第一篇：64-67大師王永慶[范文模版]

王永慶：比肩松下幸之助的“經營之神”

文 焦晶

斯人長逝，但王永慶傾其畢生總結出來的經營管理理念，以及人生觀，特別是他與日本“經營之神”松下幸之助殊途同歸的東方管理風范，仍值得眾多“寒冬”中輾轉的企業家借鑒。

90年前，當24歲的松下幸之助創建起松下電器時，在中國臺灣的大山深處，2歲的王永慶還在饑寒交迫中掙扎。但若干年后，這兩個人卻擁有了共同的榮譽——“經營之神”。

當然，他們還有更多的共同點，比如身材纖瘦。事實上，在“臺塑集團”至今54年的生命里，每次面對風浪，就是王永慶這個看上去瘦弱的身影穩立船頭，縱橫捭闔。

但這一切將不在。在2008年冬天到來之前，92歲的王永慶安然仙逝。

隨后，美國金融危機帶來的全球經濟危機影響井噴。

應對危機：“逆向而行”

從某種角度上說，王永慶逝于金融危機。其生命終止于因憂心金融危機影響而考察臺塑美國產業的途中，讓不少人為之扼腕。

但這并不意味著金融危機對他具有多大的真正殺傷力。在之前的數十年企業經營歷程里，對王永慶而言，“危”轉為“機”并不僅僅是一種期冀，而是真真切切的現實。其“逆向而行”的應對方式，或許可為今天正在“寒冬”中掙扎的大大小小的企業，打開一扇別樣之窗。

“這段時間，我們企業，包括我們醫院，在內部操練基本功，把成本進一步往下降。另外在整個企業里面，我們還繼續在搜尋能夠幫社會做什么事情。”

龔所說的這種搜尋，其實就是把握機會，投資本業之外的非贏利事業，比如醫療。

自然，危機期間的投資，對贏利事業同樣適用。事實上，眾所周知，臺塑集團的誕生，就是緣于王永慶對危機的把握。

1950年代，當王永慶傾其所有投資塑膠業時，臺灣塑膠產業乏力，尤其是與日本競爭明顯力不從心。甚至當地一個有名的化學家公然嘲笑他肯定要傾家蕩產。王永慶最初的嘗試也似乎印證了這種悲觀預期：首批100噸產品，在臺灣只銷出了20噸，合伙人“應聲而逃”。但王永慶反而變賣全部資產買下公司全部產權，并進一步加大投資，最終的結果是臺塑大獲成功。

1990年代初，在中國國際環境不利的情勢下，王永慶決定接觸大陸，拋出重量級的“海滄計劃”；1990年代末全球金融危機，他又果斷出手大筆盤下島內地產；即使是2008年，一片寒流之中，年過九十的王永慶卻四次親自前往越南考察，斥資170億美元打造臺塑的鋼鐵王國。金融海嘯導致的全球資金鏈吃緊、越南落后的水電港口設施以及鋼鐵需求量直線下降??一切都似乎和他的舉動形成鮮明對比。但在王永慶眼里，這些不利因素同時也意味著越南政府永久性減稅10%的優惠政策，以及利用越南豐富鐵礦石資源的便利。

他把經濟的低迷當作考驗企業“體質”的最佳時機，并且樂于在此中享受低成本，抓住先發優勢。“經濟不景氣的時候，可能是企業投資擴產的最佳時機。”他曾如是說。

其實某種程度上，松下也是這樣做的。他說：“經濟越不景氣，失業者也就越多，這個時候建材與員工工資都是相當便宜的，正是投資擴廠的大好時機。而且，投資興廠又可以帶動水泥建材等行業的發展，提供就業機會，這正是企業界突破不景氣時應有的做法。”

非但如此，松下還把經濟危機當作另外一個良機——磨練員工與改進企業。危機常常是暴露企業弊病的最好機會，因此也最能夠改進企業經營管理缺失處，即所謂加強內功。而環境的不景氣也往往使員工大受磨練。

最能概括此中奧秘的莫過于王永慶的“冰淇淋哲學”（又稱“瘦鵝理論”）。即賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫經營者降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

“一步一步做，就是這樣”

其實，“經營之神”也不是沒有失敗過。

王永慶的汽車夢便以夢碎而告終。因為缺乏強大的技術后盾，臺塑的汽車盡管最初憑借購買國外推出的熱門車款進行短打，也曾在臺灣掀起風潮，但最終乏力放棄。

但王永慶仍無愧于“神”稱。長期研究他的北京清華大學經濟研究所副教授黃德海，則更愿意稱他為“管理之神”。

誠然，他創立了諸多管理方式，既吸納西方先進生產經驗和管理方法，又融合個人智慧。但其最可貴之處或許在于：他從來不當賭徒。

幾年前接受采訪，被問到“臺塑最重要的理念及價值為何”時，王永慶回答：“一步一步做，是這樣的啦。”

從15歲到92歲，77年間王永慶從一個米店小工到構筑起輝煌的產業帝國，可能連自己都算不清究竟取得了多少成就，如今，他的“臺塑集團”已居世界化學工業界50強之列，全球員工7萬人，2007年總產值5000億人民幣。

甚至在臺灣，上世紀六七十年代出生的人無不記得在課堂上聽老師講述王永慶白手起家傳奇的情景，小學生寫作文如果題目是“我的志愿”，幾乎半數會提到王永慶。

但就是如此有影響力的“大人物”，為人所眾知的最重要理念只是簡單的兩句話：“點點滴滴，追根究底”和“合理化”。

“合理化就是要做好，要求完整，就是這樣。合理化不是一個理想，不是應該要求合理化，而是要求正常、有踏實感。”王永慶說。

盡管如今的臺塑集團已經是包含石化、電子材料、鋼鐵等諸多產業的地地道道的多元化集團，但其經營領域的擴張，是從相關的化學工業開始，到醫藥，再連結到醫療產業，步履穩健，而且每進入一個新領域，必有創新。在王永慶逝世的2008年10月16日當天，臺灣《聯合晚報》發表社論給出了這樣的評價：“（王永慶）每一項做法，都讓那個領域的議題獲得高度社會重視，也都改變了那個領域的傳統經營手法。”

更難能可貴的是，握有大把資金的王永慶從來沒“玩”過。在超過半個世紀的臺塑經營中，無論旗下上市公司發展勢頭多猛，他都始終沒考慮過將臺塑轉型為以金融為主導的企業。相反，他運用各種管理手段，設計了五花八門的制度，目的都只有一個，那就是確保臺塑集團的長青。

從這個角度說，他顯然比更多的首富們更值得尊敬。

偉大，因為不僅僅做生意

能深深打動人的力量總是超越商業之外。無論是松下幸之助，還是王永慶，能受到廣泛而持久的尊重，均源于強大的道德感以及孜孜不倦的奮斗精神。

“錢要想辦法用掉。錢取之于社會，不能留下來的，要還給社會。”王永慶是這樣說的，也是這樣做的。

生活中，這位富豪吃顆鹵蛋都會嫌貴。喝咖啡時把奶精倒入咖啡后，必定要再用咖啡涮涮裝奶精的小盒子，不容許有一點浪費。其最疼愛的女兒王雪齡舉行婚禮，手上的新娘捧花居然是跑了許多花店比較后選的最便宜的一種。

但一生中，王永慶總共為慈善事業捐贈了25億元新臺幣，成為臺灣史上捐款行善最多的企業家。他先后創立了三所大專院校，免費給4000多名臺灣原住民青年提供學費、住宿費，而他于1976年創立的非贏利的長庚紀念醫院，現在已經成為亞洲最大的醫院。在大陸，王永慶捐贈30億元人民幣，預備興建一萬所希望小學。在福建安溪，他還捐贈了1.4萬多套“電子耳”，幫助聾啞兒童開口說話，花費達15億元人民幣。今年四川大地震后，他更率先捐出一億元人民幣。而在商業領域，他還把臺塑的管理制度轉移給下游工業，以帶動下游發展。

八十歲之后，王永慶回饋社會的想法更加創意勃發。他親自督促打造的養生文化村，堪稱公益事業中的一大創新，與傳統的敬老院截然不同。其文化的涵義，是讓每個住進來的老人，不只是被動地接受贍養服務，而是積極地創造退休后的生活，過得尊嚴、快樂、健康。

簡言之，他的文化村，是要“讓老人來做事情”的。村里不需要體能、不危險的工作均由老人自己來做，老人照顧老人，并領取報酬。更重要的是，在這里，許多老人的經驗和智慧都可以通過給大學生講課等方式傳承下去，在此過程中，也讓老人獲取成就感。

此外，在宣布半退休后，王永慶還以極大的熱情投入到環保與健康產業，大手筆建立泔水回收再利用系統，投資開發有機蔬菜農園。他甚至自掏腰包花了五六億元新臺幣購置了700萬個泔水桶，分送給各個家庭。泔水回收之后，送到臺塑環保科技各地的處理廠，經一系列過程后做成固態有機肥料。如此，可一舉解決泔水污染、土壤酸化和因土壤酸化導致的民眾健康問題。

可以說，與晚期“為日本和全人類和平和幸福而盡心盡力”的“哲學家”松下幸之助相比，王永慶也并不遜色。前者在56歲時創立了PHP研究所，期望透過繁榮來追求和平與幸福；68歲時，松下更是辭去社長，專心投入PHP，并于83歲時寫了《我的夢、日本的夢、二十一世紀的日本》一書——這甚至被認為是松下一生的最高成就。

與他們相比，恐怕有太多的企業家無法不感到汗顏。尤其在2008年，“毒牛奶”、“毒雞蛋”等等事件中，大批企業聲譽一落千丈，其中不乏明星企業和明星企業家。而就在前一年，社會責任幾乎成為流行語，訴諸于眾多企業家的筆下嘴邊。最基本的言行一致，似乎已經升格為難以企及的夢想。

社會擔當，是真正需要“擔”的。

“生命沒有一刻虛度”

相信沒有人會否認，王永慶是華人世界的一個傳奇。其92年的生命，沒有一刻虛度。

王永慶自己總結成功的經驗時說，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說：“我不但與別人競爭，也對自己嚴格要求！”

每天凌晨兩點半起床，做毛巾操、靜坐沉思成為他連續多年的習慣。每天跑5000米也連續堅持了多年。甚至到83歲時，他的紀律依舊。股東大會中，他是臺塑最早到的主管，向股東致意。在當年的臺塑運動會中，他以如此高齡仍在炎炎烈日下跑完5000米——就像他多年來堅持每天都做的那樣。他五分鐘的致辭，四分鐘講的是刻苦耐勞。

一直到88歲，王永慶還沒想交棒的事情，思考臺塑王國的未來發展，他仍像年輕時一樣斗志昂揚。

或許也因此才有了今年親赴美國考察。終其一生，他像進行著一場沒有終點的長跑，也許他也為這個過程感到享受，但在他人看來，仍未免有些“殘忍”。

因為一生精力旺盛且有極強的韌性，王永慶的管理方式是偏剛性的。他極力倡導壓力式管理，萬事皆求效率，點滴追求合理，常愛用追根究底的方式“逼問”下屬——臺塑著名的“午餐會報”，盡管并非臺塑獨創，但他能做到每周幾次，甚至每天一次，一連堅持了30年，據說“折磨”得不少臺塑主管得胃潰瘍。這與松下的柔性管理形成鮮明對比。

與其說松下是在領導，不如說是“求助”，請求部下提供智慧。他常對員工說的一句話是：“我做不到，但我知道你能。”

當員工只有一百人時，要站在員工的最前面，用命令來指揮工作；員工增加到一千人時，就必須站到員工中間，誠懇地請求大家相助；當員工達到一萬人時，只要站在員工的后面，心存感激即可；如果員工達到五萬或十萬時，除了感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。

這就是松下幸之助。

因為“柔”，松下顯然比王永慶更多地體現出人性化色彩。

當然，后者也曾有改變。隨著臺灣社會的不斷變化，王永慶也跟隨時代腳步，在很多方面做出過調整。比如：授權越來越徹底、午餐會取消、對媒體也日趨和善。他甚至在經營管理思路上也展現出越來越大的彈性。在臺塑投入半導體初期成立南亞科技時，王永慶曾堅決反對給員工大量入股分紅，因為擔心影響臺塑其他關系企業的員工待遇結構，以及會大量稀釋股本。但這樣做的話很難吸收到人才，他最后選擇了妥協。

但因為他的“ 永不停歇”，依然造成了一些懸念，其中最突出的莫過于接班人問題。盡管現在的臺塑已經算一個股份制企業，而不是簡單的家族式企業，經營決策早已交由“七人決策小組”，他們大都是王永慶的子女和女婿，同時也是優秀的職業經理人。但在王永慶去世后，目前“七人決策小組”中，還沒有獨當一面的人物來擔任精神領袖。

有人曾分析松下和王永慶的面相，說二人面相頗神似，連耳朵也均是“前招型”。但因“前招而不薄”，又并非“招風耳”，此種耳相，象征個性積極主動，同時又多見解。

也許是相似的耳朵，使他們都成為“經營之神”——一個代表日本，一個代表臺灣。那么，未來代表中國大陸經濟騰飛的“經營之神”會是誰？

第二篇：讀后感《王永慶全傳》

讀《王永慶全傳》有感

這本書簡約而詳細的總結了王永慶一生的人生道路，從“米店老板到臺灣經營之神”，讓人體會到一種“生命不息，奮斗不止“的精神。將相本無種，男兒當自強，他從一家米店起家，創辦了世界化工50強的臺塑企業集團，他的投資遍布世界各地，涉及各行各業，半個多世紀以來，他的名字已經成為世人眼中成功者的代名詞，被譽為”經營之神“，我們從王永慶成功的因素中也能學到很多做事的理念、方法與毅力，使之成為我們以后工作的指南針。

新一年的工作即將展開，我今年任職的崗位是生產部經理，主要是抓工程的生產、安全、質量等問題，對每個工程的實施進行監管，督促，確保每個項目按工工期，保質保量的順利完成。我們從這本書中學到這些管理理念：?追根究底——對問題不追究到水落石出，絕不罷休。這是我想到在工程進行過程中任何一個小問題都不容忽視，無論是質量還是安全有問題就立即解決，追根求源，找出問題所在，教育參與工程施工的職工接受經驗教訓不要重犯錯誤。

?瘦鵝理論——忍饑耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來。這是每個成長中的企業也是我們企業該學習的精神，企業的成長同每個人成長的歷程是相似的，誰都不可能一帆風順，古人說“天將降大任與斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”，成功與機遇是給那些有準備的人，我們的企業要經歷風霜不斷發展，明天就會更好。

?基層做起——腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大。做任何事情都要腳踏實地，我們都說一步一個腳印的向前走，從一點一滴做

起，只有從基層做起，才能在上面有所建樹。所以在每個項目實施過程中我們要從基層抓起，從每道工序抓起，決不能“千里之堤，潰于蟻穴”，教育廣大職工們不能忽視細節問題。

④實力主義——學歷不等于實力，實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大。我從事建筑行業已經二十多年，有豐富的實踐經驗。深切體會到經驗的重要性。

⑤切身感——制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能。管理制度是一個企業的生命，必須有嚴格的符合實際的制度并能夠運用到實際中，使員工嚴格遵守執行，才能保證企業有序運轉，才能使員工有切身的行動指南，比如我們公司的管理制度的就能使職工有條不紊的安排自己的工作，發揮最大潛能。

第一篇傳奇人生 王永慶的一生充滿傳奇色彩，從一個貧苦人家出生的孩子到米店老板，然后到賣磚賣木材到最后鎖定塑膠，然后不斷擴大生產規模，開動腦筋，勤于思考，調整策略，并且為兩岸關系不斷奔走，可謂赤子之心。

第二篇經營之神 善于動腦筋，商機來源于實踐，賣冰激凌在冬天開業，雖然顧客少但先占領市場，一點一滴建立基礎，等夏天來臨，發展的機會到了，力量便一下子壯大起來，這告訴我們企業要加強對自己市場的建立并不斷擴大，用真誠的服務贏得客戶，發展自己。

第三篇管理之神養人育人，為己所用，留住人才是企業發展的源泉，從基層培訓做起，為人才搭建發展平臺。我們公司這一點做的很好，職工們經常接受公司的定期培訓，中上層領導不斷提拔培養人才，為公司的發展儲

存了足夠的力量；企業管理合理化，合理的管理制度一定是適應公司發展的，符合實際的，有了這樣的管理制度才能使員工在工作中形成習慣，自覺遵守執行公司制度，提高工作效率；管理無小事，由點到面做改善，節儉從點滴做起，降低成本提高效率，我們公司對于節能降耗這項管理制度很重視，現在市場競爭激烈，誰的成本低，誰的利潤空間就打大，節能降耗不僅僅是企業更是整個社會所提倡的。

讀了這本書，使我更清醒認識到自己工作的重要性，新的一年里在新的崗位上我一定以飽滿的熱情做好自己的本職工作。

第三篇：王永慶買米的故事

王永慶買米的故事

王永慶永慶15歲小學畢業后，到一家小米店做學徒。第二年，他用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。為了和隔壁那家日本米店競爭，王永慶頗費了一番心思。

當時大米加工技術比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶則多了一個心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，這一額外的服務深受顧客歡迎。

王永慶賣米多是送米上門，他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。

他給顧客送米時，并非送到就算。他先幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。

就這樣，他的生意越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺灣工業界的“龍頭老大”。后來，他談到開米店的經歷時，不無感慨地說：“雖然當時談不上什么管理知識，但是為了服務顧客做好生意，就認為有必要掌握顧客需要，沒有想到，由此追求實際需要的一點小小構想，竟能作為起步的基礎，逐漸擴充演變成為事業管理的邏輯。”

這個勵志故事給了我很深的啟發甚至是感動。同樣是賣米，為什么王永慶能將生意做到這種境界呢？關鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。不單純賣給顧客簡單的產品，而是將顧客的需求變成自己的服務項目，與產品一同給予顧客。

由此我們更可以看出服務的價值。顧客從其他米店也可以買到米，但從王永慶的米店里買米，會感覺自己的所得是超于產品價值的，這超出的價值便是服務。令人感動的服務決不僅僅是微笑能涵蓋的，它融合在每一個工作的細節里。如果去衡量的話，衡量的標準便是：你是否在與顧客交往的每一個環節上都細心地為顧客的方便與顧客的利益著想了？我們應該明白的是：在如今技術高度發展、產品趨同的形勢中，一個企業如果想存活并發展，就一定要有超越產品的讓顧客愿意為之捧場的理由。只有樂于把方便給予他人，把利益給予他人，把溫暖給予他人，把服務給予他人，才能塑造出企業獨特的魅力，贏得顧客心。

1932年，16歲的王永慶在臺灣嘉義開了一家米店，從此踏上了艱難的創業之旅。

王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。

怎么打開銷路呢？王永慶想起父親常說的一句古訓：“不惜錢者有人愛，不惜力者有人敬。”他沒錢，惟一能做的是不吝惜時間和力氣。

剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能打開銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的臺灣，農民還處在手工作業狀態，由于稻谷收割與加工的技術落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再賣。一時間，小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。

王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節，于是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務項目等于是一項創舉。

一天晚上，天下著傾盆大雨，王永慶忙完店里的活計，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊剛睡著，就被一陣急促的敲門聲驚醒了。開門一看，原來是嘉義火車站對面一家客棧的廚師。廚師說客棧來了幾位客人，還沒吃飯，剛巧廚房沒米了，請王永慶幫忙送一斗米過去。當時，賣米的利潤極其微薄，一斗米只能賺一分錢。從心情上來說，王永慶不愿冒著這么大的雨賺這一分錢，但為了維持平日的信用，他二話沒說，量了一斗米，披上一條麻袋當雨具，將米送到客棧。回來時，全身都濕透了。

王永慶送米并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。

如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家里。

每次給新顧客送米，王永慶都要打聽這家有多少人吃飯，每人飯量如何，據此估計這家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將米送過去。

洗冷水澡的故事

日本商人福島正夫，是王永慶所在地區最大的米商，他有個個人習慣，每天要花三分錢洗熱水澡，但王永慶為省錢，每天辛苦勞作后，用冷水龍頭沖身子，（免費洗冷水澡）

兩年后，王永慶在生意上擊敗了福島正夫，他倆有一段精彩對話??

第四篇：王永慶留給子女的信

財富雖然是每個人都喜歡的事物，但它并非與生俱來，同時也不是任何人可以隨身帶走。人精有各自努力程度之不同，在其一生當中固然可能累積或多或少之財富，然而當生命終結，辭別人世之時，這些財富將如數歸還社會，無人可以例外。因此我們透視財富的本質，它終究只是上天托付做妥善管理和支配之用，沒有人可以真正擁有。面對財富問題，我希望你們每一個人都能正確予以認知，并且在這樣的認知基礎上營造充實的人生。我本出身貧困家庭，歷經努力耕耘，能夠有所成就。在一生奮斗過程中，我日益堅定的相信，人生最大的價值和意義所在，乃是藉由一己力量的發揮，能夠對于社會做出實質貢獻。為人群創造更為美好的發展前景。，同時唯有建立這樣的觀念和人生目標，才能在漫長一生當中不斷自我期許勉勵，永不懈怠，并且憑以締造若干貢獻與成就，而不虛此生。基于這樣的深刻體會，因此我希望所有子女也都能充分理解生命的真義所在，并且出自內心的認同和支持，將我個人的財富留給社會大眾，使之繼續發揮促進社會進步，增進人群福祉之功用，并使一生創辦之企業能達到永繼之經營，長遠造福員工與社會。與此同時，我也殷切期盼所有子女，在創業與日常生活中，不忘以服務奉獻社會、造福人群為宗旨，而非只以私利作為追求目標，如此才能建立廣闊和宏偉的見識及胸襟，充分發揮智能力量，而不負生命之意義。

子女們：

財富雖然是每個人都喜歡的事物，但它并非與生俱來，同時也不是任何人可以隨身帶走。人經由各自努力程度之不同，在其一生當中固然可能累積或多或少之財富，然而當生命終結，辭別人世之時，這些財富將再全數歸還社會，無人可以例外。

因此如果我們透視財富的本質，它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用，沒有人可以真正擁有。面對財富問題，我希望你們每一個人都能正確予以認知，并且在這樣的認知基礎上營造充實的人生。

我本出身于貧困家庭，歷經努力耕耘，能夠有所成就。在一生奮斗過程中，堅定的相信，人生最大的意義和價值所在，乃是藉由一己力量的發揮，能夠對于社會作出實質貢獻，為人群創造更為美好的發展前景，同時唯有建立這樣的觀念和人生目標，才能在漫長一生當中持續不斷自我期許勉勵，永不懈怠，并且憑以締造若干貢獻與成就，而不虛此生。

基于這樣的深刻體會，因此我希望所有子女也都能夠充分理解生命的真義所在，并且出自內心的認同和支持，將我個人財富留給社會大眾，使之繼續發揮促進社會進步，增進人群福祉之功能，并使一生創辦之企業能達到永續之經營，長遠造福員工與社會。

與此同時，我也殷切期盼所有子女，在創業與日常生活中，不忘以服務奉獻社會、造福人群為宗旨，而非只以私利做為追求目標，如此才能建立廣闊和宏偉的見識及胸襟，充分發揮智能力量，而不負于生命之意義。

第五篇：王永慶賣米的故事

王永慶賣米的故事,工作后看過不少企業家的成長故事，但記憶最深刻的，還是臺塑創始人王永慶賣米的故事。

王永慶永慶15歲小學畢業后，到一家小米店做學徒。第二年，他用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。為了和隔壁那家日本米店競爭，王永慶頗費了一番心思。

當時大米加工技術比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶則多了一個心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，這一額外的服務深受顧客歡迎。

王永慶賣米多是送米上門，他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。

他給顧客送米時，并非送到就算。他先幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。

就這樣，他的生意越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺灣工業界的“龍頭老大”。后來，他談到開米店的經歷時，不無感慨地說：“雖然當時談不上什么管理知識，但是為了服務顧客做好生意，就認為有必要掌握顧客需要，沒有想到，由此追求實際需要的一點小小構想，竟能作為起步的基礎，逐漸擴充演變成為事業管理的邏輯。”

這個故事給了我很深的啟發甚至是感動。同樣是賣米，為什么王永慶能將生意做到這種境界呢？關鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。不單純賣給顧客簡單的產品，而是將顧客的需求變成自己的服務項目，與產品一同給予顧客。

由此我們更可以看出服務的價值。顧客從其他米店也可以買到米，但從王永慶的米店里買米，會感覺自己的所得是超于產品價值的，這超出的價值便是服務。令人感動的服務決不僅僅是微笑能涵蓋的，它融合在每一個工作的細節里。如果去衡量的話，衡量的標準便是：你是否在與顧客交往的每一個環節上都細心地為顧客的方便與顧客的利益著想了？我們應該明白的是：在如今技術高度發展、產品趨同的形勢中，一個企業如果想存活并發展，就一定要有超越產品的讓顧客愿意為之捧場的理由。只有樂于把方便給予他人，把利益給予他人，把溫暖給予他人，把服務給予他人，才能塑造出企業獨特的魅力，贏得顧客心。

王永慶賣米的啟示

剛剛去世的被譽為“經營之神”的臺灣首富、塑膠集團創始人王永慶，16歲時用200元錢在嘉義一條偏僻的巷子里開了一家很小鋪面的米店，面對30多家同行的激烈競爭，為了打開銷路，他一改當時人們把摻雜了小石子之類雜物的米一塊賣的傳統習慣為先把米里的小石子之類雜物撿出來再賣，他的米店生意日漸紅火起來。之后，他又打破當時顧客上門買米的慣例為主動送米上門，進而還要將米倒進缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，再把新米倒進去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質。在送貨米之時，他還細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家里。正是這一系列“與眾不同”、設身處地為顧客著想的精細、增值服務，使他贏得了很多顧客，從此開始了他問鼎臺灣首富的事業。

王永慶賣米的故事，給我們以諸多有益的啟迪與思索。

其一是要勇于創新經營理念。如果王永慶延續當時人們賣米時的傳統習慣，不創新經營理念，不把摻雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來賣，依其當時的資金規模與名聲，是很難在激烈的競爭中“脫穎而出”的。由此，想到我們的卷煙經營工作，是否還存在一些諸如摻雜在米里的砂石之類的“瑕疵”需要我們改進呢？這是值得每一個煙草人深深思考的。

其二是要真誠為顧客著想。正是基于為顧客著想、方便顧客的目的，他才一而再、再而三地在米上下功夫，為顧客提供了潛在需求、真實需要的系列“增值”服務，從而在方便顧客、滿足他人的同時，也成就了自己，實現了“雙贏”。如果煙草的客戶經理、送貨人員、電話訪銷員等卷煙營銷服務人員都能像王永慶那樣，在賣煙的同時，能夠圍繞“煙”字做文章、想辦法、動腦筋，多為卷煙零售客戶提供一些客戶需要、有用有效的“增值”服務舉措，我想，我們的服務會贏得更多客戶的認可，我們的市場份額會進一步增加，客戶對公司的忠誠度、美譽度和滿意度會進一步提高。

其三是要勤于用腦思考。正是王永慶的善于思考、有心服務、認真細致，他才能夠在每次送米的過程中，留心每一戶買米人家的用米情況。并從中發現更多的“商機”。常言說“事事留心皆學問”，如果卷煙送貨人員能夠在每次送貨時，注意一下客戶的卷煙庫存，哪些煙剩的多，哪些煙賣的好，那么我們不是也可以為客戶提供更有的放矢的高效服務嗎？如果客戶經理在走訪客戶時，能夠盤一下客戶的庫存，注意客戶周邊的消費環境，不是也可以從中為客戶提供更多有個性有特色的服務嗎？！

服務創造價值，創新永無止境。只要我們能夠真正從方便顧客的角度用心服務，勤于思考，我們就會不斷地去創新我們的服務理念，豐富服務內容，提升服務水平，贏得更多顧客的認可與信賴。