第一篇：未來企業(yè)間的競爭,將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭

未來企業(yè)間的競爭，將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭

導(dǎo)語：未來企業(yè)間的競爭，不是單一企業(yè)和單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。本文系10月29日華為前供應(yīng)鏈管理部運作支持部總監(jiān)、華為特訓(xùn)營導(dǎo)師于東海的微分享內(nèi)容，闡述華為供應(yīng)鏈管理變革實踐歷程，為供應(yīng)鏈管理提供新方向。整理： 孟琦 來源：華為特訓(xùn)營

華為公司在1999年進(jìn)行供應(yīng)鏈變革之前，由于業(yè)務(wù)發(fā)展速度很快、訂單的質(zhì)量不高、大量訂單發(fā)生更改等問題，導(dǎo)致一系列訂單處理問題，經(jīng)常發(fā)錯貨。當(dāng)時公司專門成立了“發(fā)正確貨”的小組，由公司的一位副總裁擔(dān)任小組組長，領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈的同事進(jìn)行一些內(nèi)部優(yōu)化，初步建立了一些流程制度和IT工具。當(dāng)時，由于預(yù)測的準(zhǔn)確性比較差，生產(chǎn)計劃很難做準(zhǔn)，這種情況下，任老板給做計劃的兩位同事一人一雙皮鞋，目的是讓他們“走工農(nóng)兵相結(jié)合的道路”，本質(zhì)則是讓他們走到前線去，自己好好琢磨怎么樣把計劃作準(zhǔn)、解決問題。這也就是供應(yīng)鏈著名的“兩雙皮鞋”的故事，在華為公司里算是一個很有意思的傳說。

由于公司從預(yù)測、計劃、到生產(chǎn)整條線并沒有理順，公司當(dāng)時的及時齊套發(fā)貨率非常低，只有有20%-30%。存貨周轉(zhuǎn)率一年兩次，計劃和采購之間的矛盾也非常突出：計劃質(zhì)量不高；采購不能滿足需求；采購方式也非常單一。大概在1998年的時候，公司和IBM聯(lián)合開展了咨詢項目。在這個項目里，IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進(jìn)行了系統(tǒng)地分析和診斷，給了公司一些變革的方向，包括IPD、ISC及后來在市場、財務(wù)方面的變革等等。IPD變革從1998年就開始了，到了1999年，ISC變革項目也開始了。

ISC也就是集成供應(yīng)鏈。當(dāng)時這個項目從1999年到2003年，總共經(jīng)歷了差不多四年時間，大體可以分為三個階段：第一個階段是關(guān)注階段，第二個階段是發(fā)明設(shè)計階段，第三階段就是推行階段。在做ISC變革之前，華為公司進(jìn)行了ISO9000認(rèn)證，同時也有一個簡單的訂單流程和MRPII基本的系統(tǒng)支撐。但其實那時候還沒有供應(yīng)鏈的概念，我們自己還叫制造部，更多的也僅是以生產(chǎn)、采購為主要職責(zé)，并沒有設(shè)計包括從預(yù)測、計劃、到生產(chǎn)、采購等在內(nèi)的整條線。

在開展ISC項目的時候，公司就定下了很明確的目標(biāo)。簡單來說就是要：質(zhì)量好，成本低，服務(wù)好，快速響應(yīng)客戶需求——這也是公司當(dāng)時給供應(yīng)鏈提出的很高的要求，某種意義上也可以稱為項目目標(biāo)。具體在進(jìn)行項目時，公司領(lǐng)導(dǎo)也提出了一個建議：這個方案應(yīng)該是可以解決目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的大多數(shù)問題，并保證可以持續(xù)改進(jìn)而不是短期改進(jìn)，同時要隨著公司發(fā)展是可以向海外拓展移植的。

華為公司整個供應(yīng)鏈的流程設(shè)計是基于SCOR模型，這也是SCC即供應(yīng)鏈協(xié)會向業(yè)界推薦的模型。SCOR模型的左邊是供應(yīng)商，右邊是客戶。從左到右涉及到采購、制造和物流幾個模塊，當(dāng)然還有從客戶來的訂單。把這幾塊完整的統(tǒng)一起來就是計劃。這些放在一起便形成了供應(yīng)鏈主要流程的頂層結(jié)構(gòu)。在項目前期的關(guān)注階段，IBM顧問通過跟業(yè)務(wù)部門和各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據(jù)SCOR模型進(jìn)行了流程設(shè)計和IT系統(tǒng)的設(shè)計，使供應(yīng)鏈初步在流程上有了一定的基礎(chǔ)。

在整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)中，很多人都比較關(guān)心采購的問題。其實采購模塊在供應(yīng)鏈建設(shè)中很有特點，采購流程的建設(shè)過程主要涉及幾個原則：第一是物料分類，針對不同物料建立專家團(tuán)；第二是供應(yīng)商分級分層，核心供應(yīng)商要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；第三是采購介入研發(fā)；第四是陽光采購、價值采購。

經(jīng)過幾年的設(shè)計和推行，華為公司整個供應(yīng)鏈的流程建設(shè)大概有五十多個子流程，下級流程達(dá)到好幾百個。同時也定了很多考核性的指標(biāo)，把供應(yīng)鏈和研發(fā)流程的界面理清楚。那個時候銷售方面的一些流程還沒有開始，但已經(jīng)提出了很多要求，這也為后面的流程建設(shè)提供了改進(jìn)的契機(jī)。大概在2003年，公司完成了整個集成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)建設(shè)，2004年供應(yīng)鏈整個業(yè)務(wù)指標(biāo)也有了很大改善，獲得大幅度提高。從某種意義上基于國內(nèi)業(yè)務(wù)來講，華為公司供應(yīng)鏈的建設(shè)是成功的，取得了很大的效果。那么對于海外呢？當(dāng)時供應(yīng)鏈本身是以深圳為生產(chǎn)基地的單一的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織里甚至沒有供應(yīng)鏈組織。海外大的運營商和我們簽了合同，如何保證他們的業(yè)務(wù)發(fā)展？如何保障及時交付？...這些海外的問題該如何解決？是否應(yīng)該有一些全球計劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計，這一切都是這時候該考慮的。2005年我們提出了GSC即全球供應(yīng)鏈的項目，提出怎樣把海外的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)建立起來，業(yè)務(wù)指標(biāo)提升上來。

在整個全球供應(yīng)鏈的項目里，第一個主要的任務(wù)就是做全球的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，第二個就是全球均衡地供應(yīng)鏈的運作，包括國內(nèi)和海外。還要談需求管理，在以前的時候，需求主要來自市場部，現(xiàn)在卻是來自全球十幾個地區(qū)部。怎樣把需求匯總？怎么管理它？這些是需要考慮的。明確需求之后，自然就要有一個全球計劃。

集成的銷售與運作計劃是必須的，也是華為公司之前所沒有的。這個所謂的銷售與運作計劃是銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門每個月都要進(jìn)行的會議，通過這個會議同時把供需和供貨能力之間差距找出來。目前在公司這個會議的效果很好，能夠拿出措施把差距彌補(bǔ)，進(jìn)而滿足客戶需求，滿足采購計劃、發(fā)貨計劃和生產(chǎn)計劃。

還需要考慮的是全球統(tǒng)一的訂單管理和全球的物流。不同于以前的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，我們要依靠通過大量的第三方、第四方物流。當(dāng)時公司采取的策略是要把國際上最好的物流公司拉過來成為我們的物流供應(yīng)商，這樣比較可靠，能夠使公司的物流供應(yīng)從深圳工廠到非洲的整個物流有所保證。

經(jīng)過兩年左右的時間，這個項目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步體現(xiàn)，在整個全球形成了非常好的網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。這時候華為公司在全球有五個供應(yīng)中心：中國、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應(yīng)圈，能夠保證兩周之內(nèi)的及時到貨。與此同時，還設(shè)立了中國、荷蘭、迪拜三個重要的區(qū)域物流中心，這樣由于非洲的供應(yīng)環(huán)境較差，一些地區(qū)就可以通過迪拜來進(jìn)行發(fā)貨。我們還有五個采購中心：中國、美國、日本、德國和臺灣，這些采購中心主要都是電子元器件生產(chǎn)廠家或者重要工業(yè)品的供應(yīng)商，我們在當(dāng)?shù)卦O(shè)立了采購組織，“集中認(rèn)證，分散采購”在這里也就得到了體現(xiàn)。

供應(yīng)鏈的計劃實際上是公司計劃的有機(jī)組成部分。華為公司每年都會做3-5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，同時也會做每年的經(jīng)營規(guī)劃。在這個經(jīng)營規(guī)劃里，供應(yīng)鏈的計劃要支持整個的經(jīng)營計劃。在供應(yīng)鏈主計劃下面我們又可以進(jìn)行分解，包括生產(chǎn)計劃、產(chǎn)能規(guī)劃，采購計劃...這一切形成了完整的計劃鏈條，保證公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

計劃來源有兩個，一個是預(yù)測部分：華為公司的計劃是18個月滾動計劃，基本每個月要做一次滾動。前6個月要準(zhǔn)確，這直接指導(dǎo)生產(chǎn)活動，給采購做采購計劃；12月要給到財務(wù)。這樣整個計劃就支撐了整個公司的不同業(yè)務(wù)，同時也保證了生產(chǎn)物料及生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確。還有就是計劃平衡：所謂銷售和預(yù)測會議是公司的例行活動，供應(yīng)鏈計劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應(yīng)起來之后，對于快銷品類的行業(yè)也有一些特殊的考慮。

這么多年以來，供應(yīng)鏈的建設(shè)可以說支持了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，供應(yīng)能力也成為了公司核心競爭力的一部分。公司現(xiàn)在的供應(yīng)鏈也對外提出了“四個一”承諾：軟件交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發(fā)貨一周，安裝交付一周。這一切都是供應(yīng)鏈對業(yè)務(wù)本身的承諾，也是對客戶的承諾。

延伸閱讀：《華為的管理變革之路：如何從偶然性成功到必然性成功？》

本文為華為輪值CEO郭平，在華為“藍(lán)血十杰”頒獎大會上的致辭，來源華友生活。經(jīng)過十五年努力，華為的管理方式已經(jīng)從定性走向定量，從“語文”走向“數(shù)學(xué)”，實現(xiàn)了基于數(shù)據(jù)、事實和理性分析的實時管理。

記得我剛進(jìn)公司做研發(fā)的時候，華為既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經(jīng)理和運氣。我負(fù)責(zé)的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機(jī)就沒那么幸運了，虧了。再后來的C&C08交換機(jī)和EAST 8000，又重復(fù)了和前兩個項目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性。可以說，那個時代華為研發(fā)依靠的是“個人英雄”。正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設(shè)。任總當(dāng)時提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想。在這個思想的指導(dǎo)下，我們經(jīng)歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現(xiàn)了從依賴個人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又啟動了ISC（Integrated ServiceChain）項目。當(dāng)時公司的收入還不到100億人民幣，依靠單工廠主要供應(yīng)國內(nèi)市場。供應(yīng)鏈連基本的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)測體系都沒有建立起來，經(jīng)常因供不上貨、發(fā)錯貨被投訴，為此還專門成立了“發(fā)正確的貨小組”，運動式地解決發(fā)貨問題。

通過ISC變革，我們以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)為基準(zhǔn)，堅持軟件包驅(qū)動業(yè)務(wù)變革的策略，用一個統(tǒng)一的“ERP+APS”取代了幾十個零散的IT系統(tǒng)，瞄準(zhǔn)客戶建立了包括六個供應(yīng)中心、七個Hub以及國家中心倉庫的、集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，使公司在供應(yīng)的質(zhì)量、成本、柔性和客戶響應(yīng)速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業(yè)務(wù)的全球大發(fā)展。2005年，隨著海外市場的快速發(fā)展，公司出現(xiàn)了“簽得了合同但交付不了”的問題。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳?shù)捻椖浚粫r勾起我們對那段天天“夜總 會”、日日“救火隊”的艱苦歲月的回憶。當(dāng)時有人曾經(jīng)戲稱“即便從月球上找一個項目經(jīng)理，也無法交付華為的項目”。

通過對服務(wù)和交付管理的持續(xù)改進(jìn)，服務(wù)和交付已經(jīng)由當(dāng)初的短板成為今天的長板，成為支撐市場拓展的競爭利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實現(xiàn)全球領(lǐng)先的核心競爭力。通過IFS（Integrated Finance Service）變革，我們構(gòu)建了全球化的財經(jīng)管理體系，財經(jīng)融入業(yè)務(wù)，在加速現(xiàn)金流入、準(zhǔn)確確認(rèn)收入、項目損益可見和經(jīng)營風(fēng)險可控等方面取得了根本性的進(jìn)步，支撐公司可持續(xù)、可盈利地增長。各級CFO通過IFS變革，也逐步成長為值得信賴的業(yè)務(wù)伙伴，并促進(jìn)業(yè)務(wù)部門從“外蒙估”變成了“內(nèi)蒙估”，基于及時、準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)快速決策。

我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，建立起了包括選、用、留、育、管在內(nèi)的、完整的人力資源管理體系。堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責(zé)任與貢獻(xiàn)的價值評價和價值分配機(jī)制，貫徹“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，凝聚起十五萬全球華為人共同奮斗。在推動華為成為全球領(lǐng)先公司的過程中，人力資源管理功不可沒。

管理體系的建設(shè)是一個龐大的系統(tǒng)工程，我們?nèi)〉玫某煽冞h(yuǎn)不止以上這些。通過持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，我們建立了一個“以客戶為中心、以生存為底線”的管理體系，研發(fā)、銷售、供應(yīng)、交付和財經(jīng)等各個領(lǐng)域內(nèi)部的能力和運營效率有了很大提升，但我們也必須清醒地看到，公司各大流程之間的結(jié)合部依然是今天管理變革面對的硬骨頭，管理變革出現(xiàn)了“流程功能化、變革部門化”的突出問題，使流程能力和效率的進(jìn)一步提升受到制約。IPD變革開展了十五年，TPM近幾年卻一直徘徊在3.3分而無法提升，就是一個很好的例子。公司已經(jīng)確定下一步管理變革的目標(biāo)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，多打糧食。我們要圍繞這一目標(biāo)開展跨功能、跨流程的集成變革。業(yè)務(wù)流程建設(shè)的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值，因此必須是端到端的。通過下一步的管理變革，我們要真正實現(xiàn)從客戶中來、到客戶中去，持續(xù)提高為客戶創(chuàng)造價值的能力，并確保公司管理體系能象眼鏡蛇的骨骼一樣環(huán)環(huán)相扣、靈活運轉(zhuǎn)、支撐有力。

在下一步的變革中，我們也要遵循“云、雨、溝”的規(guī)律，不斷提煉和歸納華為過去二十多年的經(jīng)營管理思想、變革的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及我們對經(jīng)營管理規(guī)律的認(rèn)識（云），指導(dǎo)公司未來的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營管理工作，持續(xù)提升運營效率和盈利能力（雨），并通過持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強(qiáng)部門特色的“段到段”，逐步走向以“面向客戶做生意”和“基于市場的創(chuàng)新”兩個業(yè)務(wù)流為核心的、“端到端”的數(shù)字化管理體系。我們的管理方式要從定性走向定量，從“語文”走向“數(shù)學(xué)”，實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)、事實和理性分析的實時管理。

沒有制度，什么都無法持續(xù)。沒有人，什么都無法實現(xiàn)。歷史經(jīng)驗告訴我們，變革人才隊伍建設(shè)既是驅(qū)動公司持續(xù)變革的關(guān)鍵，也是決定公司管理變革成敗的關(guān)鍵。我們一定要像過去重視研發(fā)、市場一樣，重視管理人才隊伍的建設(shè)。

華為的目標(biāo)，是建立一個嚴(yán)格、有序、簡單的管理體系，從而支撐公司成為ICT行業(yè)真正的全球性領(lǐng)導(dǎo)者。

第二篇：2014年中國原料藥低端行業(yè)鏈競爭

2014年中國原料藥低端行業(yè)鏈競爭 智研咨詢網(wǎng)訊：

內(nèi)容提示：雖然經(jīng)過多年來的反傾銷“刁難”，中國企業(yè)已日漸成熟，一些貿(mào)易爭端被暫時化解，但在這個過程中暴露出的原料藥行業(yè)產(chǎn)能過剩、惡性低價競爭、缺乏競爭力等問題仍舊不容忽視。

智研咨詢發(fā)布（2014-2020年中國原料藥市場調(diào)查及投資潛力研究報告）顯示：中國眾多的原料藥企業(yè)出口都在原料藥低端行業(yè)鏈競爭，低水準(zhǔn)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，其結(jié)果是低價競爭愈演愈烈。一些原料藥企業(yè)為了贏取利潤，盲目上馬或擴(kuò)產(chǎn)，從而造成原料藥行業(yè)的重復(fù)建設(shè)，嚴(yán)重供過于求，跌入惡性競爭的困境。目前，很多大宗原料藥及中間體都存在著國內(nèi)產(chǎn)能超全球需求的現(xiàn)象。原料藥行業(yè)已形成嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，以維生素C為例，2011年全年產(chǎn)量在15萬噸左右，產(chǎn)能利用率不到60%。在下游制劑市場以及國際市場未見爆發(fā)的情況下，大宗原料藥產(chǎn)能和產(chǎn)量的突增，最終導(dǎo)致的就是企業(yè)之間的惡性價格競爭。事實上，這就是近年來大宗原料藥一直沿襲的惡性競爭發(fā)展軌跡。

面對巨大的國際原料藥市場，很多企業(yè)為了出口而不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，致使這一高污染、高能耗的行業(yè)以低成本、低附加值為優(yōu)勢進(jìn)入國際市場。在國內(nèi)原料藥產(chǎn)能過剩、相互惡性競爭、利潤受到極大擠壓的形勢下，各企業(yè)在出口時采取以價取勝的策略，造成進(jìn)口國對中國的反傾銷也愈演愈烈，導(dǎo)致中國原料藥產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益每況愈下。據(jù)統(tǒng)計，中國原料藥遭受反傾銷等貿(mào)易壁壘的一半左右在印度，兩成在歐盟，一成在美國，此外墨西哥、印尼等發(fā)展中國家也占有一定比例。

第三篇：深化VIP維護(hù)挖掘潛力應(yīng)競爭

深化VIP維護(hù)挖掘潛力應(yīng)競爭

------記女品經(jīng)營部顧客維護(hù)培訓(xùn)競賽活動

隨著市場競爭的日趨激烈以及顧客需求的不斷提高，細(xì)化服務(wù)已經(jīng)逐漸成為商場應(yīng)對競爭的利器。為了規(guī)范顧客關(guān)系維護(hù)工作流程，提高顧客關(guān)系維護(hù)效率，通過顧客關(guān)系維護(hù)工作促進(jìn)與顧客合作關(guān)系，促進(jìn)我商場持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。*****女品經(jīng)營部于6月15日對新老員工進(jìn)行了《顧客維護(hù)》培訓(xùn)。

課堂上，培訓(xùn)老師從建立VIP顧客的重要性對、如何建立有效的顧客檔案、如何對VIP顧客進(jìn)行維護(hù)作了一一講解。并收集日常工作中的相關(guān)案例與員工們進(jìn)行分享。讓員工更加深刻的體會到VIP顧客維護(hù)的現(xiàn)實意義，讓員工明白一筆銷售的結(jié)束并不意味著和顧客關(guān)系的結(jié)束，而是個性化服務(wù)的開始，通過經(jīng)常性的電話問候、微信新品信息傳遞、專柜活動信息分享等充滿人性化的聯(lián)系，與顧客建立良好的伙伴式合作關(guān)系。

課上還強(qiáng)調(diào)了登記顧客信息時以親切關(guān)心的服務(wù)態(tài)度讓顧客安心，告之顧客我們登記的目的是為了更好地為之服務(wù)，并保證顧客的個人資料不會透露，告之顧客VIP顧客的優(yōu)惠及福利。切忌以公司需要名義索取顧客資料。VIP顧客一定是差異化對待，要有針對性的滿足不同類別顧客的要求，有針對性的設(shè)計差異化服務(wù)。

為檢驗培訓(xùn)效果，女品經(jīng)營部采用了競賽的方式進(jìn)行了一次“顧客檔案”評比活動，針對各柜臺員工登記的新老顧客檔案資料，從“量”和“質(zhì)”兩方面評出最完整、最有效的檔案資料對員工進(jìn)行獎勵，進(jìn)一步強(qiáng)化了員工的顧客維護(hù)工作能力，充分調(diào)動員工的工作積極性，為品牌銷售業(yè)績的增長起到了良好的鋪墊作用。

通過本次培訓(xùn)和競賽活動，將服務(wù)理念更深層次的植入員工的心中：服務(wù)是一種營銷，是一種境界更高的營銷。讓員工清楚認(rèn)識到，顧客是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是市場競爭的根本所在。重視VIP顧客，正是我們*****人倡導(dǎo)的“顧客至尊”經(jīng)營理念，更是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的不二法寶。

女品經(jīng)營部供稿

第四篇：鋼鐵業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)轉(zhuǎn)向差異化

鋼鐵業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)轉(zhuǎn)向差異化一段時間以來，鋼鐵業(yè)面臨的環(huán)境與資源等條件約束趨緊，受上下游產(chǎn)業(yè)周期性調(diào)

整、產(chǎn)業(yè)布局不合理、各地區(qū)無序競爭帶來產(chǎn)能過剩嚴(yán)重等因素影響，種種亂象和弊端集中顯現(xiàn)。筆者認(rèn)為，造成目前的狀況，“同質(zhì)化競爭”是罪魁禍?zhǔn)住Ｔ谖⒂^層面，產(chǎn)品同質(zhì)化造成企業(yè)間惡性競爭，兩敗俱傷；在宏觀層面，企業(yè)同質(zhì)化競爭，使鋼鐵工業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)、不均衡、不可持續(xù)現(xiàn)象愈演愈烈。為此，我國鋼鐵業(yè)完成轉(zhuǎn)型升級，出路在于大力推進(jìn)差異化戰(zhàn)略。2012年，中國鋼鐵產(chǎn)量超過7億噸，幾乎占全球總量的一半，但具有指向標(biāo)意義的大中型鋼鐵企業(yè)銷售利潤率僅為0.04%。從今年第一季度的統(tǒng)計數(shù)字看，我國鋼鐵業(yè)仍然呈現(xiàn)高產(chǎn)量、低利潤的態(tài)勢，總體形勢不容樂觀。

第五篇：發(fā)展冷鏈物流 新技術(shù)運用應(yīng)腳踏實地

發(fā)展冷鏈物流 新技術(shù)運用應(yīng)腳踏實地 當(dāng)前冷鏈物流裝備除了面臨供求矛盾外，更嚴(yán)重的問題是不適應(yīng)性。很多商家沒有太高的要求，而且在成本和利潤之間有一個平衡，即人力跟技術(shù)裝備方面的平衡。采用先進(jìn)的設(shè)備，一次性投入比較大，在中國現(xiàn)有的情況下，一些企業(yè)更愿意采用相對投資較低的設(shè)備。從冷藏、保險、節(jié)能和自動化技術(shù)上來看，國際上普遍運用的冷藏、冷凝、氣調(diào)、冷藏集裝箱多式聯(lián)運等先進(jìn)的制冷技術(shù)在國內(nèi)一些行業(yè)龍頭企業(yè)已經(jīng)成熟應(yīng)用，各類保鮮、先進(jìn)的包裝技術(shù)以及涉及節(jié)能方面的技術(shù)在國內(nèi)大型的果蔬基地和冷藏基地已得到成功運用，我國投資商大量建造冷庫，而實際的需求量沒有投資商想像中的大。同樣，在冷藏車行業(yè)也面臨這個問題。據(jù)相關(guān)業(yè)內(nèi)人士分析，冷藏車和冷庫，是冷鏈物流行業(yè)最重要的設(shè)備，所占的比例和投資都比較大。這兩年，冷鏈?zhǔn)潜容^熱門的行業(yè)，但是裝備企業(yè)并沒有感覺到這種熱度。國內(nèi)冷藏車的需求量和保有量并沒有想像中隨著中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速地增長。而且這幾年，對市場的需求還有下滑的可能。

據(jù)中國了解，從2008年到現(xiàn)在，國家大力扶持建設(shè)冷庫或冷鏈物流園區(qū)，而且在這短短的時間內(nèi)，我國冷庫容量有了大幅度的提高。但是作為市場來說，需求的增加是逐步的，在這種一哄而上的情況下，會造成供和求的矛盾。尤其是在廣東，這種情況比較嚴(yán)重。可能這兩年設(shè)備供應(yīng)商的日子會比較好過，冷庫行業(yè)反而會出現(xiàn)比較難維持的局面。近年來，我國大力推廣冷藏運輸，以保證食品的質(zhì)量。但是，一些食品雖然對溫度有較高的要求，卻并不一定適合冷藏運輸。比如水產(chǎn)品。水產(chǎn)品對于溫度要求較高，但是對于濕度的要求同樣較高。采用冷藏車運輸，會容易造成水分流失。而采用冰塊運輸既能保證溫度，又能保證其水分不流失。因此，讓水產(chǎn)品冷鏈運輸企業(yè)購買大量冷藏車是不現(xiàn)實的事情。很多近途的水產(chǎn)品運輸，物流公司都喜歡采用普通廂式貨車加冰塊的運輸模式。

今年通貨膨脹、對汽車購買融資渠道的限制、限行條例等，對汽車(包括冷藏車)的銷量有不小的影響。從目前這個行業(yè)來說，冷藏車的銷量并沒有快速增長，甚至一些中小企業(yè)出現(xiàn)了銷量下降的趨勢。

據(jù)分析，第三方物流企業(yè)，更多的依賴于第一方供應(yīng)商。第三方物流企業(yè)采用更多的先進(jìn)冷鏈物流技術(shù)，更多的動力是生產(chǎn)廠家對食品質(zhì)量的要求，而生產(chǎn)企業(yè)需要給出比較高的價格，第三方物流企業(yè)才能夠采用良好的溫控系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)。而且，從長遠(yuǎn)的發(fā)展，物流企業(yè)也需要采用GPS等設(shè)備，才能夠保證物流過程中良好的溫度控制好記錄。但在目前，食品價格占主導(dǎo)作用的情況下，有一些技術(shù)的應(yīng)用還是一步一步的，否則物流企業(yè)難以承受成本的壓力。