們有時間的限制，所以就是共同選址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根據零售商的意見，比如說這個城市大一點，人口多一點，有的要求的鋪多一點，有的要求在前面，有的要求在后面。每一個零售企業都有一個技術部門與我們進行洽談，大家研究如何做交通、商鋪，這些確定后，發文字函，之后才進行技術對接。

三、平均租金。

第一個購物中心，只有兩個企業，關于租金談了八個月。尤其是沃爾瑪是70億，我們一看這樣麻煩了，這樣的發展不可能工業性的發展，一年只能做一、二個，如果這樣每個城市發展下去，如何可以將購物中心作為支柱產業。所以我們就和所有的跨國企業坐下來談條件，將中國的城市劃分三等，一等是北京、上海、廣州，二等就是省會，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家談一下，這樣的好處就是不用為租金進行曠日持久的談判，大家把面積確定后，價格就確定了。我們是以產權面積確定租金總額，這樣就簡單了，大家不需要長期的談判。

我們下面有一個商鋪部門主要是進行面積的調整，而不是合同的調整。這是一個談判的過程，經歷了一年多才形成的。大家現在跟萬達都有一個觀點就是“三個等”。

四、上述原因談妥了以后，先簽訂合約，交納保證金。根據品牌和誠信度，萬達集團15家企業和12家跨國公司都要交納保證金，只有沃爾瑪不用交納，因為他很誠信。

其他的都要交納保證金，目前還沒有發生簽訂合同后違約的，這樣就保證了我們的投資是有效的投資。我們的一個規定就是交付給主力店的90天就開始經營收取租金。這幾個因素合并在一起我就叫做訂單地產。

下面就萬達集團做了三年的商業地產，而且是中國目前唯一的跨區域規模發展購物中心的企業，這三年中，我們有經驗，但更多的是一些教訓。我把這些教訓告訴大家。這些教訓裝在我的心目中，與大家一起分享。

第一，商業地產以租為主，嚴格的說就是只租不售。

商業地產的目標是做商業為主的目的性的地產投資方式，不是做房地產銷售。這種性質決定了這個項目是需要一個長期的市場培育期，是需要長期的收益獲得穩定效益的項目。不能搞短期利益，萬達集團做了15個購物中心，已經開業了12個，其中11個項目是銷售，銷售以后出現了什么問題？其中4個沒有問題，7個有問題。存在什么問題？銷售給小業主的時候，盡管我們在法律上、合同上制定得非常嚴格，我們只負責一次性招商，與租戶簽約。但是我們中國十幾個城市銷售商業地產的時候，發現一個問題，購買商鋪的業主，80％是投資客戶，這一點是出乎我的意料的，原先我們做的市場調查，基本上是50％是用戶，50％是投資者，我認為這樣好，事實不是這樣的，80％是投資客戶，他們的目標是投資，靠投資賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有了很多的主力店在里面組合，之后再賣小店鋪，比較吸引注意力，而且我們的價格也比較高，小業主購買了以后，相當多的業主和租戶進去以后，收不到合理的回報就跑掉了。我們認為任何一個商業項目，需要二、三年，一年的市場培育期。

小租戶，是沒有培育市場的心態和能力的。商鋪不好，就跑了，簽約三、五年租約是沒有用的，小業主不承擔賠償的培育責任?？蛻糇吡艘院螅瑯I主就與我們打官司，他們就與我們打官司，但是我們是銷售商鋪給小業主，并不負責出租。這些業主就掛橫幅甚至到我們的辦公室鬧事。如果萬達不是一個品牌企業，如果萬達不是以商業地產作為支柱企業，我們就不會管他們。

作為有16年發展的品牌，我們要以商業作為長久發展目標的支柱企業我們就要負責。例如沈陽，賣了320戶，最后一戶一戶的談判，回租了280戶，還有40戶沒有談妥?；厥盏纳啼伣o主力店進行經營。主力店經營就是十幾年，但是商鋪每年要有差額，價格是不斷上升的，這個差額怎么辦，由萬達來貼錢。

如果把全部小店鋪銷售就很難保證經營的整體性和有效性，很難保證商場持續的經營下去，即使有了，也是碰巧。我們也有一些項目很好，例如南京、青島也很好，全賣了。我們的銷售有的時候將全部的投資都賺回來了。

地點和商圈是不同的，我們的有一個物業是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起來了。所以我們分析，這種個例的成功，不能作為規律。所以我們的企業是做商業地產，一定要只租不售，或者是以租為主。

有的企業實力很小，也想做商業地產，你（萬達）可以貼幾個億在里面，但是我們沒有辦法。

我想可以第一，賣其他的商鋪，我們的一些項目例如寧波、上海，為什么商業項目非常好，因為這些地方黃金寶地，我們進行規劃，搞寫字樓，前面的寫字樓賺了80％左右。如果你想作商業地產，就要考慮地理物業，搞商住宅，賣住宅不要賣商鋪。商業地產時要注意銷售主力店，留小的商鋪。主力店的租金增長是有限的，所以要賣主力店，所以要留下小商鋪，因為商場培育后，小商鋪的租金會成倍的上升。

沈陽有一個商場是地下的，經營的前幾年都是免租的，在地下，而且只有三個出口，換了幾手，現在地下的租金一個平方米達到了400多元。

第三，主力店找誰買，實在不行，賣一點一點的街鋪，你的鋪一定要直接面向大街，而且只賣一點一點。不能將一層全部都賣，這樣做的商業項目就一定會死。不死，就是出奇跡了。

根據萬達這三年的體會，我們認為，做商業地產是最核心的要點，一定要以租為主或者是只租不售。想將商業地產作為挖掘第一桶金人不可以這樣做。

如果地產可以分類的話，住宅地產是小學生，商務地產（寫字樓、度假村）是中學生，商業地產是大學生，因為商業地產是多種邊緣學科的綜合，對商業的要求，遠遠大于對地產的要求，很復雜。

如果想做商業地產，最好是積累一定的實力再做，即使是第一次做，也要有這種心態，不要想短期出效益，這樣的后果就是小業主吃虧。

二、準確定位

大概有三點，第一，地址選擇。

地址選擇非常重要，也不一定就是核心的商業區就好。在寧波我們選擇了一個購物中心，面積大約是45萬平方米，商業面積25萬平方米，其他還有酒店公寓。這個地區不是商業中心，而是選擇了一個新區。這個新區為什么我們要去，因為周邊的人不多。第一這傍邊有一個行政中心，很多的工商、稅務、保險都搬過去了，這傍邊有一個居住區的規劃，很多的大樓正在建設，這個地方因為地價比較貴，平均的房價在6000多元，我們做的購物中心可能人流量不大，但是將來會有所提高，而且購買力會比較大。這里面計算比較復雜，商業地產有一句話一步差三成，還有一句話就是隔街死，不要看著別人做得好，就自己盲目上。

我看過一個項目，做的項目非常好，政府造了立交橋馬上這個項目就完了。我們考察一個項目要評估很多的項目，這是第一個：準確的選址。

第二，客戶的定位。

你將來要租給誰，租戶要賣給誰要選擇好。我們的教訓是第一批六個店，我們自己叫做單店，就是一個樓的建筑方式。

二樓是沃爾瑪、三樓、四樓是其他的，我們將一樓的商鋪賣了，因為每平方米達到二、三萬。但是發現一個問題，下面的店鋪經營不好。

我們就去觀察，不是沒有人，沃爾瑪在市中心一天幾萬人去，但是觀察，從沃爾瑪出口出來的進一樓的商鋪只有百分之幾，沃爾瑪是面對大眾的，所以一樓的商鋪做的精品店面對的消費者比較少。所以我們將一樓的商鋪改為餐飲或者運動服裝，所以就帶動了起來。地址選擇了以后，目標的客戶要非常的準確。我們在前六個店發現了以后，就在第七個店進行了改變，我們就做百貨、美食廣場、數碼廣場。這些消費者與我們的定位是非常吻合的，問題也就少了很多。

三、定規模

規模多大合適，不是越大越好，也不是越小越好。商業地產有兩個目標，我建設10萬平方米，每平方米收50元，20萬平方米每平方米收40元，我就不如建兩個10萬平方米的，中國面臨的問題是求大求全。

安徽有一個項目規劃是53萬平方米，當地官員要爭取形象，蚌埠才有多少人，53萬平方米賣給誰，所以面積要合理。就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論是再大的城市，純商業的商業，20萬平方米是個標準，超過20萬平方米投資就過大，所以要控制規模，有錢多做幾個。

四、招商在前。

什么都決定了，一定要招商在前，建設在后。招商招誰，第一是確定主力店，主力店不能越多越好，我認為主力店二、三個就好，以前我們做十個主力店，我認為三到五個就可以了。而且主力店要和城市的位置結合，如果在市中心就是電影城、數碼廣場，如果地點偏遠就考慮超市。如果遠郊就考慮做建材。我們有教訓，在黃金地段做了建材，引進的都是跨國企業，認為地點好，但是效益不如郊區店，所以地點和銷售目標要吻合。最好是不同業態的主力店互相配合。百貨、超市、電影城一樣一個，不同業態的店組合在一起。

美國有這樣的先例，有一個購物中心做了五個百貨店，而且經營得都很好。老板給我介紹：我做了五個店，賺了很多的錢。我問他是否是其他購物中心都有五個店，都賺錢，他說不是這樣的，只做了一個。

第二，注意次主力店的招商，萬達的主力店已經有15家了?，F在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英國、美國這種發達國家有30種商品供應大家選擇，目前在中國只有10萬種商品選擇。作為業主來講，缺少的不是主力店和小商鋪，缺少的是有特色經營的500—2000平方米的主力店。

前幾天歐洲一個藥品連鎖店跟我聯系，每個店只需要500—1000平方米，是幾個公司共同組建的，專門賣藥的。還有一個世界最大的糖果連鎖公司，每個店只需要100平方米，但是每個出口都要做。

招商在前，是購物中心最至關重要的一環，現在中國的購物中心絕大多數都是發展商閉著眼睛建設后再招商，所以就會出現問題。

我考察了廣州和上海兩個項目，他們通過朋友關系找到我，希望我給他們招商。他們招了半年商沒有一家進去，他們希望我給他們招商，只要招商就給你30％股份。我去一看，他做這個項目，都沒有研究主力店需要多少層高和面積，閉眼睛就做了，他的項目所有的樓層面都是一樣的，我就說怎么做，所有的主力店看了都會告訴你不去。一個項目投資了七千萬，一個投資了八千萬。我說，你應該將這個項目炸了，如果你給我30％股份，我負責承擔八千萬，我確保這個項目明年會有一億的資金?；厝ビ懻撘院?，股東不同意，如果炸了以后，損失就多了，不好向政府交代，所以我看這兩個項目前途都不好，而且面積都達到了20萬平方米和40萬平方米。

五、規劃設計

所有的都做完了，規劃設計要進行，規劃設計要把握兩點，第一是交通體系，平面的交通體系就是車和人流要分離，車輛和人不要重復在一起，很多商場的地方出入口的設計，就是馬路，這不就將人流切斷了。所以要優先考慮路口的設計。

我們現在的做法是大量將貨物放在地下，不要放在地面，這樣地面就干凈。消費者也看不到貨車，尤其是建材、超市不要在地面卸貨。而且要垂直交通，最好是把客梯和過道分開，不能讓消費者找客梯和貨梯，這樣方便大家進出。

不同的業態對高度和荷載要求是不同的，一個平面只設計一個高度、一個荷載就沒有做。超市最少要六個貨架。如果樓層一樣就不可能。所以招商要放在前面，根據超市的要求進行設計。

要留有余地，我們做前幾個店的時候，考慮高度有五、六米就可以了，沒有預留空間，當時時代華納沒有與我們合作，后來他們與我們合作，他們要求下限是9米，所以我們今年下決心進行改造，將樓板改造，這樣有一個問題，二、三樓的主力店可以停業嗎？不可以，這樣就使施工很麻煩。所以大家在出租二、三樓的時候，如果四樓沒有找到租戶就留的面積多一點。

六、成本控制

購物中心是長期收租的物業，成本控制很重要，你投資一個億，一年收取一千萬，十年收回成本，達到10％的回報率，如果負債發展，就要為銀行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企業最核心的競爭力。

做的項目不賺錢，再大的企業也會倒的。25年前的500強，到目前沒有剩下100家。所以我們的口號是做百年、五百年的企業。成本控制是購物中心回報高低、逾期目標是否實現非常重要的問題。

萬達在成本控制方面，抓了幾點。

一、集權管理

我們現在采取集團比較大，下面比較小，倒三角的模式，上面選擇施工隊伍，所有這一切，下面投資的比較小。這樣就規避了黑洞，集中進行采購，成本很低，現在萬達購物中心的成本相當于同行的七成左右。

二、購物中心最好是先設計圖紙，有了預算再開工。

現在的民工欠工資很厲害，我們在南京搞了一個項目，施工隊是二手，一手拿了一千多萬。我們這個項目就是一個億，利潤也就是一千多萬，他就組織民工準備鬧事，我們就請政府和法院進來解決問題，后來一算帳，我們付工程款達到90％。所以以后進行設計的時候就要注意不能進行設計的變更，否則將來開發商和施工單位誰是弱勢群體，都搞不清楚。

三、物業管理

物業管理是購物中心能否升值和保值的關鍵。購物中心的管理不同于住宅的物業管理，萬達是物業管理的品牌，我們管理近千萬平方米，出現了萬達二手房的現象，我們的房屋已經可以保值升值。我們的住宅搞得很好個，商業管理的問題也是很多的。商業管理很重要的內容就是招商，任何一個店招商結束后，并不意味著招商結束了，開業后，尤其是小業主的更換率達到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。

物業公司要進行招商和進行管理還有保安等工作，萬達在這方面沒有更多的經驗，我認為這是一個很重要的內容，我們的物業管理人才是所有人才當中最缺少的。

如果有物業管理人才或者零售業人才愿意加入我們的萬達，我們非常歡迎。我們現在跟清華、深圳物業管理學院簽定合同，他們為我們培訓專業的管理人才，但是遠水解決不了近渴。現在的物業管理人才非常的缺少，管理得好購物中心升值得就快。

萬達這三年的經驗，結合得與失，就是上面的六大要素，提出來，與大家分享，感謝大家來聽這一課。

分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案

溫州網房產頻道報道：第二屆中國浙江商業地產高峰論壇前不久在杭州舉行，本報是溫州地區惟一的支持媒體派出記者現場交流。大連萬達集團董事長王健林先生的心得給人啟發，特摘錄刊登，供業界朋友參考借鑒。

商業地產，我個人的理解不是商業，也不是地產，也不是簡單的商業＋地產，我認為商業地產是以零售物業的租金收入為目的的長期房地產投資，這就是商業地產，首先這個概念是以零售業的租金收入為目的的長期房地產投資行為。如果開發完了就賣出去我認為就不一定是商業地產了，開發的目的不是以零售物業為開發目的的，就不是商業地產。

在中國目前來說，商業地產還不是進入的最佳時期，或者說中國商業地產的黃金時期還沒有到來，商業地產有三個要件和前提：第一收入水準。從世界來看是人均3000、4000美元的時候才是商業地產的發展的高速時期，沿海地區到了這個水平。第二、市場需求。住戶有這個需求，要來租店你才有這個市場。WTO 進入之后，零售業前50強都進入了中國市場，要競爭爭奪這塊市場，沃爾瑪的首席執行官出席了武漢店的開幕，這是亞洲地區他出席的惟一一個開業典禮，他說我希望十年以后，每年100 家，反過來和家樂福及其他的跨國企業談的時候，他們都是希望一年都有100 家。在缺少房地產金融情況下，購物中心這種產業，商業地產這種產業只有發展房地產信托基金才能托住這個產業健康地向前發展。即使銀行開發出十年、十五年期的長期貸款，也不適合做商業地產。中國是新興市場，存在風險，那么回報率是10％左右，那么去掉稅也就8 ％左右，50年才能收回投資，肯定是不行的。國際商業地產發展較好的國家，無一例外的都是商業地產基金投資，是退休基金、保險基金、政府基金，這種求穩的對房地產回報率要求不高的，才能支撐商業地產向前發展，凡是支撐這種情況的國家，都有很好的發展態勢，英國的市場是比較平穩的，現在有1400多家開業，在建的有200 家，購物中心這一塊，占到整個英國基本建設的30％左右的投資，不僅僅是房地產只要這個產品一解決，就發展非常快。

中國內地目前還沒有開發出房地產信托基金的基礎，那么這個商業地產的黃金時期還沒有到來。香港特區政府在2005年允許正式放開商業地產投資基金，我相信香港的三五年之后大概會有這個產品出來，那時候就會是商業地產的黃金時期的到來。

商業地產需要長期適用的資金平臺

一、解決資金。購物中心，或者是商業地產，其實是一個進入門檻非常高的，全世界的房地產商業地產公司，只有30％的做購物中心，中國就更少了，是一個復合型的產業，決不是房地產行業，也不是簡單的商業行業，包括了投融資等等，這個行業中，最需要的就是資金。而這個資金是低成本的，長期的可以使用資金。所以做購物中心、商業地產，首先要解決資金，其實真是一個門檻。解決不了長期的資金管道，這個購物中心你是很難做的，即使你做了也是很難走遠，跌跌撞撞的。

做商業地產首先要有資金實力，或許是有一個長期適用的資金平臺。這方面萬達是有很深刻的教訓。在2005年開始做商業地產的時候，是用房地產開發的慣性思維考慮的，那時候是貸款利率很低的，銀行是追著你來的，銀行說沒有關系。2004年宏觀調控，短融長投的矛盾就出現了，融資是短期，投資是長期，這個弊端就出現了，尤其是國家把購物中心列為限制的七大行業之一，幸我們的決策部門提供了一個比較好的決策意見，開了辦公會議，決定除了已經開工的，其他未開工的暫停，尋找長期融資管道，引進了戰略投資者，拿了幾十億元，把銀行的貸款還了，這個問題就解決了，如果是銀行逼還貸的時候去找，可能就比較危險了。所以首要的問題就是要解決資金，這是長期可以使用的資金，成本還是其次。

人才對于商業地產的成功至關重要

二、人才。這個可能是所有的行業都要講的，但是商業地產更需要，因為這個行業是一個復合型的行業，大家不要理解為商業地產就是搞百貨、超市。不是所有的人才拿來就能用的，搞百貨、超市是零售思維，做房地產的單純是房地產思維都不行，購物中心首先是商業的規劃，規劃做完之后，再找租戶，先解決主力店和次力店的租戶，再做后期的商業物業管理，所以單純做房地產的、百貨的、超市的都不適合，所以人才是非常緊張的，尤其是在中國。舉個例子來說明，萬達在上海的副中心，做了一個30多萬平方米的購物中心，現在是正建的，計劃明年開業，我們的規劃是請了號稱世界第一的商業設計公司，澳大利亞的BATA，有20多年的專業商業規劃設計的做出來的購物中心，設計完了，樁打下去之后，又找到了美國的一個專業公司，請他的租賃公司看看我們的項目，人家看了半天提出了很多的修改意見，我們是不能改了，在現有的情況下修改了。來的不是設計總監，不是什么總裁，而是一個租賃總裁，一個老頭子，白胡子白頭發的，租賃人才來改的，改了之后，是每年可以增加300 萬元的租金，這完全是水平和經驗的問題了。所以做商業地產，或者是購物中心，沒有這種復合型的，既懂商業，又懂地產，還有金融投資的復合型人才，你是很難做的。

我們現在幾乎是學校里挖出來的再培養兩三年的，就很容易被人挖走了，我現在是決定做自己的培訓學校，慢慢地培養出來。

商業地產經營需要有效性和整體性

三、只租不售，這是做商業地產切記的一點。這方面萬達是有深刻的教訓。前十個購物中心我們是有商鋪銷售，總的面積賣了9 萬多平方米，要從銷售的角度來看，是很厲害的，全國平均價達到4 萬多元，拿了接近50億元回來，很厲害很高興，賣了商鋪，這十個商鋪，經營之后，也搞了一些商業策略，但是一銷售之后，這10個商鋪當中5 個出了問題，可以說是6 個出了問題，4 個不錯，多多少少出了問題，銷售之后，你再進行商業規劃整合，兩個方面保證不了：

1、經營的整體性。

2、經營的有效性。

這兩方面都達不到，這個商鋪的業主想怎么做就怎么做。賣鋪的時候，因為是長期做房地產銷售是比較有水平的，法律上你推掉了責任，但是他經營不好，就會鬧事的，道義上的責任你是無法推卸的，如果我不是一個品牌企業，如果萬達不是將購物中心作為長期發展目標的企業，打一槍換一個地方的，那么打官司的輸的肯定小業主，但是我們作為長期的支柱產業來發展，就要解決老百姓的長期發展的問題，今年上半年，前一個季度做出了決定，把賣出去的10個項目，除了兩個項目是特殊原因，地段是太好了，一個是南京的新街口，是四面單邊，租金往上走，其他的項目我們都拿回來，重新的進行回租經營，要負責任的，要不然他們就要在網上罵你，或者是在當地掛標語牌了。這方面我們是有深刻教訓的。

做商業地產，即使個別的成功銷售之后，也有活起來的先例，但是我認為是個例，而不能成為規律。萬達賣了十個就超過了一半出了問題，而且從2004年1月1 日開發的購物中心，是只租不售，還不能大多數的以租為主，而是只租不售，凡是銷售了購物中心的在全國失敗的例子是比比皆是的。

比如說東莞的一個MALL，是價錢很好，但是剛剛開業問題就出來了，我可以斷定它正在走以前我們走的事情。黃金鉆石地段的無錫城市部分廣場，賣的時候是很火的，賣了之后，經營兩年不到，就整體關門了，200 多個業主正在打官司，只不過是政府的公司，就打起來很困難了，還有很多的例子，中國的購物中心我們有一個地形圖，每個城市在哪里，凡是我們觀察的，凡是賣商鋪的來做商業地產項目的，九成以上的命運都不好。有個別成功的，那就是天時、地利、人和或者是蒙的了。

那么說了半天的商業地產只租不售，因為你有自己的融資管道，我們該怎樣做？

第一，要做購物中心的旁邊要賣一點住宅，來提升回報率，投資5 個億，賣住宅是2 個億，3 個億做這個投資回收就可以了，不要單獨的做購物中心。第二，核心區域不允許你做住宅的，就做一點寫字樓和公寓，賣上面的也不要賣下面的商鋪。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商業的，不讓賣的，就要好好的策劃一下，大的賣出去，規劃的小的店鋪就不要賣，小店鋪的租金是隨著商業的增值而不斷的增加、上升的，大店的租金是十分穩定的，幾乎不用增長，就把大店賣出去，套一點資金回來平衡你的資金。全世界做購物中心都是這樣的道理，美國的購物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美國的沃爾瑪這樣的店，很牛的，決定一個項目進入至少要反復調查三年，每一個時段都要看人流、車流的分析，而且你的房子蓋好白送給他，還要靠它來拉人流，不能在城市中拆遷的，所以境外的購物中心都是在郊區，就要靠這一招，拉了主力店之外，人流就來了，慢慢的小店的租金就漲上去了。

除了上面的三點，想做購物中心的，我勸大家就拉倒吧。

商業地產運作需要做對程序

四、做對程序。為什么這么說呢？做購物中心的發展商，幾乎九成多以上是從房地產商轉行而來的，包括了萬達，不可避免的帶有房地產商的思維定式，自己先做規劃，挺好看的，各方面都挺好，就開始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，談不成，就成為了弱勢，你就要被迫的屈辱的接受別人的價了，大連有一個發展商跟我說，跨國企業的價格真是太糟糕了，你不要跟他一個人談，你放風出去說你跟其他的也在談，也有談成的可能性，你的談判的價碼就高了。還有要做對程序，一定要先租后建，招商在前，建設在后面。而且招商不能僅僅是主力店一個問題，我們是七八個主力店，決不能是一個業態的，一定要是不同業態的主力店組合在一起，這樣滿足一站式的購物需求，而且主力店是有排他性的，不能出現第二家的美食廣場和購物廣場等，這是把程序做對了，招商在前面，而且好處是能節省巨大的投資，萬達現在做購物中心，平均的成本，包括稅費、管理費等等，除了集團的采購，電梯等等設備的集中采購，還設計中要把關，不能有無效面積，都要反復的計算好，跟你討價還價，沒有浪

費的面積，凡是可計的面積都是有租金的，我的購物中心2004年之后基本上都沒有無效面積的。而且和主力店簽訂了從驗收的第90天開始計租，大多數是在這之前開業的，也有少數的，我是拿了租金的。絕非是一個簡單的程序調整的問題，是給你帶來效益，避免麻煩。（溫州晚報）中國目前來講，商業地產還不是進入的最佳時機?；蛘哒f，中國的商業地產的黃金時機還沒到來。因為商業地產發展要有三個前提要件。第一是收入水準。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經達到這個水準。二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強零售企業有70多家已經進入中國，前50強幾乎全部進入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執行官李斯閣先生應我們邀請出席武漢萬達商業廣場的開業儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發量？按照我們現在的約定，每年開發5——8個。他問，能不能每年20、30個？他希望十年以后，每年開100家店。可以說，租戶需求足夠大。即使缺的是什么？缺的是房地產金融。購物中心這個產業，只有發展房地產信托基金，才能托住這個產業健康的向前發展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業地產。從全世界范圍來看，目前國外投資商業地產的回報率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點高收益，收益能達到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產業。全世界購物中心發展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現前所未有的發展態勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產業很平穩，但十年來購物中心的發展卻如火如荼，現在開業1400多家，在建200多家，占據了整個英國基本建設近一半的投資。

因為中國目前還沒有開發出房地產信托基金這種金融產品，中國的購物中心開發的黃金時期還沒到來。據我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發展的時期。

下面談一些我們做商業地產的體會、心得。

一、解決資金

商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。平均下來，全世界的房地產公司，只有2—3%的企業在做商業地產，在中國的比例就更少，少于1%。商業地產是一個復合型的產業，不是房地產行業，也不是商業行業，它包括地產、商業、投資、金融等，非常復雜。在這個行業里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業地產的時候，是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才

所有行業都注重人才，但對商業地產來說，更需要人才，因為這個行業是一個復合型的行業。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業規劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業物業管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業地產的行家里手，單純做房地產的人也不一定是，這里需要復合型的知識。現在中國商業地產人才非常緊張。

我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業。請了號稱世界第一的商業設計公司做設計，這家公司有120多年專門做購物中心規劃的經驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?？上б驗橐呀浭┕ち?，基本的東西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業地產多么重要。所以做商業地產，沒有這種既懂商業又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養商業地產人才。

三、只租不售

做商業地產要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有5、6個出現了問題。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產開發銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經營上的責任。根據銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經營不好，業主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業，不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子，都以業主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發展方向，作為品牌企業，就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業主若干年8%的回報率，個別地區9%。

所以商業地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現在剛剛開業，已經出現經營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現在開業不到兩年，整體關門，200多個業主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業地產項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現象。

說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業地產只租不售，你有錢有資金管道，我們規模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。

2、如果在一個核心區，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業態，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復調查三年，分析、規劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產權，購物中心都是在郊區，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。

想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對程序

做購物中心的發展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產開發的思維定式，先做規劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發展商的總經理跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規劃時與他談租金，不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。”

所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后。或者叫：顛倒程序，把房地產開發商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業態的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業定位

具體到技術層面而言，商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面，最重要的就是商業定位。那么，在商業定位里，注重哪幾個環節呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經驗，這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規劃，到任何一個城市，先了解當地城市規劃，城市發展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們去了紅谷灘新區。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發展一片，為體現他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心，我們規劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業，現在房子賣了很多，另外政府配套建設了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區也敢去。

2、定規模。

購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起，不是越大越好，規模一大，比較效益就下降了。規模越大，租金越低。15萬平的商業，至少要5家不同業態的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業態沒有這么豐富，在發達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現在很少。所以，規模上不宜過大。

現在中國購物中心有比大、比規模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發一個規劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當地城市人口只有30萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規劃了四個幾十萬平的mall，到現在第一個規劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規劃，修改到20萬平的規模。所以，規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事。現在在中國做購物中心，迫切需要解決規模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業態適合在商業中心區，有些業態適合在副中心，有些業態適合在郊區。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業規律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業態，而在郊區，盡量選聚人氣的業態。

關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。

我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現代生活節奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間?，F在國內的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。

以上講了三個定位，如果地址、規模、主力店都做好，從技術層面上講，這個購物中心就基本成功了。

六、搞好設計

搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設計師，尤其西方國家培養出來的設計師，他們講個性、講創新，不考慮投資成本，也不考慮從商業上是否合理。完全憑設計師規劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心?，F在只有1、2層沒有關，3-8層全停業了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業地產是失敗的。

搞好設計有四個關鍵點。

1、人流動線。這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招?？吹皆蕉嗟牡赇佋胶茫艽碳と说馁徺I欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系。卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做購物中心，卸貨區全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。這里面涉及的內容很多，不展開講了，有很多專業書籍，大家可以看。

4、主力店的技術標準。

這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業態的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業態的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。

上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我幫他招商，他們招商了一年，一個主力店都沒招進來。他主動提出，如果我幫他招商滿場，他給我20%的股份?？晌覀冄芯窟^圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。

七、商業物管

購物中心的物業管理是一個特殊形態的物業管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協議，每年定向培養人才。但遠水解不了近渴，他們畢業后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業，對購物中心是個考驗。不是什么開業大吉，開業其實意味著大麻煩，開業后經營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環。

商業物業管理第一重要的是商業開業之后的補充招商調整，還有機電、保安、保潔等職責。

八、承受壓力

一般來講，商業項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數基金收購購物中心，要開業兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩定。開業是一個分水嶺，開業之后麻煩事很多，主力店、業主、商戶的投訴，機電的維保，環保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產企業，全世界只有平均不到3%的房地產企業做購物中心呢？我打一個不恰當的比喻，做住宅開發是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業態的集合，而且開業后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現在成了購物中心的典范，開業8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業的話就已經死掉了。天河城建設時，貸款7億元，前三年連續虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調查發現，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業地產，沒有承受壓力的準備做不了商業地產。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業地產。于2004年底開業的武漢萬達

商業廣場，總建筑面積共13萬平米。其中，包括大洋百貨、沃爾瑪、時代華納影城、工貿家電和凱威啤酒屋在內的幾大主力店，為萬達商業廣場的自有物業，其總體建筑面積占據了萬達商業廣場的85％以上。作為萬達商業廣場“金字招牌”的幾大主力店，也是經營狀況最為穩定的業態。與這些主力店穩健的經營局面相比，部分小散戶的經營并不都盡如人意。

在武漢萬達商業廣場，出售給小業主的物業共有1．6萬平米，僅為萬達整體建面的12％左右。據一位業內人士透露，在萬達公開發售的一個月內，其底層商鋪即全部賣完。該人士預估，若以武漢萬達商業廣場35000元的均價計算，其首期收回資金可達到5億多元。同時，武漢萬達商業廣場500多間商鋪也在一個月內全部招商完成。

就在武漢萬達商業廣場火爆銷售之后，部分小業主和小商戶們卻陷入了不同程度的困難之中。因為店鋪租金成本較高、且人流量不大、投資收益太低，武漢萬達商業廣場在開業后不到兩個月的時間，一些租戶就相繼開始退租、撤場，部分業主也提出退房。為了穩定業主和商戶情緒，武漢萬達商業廣場提出了諸多解決方案，其中包括三年救市計劃：對經營戶第一年補貼6個月租金；第二年補貼4個月租金；第三年補貼3個月租金。同時，對于地理位置不太好的商鋪予以重新招租，并引進了一個大的通信賣場。

經過此次調整后重新招商開業的武漢萬達商業廣場，在經營了幾個月之后，很大一部分散戶店面經營的疲軟狀態并未得以徹底改變。記者近日在在萬達商業廣場內看到，一些餐飲店的商鋪最為火爆，臨近午餐時間，一間商鋪內居然已沒有轉身之地。此外，一些小飾品店和商鋪較大的時裝店也能吸引過客逗留。而有相當一部分禮品店、男裝店則要冷清得多。在開張的商鋪中，仍有部分貼出了“招租、轉讓”的告示牌。

一位資深人士透露，盡管萬達管理層已經看到問題，并且在著手解決問題，但隨著武漢商業傳統淡季的來臨，萬達商業廣場的一些問題還將更加顯露。

有業內人士認為，武漢萬達商業廣場以“訂單地產”的商業模式，聯合了一些品牌商作為主力店加入，意在促進對黃金走廊和商業底鋪的快速銷售，這也是開發商迅速回籠資金的主要途徑。而對于一些散戶而言，這種商業地產模式是否能實現投資的價值，還取決于后續的經營效果如何。

武漢萬達商業廣場雖然位于中山大道這個黃金地段，但這條老商業街數年來形成的商業鋪面沿街長達幾公里，且業態重復集中，這就對居于其中的萬達廣場在經營管理上提出更高的要求，即如何讓花費不菲的代價獲得商鋪經營權的散戶們，實現自己的利潤。

在商業地產的游戲規則中，是需要多方利益的平衡和共贏。就此而言，商業地產的開發商在獲取利潤的同時，也應當為小散戶留取適當的利潤空間。

一位小商戶的煩惱

周一，已近中午時分，小老板胡先生就坐在自己商鋪門口的休閑凳上，看著空空的走廊，有些無精打采。此前從事設計工作的胡先生，因為看好武漢萬達商業廣場的地理位置，毅然辭去了月薪6000元的工作，在萬達商業廣場租下這個17．8平米的鋪面，專門經營一些特色服飾?！昂炗喌淖饧s上面建筑面積是17．8平米，實際使用面積只有9．8平米，公攤就達到40％。公攤大了，物業管理費也特別高，這個10平米不到的小店，每月物業管理費就得交500元，加上每月2400元的租金，一個月的成本最少得3000元?！?/p>

盡管營業面積不足10平米，但胡先生對這個店的投入已近10萬元，僅是小店中訂制的實木貨架就花費了1．7萬元。因為店鋪費用高，胡先生不敢輕易請人，平時都是自己一個人頂著，只是在忙的時候才請家人過來幫幫忙?！凹词乖缙鹜須w，在這里每月的純利潤仍不及原來打工的收入?！焙壬f，“好在我的貨品還供一部分外銷，否則以萬達廣場現有的人流量消費，根本不足以支撐這個店?！?/p>

費用成本高，人流量少，是武漢萬達商業廣場的散戶們相繼轉租、轉讓鋪面面的主要原因。但胡先生認為，萬達商業廣場最大的問題還在于管理不到位：廣場在前期招商完成后，就沒有再進行大規模的廣宣計劃推廣；對場內的商品也沒有準入制，一些漢正街的商品也進來了，好壞商品魚龍混雜；在經營業態上更沒有進行有效的分區，引導消費。

盡管心存一些不滿，但胡先生說只要這個市場存在一天，他就會堅守下來，因為無論是資金還是人力，胡先生這個店投入了自己不少的心血，他期待在這里將自己的鋪面做得更大。(完)(完)分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案 分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案 linchh@126.com

一、萬達現象：

我們還是來從一些媒體上看看萬達各地商業廣場的經營情況吧： 1、2004-02-12 09:50:11 來自東北新聞網的消息

標題：沈陽萬達商業廣場百家業主要退鋪

2004年2月9日，是沈陽萬達商業廣場復業的第二天。繁華太原街上的萬達商業廣場，此刻卻有人歡喜有人愁：位于萬達商鋪西側的沃爾瑪購物廣場和北側的百盛購物中心，人頭攢動、購銷兩旺；與之形成強烈對比的是，萬達商鋪內70％的精品名店空空蕩蕩，一張張貼在門口的空鋪招租或轉讓廣告在凄然舞動。據了解，由于萬達商鋪里的商家經營慘淡，他們在去年的12月28日（開業僅僅六天后）集體停業，同時有超過100家的業主要求退鋪或賠償損失。。。

2、2004-11-12 來源:南京重磅報道

標題：萬達商鋪漸漸開始惱人，新街口商鋪風險太大

萬達購物廣場是南京商業地產市場具有典型意義的商鋪。開發商萬達地產銷售負責人介紹，該廣場共有商鋪108個鋪位，目前已經全部銷售完畢并交付使用。據該公司調查，85%以上的購房者都不是自己經營，而是全部靠房租來實現投資回報。

記者近日在南京市房產網上看到了好幾家萬達商鋪欲轉手的信息。記者以一個承租者的身份與其中一位房主聯系上，沒想到，他第一句話就是問記者經營什么的。對于記者心中的。。。3、2005-01-01順馳置業網[武漢] 標題：武漢華納萬達商業廣場中小店鋪關門抗議租金貴

31日江漢路上的萬達兩個商業廣場出了稀奇事，將近一半中小商戶關門抗議租金太貴！

從中午開始，陸續有些店鋪的鐵門拉下來，兩個小時就關了一半。筆者在萬達“國際時尚廣場”和“摩登時代廣場”看到，有的店卷門半開，幾個店員無所事事，也不賣東西，說是在等老板和萬達老總交涉；有的店燈也熄了，人也不見了，門口貼著“門面轉讓”的告示；還有些小店鋪的老板聚在一起商量對策，這里一堆，那里一群的，把進來買東西的顧客搞得莫名其妙。。。。。。

這樣的媒體報道還有很多很多，在此就不一一列出了。據萬達介紹，大連萬達在全國共投資了１５個同樣的產權商鋪項目，目前已經開業了９個。長春、沈陽、天津的三個項目都面臨了嚴峻的局面。在長春，甚至出現激烈沖突，導致了所謂的“流血”事件。而在濟南、南昌、長沙的產權商鋪項目也不同程度地出現了投資者與開發商之間的沖突。

筆者在2004年在沈陽操作一個項目時，對沈陽的商業全面做了調研，沈陽萬達商業廣場也去過多次，對萬達在沈陽的項目還是有一定的了解，在2005年一月初萬達的第三次開業期間，我中午再次去看了看現場的情況并沒有比前兩次好多少，剛過了元旦，春節快到了，沈陽大多數商家都在搞著各種促銷活動，萬達商業廣場里面卻是一派蕭條景象。在萬達大街、水晶街、銀豐街、紫金街、鉆石街上的300余家“精品名店”只有臨街外鋪正常營業，內街很少有人光顧，筆者逛遍廣場，購物的人不超過100人，近40％左右的內鋪有的店門緊鎖、有的貼著招租或轉讓的廣告。已在營業中的店鋪內，不少獨守柜臺的銷售人員都無聊得昏昏欲睡，也有的是幾個守柜臺的銷售人員聚在一起閑聊。（見筆者現場拍攝的圖片一、二）

另筆者2005年1月初在長沙的萬達商業廣場也看到類似的情況，二樓的沃樂瑪人潮涌動，而一進入一層的萬達，映入眼簾的是一派蕭條：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的幾個人。筆者留神觀察了一下，一樓的貨物品種少，大多數是經營品牌服裝的，也有少量的工藝品、玩具。不少的商戶都在無精打采地對望，一些商鋪的商戶已經脫崗不見了人影。筆者以將要加入萬達為由，對一些商戶進行了了解，一些商戶表示，目前的經營狀況僅夠維持，更多的一些商戶則告訴我經營一直在虧損，春節后想不做了，還有一些商戶表示要將攤位原價轉讓。（見筆者現場拍攝的圖片三、四）

二、萬達失敗原因分析

我們在分析萬達失敗原因先來了解萬達商業地產訂單模式 萬達商業地產訂單模式：

萬達商業地產基本模式是將二樓及以上樓層出租（或其它合作方式）給世界500強的商業服務企業，如沃爾瑪、歐倍德、華納時代等，再將一樓規劃成外街鋪和內街鋪，并對外出售。這種模式在中國商業地產發展初期的確是一個影響極大的創新，其最明顯的優點是：在商鋪營銷中，通過宣傳戰略伙伴——世界500強企業，使商鋪投資者對商鋪回報有極高的預期，從而，開發商能順利高價出售商鋪；在招商過程中，許多中小品牌的經營者很希望跟隨這些商業巨頭賺錢，招商工作相對容易；在營運中，中小店可以利用與商業巨頭消費群交叉原理，充分利用其消費群，為其提供互補性商品和服務。

筆者認為，出售產權商鋪帶來的經營權、管理權、產權分離是導致在萬達失敗的根源之一。

問題一：用住宅開發手法做商業地產

大連萬達在開發商業地產前就是住宅開發商，萬達受開發經驗與資金實力所限，在開始商業地產時選擇了與住宅開發相同的模式——先蓋好房，然后分割成不同面積出售產權甚至賣期權。在這個過程中，萬達對商業后期運營不加考慮，不愿意多承擔些責任，也沒有想過要用1年～3年的固定租金回租幫助買家養鋪、營造商業氛圍。萬達如此開發的不良后果隨著這類項目的交付使用而暴露出來，如長春、濟南萬達商業廣場業主因鋪面出租不暢而引起的糾紛。當然，這里面也同樣暴露出國內投資者的不成熟。對商業地產的投資期待缺乏必要的心理準備，不了解商業地產投資的規律，對風險估計不足，更沒有做中長期投資的打算。所以說，萬達因為用住宅開發手法做商業地產是導致萬達失敗的原因之一。(續)轉載！

史齊云 等 級:柜組長 積 分:131 回復

零售業開放前夜，萬達集團以全程協辦的身份參加了在廣州舉行的中國國際商業地產博覽會。萬達的展臺位置顯要，一如目前萬達在商業地產行業中的地位：作為最早投身商業地產的企業之一，萬達在經歷了挫折、陣痛和反思之后探索出了“訂單地產”的運營模式，并借此成為了商業地產開發的引領者。

“如何促進商業與地產更加有效地結合，今天，我們就是來回答這個問題的”，萬達總裁王健林在博覽會的開幕式上如是說。王健林來了，來展示他的成功，來反思他的失誤，來面對質疑，來解析困惑……

縱論大勢 前景樂觀

記者：作為較早涉足商業地產的房地產企業的帶頭人，請談一下你對中國現階段商業地產行業的總體認識。

王健林：在西方發達國家，住宅和商業地產的比例通常是1：1，目前中國是8：2，這意味著我國商業地產行業有著巨大的發展空間。在我國，商業地產行業還比較稚嫩，仍然是在摸索中前進，前期很多開發商基本上都是先開工建設再招商，只注重開發不理會經營，給自己帶來了很大的風險和隱患。

記者：有輿論認為商業地產存在泡沫，你是否認同？

王健林：商業地產可能有一些問題，但這并不意味著出現了泡沫。從參與主體的角度看，全國3萬多家房地產商，只有200多家參與商業地產的開發，和國外相比，這個數量很少。從商業地產項目的數量看，特別是像購物中心這種在西方發達國家尚且蓬勃發展的新興業態，在我國還有著巨大的發展空間。因此，商業地產行業并不存在泡沫。但是，由于缺乏規劃或根本沒有規劃，該行業中盲目開發，一味求大的問題比較突出，這就需要政府加強宏觀層面的規制，合理引導投資走向，促進商業地產行業的健康發展。

開疆拓土 謀求上市

記者：萬達高調參加此次的商業地產博覽會，是不是你們進入廣州市場的先兆？廣州的商業地產競爭非常激烈，作為外地企業你們將如何進入，以何取勝？

王健林：廣州是中國經濟中具有商業風向標意義的城市，廣州一定要有萬達的聲音?，F在的問題只是在廣州什么地方做，以及怎么做的問題。但可以肯定的是，我們會著力在商業地產項目上做文章，將我們在探索“訂單地產”模式的過程中所營造的資源優勢發揮到極限。

記者：作為一家聲譽卓著的本土企業，萬達有沒有走出國門參與國際競爭的打算？萬達正在謀求海外上市嗎？

王健林：萬達定位于立足本土，專注國內事業，近期尚無去國外直接建立公司的打算。但是，即使不走出國門，也一樣面臨國際競爭。為此，我們會采取收購或參股等形式和眾多的國際企業進行廣泛的合作，比如，我們和沃爾瑪、家樂福等國際著名的零售業巨頭聯手共筑“訂單地產”模式便是一個顯著的例子。但要想進一步做大做強，對資金的需求也必然會水漲船高，為此，我們將通過海外上市的途徑吸納更多的發展基金，增強企業的競爭能力。

訂單地產 引領未來

記者：“訂單地產”在實踐中遇到了一些問題，你們是怎么解決的？

王健林：“訂單地產”在實踐中確實遇到了一些問題，但問題不在“訂單地產”上，問題出在產權商鋪上。萬達要作永續經營的品牌項目，就要擁有完全產權，而不能分割出售。從“單店+售鋪”，“綜合店+售鋪”，發展到現在的“只租不售+訂單地產”這個比較先進的模式，我們深刻體會到，做商業地產就要堅持只租不售。堅持只租不售，才能把“訂單地產”的優勢真正發揮出來。

記者：只租不售對資金運行提出了很高的要求，萬達是如何保證資金流的平衡的？

王健林：一個成功的Mall項目收回投資至少需要8到10年的時間，必須要有強力的資金支持。在國外，開發商極少通過出售商業地產獲得資金，95%以上依靠的是房地產信托基金。這種基金的周期長，回報高，國家制定免稅政策扶植，吸納了大量的個人長期投資，為商業地產提供了穩定的現金流。但目前我國尚未建立房地產信托基金，商業地產的開發完全依靠開發商的實力。我們解決資金問題，一方面利用住宅地產的銷售利潤，另一方面則依靠購物中心主力店的租金，在現階段資金沒有問題。

國美與萬達集團的合作，可以說，將國美戰略擴張推向了更高層次。

此次雙方的戰略合作共包括五項內容：（1）雙方結成緊密型戰略合作伙伴關系；（2）凡是萬達集團開發建設的購物中心，國美電器均保證以主力店形式全面進入；（3）國美電器從萬達沈陽商業廣場（購物中心）開始嘗試全新經營模式，即開設15000—20000平方米的大店；（4）雙方在商業地產（購物中心）投資開發領域加強合作：國美開發的商業地產項目，萬達可以經營；或雙方合作開發、經營商業地產項目，如近期國美置業開發的北京豐臺國美商都項目中，國美置業和萬達集團將有實質性的合作。

兩個集團都是本行業的領軍企業，強強聯合之后，對于豐富國內購物中心的業態，振興民族零售業，提升競爭力方面將產生積極影響，使中國的購物中心發展建設進一步的完善。同時，這種合作順應了企業發展的國際化潮流，是WTO態勢下應對國際化競爭的重要舉措。同時，民營企業之間的強強攜手，為中國民營企業做大做強、在國際競爭中立于不敗之地做了可喜的嘗試。第一食品已決定在全國鋪開連鎖網絡。據介紹，它將首先開進位于上海五角場的萬達購物中心項目，開設2.1萬平方米的食品商店。

一旦通過“訂單式開發”模式把未來的租賃收益固定了,其投資回報是非常低的.失去了商業地產大幅升值的功能。由于商業地產的高風險性，賦予了商業地產大幅升值及高額回報。要是整個物業都是純訂單式開發，那就是預期收益固定且較低的建筑承包商了。

其實目前萬達的“訂單式開發”模式只是在開發前把部分主力店確定了,剩下的大量物業還得靠主力店的影響力再按常規模式招商,本質上是與其他商業地產項目沒有區別的.其結果是部分物業只是通過低收益把風險給降低了.剩下的大量物業通過市場操作“即成功引進某某主力店為宣傳口號”再租或部分出售.當然萬達商業地產的主力店還包括自身的電影院,由于受我國的電影制作發行審查體制的影響及消費習慣轉變的遲緩性,電影市場增速還是有限的,目前每個大型商業地產的頂層幾乎都建5屏以上的電影院,其收益可想而知,其“集客”能力也會大打折扣。

商業地產在完善發達的市場經濟金融體系中是一種變現能力較強的金融產品,其價值測算標準主要來源于對未來收益的預期上,其大小和概率都是不確定的.正因為這種不確定性使商業地產有很大的升值空間.通過確定固定的收益,或短期的操作是無法使其大幅升值并帶來高回報。經濟學中的“信息不對稱”在商業地產中體現為“預期收益的不確定”.要讓商業地產不斷升值除了由于土地資源的稀缺引起的土地升值外,還是要靠租金收入不斷增長的這一“造血功能”的樂觀預期上

第四篇：萬達廣場簡介

萬達廣場統一說辭

一、萬達集團精彩解讀

萬達集團成立于1988年，已發展成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假為五大支柱產業的大型企業集團，資產1000億元，年銷售額600億元，年納稅50億元。萬達集團在全國五十多個城市投資項目，已在全國開業27個萬達廣場，8家五星級酒店，持有的收租物業面積達到700萬平方米。萬達集團計劃到2012年，資產超過1500億元，年銷售收入超過1000億元，年納稅超過80億元，開業80個萬達廣場、45家五星級/六星級酒店、110家影城1000塊電影銀幕、65家連鎖百貨，持有的收租物業面積超過1200萬平方米，成為中國一流的企業集團。

（一）商業地產----首創訂單地產和城市綜合體的全新商業模式商業地產是萬達集團的第一支柱產業，萬達集團在全國首創了“訂單商業地產”和“城市綜合體”的全新商業模式，經過多年發展，萬達商業地產已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到目前的第三代城市綜合體，成為中國商業地產的龍頭企業。萬達集團擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國唯一的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。

目前，萬達集團已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧等20多家跨國及國內頂尖商業連鎖企業簽訂了聯合發展協議，在全國各大中心城市投資建設“萬達商業廣場”，到2011年包括開業和在建的購物中心將達到50家以上，總面積將超過700萬平方米，年租金收入30億元以上。

1.2003年至2005年，共開業長春、青島、濟南、南京、南昌、長沙、天津、沈陽、南寧、武漢、哈爾濱、大連等12家萬達商業廣場項目，總物業面積約140萬平方米。

2.2006年年底開業三家集購物中心、酒店、寫字樓和公寓為一體的“大型城市綜合體”項目：

◆北京萬達廣場項目：位于北京市中央商務區核心地段，緊鄰東三環和國貿中心，正對長安街，坐北向

南，總建筑面積50萬平方米，其中自持物業面積22萬平方米。包括2幢5A級寫字樓，1幢代表中國最高水準的超白金五星級酒店，購物中心引入大型百貨、國際一線品牌精品百貨、沃爾瑪和國際影城等多業態主力店進駐經營。

◆上海萬達商業廣場項目：項目位于上海新的商業副中心----五角場，是目前上海最大的商業項目，總

建筑面積34萬平方米，其中自持物業面積26萬平方米。有3幢8萬平方米的5A級寫字樓和26萬平方米的購物中心，購物中心引入沃爾瑪、國際電影城、新世界百貨、第一食品廣場、3C數碼廣場、上海珠寶城、上海書城等主力店進駐?！魧幉ㄈf達廣場：位于寧波市鄞州新區，為寧波市新的商業中心，總建筑面積約55萬平方米，其中自持物業面積31萬平方米。引入沃爾瑪、百安居、HOLA特力屋、喜百度、蘇寧電器、石浦酒樓、神采飛揚電玩城、大歌星KTV、萬達國際影城、銀泰 百貨等11家主力店城市綜合體，HOPSCA。H指hotel,酒店；O指offic,寫字樓；P指parking,停車場；S指shopping mall,購物中心；C指convention,城市公共空間；A指apartment，公寓樓。是萬達集團第三代主流產品形態，集中了萬達集團在商業地產領域的核心競爭力。

（二）住宅地產------開發總量超過千萬平方米

住宅地產是萬達集團的支柱產業之一，從1988年至今累計開發住宅超過1000萬平方米，是全國開發總量超過千萬平方米的少數幾家房企之一。1999年開始，萬達集團實施跨區域、規模化發展戰略。目前，已在北京、大連、長春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、寧波、蘇州、重慶等城市進行規模住宅開發.（三）星級酒店----白金五星級

高級酒店是萬達集團的支柱產業之一。萬達集團擁有中國唯一的專業酒店投資建設建設團隊---萬達酒店建設有限公司,能夠獨立完成五星級酒店的投資、設計和建設，并與雅高、喜達屋、希爾頓、凱悅等一批世界頂級酒店管理集團建立合作關系。目前已開業8家五星級酒店，到2010年，萬達集團開業的五星級酒店將達到16家，成為中國領先的酒店建設集團。萬達集團成立了全國唯一的專門建造五星級酒店的萬達酒店建設有限公司，能夠獨立完成五星級酒店的全部設計建造，中國最奢華的北京萬達索菲特大飯店就是萬達酒店建設公司的杰作。

（四）萬達院線

萬達電影院線是中國排名第一的院線，擁有直屬影城50家，400塊銀幕，2010年占有全國15%的票房份額。萬達院線的目標是到2012年建成110家以上的多廳影城，銀幕總數超過1000塊，年收入30億，成為排名全球前八的，占有全國25%的市場份額，到2015年將超過1200塊銀幕，占據全國50%左右的市場份額，成為全球排名前五的院線。

（五）連鎖百貨

1、萬千百貨是萬達集團的新興支柱產業之一，專營中高檔時尚百貨，目前已開業25家店。萬千百貨計劃到2012年，在中國內地開業65家店，年營業額達到150億元；到2015年，開業100家店，營業面積超過400萬平方米，年營業額達到500億元，成為中國一流的百貨集團。

二、萬達集團企業文化

核心理念

萬達愿景：國際萬達 百年企業

萬達使命：共創財富 公益社會

萬達精神：勤學敬業 志在必得

核心價值觀:誠信 創新 自律 和諧

經營理念

突出優勢 整合資源 效益優先 現金為王

管理理念

人才理念：人是核心資本

學習理念：萬達就是學校

領導理念：領導重在執行

制度理念：制度就是嚴格

溝通理念：溝通貴在坦誠

服務理念：服務關注細節

質量理念：質量是立身之本

成本理念：成本檢驗管理水平

萬達的人才團隊

人才是萬達集團最重要的財富，是企業資產中的核心要素。

待遇留人，感情留人，事業留人。是萬達一直堅持的人才理念。

萬達集團現有從事住宅房地產和商業房地產開發的專業人員約600人，平均年齡36歲，全部具有大學本科以上學歷。碩士、博士占員工總數的50%以上，管理層全部具有碩士以上學歷。

萬達集團內部形成了一種重視人才、用好人才的良好氣氛，為員工提供了實現自我價值的巨大空間和國內超一流的物質待遇。近幾年萬達集團面向全國發動了強有力的攬才攻勢，先后在深圳、廣州、上海、北京等地進行了大力度的企業形象宣傳和人才招聘活動。

第五篇：萬達廣場簡介

萬達廣場統一說辭

一、萬達集團精彩解讀

萬達集團成立于1988年，已發展成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假為五大支柱產業的大型企業集團，資產1000億元，年銷售額600億元，年納稅50億元。萬達集團在全國五十多個城市投資項目，已在全國開業27個萬達廣場，8家五星級酒店，持有的收租物業面積達到700萬平方米。萬達集團計劃到2012年，資產超過1500億元，年銷售收入超過1000億元，年納稅超過80億元，開業80個萬達廣場、45家五星級/六星級酒店、110家影城1000塊電影銀幕、65家連鎖百貨，持有的收租物業面積超過1200萬平方米，成為中國一流的企業集團。

（一）商業地產----首創訂單地產和城市綜合體的全新商業模式商業地產是萬達集團的第一支柱產業，萬達集團在全國首創了“訂單商業地產”和“城市綜合體”的全新商業模式，經過多年發展，萬達商業地產已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到目前的第三代城市綜合體，成為中國商業地產的龍頭企業。萬達集團擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國唯一的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。

目前，萬達集團已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧等20多家跨國及國內頂尖商業連鎖企業簽訂了聯合發展協議，在全國各大中心城市投資建設“萬達商業廣場”，到2011年包括開業和在建的購物中心將達到50家以上，總面積將超過700萬平方米，年租金收入30億元以上。

1.2003年至2005年，共開業長春、青島、濟南、南京、南昌、長沙、天津、沈陽、南寧、武漢、哈爾濱、大連等12家萬達商業廣場項目，總物業面積約140萬平方米。

2.2006年年底開業三家集購物中心、酒店、寫字樓和公寓為一體的“大型城市綜合體”項目： ◆ 北京萬達廣場項目：位于北京市中央商務區核心地段，緊鄰東三環和國貿中心，正對長安街，坐北向南，總建筑面積50萬平方米，其中自持物業面積22萬平方米。包括2幢5A級寫字樓，1幢代表中國最高水準的超白金五星級酒店，購物中心引入大型百貨、國際一線品牌精品百貨、沃爾瑪和國際影城等多業態主力店進駐經營。

◆ 上海萬達商業廣場項目：項目位于上海新的商業副中心----五角場，是目前上海最大的商業項目，總建筑面積34萬平方米，其中自持物業面積26萬平方米。有3幢8萬平方米的5A級寫字樓和26萬平方米的購物中心，購物中心引入沃爾瑪、國際電影城、新世界百貨、第一食品廣場、3C數碼廣場、上海珠寶城、上海書城等主力店進駐。

◆ 寧波萬達廣場：位于寧波市鄞州新區，為寧波市新的商業中心，總建筑面積約55萬平方米，其中自持物業面積31萬平方米。引入沃爾瑪、百安居、HOLA特力屋、喜百度、蘇寧電器、石浦酒樓、神采飛揚電玩城、大歌星KTV、萬達國際影城、銀泰 百貨等11家主力店

城市綜合體，HOPSCA。H指hotel,酒店；O指offic,寫字樓；P指parking,停車場；S指shopping mall,購物中心；C指convention,城市公共空間；A指apartment，公寓樓。是萬達集團第三代主流產品形態，集中了萬達集團在商業地產領域的核心競爭力。

（二）住宅地產------開發總量超過千萬平方米

住宅地產是萬達集團的支柱產業之一，從1988年至今累計開發住宅超過1000萬平方米，是全國開發總量超過千萬平方米的少數幾家房企之一。1999年開始，萬達集團實施跨區域、規?；l展戰略。目前，已在北京、大連、長春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、寧波、蘇州、重慶等城市進行規模住宅開發.（三）星級酒店----白金五星級

高級酒店是萬達集團的支柱產業之一。萬達集團擁有中國唯一的專業酒店投資建設建設團隊---萬達酒店建設有限公司,能夠獨立完成五星級酒店的投資、設計和建設，并與雅高、喜達屋、希爾頓、凱悅等一批世界頂級酒店管理集團建立合作關系。目前已開業8家五星級酒店，到2010年，萬達集團開業的五星級酒店將達到16家，成為中國領先的酒店建設集團。萬達集團成立了全國唯一的專門建造五星級酒店的萬達酒店建設有限公司，能夠獨立完成五星級酒店的全部設計建造，中國最奢華的北京萬達索菲特大飯店就是萬達酒店建設公司的杰作。

（四）萬達院線

萬達電影院線是中國排名第一的院線，擁有直屬影城50家，400塊銀幕，2010年占有全國15%的票房份額。萬達院線的目標是到2012年建成110家以上的多廳影城，銀幕總數超過1000塊，年收入30億，成為排名全球前八的，占有全國25%的市場份額，到2015年將超過1200塊銀幕，占據全國50%左右的市場份額，成為全球排名前五的院線。

（五）連鎖百貨

1、萬千百貨是萬達集團的新興支柱產業之一，專營中高檔時尚百貨，目前已開業25家店。萬千百貨計劃到2012年，在中國內地開業65家店，年營業額達到150億元；到2015年，開業100家店，營業面積超過400萬平方米，年營業額達到500億元，成為中國一流的百貨集團。

二、萬達集團企業文化 核心理念

萬達愿景：國際萬達 百年企業 萬達使命：共創財富 公益社會 萬達精神：勤學敬業 志在必得 核心價值觀:誠信 創新 自律 和諧 經營理念

突出優勢 整合資源 效益優先 現金為王 管理理念

人才理念：人是核心資本 學習理念：萬達就是學校 領導理念：領導重在執行 制度理念：制度就是嚴格 溝通理念：溝通貴在坦誠 服務理念：服務關注細節 質量理念：質量是立身之本 成本理念：成本檢驗管理水平萬達的人才團隊

人才是萬達集團最重要的財富，是企業資產中的核心要素。待遇留人，感情留人，事業留人。是萬達一直堅持的人才理念。

萬達集團現有從事住宅房地產和商業房地產開發的專業人員約600人，平均年齡36歲，全部具有大學本科以上學歷。碩士、博士占員工總數的50%以上，管理層全部具有碩士以上學歷。萬達集團內部形成了一種重視人才、用好人才的良好氣氛，為員工提供了實現自我價值的巨大空間和國內超一流的物質待遇。近幾年萬達集團面向全國發動了強有力的攬才攻勢，先后在深圳、廣州、上海、北京等地進行了大力度的企業形象宣傳和人才招聘活動。