第一篇：沖突處理的5種方式

沖突處理的5種方式

我們有五種選擇，回避、遷讓、競爭、妥協和合作。1.回避策略

特點是不合作，不武斷，忽略或者放過問題，否認問題的存在。采用回避策略的理由是分歧太大或太小，難以解決；解決分歧也許會破壞關系或者產生更嚴重的問題。

使用回避策略的時機：

a.解決沖突帶來的損失大于帶來的利益； b.雙方情緒比較激動的時候；

c.為獲取更多信息比立即決定更有效。2.遷就策略

這種策略往往受到歡迎，但是同時也被認為是軟弱的表現，其特點是寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標。采用遷就策略的理由是一件事情不值得冒險去破壞關系或者造成不和諧。使用遷就策略的時機： a.認為自己錯了；

b.這件事情對別人更具重要性；

c.為將來重要的事情或個人信譽打下基礎； d.當和諧比相互競爭或者分裂更重要； e.幫助員工發展，允許他們在錯誤中吸取教訓。3.競爭策略

用“競爭”方式處理沖突時，雙方各站在自己的利益上思考問題，各部想讓，一定要分出個勝負、是非曲直來。

特征是：正面沖突，直接發生爭論、爭吵，或其他形式的對抗；沖突雙方在沖突中都尋找自我利益而不考慮對他人的影響；競爭的雙方都試圖以犧牲他人的利益為代價來達到自己的目的，為了爭贏而不顧沖突帶來的后果。使用競爭策略的時機：

a.當處于緊急情況下，需要迅速果斷的做出決策并要及時采取行動； b.在公司至關重要的事情或利益上，你明確知道自己是正確的情況下 4.妥協策略

妥協策略就是雙方各讓一步，不能追尋十全十美，但是有總比沒有強，所以雙方都放棄某些東西，共同分享利益。

特征：這種策略比較適用于非原則性的問題。妥協策略的特點是沒有明顯的輸家和贏家，到達中等程度的合作。使用妥協策略的時機： a.目標的重要性處于中等程度； b.雙方勢均力敵； c.面對時間壓力；

d.協作與競爭方法失敗后的預備措施。5.合作策略

合作策略就是雙方互惠互利，是一個雙贏的策略。這種策略通常是非常受歡迎，缺點是耗時長，而且不適用于解決思想方面的沖突。特點是雙方互相支持、互相尊重、合作解決問題。采用協作策略的理由是雙方的需要都是合理的、重要的，公開坦誠地討論就能找到互惠的解決方案。使用合作策略的時機：

a.雙方的利益都是很重要，不能折中； b.你的目標是學習，了解他人的觀念； c.需要從不同的角度解決問題； e.決策的內容中有他人的建議和主張。

第二篇：團隊沖突處理

在日常團隊建設中，HR難免會碰到各種各樣的團隊沖突問題，如團隊成員間的不配合、爭吵、互相推諉責任，個人利益和團隊利益之間的沖突、個人或團隊間利益紛爭等。那么，請問：

1、你們曾經碰到過哪些團隊沖突問題？請舉例說明

2、具體你們是如何處理的？請分享成功經驗

解答：團隊沖突實際上包括團隊與團隊之間的沖突、兩個以上團隊成員之間的沖突、團隊內部成員之間的沖突，只是不涉及成員自身的個人沖突。結合自己所遇到的團隊沖突，現簡要回答話題的兩個問題。

1、曾經遇到的團隊沖突問題。

在近20年的職業生涯中，可以說，任何時候、任何公司都存在著團隊沖突。沖突較少和氣一團時，老板或上級領導會有意無意制造沖突；沖突較多時，他們又會出來強調要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動態平衡，平衡的標準是靠他們的感覺來把握的?，F將我遇到的團隊沖突簡要羅列如下：

（1）董事長與公司黨支部書記的沖突。我畢業后的第一家公司是大型國有企業，董事長兼總經理掌管著公司的實權，公司黨支部書記兼公司副總經理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權勢向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長都占據著上風，由于他掌握著實權，可以支配資金的動向、人事的升降、項目的批準等，在大會小會上，都會有意無意批評黨支部書記，打壓書記的士氣，樹立自己的權威。最終，書記調走省政府做官員，董事長在公司獨大。

（2）總經理與副總經理之間的沖突。這個沖突，我在曾經服務過的幾家公司都遇到過。國企這家的總經理由于是董事長親點的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當副市長的經歷，公司原來受器重的副總經理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過政府關系到省內的某市當了副市長；有一家港資企業，總經理與副總經理為某些重大事情意見相背，甚至越來越升級，發展到二人打架動粗的地步，最后以總經理不得不辭職走人；另一家民營企業，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉加同學的關系，加之能力確實了得，寫得一手好文章，而且當地政府關系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術、能力、業績成長起來的分公司總經理們就對其有些不服，時常當面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對方的工作，不過，這種沖突由于董事長看到心里，只要不過分也不會追究，他們處得相安無事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無所謂了。

（3）部門之間的沖突。這主要體現在生產部與品質部、生產部與銷售部、行政人事部與所有部門之間的沖突，因為產品質量、員工問題、薪資福利等問題出現你推我擠、互相找薦的現象。有一次，生產部提出了53個問題給行政人事部，內容包括行政人事部各個方面工作沒有做到位的問題，并且直接CC了公司各部門和副總、總經理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產部幾十個問題給予還擊，顯然是不明自的，更會讓高層認為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門全體人員認真學習、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組

織實施，但最終并沒有將實施情況反饋給生產部，生產部也沒有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個部門也算相處無事。

（4）個人利益與團隊利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開拓產品市場，但當時該國正在舉行騷亂，不少外國人士均紛紛離開該國，該員工經過與家人協商，決定不愿意前去，然而公司的意見也是堅決的，于時，只好協商離職。

（5）工作職責不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經驗豐富，擔任著公司培訓主管的職位，平時工作出色。然而，公司要開展6S、職工代表大會、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓主管的職責范圍，但是公司經過協商，在目前暫時找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務。

（6）利益爭議的沖突。在我服務過的二家公司里，每月獎金和年終獎都給予各部門不同系數，系數高低直接決定了部門獎金總數高低，在獎金系數決定的過程中，部門負責人之間討論、爭論甚至爭吵激烈，互不相讓，甚至互相抵毀，最終還是由公司高層來“和稀泥”了事。

（7）干部之間的沖突。我曾經處理過一起兩位女線長之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關系，本來就積攢著平時的質量爭議，她們之間性格不同，一個心直口快、臟話粗話不少，另一個心胸狹小、得理不饒人，當天又因為對共同喜歡的一個男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動起手來，引起兩條線的員工看笑話，嚴重影響生產秩序和公司形象。我經過了解，最終按照公司相關規定給予她們各記大過1次、扣發獎金200元、當天寫出深刻檢討、經過其他勸解讓那位男同事離開了公司，第2天我請她們倆共進晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識，一直到我離開那家公司，她們的關系都保持得很好。

（8）員工之間的沖突。曾經處理過一名員工因為長相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動手，他于是還之，到人事部門處理時，經調查了解后，給予奚落者、先打人者記大過一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。

（9）……類似的團隊沖突，時刻都在我們身邊發生，不勝枚舉。

2、處理團隊沖突的一些建議。

雖然，在上面列舉的沖突中，我簡單列舉了一些零星處理措施，但并不系統，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團隊沖突需要注意的事項。

（1）正確認識沖突。在處理團隊沖突時，處理者要引導沖突各方正確認識沖突，不管是因為資源分配不公、工作目標有別、職責權限不清、權利地位爭議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認清沖突的原因，更重要的要認識到各方原則上是沒有區別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過協商，爭取讓沖突各方適當讓步，達成協議。

（2）引導相互傾聽。沖突處理者要引導沖突各方養成認真傾聽對方意見、理由的闡述，只有了解對方的過程、方法，才可能了解到“對方也是有一定道理”，最后才能相互妥協。

（3）完善職責和JD。公司各項管理制度、部門職責和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責不清、量化不夠帶來的任務重疊或任務空檔引起的爭議。

（4）出臺沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來了才臨時抱佛腳：頭痛醫頭、腳痛醫腳。需要預先根據可能出現的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過程中不斷完善。

（5）提倡內向型思維。在公司內部，公司高層一定要利用大小會議，宣導提倡“內向型思維”，即：凡事均與我有關。任何部門任何個人工作出了問題都應該從本部門本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點指責、看笑話的表現，若如此堅持，團隊沖突將控制在較少范圍。

（6）善于控制沖突。團隊沖突很少時，公司高層可能會擔心，會不會大家抱困忽悠，于是，高層們就會強調部門間利益區別、加大對部門績效考核、設置專門督查人員等方式來適當增加團隊沖突，此“鯰魚效應”也；團隊沖突較多時，也會影響到團隊的業績，高層們就會強調部門間相互依存性、沖突將帶來何種損失、明確部門職責、培訓交流溝通技能等方式來降低團隊沖突。他們會讓團隊沖突控制在他們掌握范圍內，此乃高人也。

（7）預防沖突是高手中的高手。我們常說，能處理解決問題的是高手，能預測或預防問題出現的高手中的高手。如果能夠準確預測到某個團隊沖突即將以什么方式、什么規模、什么等級、什么時候出現，那解決的方法就可以提前預案，屆時能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團隊沖突發生，也因為知其發生的種種情況，也可以適當提前干預，讓其發生在可控范圍之內。若能達到如此逢源境地，實屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？

3、一點提醒。

不管我們怎么分析、預判團隊沖突，但它們始終都會發生，有時并不會以我們的意志為轉移，經過處理這么多的沖突事件，我認為處理者的心態最為關鍵，要知道，如果處理好一個團隊沖突，公司或團隊就會前進一步、工作就會改善一些，所以，小小提醒如下：面對沖突、冷靜對待、認真傾聽、全面分析、公平公正、統一目標。

第三篇：如何處理沖突

如何處理沖突

【本講重點】

對沖突的認知 處理沖突的五種策略 合理運用各種策略 怎樣處理部門之間的沖突 作為調停者要注意的問題

對沖突的認知

什么是沖突

企業組織中的成員在交往過程中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，這種狀態就稱為沖突。

沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關系上的沖突。例如在工作上銷售部門和服務部門由于分工不同，會經常產生沖突。銷售人員為了更好地銷售產品，在銷售過程中可能會夸大一些事實；服務部門在跟進的售后服務中，部分服務人員為了省事，或為了掩蓋自身對技術掌握的不足，將出現問題的責任推給銷售部門。這是我們最常見的工作上的沖突。在工作中人際關系上的沖突更多，比如評選年終先進，由于名額的限制，最后要從兩個都十分優秀的員工中選一個人當先進，此時這兩個優秀員工之間的沖突，或者他們與部門經理之間的沖突就很可能出現了。

作為部門經理必須接受這樣的事實，任何時候只要將兩個或兩個以上的人放在一起就有產生沖突的可能。

產生沖突的原因

要想順利地解決沖突，將沖突的負面影響減少到最低，甚至是消除，一定要從了解產生沖突的原因入手。

產生沖突的原因很多，我們總結出以下幾點： 有效沖突

有效沖突是指對部門或個人有利的沖突，表現在：

◎部門內部的分歧和對抗，如果得以解決就可以形成部門之間相互支持的體系。

◎沖突的暴露恰如提供一個出氣孔，讓員工得到機會發泄不滿，否則怒氣長時間被壓抑，最后可能產生極端的反應。

◎俗話說“不打不相識”，有效沖突可以拉進沖突雙方的距離，同時增加內部的凝聚力。

◎對于大集團或者大部門之間的沖突，可以促進雙方的聯合，避免無休止的斗爭，一起求生存，去壟斷市場和行業。

如果是有效的沖突，那我們不必要去避免這個沖突，而是應該增強這種有效沖突的建設性。

作為部門經理，要學會利用沖突的有效性去達到自己管理的目的，要設法激發有效的沖突，只有這樣才能保證部門的活力、工作的順暢。

那么，什么時候需要激發有效沖突呢？

有害沖突

如果沖突妨礙了部門工作的順利進行，或者阻礙目標的實現，這就是有害的沖突，部門經理必須及時處理。有效沖突也可能轉化成有害沖突。沖突的五個階段

沖突的產生和爆發有一個漸進的過程，并不是一下就產生沖突的。大致說來沖突可以分為五個階段。在沖突的不同階段必須采取不同的處理方法，才能達到處理沖突的效果。

◎潛在的對立階段

在這個階段，只是出現了雙方意見潛在的不一致或者對立，有可能激發為沖突，也有可能及時化解。

◎沖突的認知和個性化階段

當潛在的對立顯示出來的時候，雙方都意識到可能會出現沖突了，所以對沖突進行認知和個性化。情緒可以影響到對沖突的認知，消極情緒導致對問題不負責任地處理，而積極的情緒則從長遠的角度出發，探尋解決沖突的新方法、新思路。

所謂的個性化就是對沖突的認識是由人的個性所決定的，把人的感情介入到沖突之中。個性化的處理將決定沖突的性質。而沖突的性質界定又極大地影響解決沖突的方法。所以這個階段將直接關系到沖突是否能夠得到有效的解決。

◎行為意向階段

所謂行為意向是從事某種特定行為的決定，指一個人作為外界的認知，他的情感和外界的行為之間的特定聯系。只有判斷出一個人的行為意向才能了解到他下一步的行動。

◎沖突爆發階段

沖突的爆發表現為雙方的活動、態度和反應等等。在沖突爆發的過程中對沖突雙方而言都是一個刺激，可能會由于判斷失誤或者缺乏經驗導致沖突背離了本來的意圖。這個時候更要引起部門經理的注意。

◎沖突的結束階段

任何一次沖突總會有一個解決的結果，以最后的結果來結束沖突。

處理沖突的五種策略

在處理沖突之前要做好詳細周到的準備工作，評估沖突的當事人的情況、預估和分析產生沖突的原因，然后再選擇合適的處理方法。有一句名言：“如果準備工作失敗了，就準備著失敗吧。”可見準備工作的重要性。

圖中的橫坐標表示滿足對方的需求，縱坐標表示滿足自己的需求。從圖中可以看到處理沖突的五種策略：

◎只滿足自己的需求，不滿足對方的需求，這是暴力的策略；

◎既不滿足自己的需求，也不滿足對方的需求，就是回避的策略；

◎只滿足對方的需求，不滿足自己的需求，是遷就的策略；

◎既要滿足自己的需求又要滿足對方的需求，則是協作的策略；

◎如果兩方面都取中，一部分滿足自己，一部分也滿足對方，就是妥協的策略。

合理運用各種策略

暴力策略

暴力策略是以犧牲別人的利益來換取自己利益，是以權力為中心的，為了實現自己的主張可以動用一切權力，包括職權、說服力和威逼利誘等等。

暴力策略的特點是對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價。其缺點在于不能從根本上解決沖突，不能令對方心服口服。

采用暴力策略的依據是適者生存的原理，無論如何我都是對的。

遷就策略

遷就策略是把對方的利益放在自己利益之前，為了維系相互之間的關系，愿意犧牲自我。這種策略往往會受到歡迎，但是同時也被認為是軟弱的表現，其特點是寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標。采用遷就策略的理由是一件事情不值得冒險去破壞關系或者造成不和諧?；乇懿呗?/p>

回避策略是意識到沖突的存在，但是逃避它，既不合作也不維護自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能維持暫時的平衡，但是不能從根本上解決問題?；乇懿呗缘奶攸c是不合作，不武斷，忽略或放過問題，否認問題的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，難以解決；解決分歧也許會破壞關系或者產生更嚴重的問題。

協作策略

協作策略就是雙方互惠互利，是一個雙贏的策略。這種策略通常非常受歡迎，但是它的缺點是耗時長，而且不適用于解決思想方面的沖突。

協作策略的特點是雙方互相支持、互相尊重、合作解決問題。采用協作策略的理由是雙方的需要都是合理的、重要的，公開坦誠地討論就能找到互惠的解決方案。

妥協策略

妥協策略就是雙方各讓一步，不能追尋十全十美，但是有總比沒有強，所以雙方都放棄某些東西，共同分享利益。這種策略比較適用于非原則性的問題。妥協策略的特點是沒有明顯的輸家和贏家，到達中等程度的合作。

作為調停者要注意的問題

當沖突的雙方來找主管解決時，主管就充當了調停者的角色。

作為調停者，要注意避免出現下列錯誤：

◎兩個員工之間有沖突，陳述完之后，調停者自己沒想法，沒詞，出現冷場。

◎對矛盾雙方的一方表示贊同，從而引起另一方的不滿。

◎自己的情緒比沖突雙方還激動。

◎阻止對方的陳述和宣泄，讓他們冷靜以后再來解決。

◎不問緣由雙方各打五十大板。

◎以工作繁忙為由，把問題推給別人。

◎導致雙方都攻擊你。

◎縮小問題的嚴重性。

◎在處理沖突過程中，轉換了話題。

◎表現出不耐煩、不高興的情緒。

把這些注意點都把握好，你就能成為一個處理沖突的專家。只有有效地解決有害的沖突，整個部門的績效才會有更大的發展。

第四篇：案例分析 沖突處理

反竊聽www.tmdps.cn 案例討論：企業中的沖突怎么處理? 要求：自主學習“沖突管理”的內容，閱讀下面的背景材料，圍繞后面的問題進行討論。

方德電子有限公司總經理助理兼生產部經理張偉就最近發生的事兒頭疼不已。

劉大明與江淮，一個是生產主管，一個是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多來，一直非常融洽，甚至有一些私交。

轉折發生在今年3月。當時，物料組申請將去年底購進的一批原料進行處理，以免占用本來就不寬敞的倉庫。這批原料是生產不同型號的較為先進的產品使用的，必須改裝生產線后才能使用。而公司已經表態由于市場行情的變化，短期內暫不會考慮改裝生產線，故這批價格不菲的原料一直堆放在倉庫。

江淮的想法得到了經理張偉的支持。但卻遭到了生產主管劉大明的堅決反對。劉大明認為，原料是去年公司高價格購進的，現在轉售肯定虧損。而且，生產線的改進是必然之勢，這批原料遲早都派得上用場，生產部正好借這批原料敦促公司盡快改進生產線。

雙方各執一詞，夾在中間的張偉權衡一時沒了主意。固執的江淮主動出擊，以占用大量周轉資金為由說服了財務經理。在財務經理的支持下，最終以低于采購價的價格轉售了這批原料。

這事給劉大明留下了非常不好的印象，認為江淮是故意要拆他的臺。

“他們雙方的觀點都有一定的道理，正是因為此才使我猶豫不定。”張偉說，“我沒有意識到這件事對他們的影響如此之大。其實這只是對工作目標理解上的歧異，并沒有什么大不了的。不過二個年輕人都太較真了，就這個分歧產生了隔閡?！?/p>

這場**過后，沒有體察到細微變化的張偉，在季度工作總結會議上，要求下屬的二個主管一起分析上季度業績下滑的癥結。

“生產組在上個季度，出現過二次原料供應短缺而停工幾個小時的情況，物料組在這方面有一定的責任。”生產主管劉大明說。

“這是我們愿意的嗎？二次都是我們的設備出了點小問題，導致原料傳送不及時。再說一個月停工也不到3個小時，就造成部門業績下滑了？為什么沒有從生產效率方面去想呢？生產組一個月走了6個熟手工，效率能高就怪了！為什么你不從自己身上找原因就往我們身上推？”物料主管江淮氣一不打就來。

張偉好不容易制止了爭吵。他并沒有意識到，這次會議上的爭吵使二人原本只是工作目標的分歧向個人隔閡又邁出了一大步。

此次爭吵過后，二人開始形如陌路，盡管江淮仍然非常熱情主動和劉大明溝通，但劉大明每次都不給他好臉色，即使在物料組其他員工在場的情況下也不留一點面子，讓江淮好不尷尬。

4月底，在生產部的例行總結會議上，江淮在匯報庫存時，剛提及目前倉庫空地較大時，一旁的劉大明搶白道：“上個月你不是說倉庫沒有空地了嗎？怎么現在又覺得倉庫太大了？”

江淮氣得紅著臉，一句話也說不出來。

“當時，我非常生氣，覺得他什么都好象針對我似的?！苯椿貞浾f，“由于公司要求提高資金周轉率，降低了一些經常性物料的儲備，這些都是我們之前沒有預想到的，也是劉大明非常清楚的事情。但他太小心眼了，總愛把事情指向我。我想我總不能那么窩囊，低聲下氣的，我也就改變了一直主動和他溝通的態度?！?/p>

之后，用張偉的話說，他們二個是針尖對麥芒，平時見面一句話不說，一到會上就相互挖苦，誰也不讓誰，找到對方的不是就極盡譏諷之能，經常在會上吵得不可開交。二人之間的關系已經上升為矛盾，難以調和了。

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就在張偉苦思解決辦法時，5月12日下午，劉大明怒氣沖沖地找到他，聲稱不再和江淮一起合作。

劉大明告訴張偉，今天生產二線的一名女工暈倒在崗位上，送往醫院檢查時，發現全屬其個人體弱及固有的病因，與崗位工作沒有任何關系。此前該位女工只是照常每天上班8個小時，并沒有安排額外勞動。這事生產線的工人都知道，都可以出來作證。

誰知下午總經理知道這事后，特意找劉大明了解情況，問他因何要安排女工加班過長時間導致勞累過度而暈倒崗位上。劉大明覺得非常冤枉，竭力解釋這幾天雖然一直都在趕貨，也安排了加班，但并沒有超出正常的工作強度，工作時間一直限制在12個小時之內，而且加班是按個人意愿做出的安排。

總經理隨口說要他向物料部學習，“別人也加班，但顯然安排得比你們要好，工作要講究安排得當，尤其是我們的流水線?！?/p>

回到生產線，一肚子氣的劉大明詢問了幾個工人是誰造謠，回答都說是物料組那邊的工人傳出來的。

“江淮向來就喜歡拆我的臺，這回肯定就是他在造謠生事?！眲⒋竺鞣浅？隙ǖ卣f。

“當時我有點哭笑不得，”張偉說，“一般來說有工人暈倒在崗位上，多數人都會想當然地認為是加班所累。所以物料組的工人只是猜測，而總經理也只是隨口問的，劉大明想得實在太多了?！?/p>

劉大明非常認真地告訴張偉，江淮這段時間以來從來就不和他打招呼，工作溝通都是讓助手跑腿，以前一到周末都會相約到外面聚一聚的，現在他壓根就不來找我了。所以“事情肯定沒那么簡單”，誰敢說他江淮沒在總經理面前就這件事情說過我什么？

“最后我勸服了劉大明，但他們之間的矛盾與隔閡更大了。影響到生產的正常運行，使公司多次出面干涉?！睆垈シ浅o奈地說，張偉私下問過江淮，他聽到這事時莫明其妙，說他也是聽到底層的工人說是加班勞累過度暈倒的，至于誰先傳出來的，他也不清楚。顯然肯定是劉大明太過敏感了。

至于因何沒有主動和劉大明打招呼，江淮的解釋是，之前劉大明從來就不給他好臉色，久而久之，他也不答理劉大明了，這是劉大明理虧。但不主動和他打招呼，并不代表我“肯定就會瞅準機會給他穿小鞋。”

一邊是叫屈，一邊是憤憤不平?！伴_始我是不愿意面對他們二個之間的沖突，覺得員工之間的這種沖突很難處理，認為自己作為上司還是回避的好，沒想到越鬧越大?！睆垈シ浅＿z憾地說。問題：

1、該企業中每次沖突的原因都是什么？應該如何處理？

2、你是否認為有矛盾有分歧有沖突就一定不好？比如，關于原材料是否應該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突是否就不好？

竊聽www.tmdps.cn 反竊聽www.tmdps.cn 答：

1、該企業中每次沖突的原因都是什么？應該如何處理？ 產生沖突的原因：

1，任務相互依賴。一個是生產主管，一個是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多來，一直非常融洽，甚至有一些私交。

2，目標不相容。物料組申請將去年底購進的一批原料進行處理，以免占用本來就不寬敞的倉庫。而生產部正好借這批原料敦促公司盡快改進生產線，這批原料遲早都派得上用場。3，缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突；缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突。以低于采購價的價格轉售了這批原料這件事給劉大明留下了非常不好的印象，認為江淮是故意要拆他的臺。這就是缺乏信任的表現。

4，歸因失誤：錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。劉大明認為江淮向來就喜歡拆他的臺，并造謠生事。這是歸因失誤的表現。

所以，不能互相猜忌，越是信任對方，越能互相合作；當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動，而不能帶主觀色彩。同級沖突，其表現形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調和，其最終結果往往是各方退讓。一些時候還需要領導參與解決，形成居高臨下的裁判態勢。

2、你是否認為有矛盾有分歧有沖突就一定不好？比如，關于原材料是否應該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突是否就不好？

不是。我并不認為有矛盾有分歧有沖突就一定不好。我不認為沖突一定是有害的，只會給組織造成不利影響。// 沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。而且，管理者適時適當的鼓勵有益的沖突，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

關于原材料是否應該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突讓處理恰當，也能成為有益沖突。//對管理沖突性質的認定，是管理者確定對其態度和策略的前提。只有對管理沖突的性質判定準確、真正把握，才能端正態度，采取行之有效的相應措施和政策，給消極性質的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達到調適沖突、推動事業的目的。而該企業中總經理助理兼生產部經理張偉以放任自流的態度對待沖突顯然是錯誤的，他的猶豫不定，粗心大意，使得原本很小很常見的沖突升級，性質也越發消極了，張偉顯然有一定責任。//如果張偉參與解決，劉大明和江淮彼此信任，積極理解對方，各方退讓，那這個沖突就是有益沖突，會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新，成為有利于組織工作的積極動力。

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第五篇：如何處理師生沖突

如何處理師生沖突？

師生關系是學校中最重要的社會關系，是教學活動得以展開的載體，這一關系如何互動，直接影響著教育教學的成敗。正如人際關系中沖突不可避免，師生關系中的沖突也普遍存在。師生沖突是由于雙方在目標、價值觀、資源多寡等方面的差異而產生的對立、分歧和相互干擾的教育教學活動，是一方的行為妨礙了他方需求的滿足。

一、師生沖突產生的根源

在教育教學過程中，師生沖突產生的根源是多方面的，可以從教育學、心理學和社會學的角度進行綜合性的探討。

1.學生在課堂上的問題行為是導致師生沖突的直接原因。在課堂教學中，學生相互講話、看課外書、睡覺、接打手機、嬉戲娛樂等，這些行為妨礙了老師本身正常的教學需要的滿足，干擾了教學的正常進行，必然會引起有責任心的老師的煩亂、焦慮甚至憤怒。為了繼續教學，老師可能采取一定的措施來維持課堂秩序，如采取批評、訓斥、懲罰、謾罵等過激的手段，而這又使學生產生痛苦、自卑的心理感受，學生為了維護自己的形象，就會抗拒老師，產生師生沖突。

2.師生之間的價值觀的差異性是導致師生沖突的主要原因。老師是社會的代表，有義務向學生傳遞人類文明、社會準則與價值觀念。老師希望把學生當作材料加以雕鑿，而處于青春期的學生往往有逆反心理，總希望以自己的方式自主求知，以顯示自己的獨立精神。師生彼此相互對立，隱含著希望與欲求的沖突傾向，一方目標的實現就得犧牲對方的目標。

二、如何避免師生沖突

1.將學生作為課堂的主體，建立新型的師生關系。

首先，要轉變教學觀念，讓學生做學習的主人，即由以老師為中心向以學生為中心轉變。老師應把更多的時間和主動權留給學生，培養學生的創新精神，提倡在合作中學習，使每個學生在合作中都能得到充分的發展。老師要從文化知識的傳遞者轉變為知識的組織者和詮釋者，要把自己看成是利用學到的專門知識和教學技術為學生組織文化學習環境的人。

其次，主動接觸學生，成為學生的良師益友。據專家問卷調查分析，無論是學生、老師，還是學生家長，大家認為最理想的師生關系是“課堂上是師生，平時是朋友，互相尊重，互相理解。學生應當尊敬老師，老師應成為學生的良師益友”。如果我們的老師能夠充分利用課間10分鐘，與學生多談心，多了解學生所思所想，做他們生活中的良友，學生就會拆出師生之間的那道柵欄，真正做到心與心的溝通。古人云：“親其師信其道”，如果學生把老師看成了他的朋友，那么教學中就會產生暈輪效應，即使老師講得不好，學生也會喜歡上他的課。

2.轉變課堂管理方式，尊重學生民主權利。

美國心理學家得比特與懷特研究后，將領導方式分為三種：一是專橫式；二是放任式；三是民主式。這三種不同的領導方式及其所表現的態度對師生關系的影響各不相同。采取專橫式領導方式的教師，作風專橫，對學生實行嚴格管制，把學生當作教育的單純接受者。師生之間的關系非常緊張。采取放任領導方式的教師，對學生放任自流，不聞不問，撒手不管。班集體猶如一盤散沙，形成不了集體的統一意志。由此學生對教師產生不滿和怨恨的情緒，師生之間關系如同路人，淡漠無情。采取民主領導方式的教師，尊重學生民主權利，重視班集體的作用，與學生共同制定計劃討論問題，以民主方式指導和組織教學活動。在這種教育環境中的師生關系輕松愉快、和諧，學習氣氛濃厚，學生的創造能力較強，容易形成良好師生關系。

三、處理課堂中師生矛盾的技巧

與老師有矛盾或沖突導致對這門課沒有興趣這種情況很常見，因為我們的學生畢竟還是個孩子，認識沒有成人那樣全面和到位。如果與學生在課堂上發生沖突，作為老師該如何呢？下面我們就談談這類問題的處理技巧。

1、當老師與學生發生沖突時，一定要冷靜，切不可大發雷霆，建議先采取“冷處理”?？梢岳^續講課，只當沒有發生什么事一樣。當然“冷處理”不等于不處理，如果聽之任之，以后會有更多的學生效仿?！袄涮幚怼币蠼處熇潇o思考發生矛盾的原因，盡量不用影響課堂教學的方式來處理師生矛盾。青春期的學生逆反心理強，因而其自尊心也較強，如果老師直接與其發生正面沖突，很有可能導致矛盾進一步升級，老師和學生都下不了臺。對那些課堂上故意搗蛋、找老師的碴子的學生，事后一定要先找他們了解原因，因為世界上沒有無緣無故的愛也沒有無緣無故的恨。只要我們與學生真誠的溝通，我相信學生是能夠認識到自己的錯誤的，當學生真正認識到自己的錯誤后，老師可以要求學生當著全班學生向老師道歉，之所以讓學生當著全班學生道歉主要是起警示作用。

2、正面教育為主，方法多樣化。對經常同老師對立、滋事，并以此影響課堂教學、班級管理的學生必須進行嚴厲的批評教育，甚至有時采用一些懲罰措施也是必需的。但對于偶爾同老師唱對臺戲的學生，老師適當采用多種教育法來解決。例如：聽到學生在議論自己的不足，聽到學生給自己取綽號------，這時候，教師可以充耳不聞，視而不見，“睜只眼閉只眼”。學生體會到教師的寬容，學生自感無趣，對做這些無聊的事情自然感到不應該。

3、提高自身水平?！按笕瞬挥嬓∪诉^”為化解矛盾提供了先機，使教師在處理問題時處于支配地位，有利于矛盾的化解。高風格、高資態的教師風范是處理師生矛盾的關鍵。學生之所以叫學生，就是因為他們有很多不足的地方需要老師去引導，這種不足包括知識、技能、品行等多方面。

4、爭取多方配合，但要慎用。個別教師遇到學生的頂撞和無理，動輒找學校領導評理要求處分該生，或者請學生家長，發泄心中的不滿。這種做法讓學生認為教師黔驢技窮、無計可施、。學生反而會有“得勝”的感覺，瞧不起教師，使師生矛盾無法解決。當然對于一些重大矛盾需要學校領導、家長配合也是必要的，一定要把握好尺寸。

只要多向身邊的優秀老師和班主任學習，自己多思考，我想會有更多的方法，同時也會使自己的成長歷程更加順利。