第一篇：屈臣氏經營奧秘之調研

屈臣氏經營奧秘之調研

袁耿勝

自從筆者在全球品牌網發布了《屈臣氏個人護理用品商店經營管理》一文后，全國各地的郵件紛紛而來。咨詢如何打造屈臣氏的成功商業模式？如何經營類似于屈臣氏的特色連鎖店？筆者自認能得到讀者的支持并非自己文采出色，而是屈臣氏個人護理用品商店的成功讓眾人看到潛在商機無限，屈臣氏個人護理用品商店的單店盈利能力，并不低于麥當勞、肯德基，而目前加盟麥當勞、肯德基除了需要龐大的費用，主要是這些洋快餐店幾乎是已經遍地開花，競爭相當激烈。

其實，經營屈臣氏模式并非想外界看到的這么簡單，為了維持中國大陸的200多家店的運作，其背后有龐大的系統支撐，需要整套運作流程支撐，他的運作遠比超級市場復雜。筆者在職期間，曾研讀了大量其在發展中所做的調研報告及經營策略，對客戶的精準研究在指導營銷策略方面起到了非常重要的作用。

同時也許這些文章可以給連鎖企業經營管理者帶來一些真正意義的幫助。在此，應廣大讀者之邀，筆者就屈臣氏如何通過顧客研究后對經營進行指導方面跟大家進行分享。

在《屈臣氏個人護理用品商店經營管理

（三）》一文中，筆者提到屈臣氏的店鋪商品陳列是有嚴格要求的，這除了是為了滿足形象統一，更重要的是這些陳列在經營方面是符合科學道理的，是在進行了非常多的調研后總結的。

這就是著名的“體驗式購物環境”。在《屈臣氏店鋪布局原則》中提到，為了使屈臣氏能夠為顧客提供一致的購物體驗，令其由衷喜愛到屈臣氏購物，而成為我們的忠實顧客，銷售原則為：

1、將相關的產品臨近陳列，而使顧客更容易尋找到產品；

2、核心部門（化妝品、護膚品、個人護理品及藥品）重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性；、將雜樣產品陳列于客流量最大的位置以達到最大量銷售；

4、將保留暢銷的“銷售推動走廊”作為屈臣氏店鋪的特點。

為了滿足以上指導原則，在門店商品布局上就出現了我們今天看到的屈臣氏所有店鋪的商品布局，而且幾乎每一家店在開店前就先設計是否能滿足這樣的陳列標準：

1、屈臣氏店鋪主要有三種“購物體驗”：美態（專柜、非開架陳列、護膚品及飾品）；歡樂（護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品）；健康（藥房、衛生用品）。在布局中，以上產品需要共同陳列，也就是說，不可分開陳列，例如口腔護理用品不脫離日用品陳列，護膚品不脫離化妝品陳列；

2、化妝品作為主要大類應陳列于各店鋪前部；

3、藥房及日用品作為“目標購物”部門，可陳列于各店鋪的后部；

4、化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門，臨近陳列在一起，而藥房作為一個整體部門，在陳列

上就顯得靈活了很多；

5、嬰兒用品作為藥品和日用品的“橋梁”部門，陳列于兩者之間或者臨近兩者之一。最理想的是如果布局

允許，陳列于藥房的一側；

6、食品部門總是陳列于收銀臺旁邊；

7、雜樣產品規劃為“歡樂”部門之一，主要陳列于高客流的位置——通常緊鄰主通道或者收銀臺；

8、愉快購物體驗放在第一位，將所有的相關產品共同陳列，最大限度的利用每一米貨架（促銷商品）；

9、在店鋪醒目位置陳列“推動走廊”，突出最佳促銷堆頭；

10、收銀臺盡量放在店鋪的前部，收銀臺與藥房一般是分開的。

在以上陳列細節要求的基礎上，屈臣氏的商品陳列還有一個最重要的標準就是“VAS”，任何店鋪在globrand.com陳列方面都不得違背，何謂“VAS”呢？為何“VAS”如此重要？

“V”是Visibility（透視性）；“S”是Shoppability（易購性）；“A”是Authority（權威性）。那么屈臣氏又

是如何理解與達成這些原則的呢？我們看下表：

VAS

含義？

如何達成？

1、透視性

Visibility

“從大門口/每樓層入口我可以看見”

健康

美態

歡樂

服務

促銷活動

清楚高處貨架陳列

減少高處的POP 陳列高處指示

重新審查高處的貨品種類

控制供應商的POS

2、易購性

Shoppability

“創造一個舒適合宜的購物旅程”

易購物賣場平面圖

很容易就找到我想要的商品

很容易就看到最好的優惠

很容易就找到“新”的商品

很容易在賣場走動

運用最理想的部門相鄰原理

部門/貨架標志

ODS陳列于相關的POG 在最好的走道上陳列最好的優惠

標志“新貨”的POP ODS數量在10%之內

通道/走道暢通無阻

3、權威性Authority “在令我們出眾的地區TBFF（化妝品、護膚品、保健品、嬰兒用品）創造權威性，趣味性，瀏覽性”

TBFF地區是店鋪對顧客的“魚餌”

部門定位明顯可見

很容易取得咨詢和咨詢建議

高樓面標示

用顏色區分不同TBFF地區

護膚請點，藥部能清晰看到育兒心得

各部門定位清晰

強調各部門主題

宣傳單張要展示在容易看見的地方

“屈臣氏車輪”就是運用 “VAS”的原理，循序地創造一個“發現式”購物環境的。

但是“VAS”為何在如此重要？是如何成為屈臣氏門店陳列原則的？這一切都來自于屈臣氏的調研結果。多年來，屈臣氏一直專注于對消費者的購物需求研究，企望得出影響顧客購物的重要因素的結論。

圖1 影響18-40歲的女士購物的因素

圖2 影響年長的家庭女士購物的重要因素

圖3 影響沒有小孩家庭女士購物的重要因素

在通過對18-40歲的女士進行全球抽樣調查研究，并對年長的家庭女士（小孩16歲以上）、有0-3歲的小孩女士、沒有小孩的家庭女士進行分類分析發現，對顧客而言，除了商品的質量外，店鋪的購物環境和員工的服務及指示，都是影響他們光臨店鋪的最重要的因素。

圖4 影響18-40歲女士購買護膚品的重要因素

圖 5 影響18-40歲女士購買化妝品的重要因素

圖6 影響18-40歲女士購買保健品的重要

研究發現，專業優質的服務是顧客最期望得到的，當顧客的購買心理從物質需求升華到精神需求，屈臣氏的體驗式購物環境將越來越受到歡迎。這就得出了屈臣氏的店鋪打造的三大準則“透視性”、“易購性”及“權威性”，由于“VAS”可以提供給顧客一個滿意的購物環境，所以，他們日后將更多的、經常的光臨這間店鋪，并且

在店鋪的消費也將更多。

在屈臣氏的日常運作中，還有非常多的調研項目，譬如價格調查、產品調查、新店選址調查、顧客服務滿意度調查、神秘顧客調查等等。所有的決策都是經過研究得出的，這些研究結果一直指導著屈臣氏壯大

發展。

鏈接：中國知名化妝品連鎖店

屈臣氏：屈臣氏個人護理商店簡稱屈臣氏，是屈臣氏集團旗下零售品牌，在亞洲8個國家和地區擁有超過700間個人護理連鎖零售店，成為區內最大的保健及美容產品零售連鎖集團，其業務范圍覆蓋中國大陸、香港、澳門、臺灣、新加坡、泰國、馬來西亞及菲律賓。屈臣氏個人護理商店前身是廣東大藥房，1828年為英國人Watsons創立于廣東。1841年遷往香港，1981年成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有子公司。目前，在中國大陸有超過250家分店分布于全國各大城市，并于平均每3天一家屈臣氏新店開業的速度在拓展。

香港萬寧：隸屬亞洲著名的牛奶公司集團，是香港網絡至大的健與美連鎖店，2004年進入大陸，在香港

與大陸共擁有超過250間分店。

深圳千色店：深圳市千色店百貨用品有限公司簡稱“千色店”，成立于1995年，是一家專營護膚品、精品等的專業女性時尚百貨連鎖機構。至今千色店已全資擁有超過65間店鋪，覆蓋深圳、廣州、東莞、珠海、中山、佛山、惠州、成都、重慶、無錫等多個大中城市。

香港莎莎：莎莎國際控股有限公司簡稱“莎莎”，於一九七八年成立，莎莎於亞洲擁有超過95間零售店及專柜，銷售逾四百個品牌產品，包括護膚品、香水、化妝品、頭發護理用品，在亞洲區內七個主要市場包括中國大陸、香港、新加坡、馬來西亞、臺灣、泰國及澳門。

作者簡介：袁耿勝，資深商業實戰經理人 先后任職于新一佳集團、茂業百貨集團、屈臣氏個人護理用品商店、廣州誼園集團等知名企業任重要職位。有豐富的商業地產調研、拓展、開店實戰及行業研究經驗。近年來專注于市場調研，多次與中國百貨行業協會、中國文教體育用品行業協會、廣州文具行業協會、上

海法蘭克

英文名稱：watsons 成立于1989年

雇員人數：98,000名（2007年）廣告語：Your Personal Store 簡介

屈臣氏集團——全球第三大保健及美容產品零售集團，在亞洲和歐洲擁有3300多間零售店。去過的人真切地享受到它舒適的購物體驗，沒去過的對它“個人護理專家”的大名也是如雷貫耳。自1989年4月在北京開設第一家店，如今已發展到四十多家。2002年屈臣氏個人護理店在全球的銷售額超過人民幣610多億，僅中國便超過5個億。屈臣氏為何在短短十五年內就在競爭激烈的國內零售業內迅速發展壯大，引來了如此高的關注度和認同度呢？

品牌傳奇——彰顯百年風采

大約在1828年，有一位叫A.SWaston的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，并用廣東方言將公司名譯為“屈臣氏大藥房”（A.SWastons&company），這就是屈臣氏的由來。這個以藥店經營起家的公司至今仍保留著這一特色，在1981年成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司后，憑借和黃雄厚的經濟實力和靈活的經營理念，屈臣氏經營的品牌涵蓋之廣之豐，在亞洲迅速崛起，成為家喻戶曉的零售品牌。

屈臣氏個人護理店是集團首先設立的旗艦零售品牌。憑借其準確的市場定位，使其“個人護理專家”的身份深入人心，以致于人們一提到屈臣氏便想到“個人護理專家”，其品牌影響力由此可見一斑。

經營策略——突顯專業身份

（一）準確的市場定位

眾所周知，如今國內的零售業可謂烽火四起，群雄逐鹿，本土品牌要發展，洋品牌也要進來分一杯羹。有效的采購，低成本物流和強勢終端是零售業制勝的三大法寶。面對激烈的競爭，屈臣氏繞過價格戰的陷阱，根據對亞洲各國市場多年的觀察和分析，憑借百年行銷經驗發現：近年亞洲經濟增長迅猛，人們對生活品質的要求越來越高。傳統的銷售只是停留在使消費者購買的階段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品經濟條件下，消費者不僅購買商品，還要求享受購物的樂趣以及追求商品的無形價值，如品牌、服務等，最后達到消費的最高境界，即通過對企業文化的認同產生對品牌的忠誠。

無疑，屈臣氏追求的是后者。它的個人護理商店以“探索”為主題，提出了“健康、美態、快樂”（health,good,fun）三大理念，協助熱愛生活，注重品質的人們塑造自己內在美與外在美的統一。在國內，屈臣氏是第一家以“個人護理”概念經營的門店，其獨特而準確的市場定位，令人耳目一新。商店的目標顧客鎖定在18——35歲的女性，她們注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張不太愛去大超市購物，追求的是舒適的購物環境。“這與我們的定位非常吻合。”屈臣氏集團董事兼中國區總經理譚麗嫻如是說。

（二）產品策略

屈臣氏個人護理店經營的產品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果、心意卡及禮品等二萬五千種，主要分為兩部分：一是屈臣氏自創品牌，有化妝品類和個人護理用品類等；二是其他品牌的護理用品，寶潔就不在少數，還有美寶蓮、雅芳在店內也設有專柜。當然，產品也不僅是為女士提供，各種國外原產的食品也足夠讓男士食客大快朵頤。

屈臣氏產品最大的特色便是處處傳達著三大經營理念。藥品及保健品保留著創店以來的特色，倡導“健康”；美容美發及護理用品占比重最大，種類也最繁多，表達著“美態”的概念；而獨有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著樂觀的生活態度。為了配合這三大理念，公司的貨架上、收銀臺和購物袋上都會有一些可愛的標志，“心”、“嘴唇”、“笑臉”，給人以溫馨、愉快、有趣的感覺。

（三）價格策略

屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值，定價也一般相對較高。屈臣氏集團公共關系總經理倪文玲解釋道，是“希望做到價格與市場需求一致”，而不是“具有競爭力的價格”。縱然如此，據個人護理店對600多位女性顧客的調查顯示，有超過85%的人認為屈臣氏產品豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素。由此可見，對日益同質化的零售行業，價格已不是吸引顧客的首要因素。“你能在這兒買到其它購物場所買不到的東西。”一位屈臣氏的顧客這樣說。

（四）營銷策略

1、專業化指導 屈臣氏現在擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位“健康活力大使”。他們均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。

2、特色化服務 每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區，貨品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選；在店內陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；藥品柜臺的“健康知己”資料展架提供各種保健營養配分和疾病預防治療方法；積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業管理系統，提高了訂貨與發貨的效率。如此種種，我們可以看到的是，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷，充分展現了其“個人護理”的特色服務。

3、社會營銷 企業是社會的企業，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深諳其道。2002年，屈臣氏個人護理店與香港癌癥基金會發動“粉紅革命”，向市民傳達預防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中國兒童少年基金會實施“春蕾計劃”，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學女童重返校園。這些活動充分體現了屈臣氏的社會責任感，取得了巨大的社會反響。當年商店的營業額獲得了80%的增長，更重要的是為企業樹立了良好的社會形象。

由屈臣氏想到的關于國內零售業的幾點思考

屈臣氏的成功經驗值得國內零售業學習與借鑒，筆者認為我們應樹立起這樣的幾點觀念：

（一）零售業的競爭已不再只是價格競爭。

如今國內眾多的超市、商場開始越來越多打著“平價”、“低價”的旗號來宣傳。誠然，價廉是吸引顧客的一個因素，但降價、促銷背后隱藏的是極易流失的客源、受到損害的品牌、價格競爭的惡性循環等，對企業的長期發展不利。由屈臣氏，我們看到，零售業同樣需要品牌，同樣呼吁品牌，只有在市場上準確地確定了自己的定位及服務對象，在產品質量、品類、服務水平等各個層面苦下功夫，才是企業長期發展之計。

（二）專業化、個性化的發展是大勢所趨。

零售行業的同質化現象已促使有先見之明的商家更加重視細分市場的重要性。屈臣氏在國內首次提出“個人護理專家”的概念，可謂“一石多鳥”。既奠定了自己專家的龍頭地位，又迎合了目標顧客個性化的需要，更偉大的革新是倡導了一種全新的購物理念和生活態度，幫助人們在健康美容方面作出積極的改善從而歡樂享受人生。反觀國內零售企業大多缺乏清晰準確的經營思路，產品同質化，目標顧客定位模糊，促銷手段單一，種種因素制約了企業的長足發展。

（三）零售業的經營者應有對市場高度敏銳性和對消費趨勢的預見性。

屈臣氏當初通過對亞洲消費情況的調研，準確預見了消費者心理及購買行為的變化，找到了“個人護理”這一全新的切入點，獲得了成功。國內零售業的經營者應加強對全局的觀察與掌控能力，站在更高的一層對企業的未來發展趨勢作出準確的指引。

“到2007年，屈臣氏在個人護理門店中將成為全球第一。”屈臣氏個人護理店執行總裁施瑞博雄心勃勃。據稱，在未來的三年內，屈臣氏將把國內的個人護理店開到1000家，投資將近1億人民幣。狼來了，對國內的零售企業來說，既是機遇也是挑戰。你們準備好了嗎？

屈臣氏簡介

一百多年前，屈臣氏在華南地區的廣東省成立，早年的屈臣氏稱為屈臣氏大藥房，以為貧苦大眾施著稱。

一八四一年香港成為英國殖民地，屈臣氏大藥房南遷，從此與香港同步成長，南遷后屈成氏迅速做多元化發展，開始生產汔水和藥品并拓展零售業務。

踏入七十年代，和記黃埔與屈臣氏的關系日趨密切，最后和記黃埔在一九八一年完成收購屈臣氏下業務。

屈臣氏集團系和記黃埔集團之分支，旗下擁有屈臣氏個商店、百佳超級市場、豐澤電器、冰淇淋、蒸餾水、飲料等 制造業及衛星資訊服務，系頗具歷史且以品質著名的集團。屈臣氏集團一慣重視品質，致力為亞洲區各地提供優質店鋪和購物設施，以及種類豐富的產品，以滿足消費者日新月異的需求，從而改變了香港及亞洲區零售及用品制造業的面貌。

2、屈臣氏一個成立于1828年廣州的一個小藥房,通過二十來年的發展,屈臣氏于1841年業務拓展到香港.到了二十世紀初葉，屈臣氏已經在香港、中國內地與菲律賓奠定了雄厚的業務根基，旗下有一百多家零售店與藥房.屈臣氏經過百年多的沉淀后于1981年被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購,自從成了李首富的囊中物后,通過李氏團隊的出神入化的締造屈臣氏變成了全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚商業業態的巨擘!發展到今天屈臣氏在全球門店數已超五千家，銷售額逾百億港元，業務遍及亞、歐等四十多個國家。那么李首富又是通過什么神奇的魔杖在短短的二十來年玩轉了屈臣氏成功裂變的魔方？

魔方一：展開強大的資本商業收購計劃,最大化的擴大重點發展區域的門店規模及企業規模

去年撒巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規模的擴充自己,使屈臣氏在歐洲重點發展戰略得到有效的執行。歐洲由于經濟發達，中產階級聚集，這樣的消費者規模正好吻合屈臣氏的消費者目標定位，如此的一項大型并購行動不但使屈臣氏的營業網點增加了1300家而且營業規模超過一百億港元。

同時屈臣氏于近日收購總部設于圣彼得堡的保健及美容產品連鎖店Spektr Group。這項收購讓屈臣氏集團的全球業務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理品、美容、護膚商業業態零售商的地位。

屈臣氏近幾年以來分別在全球展開了多次并購行動，于2000年收購了英國Savers連鎖店，使業務觸角伸到歐洲。于2002年收購荷蘭Kruidvat集團后，大大擴展了其歐洲業務范圍和領域。于2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業，擴張了在東南亞的業務。于2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業—DROGAS公司。Drogas是在拉脫維亞及立陶宛等國具領導地位的個人護理用品、美容、護膚系列產品零連鎖企業。屈臣氏集團成功收購Drogas公司，標志著屈臣氏進軍波羅的海國家市場并初戰告捷，此舉將進一步加強屈臣氏在歐洲市場的業務擴展和競爭力，提升其國際實力。于2005年還收購了英國Merchant Retail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd 藥店.以上收購行動僅是屈臣氏在全球收購的一部分，李氏團隊通過資本的并購力量迅速在亞歐重點發展區域全面的擴充了企業的規模，資本的魔杖是屈臣氏企業成功魔方的重要密碼。

魔方二：以特殊的連鎖經營模式最大化的推動企業規模成長及企業營業規模的成長

連鎖經營是一種成功的企業經營方式，快餐業的麥當勞、肯德基，零售業的沃爾瑪、佳樂福，酒店業的香格里拉、希爾頓無不是以優秀的連鎖經營模式來壯大發展的！連鎖經營模式是一種優秀的經營模式：首先，連鎖經營的“七統一原則”是企業的經營變成了拿著經營手冊按標準執行的營業規范。這樣既降低經營的難度又提高了經營的質量與效率。其次，能有效的調動社會資源參與屈臣氏的門店建設及產品結構的生產與采購。如同仁堂((600085行情,股吧))與之合作的美容品和藥品領域典型是資源共享為我所用的方式。第三，連鎖經營的集中采購和集中配送既節約運營成本，又可以營造自有品牌的價格競爭優勢。連鎖經營把分散的經營個體組合成一個規模龐大的網絡經營結構，通過總部為各店集中采購，進貨批量大，可享受較高的價格折扣，降低了進貨成本。第四，連鎖經營的自建網點速度遠遠超過其他經營模式，能有效增加自有網點規模及擴展廣大的區域規模。連鎖經營從外延上拓展了零售企業的市場陣地，不僅使自有品牌較易進入廣闊的市場領域，而且可以大大延長自有品牌在市場上的生命周期。最后，連鎖零售企業在原經營領域內培養的信譽及帶給消費者一致的服務和形象還可以降低消費者對自有品牌的認知成本，提高消費者的忠誠度。連鎖經營模式的魔杖是屈臣氏企業成功魔方的第二成功密碼。

魔方三：精準的目標消費群定位及成功的品牌經營結構是屈臣氏成功的不二法門

屈臣氏的目標顧客群定位在有消費力(月收入在兩千五以上)又能接受新生事物的中產階級(年齡在18-40歲)

一、鎖定目標客戶群

據了解屈臣氏在1989年到1997年這段時期，發展不盡如人意。經過多年的敏銳觀察和分析市場的動向，完善內部的管理，調整發展戰略，蓄勢待發的屈臣氏最終發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。屈臣氏在調研中發現，亞洲女性會用更多的時間進行逛街購物，她們愿意投入大量時間去尋找更便宜或是更好的產品。這與西方國家的消費習慣明顯不同。中國大陸的女性平均在每個店里逗留的時間是20分鐘，而在歐洲只有5分鐘左右。這種差異，讓屈臣氏最終將中國大陸的主要目標市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時尚女性。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰精神的。她們喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求時尚，愿意在朋友面前展示自我。她們更愿意用金錢為自己帶來大的變革，愿意進行各種新的嘗試。而之所以更關注40歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經有了自己固定的品牌和生活方式了。

據某記者采訪手記介紹，屈臣氏中國區個人護理商店常務董事艾華頓曾說：“隨著中國經濟的增長，人們的收入會大大增加，而在這一階段的女性是收入增長最快的一個群體。當然，這個年齡段的女性還分很多類別，而我們瞄準的目標群體是月收入在2500元人民幣以上的女性。”屈臣氏集團董事兼中國區總經理譚麗嫻也強調說：“我們的目標客戶群是l8歲-35歲的女性。”譚認為，這類目標比較注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。“這與我們的定位非常吻合。”

在北京屈臣氏的消費者更多的是年輕的時尚白領，更奇怪的是一些洗面奶及個人護理用品價格很便宜,可一些白領進屈臣氏店消費并不認為身份掉架，但到別的商業網點就有可能如此看，同樣年齡大的進店人數并不多。這點充分的說明屈臣氏目標顧客群定位的準確。，即使非節假日，也能看到屈臣氏門店內充斥著衣著時髦、談吐不俗,喜歡新奇的年輕女性。

二、商圈及品牌經營結構

為了讓18歲-40歲的這群“上帝們”更享受，在選址方面屈臣氏也頗為講究。最繁華的一類商圈是屈臣氏的首選，例如有大量客流的街道或是大商場，機場、車站或是白領集中的寫字樓等地方也是考慮對象。如北京王府井新東方廣場地下一層設的屈臣氏就是成功選址的象征。

除了選址在店內經營更有講究，為了更方便顧客，以女性為目標客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米，并且主銷產品在貨架的陳列高度一般在1米3至1米5，同時貨架設計的足夠人性化。每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區，商品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選。在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內在的聯系和邏輯性，按化妝品—護膚品—美容用品—護發用品—時尚用品—藥品---飾品化妝工具----女性日用品的分類順序擺放。并且在不同的分類區域會推出不同的新產品和促銷商品，讓顧客在店內不時有新發現，從而激發顧客的興趣。”在屈臣氏銷售的產品中，藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品等。精準的目標消費群定位及成功的品牌經營結構兩類組合的營銷魔杖是屈臣氏企業成功魔方的第三成功密碼。

魔方四：成功的經營策略

屈臣氏擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括全職藥劑師和“健康活力大使”：專業隊伍均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。

屈臣氏在店內陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；藥品柜臺的“健康知己”資料展架，提供各種保健營養分配和疾病預防治療方法；積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業管理系統，提高了訂貨與發貨的效率。種種經營策略，可以讓客戶看到，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷，充分展現了其“個人護理”用品商店的特色服務。屈臣氏深諳“公關營銷”之道。通過一系列的愛心活動，充分體現了屈臣氏的社會責任感，引起巨大的社會反響。同時商店的營業額獲得了長足的增長，更重要的是為企業樹立了良好的社會形象。十九世紀初的義診及送藥的行為曾為屈臣氏贏的良好的社會形象，更讓人驚奇的是屈臣氏曾為孫中山在香港就學時提供過獎學金，這樣的營銷經營之策略沒有理由不成功。

案例解讀：屈臣氏的營銷策略和屈臣氏的經營模式

來源: 作者: 時間:2009-01-10 字體:[大 中 小] 收藏 我要投稿

屈臣士選擇的是以日化類產品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經營模式。這也就決定了屈臣士的商業選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更為便利的購買方式和差異化的產品作為競爭利器。

案例解讀：屈臣氏的營銷策略和屈臣氏的經營模式

不斷被放大的“一站式購物需求”迫使零售企業通過殘酷的降價、增加品類、拓寬產品線的寬度以及壓榨供應商來贏得在市場上迂回的空間。對于極其強調規模效應以及與供應商進行價格博弈的大多數零售企業來說，放棄與選擇的簡化過程其實就意味著進化，由體態臃腫的大象變成行動敏捷的獵豹并不是一件容易的事情。

魚和熊掌可以兼得嗎？或許可以。作為全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一，屈臣氏通過專注于“個人護理專家”的定位，專業的零售店面管理，宣揚健康、美態、快樂生活的理念，旗下不僅聚集著眾多世界名牌，而且開發出數以百計的自有品牌，在零售業態上擁有18個零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費者提供個人護理用品服務。“屈臣氏的成功在于其專而精的戰略，如此簡單，簡單到都沒有人相信，以至于想模仿它都很困難。它沒有犯錯誤。它不想做?大池塘里的小魚?，只想做?小池塘里的大魚?。”易凱資本高級董事倪凡如此評價屈臣氏。

通過并購構建核心優勢

自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，屈臣氏品牌在李嘉誠資本權杖的舞動之下成功地實現了裂變。在屈臣氏的發展過程中，并購是其主題之一。英國Savers連鎖店、荷蘭Kruidvat集團、拉脫維亞DROGAS零售連鎖店、英國Merchant Retail香水連鎖店、馬來西亞Apex Pharmacy SdnBhd藥店等一系列并購，讓屈臣氏在自有品牌創建和產品研發、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產品連鎖店Spektr Group收入囊中，此番舉動在歐洲引起了巨大震動。

“伴隨著持續不斷的并購，屈臣氏的規模影響力也越來越大，和代理品牌、下游代工企業的談判博弈能力也日漸增強。絕不偏移主業，擴大重點發展區域的門店數量及企業規模，是屈臣氏并購的基本前提。屈臣氏的并購很頻繁，但是相當穩健。”易凱資本高級董事倪凡評價說。

“現在，想在零售業異軍突起的企業，越來越難在降價或是一個大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）創始人湯姆·史騰堡一針見血地指出了零售企業所面臨的難題。在市場的壓力下，不少零售業巨頭破產或者被兼并重組，而那些劫后余生的零售企業在市場占有率提高的同時，利潤卻在下降。不少零售企業感嘆：魚與熊掌，不可兼得！

根據麥肯錫的研究報告，在零售業中盈利能力強的頂尖公司之所以能夠脫穎而出，應歸功于三個方面的原因：首先，把更多的資源集中在經過精挑細選的少數客戶身上，積極開展外包業務，高頻率促銷。其次，以跨越多項職能的方式組織業務團隊，開發新產品，開展購物者營銷（在賣場內外舉辦影響消費者采購的活動），更好地服務客戶。最后，能夠主動為客戶量身打造符合其需求的服務，更精于為客戶計劃，并進行店內購物者研究。

以此觀照屈臣氏，其通過并購所帶來的渠道、產品和技術研發等核心要素，加上極具號召力的國際品牌、具有競爭力的自有品牌、嚴格控制產品品質的生產外包、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養消費者的黏性，聚集目標消費者。一方面是品質保證，一方面是價格訴求，這一策略具有相當大的殺傷力。“我敢保證我低價”，“買貴了，半價退還”，這一類的標牌在屈臣氏的終端店隨處可見。先將有低價消費傾向的消費者招攬進來，在客源充足的前提下，通過捆綁促銷等方式刺激他們的購買頻率和數量，屈臣氏由此避免了零售業司空見慣的價格戰。

時尚生活：專注于特定的產品、市場和人群

“從商業形態看，屈臣士實質上是在連鎖經營中切割了某一個領域進行操作，在目前中國市場上，這種細分化連鎖形態并不陌生，比如家電業與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經營模式

這也就決定了屈臣士的商業選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購買方式和差異化的產品作為競爭的前提。”二十一世紀福來營銷策劃機構長期從事零售市場研究的王紫劍先生認為，這種產品業態的差異性，在商業選址方面，使屈臣氏既可以借勢寄生于大型賣場超市，也可以深入商務中心和商業社區，從而專注于那些對價格并不敏感但對價值及便利性要求很高的目標消費群，而這些核心區域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹立品牌形象，每一個店面都是終端活廣告，反哺其零售業務。而屈臣氏的自主品牌堅持走多種類和低價傳播路線，意在力求滿足多元消費需求，由于這些產品極富差異化的特征和品質感，更 容易激發目標消費人群的好奇心，促使其嘗試性購買。記者從電子折扣門戶酷鵬網獲悉，在時尚購物類別中，屈臣氏促銷活動信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當勞和耐克之后，經常在三到五名之間浮動，深受上網族追捧。

在這些差異化的產品中，屈臣氏有很多拳頭產品，比如蒸餾水。香港設計中心董事局主席、靳與劉設計顧問公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設計者之一，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設計和符合人體工學的流線型瓶身造型導致制造成本升高，超出了屈臣氏的預算。“可是通過市場調研，屈臣氏發現使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設計，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個跳出來，而其獨樹一幟的時尚感能夠在鞏固原有顧客的同時吸引更多時髦年輕人的注意，增加購買者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝，并且沒有為此提高商品的銷售價格。”劉小康說。

價格迂回戰：高舉高打與東躲西藏

“屈臣氏的競爭力在于業態和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產品的支持，這是屈臣氏競爭力最核心的部分。”在某消費類網站擔任營銷總監，以前經常去屈臣氏購物的鄭小姐認為，屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品質感和性價比比較高，有吸引力，能讓人產生信賴感。“屈臣氏賣的各種商品包裝設計非常好，女性消費者在購買的時候心理感覺會不太一樣。成功的促銷模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特價產品、換購和買送這三種促銷手段構成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套，俗不可耐，甚至讓長時間關注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對于已經在消費者心中形成品牌認知度的屈臣氏來說，卻非常實用。這種沒有創意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費者的投機性消費心理，讓消費者心甘情愿地多付費。”除此之外，鄭小姐對屈臣氏的評價就是貴。“屈臣氏大打降價牌，降價商品多達上百種，折扣幅度最大為50％。但其實這只是一種姿態性的策略，事實上，即使是降價后的商品，依然比其他大型超市同等商品的價格貴得多。”

事實上，在低價傳播策略上“高舉高打”，而在實際價格戰面前“東躲西藏”的屈臣氏，在那些在意價格的人看來，此舉未免有些自欺欺人，可他們也不得不承認，屈臣氏的商品品質是值得信賴的。廣州鼎健產品營銷策劃機構顧問張鼎健認為：“跟其他所有賣場相比，屈臣氏最大的一個區別，就是它帶給受眾的是品質控制和新的生活方式，其家庭時尚化做得很有前瞻性，用產品差異化決定自己的消費人群和定位。”

據AC尼爾森提供的調查數據，近年來，中國零售業中的現代業態繼續保持強勁增長勢頭，而傳統業態則呈現出整體下滑趨勢。在傳統的零售業態中，化妝品專營店的數量猛增，競爭也日益激烈。如今，與屈臣氏比鄰而居、虎視眈眈的競爭對手個個來路不凡，如莎莎、絲芙蘭等。零售業市場競爭的焦點將圍繞商品專業化、品質及可靠性、信譽和聲望、品牌、服務、產品外包、優質低價、適合特許制和垂直結合制等關鍵詞展開。

1989年進入內地的屈臣氏，曾一度是都市時尚女性的淘寶圣地，但現在它也面臨著嚴峻的挑戰。業內分析人士認為，強調“試用體驗”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎，與屈臣氏在選址、人群定位、產品等方面多有交叉和類似之處，而風頭正勁的藥妝店也是來勢洶洶，屈臣氏與這些競爭者的貼身肉搏在所難免。看來，面對個人護理用品市場競爭的加劇，如何提高競爭壁壘，增強營銷能力，升級客戶服務附加值，將是屈臣氏接下來必須認真思考問題。

第二篇：屈臣氏連鎖經營調查報告匯總

企業連鎖經營與管理 ——屈臣氏案例分析

班級：

姓名：

學號：

目 錄

一、選擇原因.........錯誤！未定義書簽。

二、屈臣氏簡介.....錯誤！未定義書簽。

三、屈臣氏的連鎖經營錯誤！未定義書簽。

四、屈臣氏的經營理念錯誤！未定義書簽。

五、3S特征:..........錯誤！未定義書簽。

六、門店選址.........錯誤！未定義書簽。

七、門店的崗位設計錯誤！未定義書簽。

八、門店的生動化要點錯誤！未定義書簽。

九、產品策略.......錯誤！未定義書簽。

十、屈臣氏自有品牌成功的原因分析..11

十一、屈臣氏電子供應鏈系統 錯誤！未定義書簽

十二、屈臣氏的特色營銷方式錯誤！未定義書簽。

十三、圣誕節促銷策劃方案錯誤！未定義書簽。

一、選擇原因

屈臣氏是國內知名的保健與美容產品零售店，在年輕人中享有一定的知名度。其統一的門店形象、富有特色的經營方式、別出心裁的產品擺放、優雅的購物環境等收到客戶的喜愛，尤其是女性客戶。

作為年輕的消費群體，我們對屈臣氏也比較關注。讓我們進一步走進屈臣氏。

二、屈臣氏簡介

屈臣氏個人護理商店是屈臣氏集團最先設立的零售品牌。其前身是廣東大藥房，1828年成立于廣東。1841年遷往香港，1981年成為李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司，憑借和記黃埔雄厚的經濟實力和靈活的經營理念，在亞洲迅速崛起，成為家喻戶曉的零售業品牌。

屈臣氏個人護理店(屈臣氏)是目前亞洲區最具規模的保健及美容產品零售連鎖店，在十個亞洲市場及兩個歐洲市場包括中國內地、香港、臺灣、澳門、新加坡、泰國、馬來西亞、菲律賓、土耳其、韓國、印度尼西亞和愛沙尼亞擁有1700家分店及1242家駐店藥房。中國屈臣氏擁有超過500家分店及10000多名員工，是中國目前最大規模的保健及美容產品零售連鎖店。長久以來，屈臣氏不只在質量與 創新方面建立了相當聲譽，更贏得顧客的高度信賴。屈臣氏為顧客提供多元化種類的商品，以迎合不同生活型態的需要。屈臣氏的使命是在顧客追尋健康、美麗、快樂的路途上，為他們帶來煥然一新的體驗，讓每一位顧客時刻都能歡欣自在、儀表出眾、身心健康，從而享受更豐盛的人生。屈臣氏承諾會源源不斷地為顧客奉上高質量的產品、專業的信息、令人驚喜不斷的購物環境及超值的產品價值。

三、屈臣氏的連鎖經營

所謂直營連鎖是指連鎖的門店由連鎖公司全資或控股開設，在總部的直接控制下，開展統一經營、利益獨享、風險獨擔的一種高度統一的商業經營形式。

屈臣氏集團在多地出資設店，各分店的所有權都由總公司所有。屈臣氏集團總部負責連鎖公司在人事、財務、投資、分配、采購、訂價、促銷、物流、商流、信息等方面的高度集中統一管理經營，而店鋪只負責銷售業務。

屈臣氏集團采取直營形式是因為容易控制各店，統一經營管理有利于發揮整體優勢，占有市場；整體實力雄厚，有利于同金融界和生產商打交道；集中采購的方式使集團從整體上獲得成本上的優勢；集團的政策也具有較大的自主性、靈活性和方便性。

屈臣氏集團發展迅速現在已具有龐大的資產，存在較高的經營風險；各分店沒有自主權，各分店的積極性、創造性和主動性受到限制；集團管理系統龐大，導致管理成本高；總部遠離市場，而處于市場第 一線的分店權力受限，不能靈活應對市場變化。

四、屈臣氏的經營理念

屈臣氏個人護理商店以“探索”為主題，提出了“健康、美態、快樂”（health,good,fun）三大理念，協助熱愛生活，注重品質的人們塑造自己內在美與外在美的統一。

在國內，屈臣氏是第一家以“個人護理”概念經營的門店，其獨特而準確的市場定位，令人耳目一新。商店的目標顧客鎖定在18——35歲的女性，她們注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張不太愛去大超市購物，追求的是舒適的購物環境。

藥品及保健品保留著創店以來的特色，倡導“健康”；美容美發及護理用品占比重最大，種類也最繁多，表達著“美態”的概念；而獨有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著“樂觀”的生活態度。為了配合這三大理念，公司的貨架上、收銀臺和購物袋上都會有一些可愛的標志，“心”、“嘴唇”、“笑臉”，給人以溫馨、愉快、有趣的感覺。

五、3S特征: 1.簡單化（simplification）：商品陳列簡潔、整齊，標價清楚明了，既方便了員工的擺貨、整理，也方便了顧客選購。工作職責明確，使得工作流程化繁為簡，員工對每項工作都能在較短的時間內駕輕就熟。

2.標準化（standardzation）： 門店形象的標準化：店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局都一模一樣。店鋪招牌統一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”在綠色綠色底邊映襯下，變得格外顯眼、清晰，這種獨有的形象，在很遠的地方就能在眾多商業標志中迅速辨認出來，店鋪內明亮的燈光更讓顧客感覺舒適。

服務的標準化：屈臣氏店內的員工，都統一化著淡妝，穿著統一的工作服。當有顧客來訪的時候都會微笑迎接。相應的化妝品專柜附近有專門的美容服務顧問，上前和你交談，為你推薦適合的美容產品。

管理的標準化：屈臣氏的收銀程序有相當嚴格的標準；屈臣氏在現金管理規定中規定了完善的保險箱管理、罰款處理、備用金管理、零錢管理、現金送行及憑證管理、保險柜長短款處理等等細節。3.專業化（specialization）：

總部對經營技術進行研究和開發，再針對各門店的特色指導門店的經營，大大提高管理水平。

員工的專業化招聘及培訓：招聘具有相應能力的人才，根據個人情況分配到相適應的崗位上。屈臣氏對員工的培訓也很重視，新員工要進行入職培訓。各門店也會進行日常培訓，便于了解最新的產品信息和應注意的事項。

六、門店選址

屈臣氏既可以借勢開在大型賣場超市隔壁，也可以深入商務中心和商業社區，從而專注于那些對價格并不看重，但對價值及便利性要 求很高的目標消費群，這些核心區域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹立品牌形象，每一個店面都是終端活動廣告，提升店面零售經營。屈臣氏的店址基本分類：

1、都市商圈店

2、商務寫字樓店

3、交通樞紐店

4、大型居民社區店

5、shopping mall中心店 **屈臣氏的地理位置分析：

①位于兩條馬路的交叉路口，交通方便。②位于寶龍城市廣場一樓，人口密集，客流量大。③對面是高檔住宅區，保證了一定的客流。④具備相當面積的停車場，停車方便。**屈臣氏的環境分析：

**近幾年經濟快速發展，人民生活水平提高，對外在形象愈發注重，屈臣氏作為“個人護理專家”的行業領先者，迎合了消費者的需求。①周圍有肯德基、星巴克等快餐飲品店，吸引了一大批的年輕消費者。②周圍有ONLY、VEROMODA 這類高檔服裝店，大部分人愿意在買完衣服后逛化妝品店。

③寶龍是一個集悠閑、娛樂、餐飲一體的現代化城市廣場，在**有一定的知名度。與屈臣氏的年輕、健康、充滿活力的形象相吻合。

七、門店的崗位設計

店長1人、副店長2人：

1、負責店鋪的管理工作，包括：賣場管理、收銀管理、促銷管理、員工管理、貨品管理、倉庫管理、文件 管理等；

2、領導并督促員工做好顧客服務，處理顧客投訴；

3、帶領員工完成公司設定的銷售目標。

店鋪庫存主管1人：協助店鋪管理者進行有效的庫存管理，負責保證各項數據的準確性和店鋪日常行政事務。在符合公司規定和法律法規的前提下向店鋪經理傳達營運部各項要求，并且確保其執行。

美容顧問7-8人：負責接待顧客，回答顧客的問題，提供高質量的服務，推薦適合顧客的商品。此外，還負責商品的擺放和陳列及店面布置。

收銀員2~3人：負責日常的記賬、收銀工作。在付賬時向客戶推薦換購產品。

實地調查：

時間：周六下午1點到2點（高峰期）統計結果：進店人數156人

購物人數48人

購物率約為30.77%

八、門店的生動化要點

（一）店面布局

**屈臣氏的店面布局使得店面整體顯得整齊、利落；走道依據客流量需要而設計，有利于充分利用銷售空間；商品貨架規范化安置，顧客可輕易識別商品分布，便于選購；易于采用標準化貨架，可節省 成本；有利于營業員與顧客愉快合作，簡化商品管理及安全工作。

從入口處可以看見整個賣場的布置，每一種類商品所在的位置，貨架高度的降低方便顧客了解店內的情況，對促銷活動清楚了然。其次，將賣場內的購買線路劃分清楚，使顧客在購買過程中不會出現找不到收銀臺或者出口的情況。讓顧客在一個整齊、利落、明亮的中間里面購物，舒緩了購物時的疲勞，沒有導購的詢問和跟隨，減少了購物時的壓迫感。總結起來就是“四個很容易”：很容易就找到我想要的商品；很容易就看到最好的優惠；很容易就找到“新”的商品；很容易在賣場走動運用最理想的部門相鄰原理。

屈臣氏人性化的經營管理方式同店面布局的結合很好地傳達了企業的文化理念，使顧客對該品牌產生信賴感、依賴感，促進了企業的發展。

（二）商品陳列

屈臣氏的商品陳列不是最整齊的，但卻是最科學的、最專業的、更是最講究的。商品陳列高矮相間錯落有致，不同色彩巧妙組合堪稱一流，看到商品就使人產生購買的欲望。

首先，屈臣氏店鋪是敞開式設計，沒有門和櫥窗，這樣能把有限的店鋪空間利用至最大。

整體看，賣場分為三個購物體驗區：美態（化妝品牌專柜、護膚品、飾品）、歡樂（護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品）、健康（保健食品、衛生用品）。在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內在的聯系和邏輯性，按化妝品—護膚品—美容用品—護發 用品—時尚用品—藥品—飾品化妝工具—女性日用品的分類順序擺放，這一點在促銷品擺放方面也得到很好地體現。

1、核心部門（化妝品、護膚品、個人護理品）重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性；

2、彩妝布局于入口當面位置或者獨立的區域為佳；

3、化妝品作為主要大類應陳列于各店鋪前部；

4、日用品作為“目標購物”部門，可陳列于各店鋪的后部；

5、化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門，臨近陳列在一起；

6、嬰兒用品作為護膚品和日用品的“橋梁”部門，陳列于兩者之間或者臨近兩者之一，或者靠近女性護理用品；

7、食品部門總是陳列于收銀臺旁邊；

8、雜樣產品規劃為“歡樂”部門之一，主要陳列于高客流的位置——通常緊鄰主通道或者收銀臺；

（三）燈光設計

與商場的普通照明相比，屈臣氏店面顯得特別明亮。高亮度照明使屈臣氏與基礎商場形成鮮明對比，顧客能夠快速鎖定該店。同時高強度照明也會使顧客對賣場產生信賴感、安全感，畢竟消費者喜歡選擇明亮的地方購物。當然，高亮度照明方式也會使整個店面看起來干凈、整齊。

雖然沒有很多花俏的燈光，但是屈臣氏仍給人一種錯落有致，井井有條的感覺，其訣竅就在對燈光明暗程度的控制搭配上。主體照明 采用白色燈光。靠墻高貨架的背景燈光比其他低貨架要亮，用來突出商品。專柜的照明采用設置在高處的配有該品牌字樣的燈箱，也比低專柜亮，明亮的環境在方便顧客試用產品查看效果，同時，也突出了商品的價值。低貨架沒有背景燈光襯托，作為顧客經常購買的區域依賴不需要用燈光強調，二來也考慮到低處的安全問題，因此只有貨架頂端設有小型燈箱突出商品品牌，方便顧客尋找。

燈光產生的效果還有引導作用。不同亮度的區域設置不同的產品，方便顧客順利鎖定目標區域。

（四）色彩暗示

用大面積屈臣氏獨有的綠色塊，加上白色的“屈臣氏”字樣，以及流線型線框，突出屈臣氏的廣告形象。此外，屈臣氏還通過顏色分割店鋪，告訴顧客各類商品的位置。屈臣氏最常用的顏色是代表健康的粉色、綠色、藍色和黃色。

屈臣氏對顏色的運用還表現在價格標識上。在促銷貨位會有黃色的很大的價格牌，而非促銷商品則配有綠色價格牌。兩種顏色的鮮明對比使顧客對商品價格一目了然。

雖然貨架在樣式顏色上是統一的，由于擺放的商品不同，顏色也不同。綠色代表藥品及保健品保留著創店以來的特色，倡導“健康” ；粉色代表化妝品及個人護理用品，占比重最大，種類也最繁多，表達著“美態”的概念 ；黃色標識區域以獨有的趣味公仔及糖果精品傳遞著“歡樂”的生活態度。不同的品牌也有自己的代表顏色。比如屈臣氏的自有品牌骨膠原系列產品以橙黃底色配黑色字體，跟人一種華 貴，厚重的感覺，表達出產品特點。其代理產品用其品牌自身的顏色互相區別開來，在方便顧客的同時也給整個賣場增添了色澤。

屈臣氏店面主體色調給人以輕松，愉悅，舒適的感覺，使顧客在購買過程中感覺不到迫于購買的壓力，或者緊張、快速的購買節奏。這些顏色也體現了目標群體的特點：富有挑戰精神，愿意嘗試，喜歡用最好的產品，尋求新奇的體驗，追求時尚漂亮，愿意展示自己。

（五）ＰＯＰ廣告

屈臣氏門店包括在玻璃櫥窗、貨架、墻面上掛放各種有關商品信息和相應明星代言人的海報。門口放置人型站立廣告牌。

整個賣場無論店面裝修上還是商品陳列、色調運用上都比較明快活潑，迎合了年輕人的消費心理。

九、產品策略

屈臣士選擇的是以日化類產品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經營模式。這也就決定了屈臣士的商業選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更為便利的購買方式和差異化的產品作為競爭利器。

屈臣氏個人護理店經營的產品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果、心意卡及禮品等二萬五千種，主要分為兩部分：一是屈臣氏自創品牌，有化妝品類和個人護理用品類等；二是其他品牌的護理用品，寶潔就不在少數，還有美寶蓮、雅芳在店內也設有專柜。屈臣氏產品結構:藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產品以及飾品等。

有數字表明在屈臣氏所售產品中，10%為屈臣氏自有品牌。自有品牌品種數量由最初的200 多個產品類別，迅速增長到目前的1000 多個，每周200多個新產品中，有10%~20%是自有品牌。而在屈臣氏的年銷售額中，自有品牌占25%。

自有品牌舉例分析：屈臣氏蒸餾水

屈臣氏創始人于1903年開始蒸餾水事業，至今已有逾百年制造優質蒸餾水的經驗，是為業中翹楚。屈臣氏（屈臣氏蒸餾水）是全球最大的蒸餾水供應商，也是全亞洲第一家榮獲NSF International（聯合國世界衛生組織的飲用水安全標準顧問）嘉許的瓶裝水公司。

容量有以下類別：280毫升、400毫升、600毫升、1500毫升、以及4.5升的桶裝水。

屈臣氏一直致力于為消費者提供百分百純凈安全的飲用水，其嚴格的品質管理和創意不斷的品牌營銷，是屈臣氏蒸餾水在過去一百年里始終保持自己在香港市場領先地位的法寶，堅持以品質和品牌占領市場。

包裝外觀設計采用圓滑的曲線打破了傳統的桶狀包裝設計思路，并且根據人體動力學設計出了凹凸有致的瓶身，加強了握瓶的舒適度。且新包裝首次采用了雙層瓶蓋，不僅減少了瓶蓋和瓶嘴受污染的可能性，而且外面的大瓶蓋還可當作杯子來用；瓶身上凹陷的花紋不僅使瓶中的水更顯晶瑩剔透，而且還可以防滑，方便消費者把握。此 款新包裝一經問世，市場反響非常好，尤其是深受青少年消費者喜愛。

十、屈臣氏自有品牌成功的原因分析（燕窩美白系列，黃骨膠原系列等）

屈臣氏的自有品牌之所以“家喻戶曉”，是與屈臣氏的自有品牌戰略是分不開的，主要表現在正確的品牌定位，新穎的產品滿足了消費者的偏好，價格合適、有力的宣傳和連鎖經營，良好的分銷渠道等多個方面。

1.自有品牌的正確定位

零售商自有品牌在與制造商品牌進行競爭時，品牌的正確定位非常重要。屈臣氏在比較中西女性的購物習慣后，最終將主要目標市場鎖定在18 歲－40 歲的女性，特別是18 歲-35 歲的時尚女性，因為這個年齡段的女性消費者喜歡用最好的產品，尋求新奇體驗，追求個性和時尚，愿意在朋友面前展示自我，同時思維活躍、熱愛生活，愿意進行各種新的嘗試。

2.價格合適，宣傳有力

自有品牌有了好的品質外，還得有好的宣傳和合適的價格。屈臣氏選了1200 多種產品進行讓利，其中自有品牌產品占減價商品的15%，這些自有品牌產品的價格甚至比同類產品在其他超市的售價低20%～30%左右。由于零售商自有品牌一般僅在該零售商的內部進行銷售，其室內宣傳顧客集中度高，廣告針對性強，經濟效益高，宣傳效果要比制造商品牌要好得多，特別是在人員推銷、營業推廣方面，零售商自有品牌更是“近水樓臺先得月”，屈臣氏的自有品牌在推入 市場之前先要由員工試用，再讓員工向消費者宣傳，這樣員工就成了最好的代言人，能夠進行高效、有效的行銷和口碑傳播。

3.價格優勢，不容小覷

用屈臣氏的標準與品牌冠名大量商品，貨品價格得以降低，有人曾半開玩笑地說，屈臣氏是名品折扣店。屈臣氏店內的大多數商品都是赫赫有名的，因為他們都貼著一個共同的著名品牌標簽——屈臣氏。目前，屈臣氏擁有600多種自有品牌的單品，包括蒸餾水、沐浴露、洗發水等等。

4.從消費者的需求出發

掌握了雄厚的上游生產資源，屈臣氏就可以將終端消費市場的信息第一時間反饋給上游生產企業，進而不斷調整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環節幾乎都是從消費者的需求出發，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身訂制一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出屈臣氏與其他產品的不同。

正是從消費者的角度出發，屈臣氏似乎總走在別人前面。根據目標客戶群的定位，屈臣氏提出了“個人護理”的概念。憑借其準確的市場定位，屈臣氏“個人護理專家”的身份深入人心，以至于人們一提到屈臣氏便想到“個人護理專家”，其品牌影響力由此可見一斑。

十一、屈臣氏電子供應鏈系統

2004年11月，屈臣氏導入電子供應鏈，將后勤作業電子化。新的電子供應鏈系統，可以使后勤單位與供應商之間的聯結更有效率。這種即時的電子供應鏈，有助于即時回應消費者及及市場的需求，建置與供應商間專屬資訊交流平臺，使得后勤作業得以更經濟，快速及時，如此一來，更可以篇幅于消費者的服務，以及引進更多的新產品。

自動補貨與訂貨系統

每天晚上閉店后，屈臣氏的POS系統會自動結算當天的銷售情況，自動補貨系統會根據門店賣出貨物的情況自動生成補貨訂單發往物流中心。每一家門店的每個品類的貨物都有自己的補貨標準，系統根據這些標準和結算前的已銷數量確定補貨數量。系統計算的過程很復雜，計算量也相當龐大。為此，屈臣氏配備了足夠容量，位置和內存的服務器，并且IT部門隨時都在監控系統是否正常運算。

店鋪自動補貨系統使訂貨變得簡單而標準。所有店鋪按照實際的銷售數據而不是憑經驗訂貨，避免了不同店鋪的不同人員不一樣的訂 貨方法所導致的庫存不穩定，或是錯誤的銷售預測。

前端店鋪訂貨環節理順后，下一步面臨的是倉庫的訂貨系統。補貨系統通過分析所有店鋪每天的銷售情況和倉庫的庫存情況，對于缺貨商品，通過與供應商的信息系統相聯的B2B/ EPI平臺，自動將采購需求發送給供應商。

配送路徑優化系統

屈臣氏將從物流中心到門店的運輸基本上都外包給第三方物流操作。為了提高送貨效率，屈臣氏還是會幫助物流公司優化配送路線，尤其是物流中心之間的商品調撥。

屈臣氏的發展速度很快，每年新開上百家店，為支撐門店擴張，物流中心的新建速度也很快。每新建一個物流中心，屈臣氏的配送路線都要重新優化調整一次。因為不同地區的銷售狀況不一樣，當地的物流中心處理能力也不一樣，比如東部的物流中心就比西部的要繁忙很多。為了平衡各個物流中心的貨物處理量，調劑各個物流中心的處 理能力，不至于有的物流中心閑得慌，有的忙到暈，屈臣氏會在不同的物流中心之間針對有些貨物品種進行調配。路徑優化系統流程圖：

倉庫管理系統

屈臣氏采用了全球第三大企業管理軟件供應商的倉庫管理系統，該系統在同類軟件中處于領先地位。

屈臣氏倉庫管理系統通過運用條形碼自動識別技術和無線網絡進行數據傳輸，記錄并跟蹤物料在企業內部物流倉庫管理系統中的各個環節，幫助企業的物流管理人員對庫存物品的入庫、出庫、移動、盤點、配料等操作進行全面的控制和管理，有效的利用倉儲空間，提高倉庫的倉儲能力，使物料在使用上實現先進先出，最終提高企業倉庫管理系統存儲空間的利用率和企業物料管理的質量和效率，降低企 業成本，提高企業市場競爭力。

倉庫管理系統的使用使得倉庫利用率大大提高。屈臣氏電子供應鏈系統優點

（1）供應商與代送商借由隨時掌握賣場貨品進銷存貨況，可即時配合需要補給適量商品。

（2）物流業者可方便事先運籌調度載具及貨品并裝分配，減少短溢延運，節省運輸成本。

（3）有效降低倉儲庫存，提升暢銷商品轉運補貨效益，促進體系整體營業績效。

（4）透過電子供應鏈運作模式，與供應商，銷售商間的互動關系更緊密。

（5）大幅節省文件寄送，電話聯系及傳真，快遞作業人力與成本。（6）有效降低商品緊申需求，減少體系內額外或臨時附加作業成本。（7）透過電子商務傳輸與應用，有效降低人為錯誤與人工成本。（8）把握參與電子商務運作時機，適時提升企業競爭力與正面形象。

十二、屈臣氏的特色營銷方式

（一）屈臣氏會員卡的精妙營銷

屈臣氏卡具有戰略意義，消費數據對以后的經營策略可謂意義重大，服務更個性，贏取顧客的法寶。

辦卡政策以及流程的精明之處

10元辦卡。相對于國內大多數零售企業采用的免費辦卡或者一 次性購物滿額即辦卡的程序，屈臣氏這一次采用的是繳納10元工本費辦卡方案，大多數研究發現，免費的卡很難獲得珍惜以及利用，屈臣氏的操作更體現了自己對會員卡給顧客帶來優惠的自信。

屈臣氏會員卡的戰略意義

1、消費數據帶來的意義

對顧客消費的習慣的研究，對一個零售連鎖企業的未來戰略將具有重大的意義。屈臣氏在推出會員卡后，除了給會員提供個性跟蹤服務，對于會員的消費的記錄，利用后臺功能強大的IT系統，進行數據行分析后獲得的市場資料，對以后的經營策略可謂意義重大。

2、服務更個性，贏取顧客的法寶

屈臣氏通過研究發現：現在的消費者很多都是上班族，工作很忙，不可能吸收所有的資訊，他們希望獲得的是個性化的服務和資訊。屈臣氏通過信息平臺，有針對性的把與顧客興趣相關的資訊和產品信息告訴她們。她們不用把所有市場的資訊在一個時間內同時吸收，她們只是希望看到她想看到的東西。這就形成了一個更有效的優惠信息溝通平臺。

會員優惠政策

對會員，屈臣氏推出5大優惠政策：

1、每消費10元=1積分； 2、20積分=1元；

3、生日月購物雙倍積分；

4、每三周尊屬產品推廣；

5、最新熱銷，網絡速遞。

（二）屈臣氏的特色月刊

屈臣氏每個月都會有最新的促銷消息，在店內架子上有免費的宣 傳冊，消費者可以免費領取。以便消費者離店后，隨時掌握當月最新的優惠信息。并且冊子精美、內容齊全，讓人賞心悅目，更有消費欲望。

（三）屈臣氏固定的促銷手段

周期性地推出特價產品、換購和買送這三種促銷手段構成了屈臣氏的促銷模式。這一促銷模式看似老套，俗不可耐，甚至讓長時間關注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對于已經在消費者心中形成品牌認知度的屈臣氏來說，卻非常實用。這種沒有創意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費者的投機性消費心理，讓消費者心甘情愿地多付費。

十三、圣誕節促銷策劃方案

（一）促銷活動時間與地點

1.促銷時間：2014年12月22日~2014年12月28日 2.促銷地點：**屈臣氏門店

（二）活動對象：屈臣氏新老顧客

（三）促銷活動主題：圣誕快樂，繽紛獻禮！

（四）前期準備：

1.會員通知：通過手機或者電腦終端向會員傳遞此次活動信息，并送上節日祝福。

2.店面通知：在門店內明顯區域張貼或懸掛活動海報，在上個月的月刊內大幅度宣傳此次活動。在寶龍城市廣場門口放置人型站立廣告。門店員工口頭宣傳。3.店面裝飾：

? 在正門口放置一棵圣誕樹，門店員工統一戴紅色圣誕帽，玻璃櫥窗黏貼圣誕形象的裝飾品。

? 促銷活動期間，門店統一播放與圣誕相關的音樂，營造節日氛圍。? 店內放置相應數量的彩色氣球，起裝飾作用。

（五）促銷方法

1.活動期間，全場貨品九折酬賓，會員享受折上折。

2.會員憑借積分卡到店領取精美禮品一份（自有產品的優惠券），每卡僅限領取一份。

3.購買金額滿300元，可以進行抽獎活動。獎品設置：三等獎八百份，獎品為一個圣誕小掛件；二等獎一百份，獎品為曼秀雷敦潤唇膏一支；一等獎五份，獎品為某一品牌價值三百左右的洗護套裝。

（六）活動預算

1.店內海報以及人型站立廣告費用約200元。

2.圣誕樹、員工所戴圣誕帽、裝飾物品、彩色氣球合計約400元。3.獎品費用：圣誕小掛件總計費用4000元，唇膏費用2500元，洗護套裝費用1500元。

4.其他（未知因素）1400元。此次促銷活動花費預算總計為10000元。

第三篇：屈臣氏之店鋪管理精髓(下)

屈臣氏之店鋪管理精髓（下）

屈臣氏個人護理用品商店除了以每三天開一新家的拓展速度吸引零售連鎖界人士的注目外，其特有的商業運作模式，門店的高盈利水平高、投資回報率高及顧客忠誠度高讓非常多的連鎖企業所羨慕，是什么保證屈臣氏門店的顧客忠誠度如此之高？是什么在保證屈臣氏的銷售業績如此出眾？是什么保證屈臣氏的利潤率如此之高？研究之后，得出的結論不外乎：定位準確、好的商業模式等等。其實，屈臣氏除了優秀的商業模式、杰出的定位外，在經營中，決策層不斷對商業細節進行研究，得出系列特有的營銷方案是其成功的根本。在前面文章中筆者介紹了屈臣氏的經營管理之員工培訓與顧客服務，接下將對屈臣氏提高銷售的促銷活動及商品陳列進行詳細的介紹。

三、促銷活動

在幫助提高銷售方面，屈臣氏采取了非常多的措施，除了門店的商品促銷外，還包括非常多的事件營銷活動，在此僅僅介紹門店日常的商品促銷活動。

2004年6月，中國區屈臣氏個人護理商店常務董事Mr.Ivor Morton帶領所有屈臣氏員工們舉起右手鄭重承諾：“我敢發誓 保證低價！”，并承諾“差額雙倍奉還”。一夜之間，屈臣氏中國所有門店均在最顯眼的地方標示“我敢發誓”字樣。采取如此標新立異的促銷方式，并采用“發誓”這個相對比較“通俗”的字眼，無疑是一個重磅炸彈，在零售業界引起非常大的轟動，很多專家認為，屈臣氏采取低價策略這種低級的促銷競爭方式無疑是與原來定位相違背，這將讓屈臣氏進入一個低端的市場，甚至徹底毀了屈臣氏品牌。時至今日，對消費的調研反饋，“我敢發誓 保證低價”已經深入人心，站在消費者的層面，他們認為屈臣氏的促銷讓他們實實在在享受到了來自于促銷的實惠。“我敢發誓 保證低價”并在最后調整為“我敢發誓 真貨真低價”。

除了“我敢發誓”的促銷主題，屈臣氏的促銷活動可謂豐富多彩，每15天為一次促銷周期，在屈臣氏內部叫“轉銷”，在“轉銷”的前一天晚上，為了讓顧客感受到整個賣場濃烈的主題促銷氛圍，店鋪的員工要加班到凌晨，按照總部發布的促銷指導書進行更換所有的促銷商品、促銷主題宣傳畫、更換新價格標簽、調整商品陳列位置等等。直至第二天顧客光臨后感覺面目一新。在屈臣氏的應季促銷中，情人節、萬圣節、圣誕節、春節是非常重視的，都會舉行大型的主題促銷活動，促銷主題多式多樣，譬如“說吧說我愛你吧”的情人節促銷，“圣誕全功略”、“真情圣誕真低價”的圣誕節促銷，“勁爆禮鬧新春”的春節促銷。

在其他促銷活動中有屈臣氏享有盛名的“健與美”大賞會得到非常多的忠誠顧客與生產廠商的支持與贊助。“冬日減價”針對冬季推出系列冬天產品進行促銷；“10元促銷”推出“大量10、20、30元”特價促銷商品；還有“SALE周年慶”、“加1元多一件”、“全線八折”、“買一送一”、“自有品牌商品免費加量33%不加價”等等讓人感覺非常實惠的促銷活動。

在屈臣氏的促銷活動中經常都會包含如下幾項內容，多年來重復的進行，很多顧客已經非常熟悉他的游戲規則，如在宣傳海報的封面右下角的“剪角抵用券”，在活動中，剪下此券可以優惠購買指定商品；“滿50元超值10元換購”在每次促銷活動中都會有三種非常優惠的商品，在一次性購買滿50元后，就可以10元購買指定商品任一件，讓顧客感覺非常實惠，對提高銷售業績及客單價有非常大的幫助；“本期震撼低價”推出9個超值震撼低價商品，陳列在店鋪最顯眼貨架上。“銷售比賽”也是屈臣氏一項非常成功的促銷活動，每期指定一些比賽商品，分各級別店鋪（屈臣氏的店鋪根據面積、地點等因素分為A、B、C三個級別）之間進行推銷比賽，銷售排名在前三名的店鋪都將獲得獎勵，每次參加銷售比賽的指定商品的銷售業績都會奇跡般的速度增長，供貨廠家非常樂意參與這樣有助于銷售的活動。

四、商品陳列

“發現式陳列”是屈臣氏商店商品陳列的精髓，在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量于合適的地方。不同的商品有不同的陳列標準，為了所有員工能熟練掌握并執行統一標準，屈臣氏制定了《發現式商品陳列手冊》。

1、當顧客站于門口位置時，客人可即時察覺到主要的推廣主題，能清晰無疑的從門外看到店內，從而吸引客人進入店內選購產品。為實現這一點，屈臣氏采取了漂亮的門面設計，明亮的燈光，降低貨架高度，門口清楚的推廣信息等等措施。

2、寬敞整齊的通道，能鼓勵客人進入店內。研究發現，塑造舒適的購物環境，良好的店務管理，經常保持商品陳列的新鮮感對鼓勵顧客進入門店有非常大的幫助。

3、櫥窗陳列。從門店主要入口到圍繞店鋪一圈，都設有櫥窗，這要求應一致陳列相同的宣傳主題，即當前促銷的主題宣傳牌。

4、櫥窗內陳列的商品要求正反兩面陳列，標示鮮明的價格牌，讓客人可以容易觸摸到商品。

5、在門口位置或者方便客人取道的地方放置購物籃，并要求購物籃的高度保持在客人不用彎身情況下取道，研究發現，保持10-15個購物籃是客人最方便拿取的，并保持購物籃手柄在同一個方向。

6、在屈臣氏的門店中設有很多化妝品廠家的形象專柜，每個專柜都有它們獨特的陳列方式，但同時也要配合屈臣氏的“發現式陳列”，主要體現在價格牌、貨品推介、購物環境三方面。

7、在屈臣氏的固定貨架的商品陳列，所有都進行了編制，包括貨架編號，架頭架尾、頂架、正常架位、價格標簽、三色條分類、缺貨標示、宣傳貼紙。這一切由專門的人員進行研究，不停的調整。當有新商品增加或者舊商品刪除，總部就會給各門店最新的貨架陳列圖及陳列指示，叫做“執圖”。所有固定貨架的陳列都遵循要保證顧客可以輕易的從店內識別商品擺放位置；確保最優惠及最暢銷的商品存貨充足及清晰的價格牌；

8、在屈臣氏的門店我們可以發現，所有的貨架頭尾兩端，都有強烈清晰的推廣主題，這里陳列的商品必須嚴格按照每期推廣促銷表中的陳列指引進行陳列。

9、為營造促銷氣氛，在貨架的頂端，應擺放充足的貨量，并擺放宣傳牌與價格牌；

10、在貨架前端的膠條中，用各種顏色的色條來區分各個部門，共有三個顏色，藍色代表健康，主要用于藥方、嬰兒用品、衛生用品、口腔護理用品等部門，紫色代表美態，主要用于護膚品類商品；黃色代表歡樂，主要用于玩具、飾品、食品等部門商品。

11、付款處是顧客最后停留的地方，這里是屈臣氏認為最重要的服務地點以及推廣地點之一，在付款處我們可以看見只有一個清晰及強烈的宣傳主題；在屈臣氏的收銀臺，我們發現有一個凹口，這里用于專門方便給顧客放置購物籃，高度適中；在付款處范圍內，我們可以發現一些輕便貨品如糖果、香口膠、電池等一些可以刺激顧客即時購買意欲的商品；在收銀臺的前面，有三種商品是必須固定陳列的，就是每期促銷中的重要腳色，10元超值換購商品。在顧客付款時，收銀員都會順便推介這三種特惠產品，在每個客單中加多10元，對銷售業績的提高是非常有幫助的；在收銀臺的背后靠墻位置，主要陳列一些貴重、高價值的商品，或者是推介銷售排名前10名的商品。

12、對于促銷商品，除了在一些固定貨架上陳列外，我們可以看到門店中的一個個促銷“商品島”，在屈臣氏這一類陳列叫“非貨架陳列”，由于屈臣氏的(globrand.com)商品都屬于比較小的，所以這些促銷商品的陳列方式比我們看見超級市場內的顯得更加精巧，主要是放在一些小推頭架上，用層板隔層支撐，在頂端的魚眼座上放置顯眼的大價格牌，顯得整齊漂亮、清晰明了，還有一種叫做“膠箱”的陳列貨架，“膠箱”有三層，最合適盛載一些散裝的貨品，前面掛一個大的價格牌，最底層適合放置一些大件及大量的貨品，“膠箱”上商品的陳列也要嚴格按照促銷主題，同一推廣主題的貨物放在一起，并刻意把商品放置凌亂，產生一種凌亂美，如果商品數量不足時，可以用紙箱墊在下面，但是必須用專用的包裝紙將紙箱包住，一些都是這么講究。

13、非貨架陳列促銷商品，對增加銷售數量，加強商品形象，增強商業味道及氣氛都有非常大的幫助，在屈臣氏是非常講究策略的，怎樣安排非貨架陳列？怎樣有助客人發現及購買貨品？怎樣

正確分配貨品推動客人走遍店鋪每個角落，發現店鋪的優質貨品？這里面總結一些主要的指引：高利潤的的商品陳列于熱賣貨品旁，即興商品陳列與顯眼及高人流位置，把相同顏色、類型、高度的商品放在一起，保證有強烈清晰的宣傳牌，依據推廣主題來組合陳列加強效果，等距離陳列等等；

以上只是概括的是一些基本陳列要點，根據不同的店鋪，屈臣氏有不同的陳列指引及標準，一般分A、B、C三級店鋪，各級店鋪的通道要求多大，促銷箱配制數量，堆頭數量、膠箱數量，頂架的陳列等等都有考究。

對于固定貨架，必須嚴格按照總部制定的陳列圖標準及管理辦法來執行，每到陳列圖有更新時，總部的行政部都會以周刊的形式發出通知，新陳列圖每間店鋪一式兩份，辦公室一份賣場員工一份，收到新的陳列圖，員工會檢查圖上的新商品是否已經到鋪，并根據陳列圖打印新的物價標簽，新的物價標簽在電腦程序中自動根據總部的指令更改，各部門的負責員工尋找新商品把貨架重新陳列。

總結：以上，筆者對屈臣氏個人護理用品商店的日常經營管理進行了一些介紹，屈臣氏的成功不僅僅依賴這些，在商品采購、門店選址、裝修風格、內部監控、流程管理、廉政制度、激勵機制、調查研究等等方面也都有非常出色的表現，所有的成功都是在日常中注重對細節的研究積累的。當然，屈臣氏也并不是十全十美的，其在經營成本、商品損耗、商品積壓、人力儲備、員工勞動強度大等方面還存在很大的壓力，在發展的同時，屈臣氏在不停的進行改進、不停的研究，期望在不斷拓展業務中取得更好的業績。

第四篇：如何學習屈臣氏之店鋪管理精髓

如何學習屈臣氏之店鋪管理精髓

如何學習屈臣氏之店鋪管理精髓

經常與化妝品零售行業內的一些朋友溝通時，聊到一個關于“學習屈臣氏”的話題，我發現很多中國本土化妝品零售企業在學習模仿屈臣氏，但是做的不太好，有點形是而神不是的味道。

借“2009年中國化妝品創新論壇”機會，我與大家分享一下關于“屈臣氏個人用品商店”經營管理的成功之處。探討我們應該學習屈臣氏的那些地方?應該如何學習?

在探討之前，我們先弄明白兩個問題：

第一問題：屈臣氏成功在哪里?

2009年2月17日，美國的知名雜志《福布斯》最新公布的全球權力富豪榜中，香港富豪李嘉誠名列第11位。李嘉誠上榜的主要理由有兩個：

第一是他旗下的和記黃埔控制著世界最大的貨柜碼頭營運;

第二是經營著世界最大的保健和美容產品零售連鎖店——屈臣氏;

這足以體現屈臣氏在國際上的地位以及影響力。

那屈臣氏在中國有那些杰出的表現呢，自1989年，中國大陸第一家屈臣氏個人用品商店在北京開業以來，目前已經有接近500家分店。從經營角度來講，我認為而屈臣氏真正成功的地方在于兩個數據：

1、屈臣氏店鋪的“年坪效”達到3-6萬元;

2、屈臣氏的“毛利率”保持在35%-40%之間。

“坪效”是指店鋪在經營中平均每平方米所產生的業績，是常用來衡量一個店鋪或者一種經營模式是否成功的指標。按照屈臣氏的店鋪經營業績，穩定的店鋪“年坪效”大致在3-6萬元。大家知道，對于一個大型超市，“年坪效”到達1.5萬元是屬于業績不錯的，3萬元是屬于頂級的。據我所了解，屈臣氏的很多店鋪都是能達到6萬元的。

在超市的毛利率已經下降到10% 以下的今天，屈臣氏的商品“毛利率”仍然還可以保持在35%以上，這也是值得其驕傲的。

那屈臣氏究竟是如何達成這個令人眼紅的業績的?其他企業是否也可以獲得這樣的回報?

我們先弄明白第二個問題：就是屈臣氏的發展歷史以及背景。

屈臣氏創立于1828年，前身是英國人在廣州開辦的一個藥房，叫廣東大藥房;

1832年屈臣氏開設了中國大陸首間汽水廠;

1841年廣東藥房南下香港，創辦香港藥房;

1871年香港藥房易名為 A.S.Watson & Company(屈臣氏公司);

1883年屈臣氏拓展海外業務至菲律賓及中國大陸，并于1884年在馬尼拉開設藥房與汽水廠，1886年屈臣氏有限公司注冊登記，至1895年屈臣氏店鋪發展到35間，1903年創辦屈臣氏蒸餾水;

1937年日本侵華，屈臣氏停止了中國大陸業務;

1963年香港和記黃埔集團收購屈臣氏公司;

1972年屈臣氏收購了百佳超級市場;

1981年屈臣氏成為和記黃埔有限公司全資附屬機構，經營七十五間食品及非食品零售店鋪;

1987年屈臣氏藥房拓展至臺灣、澳門、新加坡(1988年)、馬來西亞(1994年)、泰國(1996年)及菲律賓(2002年);

1989年屈臣氏重新回到中國大陸，第一家大陸個人用品商店在北京開業;

1992年屈臣氏進駐上海，1994年廣州首店開業，2003年第50家分店在廣東佛山開業，2005年第100家分店在廣州開業，也就具有劃時代意義的正佳廣場店。在這個店開業的時候屈臣氏提出了快速發展“5年千店計劃”。2006年第200家分店在廣東花都開業，2007年第300家分店在江蘇南京開業，2008年屈臣氏店鋪數量突破400家。

2009年，屈臣氏(中國)20周年慶，開店目標為600家。

在海外，屈臣氏采用收購或者合作的方式大規模拓展業務，2000年收購英國保健及美容產品連鎖店Savers，2002年收購歐洲的 Kruidvat集團，2004年收購波羅的海國家著名的保健及美容產品連鎖店Drogas，2004年收購在德國擁有786間保健及美容產品連鎖店Drik Rossmann GmbH四成股權，屈臣氏集團與LG Mart合資公司，于2005年初在韓國開設屈臣氏個人護理商店。

我們發現屈臣氏有四個核心的特征：

1、歷史悠久;

2、規模龐大;

3、資金雄厚;

4、品牌影響力大;

好了，弄明白了這些，我們來分析，屈臣氏那些地方是可以供我們學習或者是模仿的。首先，歷史沉淀、資金實力、連鎖規模、品牌戰略、規模優勢、管理團隊、品牌影響等等這些是我們無法具備的，這些都不是可以模仿的。

我認為屈臣氏在管理方面的優點是值得我們學習的。包括市場定位、店鋪選址、采購管理、營運管理、促銷管理、培訓機制、店鋪管理等方面，特別是店鋪管理是屈臣氏所有成功之處的最直接體現。今天，我就與大家一起分享屈臣氏是如何去管理店鋪，以及行業內人士應該如何去學習屈臣氏的精髓。

屈臣氏的店鋪管理精髓主要包括：1.顧客服務;2.陳列標準;3.促銷管理;4.訂貨管理;5.員工管理;6.標準管理;7.氛圍布置;8.技能培訓;9.安全管理等九大部分。屈臣氏認為經營中的一個店鋪選址已經是確定的，那么作為一個店鋪的經營管理者，最主要的要保證四大原則的執行：

1、服務標準執行;

2、陳列標準執行;

3、促銷標準執行;

4、不缺貨;

屈臣氏的店鋪管理四大原則具體包括哪些具體的要求，以下作詳細的解釋：

第一、服務標準，屈臣氏對員工的服務要求一共有八個方面：

1、微笑服務;

2、面對顧客打招呼：歡迎光臨!

3、禮貌、自信;

4、打招呼時保持友善的眼神接觸;

5、禮貌遞籃;

6、收銀員快速付款，換購推薦，排隊人數低于4個;

7、主題促銷介紹;

8、歡送顧客;

第1點“微笑服務”與第3點“禮貌、自信”在服務業中的重要性，大家都知道的了，我在這里就不解釋，第2點“面對顧客打招呼：歡迎光臨!”其實很多零售店鋪都在做，這里有個細節必須提醒一下，員工經常會出現機械的與顧客打招呼的情況，顧客一進門就漫天的喊“歡迎光臨”，其實這是不太恰當的。屈臣氏要求員工是在“顧客出現在自己1米范圍以內”時，“抬頭、微笑與顧客打招呼，說歡迎光臨，請隨便看一下”，在這里要注意，一定要做到第4點“打招呼眼神接觸”。因為，說話不看著對方是非常不禮貌的。

第5點“禮貌遞籃”的要求是當發現顧客手中拿著的商品超過3件時，任何員工都有義務、禮貌的為顧客遞一個購物籃，具體操作是一手執籃耳，一手托籃底說：您需要購物籃嗎?遞籃的好處有：1.提升顧客多購物的機會，2.創造與顧客互動的機會，3.顧客會覺得受到尊重，4.間接防止損耗。為了更方便做到這一點，屈臣氏在店鋪的入口處以及店鋪中間主通道附近一定要擺放適當數量的購物籃，并要求購物籃的高度保持在客人不用彎身情況下取用，研究發現，保持10-15個購物籃是客人最方便拿取的，并保持購物籃手柄在同一個方向。

(入口處一般會存放足夠數量的購物籃)

第6點“收銀員快速付款，換購推薦，排隊人數低于4個”，屈臣氏在研究中發現，當一個顧客在付款時，排隊時間超過15分鐘時，就會產生急噪，甚至對這樣的店鋪產生反感，覺得服務不好，特別是都市的年輕白領。所以其要求一個收銀員前面的顧客排隊的人數不能超過4人，當出現超過4人的情況時，必須由另外一個員工開啟第二臺機器進行收銀，如果所有機器的在操作，店鋪管理員就必須安排其他員工在收銀臺幫忙，提高效率，以盡量緩解排隊現象。收銀員除了收錢，還有一個必須要做的環節就是推薦換購產品，也就是執行“每購物滿50元，即可超值換購”這一環節，當然還有其他的主題活動也會推薦。所以當你在屈臣氏消費時，你在付款時會聽到收銀員說“您現在購物已超過50元，您可以加XX元換購XX產品，需要嗎?”或者“您購物滿50元就可以有以XX元超值換購XX產品，您是否需要”，如果需要的自然就會增加購物，當然，屈臣氏選擇的換購產品一般都是超實惠的。以此來提高客單交易。

第7點“主題促銷介紹”，屈臣氏要求員工在與顧客溝通時，一定要把相關的促銷活動推薦給顧客，把實惠告訴顧客。譬如這次屈臣氏第二次大規模的推廣會員卡，就要求店鋪的員工必須隨時把會員卡的信息向顧客傳遞。據了解，有超過40%顧客都是在屈臣氏員工的引導下辦理會員卡的。

第8點“歡送顧客”一般是要求收銀員在顧客付款完成交易后說“歡迎再次光臨”，門口保安崗對出門的顧客說“歡迎再次光臨”。

完善的制度一定要有好的監督機制，屈臣氏對以上8個顧客服務要求的執行是非常嚴格的，監督機制主要來自于：

1、店鋪經理;

2、區域經理;

3、神秘顧客。

屈臣氏專門聘請調研公司協助其執行神秘顧客監督服務，每個月神秘顧客將安排兩次到各個店鋪，以顧客的身份對員工進行考察其對服務標準的執行，并對每個店鋪按標準問卷進行評分，對操作優秀的員工進行獎勵，對違反的員工進行處罰。

第二個我要講的是屈臣氏賣場布局以及陳列標準，賣場商品陳列成為屈臣氏的重中之重，到目前為之，屈臣氏的店鋪形象已經改進為第六代店鋪了，但是其最主要的“發現式陳列原則”以及“VAS”原則一直是沒有變的。這里我重點講解一下屈臣氏的“發現式陳列原則”以及其執行案例。

1.屈臣氏發現式陳列原則中認為，店鋪管理的精髓是：

創造一個友善的，充滿活力及令人興奮的購物環境，讓顧客易于找到獨特，具創意，有趣、高品質及物有所值的產品;

友善的：主要來自于員工的顧客服務;

充滿活力、令人興奮的購物環境：由員工以及店鋪氛圍構成;

讓顧客容易找到：主要體現在于商品陳列;

具有創意、有趣、高品質及物有所值：這是商品組織以及促銷活動的話題。

2.發現式陳列原則的精髓是：

1)在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量于合適的地方;

2)目的：盡可能讓顧客很方便發現。所以在屈臣氏的陳列原則里，讓顧客發現是最主要的。

大家都知道，個人護理用品主要鎖定的是18-45歲的年輕白領一族為消費為對象，屈臣氏在長時間的經營及研究認為，這一群體購物的最大特征是：沖動性以及享受性，他們是在滿足了物質需求的基礎上向精神享受過度的一個群體。所以，讓他們容易發現是促進銷售的最有效手段。

屈臣氏是如何在自己的店鋪中實現這些原則的。

第一個發現：發現屈臣氏

為了降低成本，屈臣氏店鋪的經常會選擇在地下負一層，但是為了努力讓顧客發現，屈臣氏會把這個原則的執行比一般連鎖店做的更到位，更直接。我們從這一組圖片可以看到，“就在這里”、“就在負一層”、“地下一層”等很直接的字眼，這些招牌經常會出現在屈臣氏店鋪附近，同時在以下幾方面屈臣氏也會經常使用：

1.盡量利用廣告牌;

2.非臨街店鋪一定有招牌指示;

3.大面積色塊，容易發現;

4.甚至采用員工長時間引導;

目的就是為了讓顧客發現附近屈臣氏的位置。

(直接的戶外指示牌)

第二個發現：發現經營范圍

即使一個不熟悉屈臣氏的人，當他站于屈臣氏店門口位置時，他就能對店鋪的經營范圍一目了然，并且能即時察覺到主要的推廣主題，能清晰無疑的從門外看到店內，從而實現吸引顧客進入店內選購產品的目的。

為了實現這個目的，屈臣氏經常會配合采用如下方法：

1.醒目的門面設計;

2.明亮的燈光;

3.降低貨架高度;

4.清晰的經營分類指示牌;

5.門口清楚的推廣信息等等;

(屈臣氏的店鋪門口效果)

第三個發現：讓顧客發現吸引的源頭

盡可能的吸引顧客進店，這對于店鋪經營來說是非常關鍵的，如何做到吸引人的元素在店鋪門口體現出來，研究發現，塑造舒適的購物環境，良好的店務管理，經常保持商品陳列的新鮮感對鼓勵顧客進入門店有非常大的幫助。屈臣氏認為達成方法有：

1.寬敞的大門;

2.寬敞的通道;

3.豐富的促銷信息;

4.經常更換的促銷堆頭商品;

5.有吸引力的促銷商品陳列在顯眼的位置;

(屈臣氏的靠近門口陳列)

第四個發現：店鋪內的發現

店鋪是產生交易的場地，店鋪的布局與陳列是最關鍵的，屈臣氏在店鋪內的發現原則是這樣要求的：

1.容易發現經營品類，并找到自己需要購買的商品;

2.容易發現促銷活動以及優惠的商品;

3.容易發現新商品;

4.容易發現推薦商品;

5.容易發現商品的價格;

6.容易發現員工的服務;

7.發現專業的咨詢指導;

8.容易發現付款的地方;

實現這些“發現”的目的是達到提高顧客在店鋪內自助消費的能力，并在引導下盡量購買更多的優惠商品，享受購物的樂趣。達成這些的方法是：

1.清晰的商品陳列分區，明顯的區域指示標識;

(區域指示牌之一)

2.合理的商品陳列;

3.明顯的價格標識;

4.主題明確的促銷陳列;

(新商品主題陳列)

5.員工關注顧客的需求;6.將相關的產品臨近陳列，而使顧客更容易尋找到產品;7.核心部門(化妝品、護膚品、個人護理品)重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性;8.將保留暢銷的“銷售推動走廊”作為屈臣氏店鋪的特點。

9.屈臣氏店鋪三種“購物體驗”既明確分區又相關布局：美態包括專柜、非開架陳列、護膚品及飾品;歡樂包括護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品;健康包括保健品、衛生用品等品類。在布局中，以上產品需要共同陳列，也就是說，不可分開陳列，例如口腔護理用品不脫離日用品陳列，護膚品不脫離化妝品陳列;

10.化妝品作為主要大類應陳列于各店鋪前部;

11.保健品及日用品作為“目標購物”部門，可陳列于各店鋪的后部;

12.化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門，臨近陳列在一起;

13.嬰兒用品作為保健品和日用品的“橋梁”部門，陳列于兩者之間或者臨近兩者之一。最理想的是如果布局允許，陳列于保健品的一側;

14.食品總是陳列于收銀臺旁邊;

15.雜樣產品(美容工具、飾品)規劃為“歡樂”部門之一，主要陳列于高客流的位置——通常緊鄰主通道或者收銀臺;

16.愉快購物體驗放在第一位，將所有的相關產品共同陳列，最大限度的利用每一米促銷貨架;

17.在店鋪醒目位置陳列“推動走廊”，突出最佳促銷堆頭;

18.收銀臺盡量放在店鋪的中部或者中前部，收銀臺與保健品區域一般是分開的;

19.濃郁的促銷氛圍布置，體現當前推廣的促銷活動;

20.店內聲音與音像設備，推廣促銷活動。

以上20個要點是實現屈臣氏店鋪內容易發現的要點。

第三就是促銷活動的執行，屈臣氏的促銷活動靈活多變，豐富多彩，氛圍濃郁，這是大多數人的評價。促銷也是屈臣氏的店鋪管理中認為非常重要的一部分。尤其是促銷活動標準的執行。

屈臣氏一般會每20天更換一輪促銷活動，每次促銷活動都會根據促銷主題對整個店鋪的促銷氛圍進行全面的更換。屈臣氏促銷活動的成功，我認為以下方面是關鍵：

1、持之以恒

很多消費者對屈臣氏的促銷活動都非常熟悉，他們了解屈臣氏在定期舉行什么形式的促銷活動，這歸功于屈臣氏多年來的堅持，屈臣氏的常規促銷活動每年都會定期舉行，特別是自有品牌商品的促銷，如“全線八折”、“免費加量”、“買一送一”、“任意搭配”、“加一元多一件”等等會在每年中定期舉辦，并且在活動中經常都會包含：“剪角抵用券”、“滿50元超值換購”、“本期震撼低價”;

2、豐富多彩

屈臣氏的促銷活動，形式非常獨有，與其他零售店的方式完全不一樣，“自有品牌商品免費加量33%”、“60秒瘋狂搶購”、“買就送”更是豐富多彩，促銷商品品種繁多，經常根據個人護理的各方面定義為：滋潤精選、如絲秀發、沐浴新體驗、皓齒夢工場、新健康、營養街、清亮新視界、知足便利店、關愛自己、完美紙世界、小工具課堂、優質生活、開心美味園、健康情報站、潮流點綴、旅游自助魔法、美麗港??非常多的趣味主題，介紹眾多的個人護理用品，引導著消費。

3、權威專業

屈臣氏的促銷活動往往都會貫穿一個權威專業的主導線，每時每刻都在向消費者傳遞著自己在專業領域里權威專業的信息，以個人護理用品專家定位，讓消費者有更大的信任感。屈臣氏的“健康知己”，為顧客提供日常健康知識咨詢，《屈臣氏護膚易》、《屈臣氏優質生活手冊》、《健與美大賞》、《屈臣氏自有品牌特刊》、《暢游必備品》向顧客推薦好的產品的同時，邀請行業界知名人物，與讀者共同分享美容心得、健康知識。如“美白無暇、靚麗心情”、“健康身心迎夏日”、“健康相伴、美麗隨行”、“和您分享”、“美容專家拌靚TIPS”、“夏日護膚心得”、“屈臣氏關心您”等等主題，屈臣氏的《促銷商品快訊》也是一本健康美容百科全書，除了眾多的特價商品、新商品推介，還經常介紹日常護理小知識。

4、優惠實效

根據國人消費習慣，實惠才是硬道理，屈臣氏促銷講究的就是“為消費者提供物超所值”的購物體驗，從“我敢發誓”到“冬日減價”、“10元促銷”、“SALE 周年慶”、“加1元多一件”、“全線八折”、“買一送一”、“自有品牌商品免費加量33%”、“買就送”等等，每一次都會引起白領麗人的驚呼，降價幅度非常大。每期都有的“超值換購”商品、“震撼低價”商品，并且每次都會獲得很好的效果。

5、全員重視

屈臣氏的促銷能達到一個好的結果，不僅僅是有好的策劃思路，最重要的是有好的執行力，其全員重視為促銷獲得成功鋪墊了基礎，在屈臣氏舉辦一次促銷活動需要非常大的工作量，在每次舉行新的促銷活動我們從店鋪形象就可以發現，所有的宣傳冊、商品、促銷主題宣傳畫、價格指示牌都得更換一新，店鋪的員工更是要熟悉每次的促銷規則，把所有促銷商品陳列到位，更換所有的商品價格，按要求將宣傳掛畫擺放。每次更換促銷活動主題，在屈臣氏叫“轉銷”、員工需要在停止營業后一直工作到凌晨，才可以把賣場布置好。為了每次促銷活動讓各個分店都能按總部思路執行，各分店的經理都要去參觀樣板店，促銷開始的第二天，區域經理就馬不停蹄的到各個分店巡視促銷活動執行情況，隨時監督各店的工作部署。

6、氛圍濃郁

“創造一個友善、充滿活力及令人興奮的購物環境”是屈臣氏賣場布置的精髓，為了創造一個好的促銷氛圍的目的，屈臣氏從不吝惜布置場地方面成本，每次促銷會更換賣場所有的宣傳掛畫、價格牌、商品快訊、色條(嵌在貨架層板前面的彩色紙條)、POP，雖然有浪費之嫌，同時舍得投入也是獲得回報根本。在每次促銷活動，屈臣氏都會有新的錄象光盤提供給每個分店播放，宣傳更多的促銷信息。

7、注重研究

屈臣氏研究認為，“小資情調”是白領一族的固有心態，甚至有些“虛榮”的心理，僅僅是廉價是無法滿足他們的需求，大獎也不是引起他們光顧的根本，新奇刺激的活動對他們更具有吸引力，提供一種方便、健康、美麗的服務才更能提升顧客忠誠度，如“60秒瘋狂搶購”，抽獎獲得者可以在賣場對指定的貨架商品進行“掃蕩”，60秒內拿到的商品都屬于獲獎者，這樣刺激的活動讓消費者終生津津樂道。屈臣氏在促銷商品陳列方面有非常標準的原則，對收銀臺附近的商品陳列技巧，“推動走廊”的陳列方式，超值換購、震撼低價商品的陳列，促銷端架的陳列、促銷膠箱商品的凌亂美、HOT SPOT(熱賣焦點)的陳列原則，這些都是在從顧客購物心理、視覺角度、走動習慣等多方面研究得出的結論。

8、良好習慣

員工養成良好的促銷推薦習慣，在屈臣氏的促銷中，員工會隨時告訴顧客，這是正在進行促銷的商品，向顧客推薦促銷商品，推介更多的優惠信息，可以獲得顧客好感，屈臣氏要求員工必須做到這一點，門口的保安也會禮貌的向入店顧客贈送一本商品促銷手冊，以讓顧客獲得更多的促銷資訊。

9、優秀的IT系統支持

屈臣氏的IT系統能配合其靈活多變的促銷活動，特別是在打折，買就送，贈品管理，商品訂單，價格標牌等方面可以發揮的淋漓盡致。

10、員工熟悉操作流程

因為特有的操作流程，屈臣氏非常重視員工的培養，良好的企業文化及福利待遇，是屈臣氏員工低流失率的根本，屈臣氏允許沒有不良記錄的離職員工再次回公司任職。

我們以屈臣氏“十全十美”的促銷活動，來看看促銷活動是如何在店鋪中執行的。

所謂“十全十美”就是選擇大量10元、20元、30元商品，冠于“搶購價”、“驚喜價”等宣傳字樣，這主要是抓住消費者覺得10、20、30元無所謂，好象非常實惠心理而進行的促銷活動。

(十全十美促銷活動)

(精選10元商品)

從圖片中我們可以發現，屈臣氏的店鋪的所有裝飾都在傳遞著一個信息，告訴顧客這一期的促銷活動主題。我考察過中國非常多的化妝品零售店鋪，我發現很多企業在這些方面是做的非常薄弱的。很多商家僅僅是從“好看”兩個簡單的定義去做店鋪的氛圍布置，店鋪中掛滿了美女圖片，產品海報，其實這些信息在店鋪經營中有兩個誤區，第一是無效推廣，第二是讓顧客視覺疲勞。他不能給顧客帶來明確的消費引導，這些裝飾給銷售不能帶來很大的幫助。

第四個是不缺貨

這點大家都非常清楚了，缺貨是經營非常忌諱的，特別是暢銷商品。但是怎樣做好訂貨管理，也同樣關鍵，合理的定貨要保證兩個方面：1.不缺貨;2.不積壓，高周轉。

屈臣氏采取的方法是：

1、店鋪的管理人員才可以下訂貨單;

2、采用HHT(無線數據采集器)按照貨架一個一個商品檢查是否需要訂貨，配合軟件，可以實時查詢商品的庫存以及上周銷售，以供訂貨數量參考;

3、每周在規定時間內下兩次訂單;

4、區域經理發現店鋪出現缺貨或者部分商品庫存偏大，操作訂貨的員工都會接受嚴厲的批評。

以上就是屈臣氏的店鋪管理的四個主要的原則。

下面補充一下屈臣氏在賣場布局方面上，除了“發現式陳列原則”，另外一個最重要的標準“VAS”，任何店鋪在陳列中都不得違背的，何謂“VAS”呢?為何“VAS”如此重要?

“V”是Visibility(透視性);“S”是Shoppability(易購性);“A”是Authority(權威性)。那么屈臣氏又是如何理解與達成這些原則的呢?我們看下表：

以上的店鋪標準，無論是商品陳列、顧客服務、促銷活動還有訂貨管理，都是需要人來執行，屈臣氏店鋪是如何進行員工管理來保證執行力的?今天由于時間有限，有機會再交流。

最后感謝主辦方給日化行業提供一個這么好的交流機會，感謝籌辦人士的辛苦努力。

本次課題到此結束，謝謝大家

第五篇：探索肯德基全球化經營奧秘

肯德基全球化經營奧秘

班級：09級工商管理 小組名稱：第九小組

小組成員：

張禹12009241016 張亮12009240948 王東12009241012 指導教師：柳 兵

目錄

一、肯德基簡介

二、肯德基企業宗旨、文化、戰略

三、肯德基產品和服務

四、肯德基營銷策略

五、肯德基運營

六、肯德基人力資源

七、肯德基質量管理

八、肯德基物流與供應鏈

九、肯德基風險分析

十、小組工作總結

肯德基全球化經營奧秘

一、肯德基簡介

（一）肯德基發展史

肯德基屬于百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鐘（已于2007年10月在國內結束營業）、東方既白（中式餐飲）等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。

肯德基與百事可樂結成了戰略聯盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部分國家例外，如日本、韓國肯德基就銷售可口可樂）。

肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發揮，正是由于這個原因，越來越多優秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇于挑戰自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長。

肯德基的成功，源自于全球將近九十萬員工的齊心努力。在世界各地，肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質餐飲的同時，也能感受到最親切的一流服務和用餐環境。

世界的各個角落，在中國的每個城市，我們都會常常看到一個老人的笑臉，花白的胡須，白色的西裝，黑色的眼鏡，永遠都是這個打扮，就是這個笑容，恐怕是世界上最著名、最昂貴的笑容了，因為這個和藹可親的老人就是著名快餐連鎖店“肯德基”的招牌和標志——哈蘭·山德士上校，當然也是這個著名品牌的創造者，今天我們在肯德基吃的炸雞，就是山德士發明的。從最初的街邊小店，到今天的食品帝國，肯德基只用了短短幾十年。

（二）肯德基創始人簡介

哈蘭 山德士上校(肯德基創始人)“山德士上校”

1890年9月9日，哈蘭·山德士出生于美國印地安那州亨利維爾附近的一個農莊。家境不是很富裕，但也還過得去。然而就在他6歲那年，父親去世了，留下母親和3個孩子艱難度日。

為了生活，母親不得不在外面接很多個活計來做，白天得去食品廠削土豆，晚上繼續給人家縫衣服，自然就沒功夫照料幼小的孩子，山德士是老大，他肩挑起了照顧弟妹、為母親分憂的重任。白天母親不在家，小山德士只好自己做飯，一年過去了，他竟然學會做20個菜，成了遠近聞名的烹飪能手。

12歲那年，母親再嫁，山德士和繼父的關系卻不是很好，才念到6年級，他就再也不想讀書了，家里的空氣憋悶無比，山德士決定去工作，重新換個環境。他來到格林伍德的一家農場去做工，雖然辛苦，但也能維持個人溫飽。

此后他換過無數種工作，可以說什么活兒都嘗試過，做過粉刷工、消防員，賣過保險，還當過一陣子兵，后來他還得過一個函授法學學位，使他能在堪薩斯州小石城當上一段時間治安官。

40歲的時候，山德士來到肯塔基州，開了一家可賓加油站，因為來往加油的客人很多，看到這些長途跋涉的人饑腸轆轆的樣子，山德士有了一個念頭，為什么我不順便做點方便食品，來滿足這些人的要求呢？況且自己的手藝本來就不錯，妻子和孩子也時常稱贊。想到就做，他就在加油站的小廚房里做了點日常飯菜，招攬顧客。

在此期間，山德士推出了自己的特色食品，就是后來聞名于世的肯德基炸雞的雛形，由于味道鮮美、口味獨特，很快炸雞就受到了熱烈歡迎，客人們交口稱贊，甚至有的人來不是為了加油，而是為了吃可賓加油站的炸雞。

剛開始這樣做的時候，山德士是為了擴大自己加油站的生意，但是現在反而炸雞的名聲超出了加油站，由于顧客越來越多，加油站已經容不下了，山德士就在馬路對面開了一家山德士餐廳專營他的拿手好戲——炸雞。

為了保證質量，山德士系上圍裙動手燒炸，并投資擴建了可容納142人的大餐廳。這樣，他就創建了一個初級的炸雞市場。以后的幾年，他邊經營、邊研究炸雞的特殊配料（含11種藥草和香料，使炸成的雞表皮形成一層薄薄的、幾乎未烘透的殼，雞肉濕潤而鮮美。至今，這種配料配方還在使用，但調料已增至40種。而這就是肯德基最重要的秘密武器，正如可口可樂的配方一樣。到了1935年，山德士的炸雞已聞名遐邇。

（三）肯德基口號

肯德基在中國先后用過兩個口號，一是“有了肯德基 生活好滋味”，二是“生活如此多嬌”。

百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾表示，“山德士上校是世界上最為人所熟悉的形象之一，今天賦予他新面貌預示著肯德基的全新未來”，“對于中國肯德基來說，新未來就是美味安全、高質快捷；均衡營養、健康生活；立足中國、創新無限的新快餐”。

肯德基這次在全球同步統一發布新標識，無論在美國、英國、澳大利亞，還是中國，人們都將陸續看到換上新裝的肯德基餐廳。中國第一個使用全新標識及裝飾理念的肯德基餐廳位于北京市望京商業區。

二、肯德基企業宗旨、文化、戰略

企業文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業里什么目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的管理費用。作為特許經營企 業肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。

（一）肯德基文化的三大要素

1、餐廳經理第一。

“餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌--“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。

對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表揚這些員工出色的表現并作為紀念。

2、“群策群力，共赴卓越”

在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。

對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規則是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意愿，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。

在肯德基，員工不會在一個職位一干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的、團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

3、“注意細節”

“請陳述找零的全套操作過程!”

“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”

如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。

這是某屆百勝餐飲集團的中國區年會上正在熱烈進行著的“業務冠軍挑戰賽”。包括臺灣和香港地區在內，來自中國區九十個城市的近五百名餐飲經理分成若干代表隊，一一捉對打擂臺，經過逐級淘汰最后角逐出本“冠軍”。服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛??餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節的總和。”業務冠軍挑戰賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。

（二）肯德基進入中國的戰略

首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。

1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，并最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。

2、一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求，安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。

3、肯德基“以速度為本”的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場的秘訣。

4、優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。

在成熟期，制定了中西方相結合的戰略。

1、肯德基聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標準化的老店來說，這是前所未有的轉變。

2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步做大市場。

（三）肯德基的特色——“不從零開始”

1、不從零開始

所謂“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，這些都是現成的。其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。

這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，“將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。”

肯德基所說的“現階段中國市場”的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和逐漸規范；另一方面，由于多種經濟成份的發展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的《商業特許經營管理辦法》，條款 簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅游業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。

2、“不從零開始”特許經營內容

資金方面：

第一，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，并將根據美國當年的物價指數做一些調整，同時，每個加盟商在發展一家新店時，都要支付這個費用。

第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣（二三線城市低至200萬人民幣）。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用后，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。

第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在特許經營合同簽定之后十年內保持不變。

地點：目前主要在國內中小城市，非農業人口大于15萬小于40萬，且每年人均消費大于人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。

時間：從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經營10年以上，最好是20年。

培訓：培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。

可以看出，在特許經營的嚴格規定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現肯德基總部和加盟店的共同成長。

3、雙贏是最終結果

作為一種先進的商業模式，特許經營的確有其優越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品，對加盟店生意有基本的保障；總部統一的配送體系使產品成本有較強的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經營看作創業者的最便捷的投資方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速實現做老板的夢想。

作為特許權所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業額中提取的特許權使用費；向被特許者銷售自己的產品（設備）的利潤；對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張，從而打壓競爭對手。

對于肯德基來說，每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，并且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利于投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續開店，對于肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。

對于受許人來說，加盟肯德基，通過培訓，可以掌握先進的企業管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請一個職業經理人要更用心，轉讓后的店，所得收益也會比以前更多，這就是為什么肯德基要受許人親自管理的原因了，同時這也給肯德基省去了不菲的管理費用。受許人站在肯德基的肩上，通過自己辛勤經營，也能為自己帶來可觀的收益。

這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為“中國特色”，其實質，即在特許經營的嚴格規定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。

在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的“不從零開始”的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。

三、肯德基產品和服務

（一）產品

1、產品要求

（1）食物的品質重于產品的一致性。

（2）多樣化的菜單選項以滿足各時段和各消費群的需求。（3）開發更佳的油炸和烤類產品選擇。

（4）除熱賣產品,也開發蔬菜、果汁、湯和其他均衡營養的產品。（5）選擇性的開發非雞類食品。

（6）利用蔬果搭配餐來推廣均衡飲食習慣。

2、產品種類及創新 肯德基是快餐類行業，他的產品主要以快餐為主，后來由于進入中國市場的需要，加入了一些具有中國特色的食品與湯汁。下面就是肯德基的產品介紹： 2007年肯德基爆棚新活動

1月：新奧爾良烤雞腿堡12.00元/個，雞茸蘑菇湯6.00元/份，黃桃蛋撻5.00元/只 2月：金豬串福5.00元/串，牛肉蛋花粥6.50元/碗，芝香青豆沙拉12.00元（大）3月：無雙翅劍9.50元/串

4月：苗嶺酸湯雙層雞腿堡11.00元/個 5月：買海鮮蛋花粥送桂格麥片5.50元/碗

酷感夏日冷飲系列:雪頂摩卡咖啡，雪頂草莓沁飲，雪頂芒果沁飲9.00元/杯，6月：炫豆蛋撻5.00元/只，25.50元/6只，桂花伴藕13.00元（大 7月：繽紛全家桶68.00元/桶，法式紅酒烤翅8.50元/對 8月：深海鱈魚堡12.50元，深海鱈魚條8.50元/3條

9月：中秋葡式蛋撻禮盒22.50元/盒，芒果蛋撻5.00元/只，25.50元/6只 10月：優酪涼薯5.00元（小），13.00元（大）

買吮指原味雞套餐送加菲貓玩偶（2選1）A餐：27.00元/份，B餐：27.50元/份

11月：阿拉斯加三文魚塊10..0元/份，芙蓉四珍湯5.50元/份

12月：買茶犬套餐加2元送臺歷A餐，B餐，C餐23.50元/份D餐：24.00元/份

買盒裝蛋撻送奶茶禮包22.50元/盒，繽紛節日桶69.00元/桶 2008年肯德基爆棚新活動

1月：繽紛節日桶69.00元/桶，年年有魚套餐A餐24.00元B餐23.50元 2月：買吮指原味雞超值裝

（1）買4塊省4元原價30.00元/4塊，現價26.00元/4塊

（2）買6塊省9元原價45.00元/6塊，現價36.00元/6塊（送小可樂2杯）3月：芝士蝦球6.00元/串

4月：芝士拌薯條8.00元/份，木瓜蛋撻5.50元/只，28.00元6只

5月：早餐粥配餐隨意搭花式粥加任意配餐，至珍七蝦堡15.50元/個，沁涼果香14.00(大)6月：夏日酷飲系列：雪頂愛爾蘭咖啡，雪頂蘆薈沁飲9.50元/杯，紅莓激情8.00元/杯，檸樂7.00元/杯，紅葡雪梨圣代6.50元/杯

7月：草莓蛋撻5.00元/只，25.50元/6只，勝利之翼10.50元/只 8月：鮮蝦春卷7.00元/2根，骨肉相連5.50元/串 9月：金秋沙拉5.50（小），14.00（大），爽辣口水雞味烤腿堡13.50元/個 10月：百香果蛋撻5.50元/只，川辣嫩牛五方14.00元/個，海鮮蛋花粥6.50元/份

11月：金橘果茶6.00元/杯，雙菇仔雞湯6.00元/份，牛勁十足套餐31.00元/份

12月：普羅旺斯烤雞腿9.50元/個，繽紛節日桶72.00元/桶，紫糯薏米粥6.00元/份 0

（二）服務

1、“為客瘋狂” 在每家門店發揚光大。

客

瘋 狂

2、用所有的資源來培訓、制作操作工具書和建立流程來支持 “RGM No.1”。

營 運 工 具 書

我們盡己所能支持 RGM No.1!

3、所有員工接受充分的培訓，以向顧客傳達我們“新快餐”的信息。

“美味安全, 高質快捷;均衡營養, 健康生活;立足中國, 創新無限”

4、每家店都有經過良好培訓的接待員。1 接待員手冊

餐 廳 接 待 員

5、善用消費者以幫助我們更好地成長（顧客CHAMPS調查）。

Maintenance Hospitality Speed C H A M P S Cleanliness Accuracy Product Quality

四、肯德基營銷策略

（一）品牌策略

肯德基的品牌策略可分為以下4個方面：

1、攻占大城市，準確選址

肯德基打入中國市場首先集中精力占領輻射能力最強的大城市。肯德基通過全面、深入的市場調查，用100%的精力進攻北京，然后是上海、杭州等。1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中國合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展如同燎原之火。上海是中國商戰必爭之地，影響著杭州、南京、蘇州、無錫以至整個長江三角洲。1989年在上海開設第一家肯德基餐廳以來，肯德基在上海的連鎖店已達60多家。

廣州則有地利人和的優勢。

20世紀90年代后，肯德基又一鼓作氣，進攻天津、福州、沈陽、西安、成2 都、武漢、深圳、哈爾濱等中心城市。

在“攻占大城市”戰略的引導下，肯德基的選址非常講究，一方面考慮餐館自身的市場定位，另一方面考慮商圈的穩定度和成熟度，并且要考慮周圍競爭者的情況，考慮顧客的路線是否會被競爭者截住。

2、定位“烹雞專家”，標準化服務

肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特品味，定位在“世界著名烹雞專家”、“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上最大的差別。其60年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁，以其獨特鮮香品味廣為顧客稱贊。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。其標準化服務的標準可以概括為 “CHAMPS ”： C:Cleanliness保持美觀整潔的餐廳； H:Hospitality提供真誠友善的接待； A:Accuracy確保準確無誤的供應； M:Maintenance維持優良的設備；

P:Product Quality堅持高質穩定的產品； S:Speed注意快速迅捷的服務。

3、特許經營，利益共享

特許經營”是肯德基品牌策略成功的代表性策略。

肯德基目前在中國發展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中并已贏利的連鎖店。加盟者將被要求參加一個內容廣泛的20周的培訓項目。這種嶄新的特許經營方式其實質，即在特許經營的嚴格規定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。

4、本土化戰略

肯德基的本土化戰略也是肯德基營銷戰略的一方面，對肯德基在中國的成功有著很大影響。

（1）品牌的本土化；（2）菜單的本土化；（3）經營的本土化；（4）價格的本土化；（5）采購的本土化；

（6）員工的100%本土化。

（二）目標市場

肯德基以家庭成員為主要目標消費者。

1.推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青年人。一切食品、服務環境都是有針對性而設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。

2.肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力。店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望通過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨服務。兒童長大了，肯德基可能會變3 成他生活中的一部分。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。

（三）推廣策略

1、廣告策略

2010年6月1日起，肯德基2001年開始使用的廣告與“有了肯德基，生活好滋味”，全面改為“生活如此多嬌”。這顯然是一個超級“本土化”的口號，幾乎所有中國人在中學時代都學過毛澤東的《沁園春·雪》，而“生活如此多嬌”就是由其中的“江山如此多嬌”變形而來。

都說民以食為天，吃好了絕對是人生大事。若干年前，中國肯德基就全力擴充菜單，不斷推出新鮮好吃、有創意的新品，早就走出了洋快餐傳統老三樣：漢堡、炸雞和薯條的老路。想起肯德基，粥、燒餅、蛋撻、沙拉、嫩牛五方、老北京雞肉卷??當“生活如此多嬌”的廣告語充次與耳邊時，太多好吃的食物便涌上心頭，攪動味蕾，那種感動、滿足可以深到心窩里。況且美好生活還不僅僅如此，肯德基陪伴大家一起運動，玩出花樣。吃得美妙、動得健康、玩得開心，人生境界莫過如此。

那么使用什么樣的品牌廣告口號才能完美表達這一理想愿景，肯德基花費了許多精神。最后想到了《沁園春雪》中的名句而發展出“生活如此多嬌”，希望用中國人民更能體會的方式，準確地表達出品牌定位，并獲得中國消費者的共鳴。

2、人員推廣

與廣告相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式。人員推銷是指企業派出推銷人員或者委托、雇傭當地或他國的推銷人員向顧客和潛在顧客面對面的介紹和宣傳產品，以期促進產品的銷售。

3、營業推廣

營業推廣時能夠迅速的刺激需求、鼓勵購買的各種形式。

4、公益營銷

“捐一元 獻愛心 送營養”是中國目前與人數最多的群眾性公益項目之一,為災區小學生“捐一元 獻愛心 送營養”活動，通過百盛遍布全國的餐廳，倡議消費者一人捐一元，為災區兒童健康成長伸出援助之手。

情系玉樹學生，中國肯德基緊急捐助200萬元，百盛餐飲集團中國事業部旗下基于4月15日緊急作出決定，通過中國基金會，向災區捐款200萬元。

“中國肯德基曙光基金”是百盛投資有限公司及其所屬德肯德公司委托中國青少年發展基金會設立的資助貧困大學生的專項公益基金。

五、肯德基運營

1、肯德基冠軍計劃

肯德基全球推廣的“ CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：

C Cleanliness 保持美觀整潔的餐廳；

H Hospitality 提供真誠友善的接待； 4

A Accuracy 確保準確無誤的供應

M Maintenance 維持優良的設備；

PProduct Quality 堅持高質穩定的產品；

S Speed 注意快速迅捷的服務。

“冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細節，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴格地執行統一規范的操作。這不僅是行為規范，而是肯德基企業的戰略。是肯 德基數十年在快速餐飲服務經營上的經驗結晶。

2、肯德基市場定位

肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子帶動。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。

3、肯德基特有經營模式

肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過二十年。肯德基1993年就在西安開始了加盟業務，目前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競爭對手麥當勞目前在中國內地開設的三百多家分店全部都是直營店，沒有一家是特許店。

4、肯德基供應商管理

從創立之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100％全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉。肯德基的飛速發展同時也帶動了各類相關原料供應行業的起步與發展。目前，大約85％的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系密切的戰略合作伙伴。

5、肯德基培訓計劃內容（1）員工培訓。

（2）教育發展系統。

（3）餐廳管理技能培訓。（4）餐廳員工崗位基礎培訓。（5）職能部門專業培訓。

6、肯德基配送流程

一個企業的物流配送運流程好比人的血管一樣，負擔著輸送養料貫穿整體的重要任務，一個合理完善的營運流程則是第三方物流強大生命力的支撐。

肯德基產品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區級公司確定供應商。肯德基配送流程是：各餐廳將訂需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據線路送貨。這個配送流模式的運作遵循DRP思想，DRP系統包括三個輸入文件和兩個輸出計劃，分別是：主需求計劃、庫存文件、供應資源文件；采購計劃、配送計劃。（1）主需求計劃。各門店訂貨經理采用定期補齊式訂貨，原料分為凍貨、干貨、5 濕貨（保質期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數分別是1、1、2-4，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進貨周期、訂貨提前與安全庫存之和，訂貨經理在綜合考慮歷史銷售數據和天氣或者推廣活動等因素后計算出一個訂貨周期的營業額，再根據千圓用量換算成所需的原料數量。需求計劃以表格形式出現，該表格中包括所訂原料、預估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進貨量分配等詳細數據，該表格經店經理簽名后發至配送中心。

（2）庫存文件。每日下班前，員工對重要原料（如飲料原漿、雞類原料、面包）的庫存進行盤點并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）采用周盤或者月盤的形式。這個數據是進行訂貨量計算時不可缺少的，這個也可以用以黨日的成本核算。

（3）供應資源文件。是受供應方影響的到貨時間。這個時間取決于：訂單傳輸和處理時間、供應商對訂單的響應時間、配送中心的效率等。在訂貨時，需要考慮貨物在上述環節所滯留的時間，以免影響正常到貨。（4）采購計劃。分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進行處理，如發現某餐廳訂貨數量異常波動，則溝通并確認，接收餐廳訂單必須在當天下午15點結束，之后，配送中心的訂貨人員查看現有庫存和未出貨數據以修正訂單，第二天電郵或傳真形式發至供應商，后者根據數量和日期安排生產和運輸至配送中心。（5）配送計劃。配送中心根據各餐廳的訂單所指示的原料數量和所要求的到貨時間在系統中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨員揀貨、包裝，運輸人員根據出貨匯總表進行配送計劃安排，包括：運力審批、車輛選擇、送貨路線、交接。配送車隊的考核通過車輛載重利用率、油耗和貨物準點率、安全率等指標來進行。

7、肯德基經營管理理念（1）主張“四個追求”：

一是追求消費者的滿意，提出了追求“美好的食品、美好的環境和氛圍”，孜孜以求做足一百分的理念。

二是追求企業的成長，他們強調“我們懂得不進則退的道理”。三是追求個人成長，提出要培養“馬拉松”式員工的理念。

四是追求事業伙伴的相互提攜，實際上也是一種先進的合作、和諧、雙贏、多贏的理念。

8、肯德基灌輸給員工的理念（1）對質量一絲不茍。（2）重視培訓。

（3）尊重個人，保護員工的隱私，鼓勵他們積極的參與精神。

（4）欣賞并塑造完整的人格，鼓勵并欣賞謙虛、誠實、表里如

一、積極進取，善于和他人合作的人。

（5）提倡團隊精神，重視將功勞、榮譽和利益讓群體中的每一個分子都能得到分享。

（6）勇于面對問題，對于可能發生的以及已經發生的問題不回避，而是勇于面對，把發掘問題、解決問題當成成長的契機。

（7）坦誠開朗，主張溝通、合作、反對口是心非、陽奉陰違。（8）不斷創新，不斷改進，永不固步自封，永遠追求更好。6

六、肯德基人力資源

（一）員工招聘

1、人力需求

肯德基是以經營西式快餐為主的餐飲企業，在許多地方與其他的行業存在著明顯的區別。例如，肯德基是絕不允許顧客排長隊或長時間等待的，她要為顧客提供的是快速、優質的服務，而前來就餐的顧客是不均勻的，因而，就要求肯德基要有足夠多的人手，以應對隨時可能的營運高峰。但同時，又要求其用人上具有充分的彈性，以盡可能的降低成本。因此，肯德基首先要求其員工必須具備如下品質：

其一，吃苦耐勞。肯德基連鎖餐廳的工作是非常辛苦的，要經常面對來來往往的很多人。而且，餐廳最忙的時間是每天的用餐時段和節假日，員工往往不能像平常那樣按時就餐以及享受假日的休閑，因為此時是餐廳最繁忙的時間。這就要求在肯德基的工作人員有充分的心理準備，能夠承受這份辛苦；還應該具備良好的身體素質，能夠應付繁忙的工作。

其二，團隊合作。肯德基的每家連鎖餐廳都像一臺龐大的機器，每個員工就是這臺機器上的零件，只有每個零件都正常運轉，才能最終保證整臺機器的正常運轉。所以，餐廳的所有工作人員都必須具有團隊合作的精神，只有同心同德、相互促進。才能推動整個餐廳的發展。

其三，自我學習。西式快餐業是一個新興行業，發展的歷史并不長。肯德基作為西式快餐的代表，進入中國也不過才十幾年的時間。因此，作為其中的工作人員應該具有自我學習、自我提高的能力，充分理解其先進管理方法的精髓，并將其應用于實際的營運之中。

2、崗位設置

在肯德基連鎖店中，通常部由廚房區、總配區、柜臺區和大廳區等四大工作站組成。員工的崗位是依工作站的不同而設置的。

廚房工作站。廚房是肯德基最重要的食品制作場所，各種原料雞塊和雞翅等，在這里通過員工的精心烹制，就變成了美味的原味雞塊和香辣雞翅了。因此，廚房的員工其主要工作職責是根據值班經理或總配控制的指令，按時完成食品的制作。為了保證食品制作中的生熟分開的原則，肯德基把廚房區的工作分為裹粉和出鍋下鍋兩個崗位。裹粉主要負責把各種原料雞塊放入混有調料的匾粉中，通過挖、翻、壓等規定動作的操作后，將裹用面粉的雞塊碼入炸籃中。隨后，由出鍋下鍋的員工用特制的手柄將炸籃放入油鍋中烹炸。待炸制完成后，露用特制手柄把炸籃拿出炸鍋，并將炸好的雞塊碼入專門的食品展示架。如此分工，杜絕了生熟食品可能發生的交叉污染，保證了食品的安全。

總配工作站。總配是接個肯德基產品供應鏈的樞紐，同時也是產品制作中心。首先，廚房將批量生產的產品移交給總配，由其負責根據柜臺的銷售情況及時的向柜臺補充產品。總配工作站的一個重要任務就是觀察和控制產品的生產，保證產品既不過期造成損失，又不斷貨而影響正常營運。總配還負責生產漢堡包、薯條、土豆泥等深受顧客喜愛的產品。因此，總配工作站一般設置總配控制、漢堡手、薯條手和飲料手等崗位。7 柜臺工作站。柜臺是肯德基產品銷售的場所，各種各樣的肯德基美昧都是通過柜臺員工標準的服務步驟和親切的服務態度，傳遞到顧客手中的。因而，柜臺是肯德基顧客服務的重要環節，是整個肯德基服務中與顧客直接接觸的工作站。在這里將充分體現肯德基經營中的快速迅捷、真誠友善和準確無誤等原則。為此，柜臺工作站通常設有收銀員和配餐員等崗位，部分營業額特別高的連鎖店還會設飲料員，專門負責制各飲料。在這里，收銀員負責向顧客詢問餐點內容并確認，向顧客報出餐點的價格，向顧客做餐點的建議，核對餐點以及收錢、找零等；配餐員負責根據從收銀員那里傳來的確認后的餐點內容，迅速準確的將餐點配置齊全，并及時與總配控制進行溝通，反饋產品的銷售及存貨的數量。

大廳工作站。大廳是顧客用餐的地方，也是顧客進入肯德基連鎖鍵廳時所看到的第一印象之場所。經過調查，顧客用餐經驗的70％來自于用餐時的環境，包括桌椅、地面、洗手間、燈光、溫度以及背景音樂等。為了給顧客創造一個舒適的用餐環境，肯德基在加大餐廳硬件建設的同時，對大廳的崗位設置業做了精心的安排。除了鍛的負責清潔的大廳員工以外，還專門設置了洗手間的清潔人員，隨時保證洗手間的清潔衛生。

3、招聘方法

肯德基連鎖店的招聘工作是一個長期性的、經常化的工作。她的招聘對象可以分為管理人員和普通員工兩大類。無論招聘哪一類員工，肯德基都會根據具體情況來采用內部還是外部招聘的方法。當肯德基連鎖店由于開新店而需要招聘管理人員時，往往會采用以外部招聘為主的方法。這是因為開新店時，同一時間需要較多的管理人員，且要求這些候選人具有較高的學歷(大專以上)和一定的工作經驗。這時采用外部招聘的方法就可以比較容易的挑選到足夠的符合條件的人才。而隨著連鎖店營運時間的延續，員工流動的增加，管理人員也需要不斷的補充。此時，肯德基采取的是內部提拔為主的招聘方法。因為經過一段時間的經營，組織對其每一個員工的能力、品德等方面都有了比較全面的了解，同樣，員工對組織也有了很好的了解，在企業文化、管理模式等方面由了解到認同，進而接受。因此，從員工中提拔管理人員，可以大大縮短由于崗位改變而造成的調整和定位的時間和需求，并且，還可以提高員工的士氣和動力，增強組織的凝聚力。當然，考慮到每一種招聘方式都存在的缺點，肯德基連鎖店在每次招聘管理人員時，基本上都是將兩種方法綜合起來使用。例如，在開新店時，在大量招錄新人的同時，也在其他的老店中選拔一些優秀的員工到新店里來，一方面鼓舞了老店員工的士氣，另一方面，在新人中樹立榜樣，起到帶動作用，將肯德基的企業文化和操作規范更好的傳給新迸的員工。同樣，在日常的人員流動中，也適當的招聘一些新人加入，不僅可以平息因內部晉升而導致的明爭暗斗，而且還可以避免過度的“近親繁殖”，引進新思想和新觀念。

在普通員工的招聘方面，同樣也采用內部招聘和外部招聘的方法。這里的內部招聘是指招聘的對象僅僅局限于現有員工的同學、朋友等，招聘信息的發布主要是針對連鎖店內部的員工。由于肯德基快餐行業的性質，決定了她的員工具有高于其他行業的流動性。因此，員工的招聘就成為肯德基連鎖店的一項經常性的、長期性的工作。在開一家新店時，通常需要80—100名鐘點工。其中除了有l／5左右的員工是來自其他肯德基連鎖店的熟練員工外，其他的員工都是需要招聘的。如此大的需求量，就只能通過外部招聘的方法了。通常，在招聘前，會通過當地的主要媒體向外界公開發布招聘信息。由于近年來越來越大的就業壓力以及肯德基對應騁者的要求相對較低，因此每次都會吸引來大量的求職者，通常是實8 際招聘人數的3-5倍。如此多的候選人，使肯德基能夠很容易的挑選到其需要的人員，而且，在薪資待遇方面可以壓的比較低。但同時，每次這樣的大規模招聘也使肯德基花費了大量的人力來做面試及篩選的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了開新店或是學生寒、暑假前夕，由于員工的需求量大，而采取這種大規模的招聘外，平時一般不采用這種方式。

4、招聘流程

第一天確定招募人數 第三天制定招募方案 第五天發布招募信息

第六天?第十三天接受應聘資料，初選，通知面試 第十四天準備面試 第十五天面試

第十七天發錄用通知

二、員工培訓

1、培訓目標

組織中的人員培訓，是組織為了實現組織自身和員工個人的發展目標，有計劃的對全體或部分工：作人員進行培養和訓練，使之提高與工作相關的知識，技藝，能力以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。培訓的最終目的是為了實現組織和員工個人的發展目標；培訓的直接目的是為了提高員工的素質，使之適應和勝任職位工作。

2、培訓方法

一是認識環境。企業的環境是每一個員工時時刻刻的感受，是其才能發揮的重要影響因素。如何便新員工對其即將要處于的環境有一個良好真實的認識，對其今后工作的表現有著重要的影響。肯德基的各家連鎖店在新員工正式報道的第一天，就由店經理帶領他們作詳細的店內參觀，盡可能的讓他們了解店里的環境和各種設施的情況。

二是了解規章。“沒有規矩，不成方圓”，作為世界著名的跨過連鎖企業，肯德基制定了一套規范和完善的規章制度，有力的支持和保障著肯德基的正常運營。在每次新員工的職前簡介中，店經理都會將員工手船中的規章制度逐條解釋，直到每個員工都清楚為止。同時，通過向員工宣講員工的權利和義務，使每個員工都能在一個規范，透明，嚴謹的環境中愉快的工作。

三是認識同事。肯德基連鎖店在新員工正式受訓的第一天，就非常注重為新員工之間建立良好的關系。除了每個員工的自我介紹以外，在職前簡介上，還會把新員工分成小組，通過小組成員的共同努力來完成一些問題的解答。

四是學習技能。培訓的直接目的是為了提高員工的素質。員工的素質主要由若干要素構成，包括與工作有關的知識，技藝，能力及工作態度。也就是說培訓的一個重要目的就是要提高員工的工作技能。肯德基為了使每一家連鎖店都能生產出同樣高質量的產品，制定了一套極其嚴格的操作標準。為了達到這一要求，對新員工的技能培訓就成為整個培訓內容的重點。培訓其間，除了理論知識的學習以外，主要是操作實踐的學習，并且每個步驟都要經過嚴格的考核。只有考核100％通過了，才能參加營運。

3、培訓內容（1）知識培訓 9 知識培訓的主要任務是對培訓對象所擁有的知識進行更新，主要目標是要解決“知”的問題。對絕大多數新員工來說，對肯德基的服務理念、操作標準等都是不太了解的。因此，在新員工進入肯德基時，各連鎖店都會由店經理(或副理)親自給他們做兩次職前簡介。第一次是在正式報到的時候，將會用將近兩個小時的時間向新員工們介紹肯德基的發展歷史、百勝公司(肯德基的控股公司)的使命、肯德基的發展戰略和經營理念等，使新員工對肯德基有一個比較全面的了解，增強了他們的榮譽感，讓他們體會到作為公司一員的自豪感，激發他們在今后的工作中努力為肯德基品牌的發揚光大做貢獻的積極性。同時，新員工們還會被告知公司的各項規章制度、行為規范、員工的權利和義務等內容，使他們能夠在一個規范、嚴謹的環境中愉快的工作。第二次簡介是在進入公司兩周以后(一個月以內)，在新員工基本掌握了一個工作站的操作技能后，此時，肯德基將向他們詳細的講解肯德基的營運準則一一“CHAMPS冠軍計劃”。在新員工的二次簡介中，將會由副理用三個小時的時問，通過講授、分組討論、問題回答等形式來進行“冠軍計劃”的培訓。此后，在新員工鑒定考核的筆試中，將對這部分內容做全面的檢查，不合格者，將不能通過鑒定。（2）技能培訓

雖然肯德基的各種操作技能不是特別復雜，有些甚至是相當簡單的，但是，肯德基總部為每一個動作都制定了嚴格的標準，并且把他們編制成了營運標準手冊。通過所有連鎖店對標準的貫徹和執行，使全世界的顧客在任何一家肯德基餐廳都能享受到同樣的高質量的產品和服務

肯德基的技能培訓主要使針對操作技能的培養。訓練員在運用訓練四步驟進行帶訓時，首先是要求在理解的基礎上熟記各項標準，然后訓練員逐項標準進行示范說明，隨后，員工就每個動作進行自我練習，訓練員在一旁觀察，發現錯誤，及時指出，必要時會再次示范，以確保員工掌握標準。經過幾次這樣的實戰練習之后，如果被訓練者能夠基本達到按標準操作，且能夠保證營運的正常進行的話，訓練員就會通知其準備鑒定考核。在考核100％合格后，該員工被認為已經掌握了該工作站的相關技能，可以進行正式排班了。嚴格的技能培訓，使每個正式員工都具有相同的高標準，從而保證了肯德基的各家連鎖店的營運都能符合肯德基總部要求的標準度，進而實現“CHAMPS”。（3）態度培訓

由行為科學理論，我們知道：思想指導行動。員工的工作態度如何將會直接影響到員工的士氣和組織的績效。因此對員工進行態度培訓，建立起組織和員工之間的相互信任，培養員工對組織的忠誠，就成了肯德基連鎖店培訓中的重要組成部分。其一，教育員工時刻牢記公司的經營宗旨。每個組織的經營宗旨是其前進的方向，行動的準則，政策制定的基礎。在每次業務培訓時，訓練員都會反復向學員們講述這一企業經營宗旨，并且把這，一宗旨具體化為公司的經營原則一一“CHAMPS冠軍計劃”。其中的“美、真、準、優、高、快”包含了環境、產品質量、服務質量等各個方面，充分體現了肯德基“使”顧客101％滿意”的服務理念。其二，以人為本，加強溝通。肯德基屬于勞動密集型的企業，同時又是以經營餐飲為主的服務型企業，各連鎖店每天所進行的活動都是與人和服務有關的。

（三）員工晉升

肯德基連鎖店建立了完善的晉升通道，并在新員工加入肯德基的第一天就向他們明確的告知了在肯德基的晉升方向和晉升的方法，從而創造了一個公平競爭0 的環境，使每一個員工明白在肯德基只要肯努力工作，就會有晉升的機會，而且，普通員工不僅可以升到店經理，甚至可以達到區經理或者更高。職位的增高，不僅意味著權力的增大，身份的提高，更是組織對個人能力的認可和賞識，而且在個人收入上也會有顯著的改善。因而，要在肯德基好好干的念頭，從其進店的初始就已經形成，并在其以后的工作中不斷的激勵著他，為實現目標努力工作。

肯德基連鎖店的每一位員工在其進入肯德基的時候，都會得到一本員工手冊。手冊中除了列明員工應知的公司規定外，也寫明了員工升遷的通道和方法。每個員工從進店對的見習服務員開始，依次可以升至服務員、星級訓練員、全星級訓練員、員工組長、見習助理、經理助理、餐廳副理、餐廳經理、區經理等等。

晉升的方法是根據企業的發展需要，通過考試和評議的方式進行。通常的升遷過程是：首先由員工提出申請，肯德基連鎖店根據其經營狀況決定是否有必要進行升遷：如果有必要，那么由相應的管理組成員組成評審小組，對申請人進行書面和實做的考核。考核通過即可獲得晉升。每當有員工獲得晉升，都要在當月的由全體員工參加的員工月會上由店經理當眾宣布，并授予專門的臂章和名牌，使其在以后的工作中很容易的與其他員工區分出來，獲得應有的成就感。獲得晉升后的員工也不是就可以一勞永逸了。他們除了要接受新的培訓，以更好的適應新的工作崗位外，連鎖店的管理組成員，還會對其進行不斷的追蹤和考核。對于那些晉升以后表現不佳，不能通過考核的，將被取消晉升，降級或辭退。因此，員工在獲得晉升、得到組織認可的同時，也接受了更大的動力，以促使他更加努力的工作，并在工作中得到更大的發展。

（四）薪酬制度

肯德基連鎖店的工資體系主要包括月薪制和計時制薪資。月薪主要是針對餐廳管理人員及少部分服務組人員，絕大部分員工適用的是計時制薪資。計時制薪資是根據工作持續時間的長短來確定員工的薪酬的一種計酬制度。計時薪資制中的一個重要因素是薪酬率，也就是肯德基連鎖店中的單位小時薪資。薪酬率的確定主要與企業內外及員工自身的因素有關。而考慮或重點考慮其中哪些因素，則取決于企業、員工的客觀情況以及管理者的管理理念等。例如，有些企業強調培養員工對企業的忠誠，保有更多熟練的、經驗豐富的員工，因而員工在企業的服務年限成為薪酬率高低的重要決定因素；而另一些企業則認為為了有較高的工作效率、能不斷的吸引到高素質的人力資源，員工在企業的服務年限不應對薪酬率有太大的影響。肯德基連鎖店普通員工薪酬率的確定因素主要有勞動力市場的整體水平和人力資源供給人群的定位。勞動力市場的整體水平是指該地區的服務性行業勞動力就業時的平均薪資水平以及國家規定的最低工資水平。人力資源供給人群是指能夠為肯德基連鎖店提供勞動力的潛在的人力資源。在美國等西方國家，該部分人群通常是指年輕的家庭主婦或在校學生，而在中國則主要是針對在校的大學生。他們的特點是年輕、精力旺盛，接受新鮮事物比較快，缺乏特別的技能，工作時間一般不會很長久。因此，肯德基確定的薪酬率是市場平均水平或偏F的。這樣，一則可以獲得人力資源方面的成本優勢，二則由于對大多數缺乏技能的在校大學生來說，對有這樣一個門檻不高并可獲得一定的收入的工作機會還是很珍惜的，因而對薪酬率一塊也并不十分在意。一般的，新員工剛進入肯德基，在培訓期間就可以按培訓員工的薪酬率拿到工資，其薪酬率通常是正式員工的90％。麗在其他一些服務性企業，培訓期間不但沒有工資，有的還要交付一定數量的押金。因此，肯德基的這種做法一方面體現了尊重每一位員工，實行人本管理的管理理念，另～方面，也通過此舉減輕一些由于低于市場平均水平的1 薪酬率而給應聘者帶來的缺憾，使肯德基始終保持著較強的吸引力，為其提供充沛的

人力后備資源。而這又為其實行低薪酬率提供了有了的支持。但是，在肯德基連鎖店中，除了占大多數的普通員工以外，還有一些掌握了多個工作站技能，具有提升生產力作用的核心員工，他們能夠身兼數職，有的還要充當訓練員的角色。他們是肯德基連鎖店希望保留的人力資源，而偏低的薪酬率對他們是沒有吸引力的。同時，肯德基也希望普通員工中不斷的出現能夠掌握多種技能，在營運低峰時段一人勝任多個工作站的全能型人才，但如果仍舊采用普通員工的薪酬率，對他們是起不到激勵作用的。因此，肯德基連鎖店實行差異薪酬率，即普通員工薪酬率、星級訓練員薪酬率、全星級訓練員薪酬率和員工組長薪酬率，依次遞增。這樣，使得員工得到有效的激勵，干勁更大。

計時薪資制中的另一個重要因素是工作時間，因為在薪酬率相同的前提下，工作時間的長短將決定薪資的高低。由于肯德基連鎖店實行的是彈性工作制，員工上班的時間首先是由員工提供其能夠用于工作的時間表，然后由排班經理根據營運的需要、員工的技能及表現等因素來確定該員工的上班時間及長短。這種工作時間安排一方面滿足了在校學生上課與打工，以及兼職人員時間安排上的矛盾，另一方面，也使得工作時間這一因素成為了激勵員工的一個有力工具。在不違背國家勞動法的前提下，對于表現積極，工作良好的員工就會適當的多安排一些班次，使他們可以得到較高的薪資。由于肯德基具有不同的薪酬率，但是每一級別薪酬率的員工名額是有限制的，對于那些暫時無法提高薪酬率。而其又是能夠身兼數職的“多面手”的員工，在排班方面會給予很大的照顧，盡可能多的給其安排班次，不僅是對其本人的努力工作的肯定，也是對包括其他員工在內的所有員工的一種激勵。

七、肯德基質量管理

眾所周知，標準化是連鎖經營最本質的特征，肯德基更是如此。肯德基的理念是：“標準＝品質”，標準執行也就等同于品質控制。全面質量管理理論認為，影響產品品質的要素可以歸納為人、機、料、法、環、測六個方面，控制了這六個要素，就可以得到預期的品質。因此，我們從這六個方面對肯德基的標準執行（也就是品質控制）進行了初步歸納。

1、生產環節的主要特征

（1）產品質量指標涉及色、香、味、形，易于感知；

（2）制作相對簡單，機械化程度較高，對人員依賴性低，雖生產制作環節在組織內部，但原料環節外延控制力度大；

（3）可直接管理制作環節，管理工作效果易于顯化；

（4）工作內容中，機械性操作多，管理協調工作相對較少；（5）依靠總部的完善機制實施運作。2

2、肯德基的品質控制

對“人”的控制。肯德基的人員管控分為兩類，對普通員工，最關注其操作技能，通過崗前培訓、上崗實習、輪崗鍛煉等手段提升執行力；對管理人員，則采用招聘苗子、明確規劃、分步培養的方式穩步提升管理能力。而強調工作的激情，激發潛力和自覺性，則是對任何人員都通用的手段。

對“機”的控制。肯德基由總部開發并提供專業生產設備和系統，通過標準化的設備，把廚房建設成高度自動化的工廠。機器和人通力合作，以設備上的溫度計、計時器、指示燈指揮操作，不取決于個人判斷力和經驗，降低對人的依賴，確保產品品質標準化。

對“料”的控制。安全、穩定、優質的原材料品質，是保障最終產品品質的基礎；而原材料的品質又取決于供應商，因此，必須從源頭抓起，與優秀供應商建立戰略合作伙伴關系，形成強有力的供應鏈同盟。肯德基建立了供應商星級系統評估機制，通過全方位、多渠道的評估，選擇最合適的戰略合作伙伴，并通過支持性培訓及技術轉移，與其共同成長。

對“法”的控制。肯德基的產品標準，由總部統一研發，不僅規定了產品性狀，明確了原料輔料、機具設備及制作工藝；肯德基的作業標準，細致、精準地規定了各項工作的操作要求，且便于考核；肯德基的管理標準，則分層次規定了餐廳經理、區經理、區域經理等各層級的管理工作，步驟明確、架構明晰。

對“環”的控制。肯德基對于環境的控制融入了各項標準之中，如通過溫度、壓力、時間等參數指標控制產品的生產環境、保存環境；通過燈光、音樂、溫度、清潔度等方面規定餐廳服務環境。

對“測”的控制。肯德基的測量監控包括產品品質檢測化驗、服務品質檢查、工作品質考核、餐廳經營績效評估等多個維度，涉及餐廳內部逐級監控、區經理餐廳拜訪、稽核專員餐廳校準、神秘顧客評測等多個層級。

3、推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

（1）食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數3 字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

（2）服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

（3）就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

（4）暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

在商務部公布的餐飲企業百強榜上，百勝餐飲連續多年高居榜首，近三年的營業額分別是133.30億、169億和207億，遠超過排名第二的企業，也將其老對手——全球餐飲老大麥當勞遠拋在后面，作為百勝餐飲旗下的主力，肯德基功不可沒。2007年是肯德基進入中國市場20周年，在中國大陸的分店數量也超過了2000家。高速發展的背后，高效而順暢的物流體系是肯德基領先于對手的有力武器。

八、肯德基物流與供應鏈

（一）快速消費品的供應鏈要求

快速消費品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消費者消耗較快、需要不斷重復購買的產品，典型的快速消費品包括日化用品、食品飲料、煙草等。

CPG（快速消費品）的市場是典型的大眾消費市場，市場容量大，具有客戶分布范圍廣、消費頻率高、需求變化快、忠誠度低、對消費便利性要求高的特點，CPG的市場競爭日趨激烈。在這樣的市場背景下，CPG的供應鏈必須有敏銳的市場機會捕捉能力、快速的響應和更短的結構。為此，建立以顧客需求為導向的拉式供應鏈，加強產品的推廣力度，做好原料的采購和庫存控制，才能使連鎖快餐業構建更高效的供應鏈，保證和鞏固企業在市場上的地位，為企業擴展提供有力支撐。肯德基的供應物流分析

2.1 供應商管理 肯德基產品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區級公司確定供應商。KFC采用“星級系統（STAR SYSTEM）”對備選供應商進行遴選，這是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統包括五個方面：質量、技術、財務、可靠性、溝通。

每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由KFC的技術部和采購部進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一中業務量的份額。為達到這個體系的要求，供應商必須花力氣在的產品質量保證和企業經營管理水平上持續4 努力和提高。

2.2 基于DRP的供應物流模式 KFC供應流程是：各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據線路送貨。這個供應物流模式的運作遵循DRP思想，DRP系統包括三個輸入文件和兩個輸出計劃，分別是：主需求計劃、庫存文件、供應資源文件；采購計劃、配送計劃。

2.2.1 主需求計劃 各門店訂貨經理采用定期補齊式訂貨，原料分為凍貨、干貨、濕貨（保質期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數分別是1、1、2-4，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進貨周期、訂貨提前期與安全庫存之和，訂貨經理在綜合考慮歷史銷售數據和天氣或者推廣活動等因素后計算出一個訂貨周期的營業額，再根據千圓用量換算成所需的原料數量。需求計劃以表格形式出現，該表格中包括所訂原料、預估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進貨量分配等詳細數據，該表格經店經理簽名后發至配送中心。

2.2.2 庫存文件 每日下班前，員工對重要原料（如飲料原漿、雞類原料、面包）的庫存進行盤點并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）采用周盤或者月盤的形式。這個數據是進行訂貨量計算時不可缺少的，這個數據也可以用以當日的成本核算。

2.2.3 供應資源文件 是受供應方影響的到貨時間。這個時間取決于：訂單傳輸和處理時間、供應商對訂單的響應時間、配送中心的效率等。在訂貨時，需要考慮貨物在上述環節所滯留的時間，以免影響正常到貨。

2.2.4 采購計劃 分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進行處理，如發現某餐廳訂貨數量異常波動，則溝通并確認，接收餐廳訂單必須在當天下午15點結束，之后，配送中心的訂貨人員查看現有庫存和未出貨數據以修正訂單，第二天電郵或傳真形式發至供應商，后者根據數量和日期安排生產和運輸至配送中心。2.2.5 配送計劃 配送中心根據各餐廳的訂單所指示的原料數量和所要求的到貨時間在系統中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨員揀貨、包裝，運輸人員根據出貨匯總表進行配送計劃安排，包括：運力審批、車輛選擇、送貨路線、交接。配送車隊的考核通過車輛載重利用率、油耗和貨物準點率、安全率等指標來進行。3 肯德基供應物流模式的評價

通過以上分析我們可以發現肯德基的物流系統以下優點：一是有力地支持了企業的正常運行和快速擴張；第二：建立在各餐廳精確需求計劃基礎上的采購策略使得企業的庫存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整個物流系統中處于中心位置，信息系統的地位和作用得以真正體現，提高了物流系統對企業經營的支持力度；第四：在需求預測、配送計劃等方面的定量和標準化管理體現了很高的企業管理水平。對國內連鎖餐飲企業的啟示

4.1 重新審視與供應商的關系 在供應鏈管理思想中，核心企業同上下游企業的關系應該是合作共贏，共同培育供應鏈的競爭力。因此，信任、溝通、協作、發展是企業同供應商的合作準則。KFC以星級系統的實施為紐帶，與供應商結成了關系密切的戰略合作伙伴，為構建以KFC為核心的供應鏈打下了基礎，提升了KFC的競爭能力。而國內某些企業利用其強勢地位，在供應鏈上壓制供應商，為供應鏈的運行埋下了不安定的因素，不利于形成穩定的合作機制。

4.2 良好的庫存控制 將原料根據重要性分類，制定不同的訂貨周期是庫存控制的基礎，基于營業額精確預估的需求計劃既能保證原料供應，又盡量地降低了庫5 存成本，杜絕了短生命周期原料的浪費，節約了寶貴的空間和庫存成本，這對于開設在黃金地段的連鎖餐飲企業來講尤為重要。

4.3 對配送中心的正確認識 國內許多連鎖餐飲企業也建立了自己的配送中心，但是，對配送中心在物流體系中的中心地位沒有深刻的認識，配送中心的功能沒有得到真正的體現，許多配送中心還停留在倉庫的角色。應建立以配送中心為主導的信息平臺，充分發揮其信息搜集、處理、統籌、資源調配等方面的作用，使連鎖企業的物流系統真正成為企業的第三利潤源。

以肯德基為代表的國外連鎖餐飲企業帶給我們的思考是多角度的，希望我國的連鎖餐飲企業能多加學習和借鑒，希望能有更多的連鎖餐飲企業能走出國門，將中華飲食文化傳播到世界各地。

九．肯德基風險分析

1.2.3.4.來自競爭對手的風險分析：

內部競爭：

百勝其他的連鎖品牌的競爭

外部競爭：

國際其他餐飲品牌與中國本土快餐品牌的競爭 產品風險：

產品質量方面，肯德基出現過以下的事件

2005年3月，肯德基發布媒體聲明說，由于發現含有蘇丹紅一號成分，全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。

2006年11月：肯德基宣布在美停用含反式脂肪的烹調油，但肯德基中國區廣東市場部卻聲明稱，肯德基廣東餐廳使用的是未經氫化的烹飪油，不含反式脂肪酸，因而暫無換油計劃。

2007年3月：肯德基在陜西曝光使用“濾油粉”，安全性尚不能確定。5.產品多樣化，產品針對中國本土的特色開發

6.供應鏈風險：07年2月肯德基在中國經營的十四年中首次遇到供應鏈受阻，斷貨，至今肯德基再沒出現過類似的供應鏈受阻的狀況，說明了肯德基再供應鏈方面的風險控制有所加強。6

小組工作總結

通過將近一學期的努力，在老師的指導下我們小組攜手研究肯德基全球化經營的奧秘，可能高度深度不夠但是我們小組收獲了很多，希望也為其他小組作出點貢獻，同時我們也學習到了其他小組的努力成果

我們小組本著讓各個成員都有鍛煉機會的工作方法，在工作即將到達尾聲的同時我們粗略的統計了一下，主要的三塊工作：資料搜集，ppt制作，發言，這三塊我們小組各個成員已經逐個完成過，次數不相上下。

通過這學期的努力以及合作，我們深刻認識到以下幾點：

1老師的指導，團隊的力量是強大的一個人很難把這個任務完成的出色

2付出多少汗水與辛勞就有多少收獲

3肯德基能夠全球化經營確實是有他的優勢和亮點，無論是從企業宗旨，文化還是產品，服務，營銷策略，運營等等方面都有他獨特的一面，他是當之無愧的快餐巨頭，我們身為工商管理專業的學生，以后要通過自身知識和認識的不斷提高來為本民族打造一個屬于自己的快餐巨頭，然后走向國際。7