第一篇：關(guān)于A樓沖突事件處理通知

關(guān)于A棟沖突事件處理通知 2014年6月15日上午，我司項(xiàng)目副經(jīng)理呂永春與A棟勞務(wù)隊(duì)伍鋼筋工工長陳同生討論鋼筋綁扎中出現(xiàn)的問題，過程中雙方發(fā)生口角，隨后陳同生上前毆打呂永春，另有鋼筋工丁強(qiáng)強(qiáng)持鋼筋棍背后擊打呂永春，經(jīng)眾人阻攔后，方平息沖突事件。

此次沖突事件對項(xiàng)目的管理產(chǎn)生了惡劣影響，經(jīng)項(xiàng)目部與A棟勞務(wù)隊(duì)伍研究決定做出以下處罰：

1、對A棟勞務(wù)隊(duì)伍處以5000千元人民幣罰款，支付進(jìn)度款時(shí)扣除。

2、由鋼筋工工長陳同生深刻檢討自己的錯(cuò)誤，并對呂永春當(dāng)面道歉；

3、將鋼筋工丁強(qiáng)強(qiáng)于2014-6-17日前開除出本項(xiàng)目，不得停留在本工地。

若今后本項(xiàng)目再發(fā)生此類或其他沖突、打架事件，將會加大力度的處罰相關(guān)責(zé)任人。

藍(lán)天云邸項(xiàng)目部2014年6月15日

第二篇：如何處理沖突

如何處理沖突

【本講重點(diǎn)】

對沖突的認(rèn)知 處理沖突的五種策略 合理運(yùn)用各種策略 怎樣處理部門之間的沖突 作為調(diào)停者要注意的問題

對沖突的認(rèn)知

什么是沖突

企業(yè)組織中的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，這種狀態(tài)就稱為沖突。

沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關(guān)系上的沖突。例如在工作上銷售部門和服務(wù)部門由于分工不同，會經(jīng)常產(chǎn)生沖突。銷售人員為了更好地銷售產(chǎn)品，在銷售過程中可能會夸大一些事實(shí)；服務(wù)部門在跟進(jìn)的售后服務(wù)中，部分服務(wù)人員為了省事，或?yàn)榱搜谏w自身對技術(shù)掌握的不足，將出現(xiàn)問題的責(zé)任推給銷售部門。這是我們最常見的工作上的沖突。在工作中人際關(guān)系上的沖突更多，比如評選年終先進(jìn)，由于名額的限制，最后要從兩個(gè)都十分優(yōu)秀的員工中選一個(gè)人當(dāng)先進(jìn)，此時(shí)這兩個(gè)優(yōu)秀員工之間的沖突，或者他們與部門經(jīng)理之間的沖突就很可能出現(xiàn)了。

作為部門經(jīng)理必須接受這樣的事實(shí)，任何時(shí)候只要將兩個(gè)或兩個(gè)以上的人放在一起就有產(chǎn)生沖突的可能。

產(chǎn)生沖突的原因

要想順利地解決沖突，將沖突的負(fù)面影響減少到最低，甚至是消除，一定要從了解產(chǎn)生沖突的原因入手。

產(chǎn)生沖突的原因很多，我們總結(jié)出以下幾點(diǎn)： 有效沖突

有效沖突是指對部門或個(gè)人有利的沖突，表現(xiàn)在：

◎部門內(nèi)部的分歧和對抗，如果得以解決就可以形成部門之間相互支持的體系。

◎沖突的暴露恰如提供一個(gè)出氣孔，讓員工得到機(jī)會發(fā)泄不滿，否則怒氣長時(shí)間被壓抑，最后可能產(chǎn)生極端的反應(yīng)。

◎俗話說“不打不相識”，有效沖突可以拉進(jìn)沖突雙方的距離，同時(shí)增加內(nèi)部的凝聚力。

◎?qū)τ诖蠹瘓F(tuán)或者大部門之間的沖突，可以促進(jìn)雙方的聯(lián)合，避免無休止的斗爭，一起求生存，去壟斷市場和行業(yè)。

如果是有效的沖突，那我們不必要去避免這個(gè)沖突，而是應(yīng)該增強(qiáng)這種有效沖突的建設(shè)性。

作為部門經(jīng)理，要學(xué)會利用沖突的有效性去達(dá)到自己管理的目的，要設(shè)法激發(fā)有效的沖突，只有這樣才能保證部門的活力、工作的順暢。

那么，什么時(shí)候需要激發(fā)有效沖突呢？

有害沖突

如果沖突妨礙了部門工作的順利進(jìn)行，或者阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是有害的沖突，部門經(jīng)理必須及時(shí)處理。有效沖突也可能轉(zhuǎn)化成有害沖突。沖突的五個(gè)階段

沖突的產(chǎn)生和爆發(fā)有一個(gè)漸進(jìn)的過程，并不是一下就產(chǎn)生沖突的。大致說來沖突可以分為五個(gè)階段。在沖突的不同階段必須采取不同的處理方法，才能達(dá)到處理沖突的效果。

◎潛在的對立階段

在這個(gè)階段，只是出現(xiàn)了雙方意見潛在的不一致或者對立，有可能激發(fā)為沖突，也有可能及時(shí)化解。

◎沖突的認(rèn)知和個(gè)性化階段

當(dāng)潛在的對立顯示出來的時(shí)候，雙方都意識到可能會出現(xiàn)沖突了，所以對沖突進(jìn)行認(rèn)知和個(gè)性化。情緒可以影響到對沖突的認(rèn)知，消極情緒導(dǎo)致對問題不負(fù)責(zé)任地處理，而積極的情緒則從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，探尋解決沖突的新方法、新思路。

所謂的個(gè)性化就是對沖突的認(rèn)識是由人的個(gè)性所決定的，把人的感情介入到?jīng)_突之中。個(gè)性化的處理將決定沖突的性質(zhì)。而沖突的性質(zhì)界定又極大地影響解決沖突的方法。所以這個(gè)階段將直接關(guān)系到?jīng)_突是否能夠得到有效的解決。

◎行為意向階段

所謂行為意向是從事某種特定行為的決定，指一個(gè)人作為外界的認(rèn)知，他的情感和外界的行為之間的特定聯(lián)系。只有判斷出一個(gè)人的行為意向才能了解到他下一步的行動。

◎沖突爆發(fā)階段

沖突的爆發(fā)表現(xiàn)為雙方的活動、態(tài)度和反應(yīng)等等。在沖突爆發(fā)的過程中對沖突雙方而言都是一個(gè)刺激，可能會由于判斷失誤或者缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致沖突背離了本來的意圖。這個(gè)時(shí)候更要引起部門經(jīng)理的注意。

◎沖突的結(jié)束階段

任何一次沖突總會有一個(gè)解決的結(jié)果，以最后的結(jié)果來結(jié)束沖突。

處理沖突的五種策略

在處理沖突之前要做好詳細(xì)周到的準(zhǔn)備工作，評估沖突的當(dāng)事人的情況、預(yù)估和分析產(chǎn)生沖突的原因，然后再選擇合適的處理方法。有一句名言：“如果準(zhǔn)備工作失敗了，就準(zhǔn)備著失敗吧。”可見準(zhǔn)備工作的重要性。

圖中的橫坐標(biāo)表示滿足對方的需求，縱坐標(biāo)表示滿足自己的需求。從圖中可以看到處理沖突的五種策略：

◎只滿足自己的需求，不滿足對方的需求，這是暴力的策略；

◎既不滿足自己的需求，也不滿足對方的需求，就是回避的策略；

◎只滿足對方的需求，不滿足自己的需求，是遷就的策略；

◎既要滿足自己的需求又要滿足對方的需求，則是協(xié)作的策略；

◎如果兩方面都取中，一部分滿足自己，一部分也滿足對方，就是妥協(xié)的策略。

合理運(yùn)用各種策略

暴力策略

暴力策略是以犧牲別人的利益來換取自己利益，是以權(quán)力為中心的，為了實(shí)現(xiàn)自己的主張可以動用一切權(quán)力，包括職權(quán)、說服力和威逼利誘等等。

暴力策略的特點(diǎn)是對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價(jià)。其缺點(diǎn)在于不能從根本上解決沖突，不能令對方心服口服。

采用暴力策略的依據(jù)是適者生存的原理，無論如何我都是對的。

遷就策略

遷就策略是把對方的利益放在自己利益之前，為了維系相互之間的關(guān)系，愿意犧牲自我。這種策略往往會受到歡迎，但是同時(shí)也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)，其特點(diǎn)是寬容，為了合作，不惜犧牲個(gè)人目標(biāo)。采用遷就策略的理由是一件事情不值得冒險(xiǎn)去破壞關(guān)系或者造成不和諧。回避策略

回避策略是意識到?jīng)_突的存在，但是逃避它，既不合作也不維護(hù)自身的利益，一走了之。

采取回避策略通常能維持暫時(shí)的平衡，但是不能從根本上解決問題。回避策略的特點(diǎn)是不合作，不武斷，忽略或放過問題，否認(rèn)問題的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，難以解決；解決分歧也許會破壞關(guān)系或者產(chǎn)生更嚴(yán)重的問題。

協(xié)作策略

協(xié)作策略就是雙方互惠互利，是一個(gè)雙贏的策略。這種策略通常非常受歡迎，但是它的缺點(diǎn)是耗時(shí)長，而且不適用于解決思想方面的沖突。

協(xié)作策略的特點(diǎn)是雙方互相支持、互相尊重、合作解決問題。采用協(xié)作策略的理由是雙方的需要都是合理的、重要的，公開坦誠地討論就能找到互惠的解決方案。

妥協(xié)策略

妥協(xié)策略就是雙方各讓一步，不能追尋十全十美，但是有總比沒有強(qiáng)，所以雙方都放棄某些東西，共同分享利益。這種策略比較適用于非原則性的問題。妥協(xié)策略的特點(diǎn)是沒有明顯的輸家和贏家，到達(dá)中等程度的合作。

作為調(diào)停者要注意的問題

當(dāng)沖突的雙方來找主管解決時(shí)，主管就充當(dāng)了調(diào)停者的角色。

作為調(diào)停者，要注意避免出現(xiàn)下列錯(cuò)誤：

◎兩個(gè)員工之間有沖突，陳述完之后，調(diào)停者自己沒想法，沒詞，出現(xiàn)冷場。

◎?qū)γ茈p方的一方表示贊同，從而引起另一方的不滿。

◎自己的情緒比沖突雙方還激動。

◎阻止對方的陳述和宣泄，讓他們冷靜以后再來解決。

◎不問緣由雙方各打五十大板。

◎以工作繁忙為由，把問題推給別人。

◎?qū)е码p方都攻擊你。

◎縮小問題的嚴(yán)重性。

◎在處理沖突過程中，轉(zhuǎn)換了話題。

◎表現(xiàn)出不耐煩、不高興的情緒。

把這些注意點(diǎn)都把握好，你就能成為一個(gè)處理沖突的專家。只有有效地解決有害的沖突，整個(gè)部門的績效才會有更大的發(fā)展。

第三篇：如何處理師生沖突

如何處理師生沖突？

師生關(guān)系是學(xué)校中最重要的社會關(guān)系，是教學(xué)活動得以展開的載體，這一關(guān)系如何互動，直接影響著教育教學(xué)的成敗。正如人際關(guān)系中沖突不可避免，師生關(guān)系中的沖突也普遍存在。師生沖突是由于雙方在目標(biāo)、價(jià)值觀、資源多寡等方面的差異而產(chǎn)生的對立、分歧和相互干擾的教育教學(xué)活動，是一方的行為妨礙了他方需求的滿足。

一、師生沖突產(chǎn)生的根源

在教育教學(xué)過程中，師生沖突產(chǎn)生的根源是多方面的，可以從教育學(xué)、心理學(xué)和社會學(xué)的角度進(jìn)行綜合性的探討。

1.學(xué)生在課堂上的問題行為是導(dǎo)致師生沖突的直接原因。在課堂教學(xué)中，學(xué)生相互講話、看課外書、睡覺、接打手機(jī)、嬉戲娛樂等，這些行為妨礙了老師本身正常的教學(xué)需要的滿足，干擾了教學(xué)的正常進(jìn)行，必然會引起有責(zé)任心的老師的煩亂、焦慮甚至憤怒。為了繼續(xù)教學(xué)，老師可能采取一定的措施來維持課堂秩序，如采取批評、訓(xùn)斥、懲罰、謾罵等過激的手段，而這又使學(xué)生產(chǎn)生痛苦、自卑的心理感受，學(xué)生為了維護(hù)自己的形象，就會抗拒老師，產(chǎn)生師生沖突。

2.師生之間的價(jià)值觀的差異性是導(dǎo)致師生沖突的主要原因。老師是社會的代表，有義務(wù)向?qū)W生傳遞人類文明、社會準(zhǔn)則與價(jià)值觀念。老師希望把學(xué)生當(dāng)作材料加以雕鑿，而處于青春期的學(xué)生往往有逆反心理，總希望以自己的方式自主求知，以顯示自己的獨(dú)立精神。師生彼此相互對立，隱含著希望與欲求的沖突傾向，一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就得犧牲對方的目標(biāo)。

二、如何避免師生沖突

1.將學(xué)生作為課堂的主體，建立新型的師生關(guān)系。

首先，要轉(zhuǎn)變教學(xué)觀念，讓學(xué)生做學(xué)習(xí)的主人，即由以老師為中心向以學(xué)生為中心轉(zhuǎn)變。老師應(yīng)把更多的時(shí)間和主動權(quán)留給學(xué)生，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神，提倡在合作中學(xué)習(xí)，使每個(gè)學(xué)生在合作中都能得到充分的發(fā)展。老師要從文化知識的傳遞者轉(zhuǎn)變?yōu)橹R的組織者和詮釋者，要把自己看成是利用學(xué)到的專門知識和教學(xué)技術(shù)為學(xué)生組織文化學(xué)習(xí)環(huán)境的人。

其次，主動接觸學(xué)生，成為學(xué)生的良師益友。據(jù)專家問卷調(diào)查分析，無論是學(xué)生、老師，還是學(xué)生家長，大家認(rèn)為最理想的師生關(guān)系是“課堂上是師生，平時(shí)是朋友，互相尊重，互相理解。學(xué)生應(yīng)當(dāng)尊敬老師，老師應(yīng)成為學(xué)生的良師益友”。如果我們的老師能夠充分利用課間10分鐘，與學(xué)生多談心，多了解學(xué)生所思所想，做他們生活中的良友，學(xué)生就會拆出師生之間的那道柵欄，真正做到心與心的溝通。古人云：“親其師信其道”，如果學(xué)生把老師看成了他的朋友，那么教學(xué)中就會產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，即使老師講得不好，學(xué)生也會喜歡上他的課。

2.轉(zhuǎn)變課堂管理方式，尊重學(xué)生民主權(quán)利。

美國心理學(xué)家得比特與懷特研究后，將領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種：一是專橫式；二是放任式；三是民主式。這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式及其所表現(xiàn)的態(tài)度對師生關(guān)系的影響各不相同。采取專橫式領(lǐng)導(dǎo)方式的教師，作風(fēng)專橫，對學(xué)生實(shí)行嚴(yán)格管制，把學(xué)生當(dāng)作教育的單純接受者。師生之間的關(guān)系非常緊張。采取放任領(lǐng)導(dǎo)方式的教師，對學(xué)生放任自流，不聞不問，撒手不管。班集體猶如一盤散沙，形成不了集體的統(tǒng)一意志。由此學(xué)生對教師產(chǎn)生不滿和怨恨的情緒，師生之間關(guān)系如同路人，淡漠無情。采取民主領(lǐng)導(dǎo)方式的教師，尊重學(xué)生民主權(quán)利，重視班集體的作用，與學(xué)生共同制定計(jì)劃討論問題，以民主方式指導(dǎo)和組織教學(xué)活動。在這種教育環(huán)境中的師生關(guān)系輕松愉快、和諧，學(xué)習(xí)氣氛濃厚，學(xué)生的創(chuàng)造能力較強(qiáng)，容易形成良好師生關(guān)系。

三、處理課堂中師生矛盾的技巧

與老師有矛盾或沖突導(dǎo)致對這門課沒有興趣這種情況很常見，因?yàn)槲覀兊膶W(xué)生畢竟還是個(gè)孩子，認(rèn)識沒有成人那樣全面和到位。如果與學(xué)生在課堂上發(fā)生沖突，作為老師該如何呢？下面我們就談?wù)勥@類問題的處理技巧。

1、當(dāng)老師與學(xué)生發(fā)生沖突時(shí)，一定要冷靜，切不可大發(fā)雷霆，建議先采取“冷處理”。可以繼續(xù)講課，只當(dāng)沒有發(fā)生什么事一樣。當(dāng)然“冷處理”不等于不處理，如果聽之任之，以后會有更多的學(xué)生效仿。“冷處理”要求教師冷靜思考發(fā)生矛盾的原因，盡量不用影響課堂教學(xué)的方式來處理師生矛盾。青春期的學(xué)生逆反心理強(qiáng)，因而其自尊心也較強(qiáng)，如果老師直接與其發(fā)生正面沖突，很有可能導(dǎo)致矛盾進(jìn)一步升級，老師和學(xué)生都下不了臺。對那些課堂上故意搗蛋、找老師的碴子的學(xué)生，事后一定要先找他們了解原因，因?yàn)槭澜缟蠜]有無緣無故的愛也沒有無緣無故的恨。只要我們與學(xué)生真誠的溝通，我相信學(xué)生是能夠認(rèn)識到自己的錯(cuò)誤的，當(dāng)學(xué)生真正認(rèn)識到自己的錯(cuò)誤后，老師可以要求學(xué)生當(dāng)著全班學(xué)生向老師道歉，之所以讓學(xué)生當(dāng)著全班學(xué)生道歉主要是起警示作用。

2、正面教育為主，方法多樣化。對經(jīng)常同老師對立、滋事，并以此影響課堂教學(xué)、班級管理的學(xué)生必須進(jìn)行嚴(yán)厲的批評教育，甚至有時(shí)采用一些懲罰措施也是必需的。但對于偶爾同老師唱對臺戲的學(xué)生，老師適當(dāng)采用多種教育法來解決。例如：聽到學(xué)生在議論自己的不足，聽到學(xué)生給自己取綽號------，這時(shí)候，教師可以充耳不聞，視而不見，“睜只眼閉只眼”。學(xué)生體會到教師的寬容，學(xué)生自感無趣，對做這些無聊的事情自然感到不應(yīng)該。

3、提高自身水平。“大人不計(jì)小人過”為化解矛盾提供了先機(jī)，使教師在處理問題時(shí)處于支配地位，有利于矛盾的化解。高風(fēng)格、高資態(tài)的教師風(fēng)范是處理師生矛盾的關(guān)鍵。學(xué)生之所以叫學(xué)生，就是因?yàn)樗麄冇泻芏嗖蛔愕牡胤叫枰蠋熑ヒ龑?dǎo)，這種不足包括知識、技能、品行等多方面。

4、爭取多方配合，但要慎用。個(gè)別教師遇到學(xué)生的頂撞和無理，動輒找學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)評理要求處分該生，或者請學(xué)生家長，發(fā)泄心中的不滿。這種做法讓學(xué)生認(rèn)為教師黔驢技窮、無計(jì)可施、。學(xué)生反而會有“得勝”的感覺，瞧不起教師，使師生矛盾無法解決。當(dāng)然對于一些重大矛盾需要學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、家長配合也是必要的，一定要把握好尺寸。

只要多向身邊的優(yōu)秀老師和班主任學(xué)習(xí)，自己多思考，我想會有更多的方法，同時(shí)也會使自己的成長歷程更加順利。

第四篇：團(tuán)隊(duì)沖突處理

在日常團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，HR難免會碰到各種各樣的團(tuán)隊(duì)沖突問題，如團(tuán)隊(duì)成員間的不配合、爭吵、互相推諉責(zé)任，個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益之間的沖突、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)間利益紛爭等。那么，請問：

1、你們曾經(jīng)碰到過哪些團(tuán)隊(duì)沖突問題？請舉例說明

2、具體你們是如何處理的？請分享成功經(jīng)驗(yàn)

解答：團(tuán)隊(duì)沖突實(shí)際上包括團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突、兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的沖突，只是不涉及成員自身的個(gè)人沖突。結(jié)合自己所遇到的團(tuán)隊(duì)沖突，現(xiàn)簡要回答話題的兩個(gè)問題。

1、曾經(jīng)遇到的團(tuán)隊(duì)沖突問題。

在近20年的職業(yè)生涯中，可以說，任何時(shí)候、任何公司都存在著團(tuán)隊(duì)沖突。沖突較少和氣一團(tuán)時(shí)，老板或上級領(lǐng)導(dǎo)會有意無意制造沖突；沖突較多時(shí)，他們又會出來強(qiáng)調(diào)要減少和控制沖突，似乎他們每天的工作就是在左右和操控公司的沖突動態(tài)平衡，平衡的標(biāo)準(zhǔn)是靠他們的感覺來把握的。現(xiàn)將我遇到的團(tuán)隊(duì)沖突簡要羅列如下：

（1）董事長與公司黨支部書記的沖突。我畢業(yè)后的第一家公司是大型國有企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理掌管著公司的實(shí)權(quán)，公司黨支部書記兼公司副總經(jīng)理，主要管理公司的行政后勤工作。在他倆部下，是各自聚集著自己一幫“親信”，這些親信都希望某朝趁著他倆的權(quán)勢向上能夠升職加薪。然而，在一般情況下，董事長都占據(jù)著上風(fēng)，由于他掌握著實(shí)權(quán)，可以支配資金的動向、人事的升降、項(xiàng)目的批準(zhǔn)等，在大會小會上，都會有意無意批評黨支部書記，打壓書記的士氣，樹立自己的權(quán)威。最終，書記調(diào)走省政府做官員，董事長在公司獨(dú)大。

（2）總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的沖突。這個(gè)沖突，我在曾經(jīng)服務(wù)過的幾家公司都遇到過。國企這家的總經(jīng)理由于是董事長親點(diǎn)的接班人，有博士后的文憑，更有到地方政府當(dāng)副市長的經(jīng)歷，公司原來受器重的副總經(jīng)理則只能看到眼里、恨在心中，不得不通過政府關(guān)系到省內(nèi)的某市當(dāng)了副市長；有一家港資企業(yè)，總經(jīng)理與副總經(jīng)理為某些重大事情意見相背，甚至越來越升級，發(fā)展到二人打架動粗的地步，最后以總經(jīng)理不得不辭職走人；另一家民營企業(yè)，副總裁由于是空降，但與老板有老鄉(xiāng)加同學(xué)的關(guān)系，加之能力確實(shí)了得，寫得一手好文章，而且當(dāng)?shù)卣P(guān)系較硬，能夠幫助公司處理不少棘手事，但公司里靠技術(shù)、能力、業(yè)績成長起來的分公司總經(jīng)理們就對其有些不服，時(shí)常當(dāng)面或背地里奚落副總裁，相互之間也指使下屬故意不配合對方的工作，不過，這種沖突由于董事長看到心里，只要不過分也不會追究，他們處得相安無事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互讓一下也無所謂了。

（3）部門之間的沖突。這主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部與品質(zhì)部、生產(chǎn)部與銷售部、行政人事部與所有部門之間的沖突，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量、員工問題、薪資福利等問題出現(xiàn)你推我擠、互相找薦的現(xiàn)象。有一次，生產(chǎn)部提出了53個(gè)問題給行政人事部，內(nèi)容包括行政人事部各個(gè)方面工作沒有做到位的問題，并且直接CC了公司各部門和副總、總經(jīng)理，這讓行政人事十分尷尬，如果以牙還牙，找出生產(chǎn)部幾十個(gè)問題給予還擊，顯然是不明自的，更會讓高層認(rèn)為行政人事部心胸狹窄、不勝大事。最終，行政人事部組織部門全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)、反省53條，找出了解決辦法，并迅速組

織實(shí)施，但最終并沒有將實(shí)施情況反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部也沒有窮追猛打，此事就到此為止、不了了之，此后，兩個(gè)部門也算相處無事。

（4）個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益之間的沖突。記得有一位員工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞開拓產(chǎn)品市場，但當(dāng)時(shí)該國正在舉行騷亂，不少外國人士均紛紛離開該國，該員工經(jīng)過與家人協(xié)商，決定不愿意前去，然而公司的意見也是堅(jiān)決的，于時(shí)，只好協(xié)商離職。

（5）工作職責(zé)不清的沖突。記得有一位HR的同事，由于能力突擊、工作經(jīng)驗(yàn)豐富，擔(dān)任著公司培訓(xùn)主管的職位，平時(shí)工作出色。然而，公司要開展6S、職工代表大會、ISO等工作，這些工作顯然不屬于培訓(xùn)主管的職責(zé)范圍，但是公司經(jīng)過協(xié)商，在目前暫時(shí)找不到合適人選的情況下，要求由該主管兼任這些工作，雖然多次表達(dá)不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低頭”，最終還是接受了這些額外的任務(wù)。

（6）利益爭議的沖突。在我服務(wù)過的二家公司里，每月獎金和年終獎都給予各部門不同系數(shù)，系數(shù)高低直接決定了部門獎金總數(shù)高低，在獎金系數(shù)決定的過程中，部門負(fù)責(zé)人之間討論、爭論甚至爭吵激烈，互不相讓，甚至互相抵毀，最終還是由公司高層來“和稀泥”了事。

（7）干部之間的沖突。我曾經(jīng)處理過一起兩位女線長之間的沖突，兩條線存在著上下工位的關(guān)系，本來就積攢著平時(shí)的質(zhì)量爭議，她們之間性格不同，一個(gè)心直口快、臟話粗話不少，另一個(gè)心胸狹小、得理不饒人，當(dāng)天又因?yàn)閷餐矚g的一個(gè)男同事起了口角，于是大吵大鬧，甚至最后還動起手來，引起兩條線的員工看笑話，嚴(yán)重影響生產(chǎn)秩序和公司形象。我經(jīng)過了解，最終按照公司相關(guān)規(guī)定給予她們各記大過1次、扣發(fā)獎金200元、當(dāng)天寫出深刻檢討、經(jīng)過其他勸解讓那位男同事離開了公司，第2天我請她們倆共進(jìn)晚餐，于輕松和諧氣氛中握手相笑，真是不打不相識，一直到我離開那家公司，她們的關(guān)系都保持得很好。

（8）員工之間的沖突。曾經(jīng)處理過一名員工因?yàn)殚L相“不男不女”，聲音“不女不男”，旁邊同事奚落和攻擊人身，于是回罵之，但別人先動手，他于是還之，到人事部門處理時(shí)，經(jīng)調(diào)查了解后，給予奚落者、先打人者記大過一次，“不男不女”者安靜回崗位上班。此等沖突，怪象叢生，不足為奇。

（9）……類似的團(tuán)隊(duì)沖突，時(shí)刻都在我們身邊發(fā)生，不勝枚舉。

2、處理團(tuán)隊(duì)沖突的一些建議。

雖然，在上面列舉的沖突中，我簡單列舉了一些零星處理措施，但并不系統(tǒng)，也不完善，下面，我想提醒一下在處理團(tuán)隊(duì)沖突需要注意的事項(xiàng)。

（1）正確認(rèn)識沖突。在處理團(tuán)隊(duì)沖突時(shí)，處理者要引導(dǎo)沖突各方正確認(rèn)識沖突，不管是因?yàn)橘Y源分配不公、工作目標(biāo)有別、職責(zé)權(quán)限不清、權(quán)利地位爭議、交流溝通不暢等原因引起的沖突，都要認(rèn)清沖突的原因，更重要的要認(rèn)識到各方原則上是沒有區(qū)別的，都是為了公司整體利益著想，只是使用的方法和步驟不一樣，從而通過協(xié)商，爭取讓沖突各方適當(dāng)讓步，達(dá)成協(xié)議。

（2）引導(dǎo)相互傾聽。沖突處理者要引導(dǎo)沖突各方養(yǎng)成認(rèn)真傾聽對方意見、理由的闡述，只有了解對方的過程、方法，才可能了解到“對方也是有一定道理”，最后才能相互妥協(xié)。

（3）完善職責(zé)和JD。公司各項(xiàng)管理制度、部門職責(zé)和各崗位的JD，公司一定要定期組織討論、修改、完善，只有這樣，才能減少那些因職責(zé)不清、量化不夠帶來的任務(wù)重疊或任務(wù)空檔引起的爭議。

（4）出臺沖突處理制度。沖突不可怕也不必怕，怕的是沖突來了才臨時(shí)抱佛腳：頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。需要預(yù)先根據(jù)可能出現(xiàn)的沖突制定處理辦法、流程，并在處理過程中不斷完善。

（5）提倡內(nèi)向型思維。在公司內(nèi)部，公司高層一定要利用大小會議，宣導(dǎo)提倡“內(nèi)向型思維”，即：凡事均與我有關(guān)。任何部門任何個(gè)人工作出了問題都應(yīng)該從本部門本人角度考慮該如何改善、如何出主意、如何給予幫助，絕不可有半點(diǎn)指責(zé)、看笑話的表現(xiàn)，若如此堅(jiān)持，團(tuán)隊(duì)沖突將控制在較少范圍。

（6）善于控制沖突。團(tuán)隊(duì)沖突很少時(shí)，公司高層可能會擔(dān)心，會不會大家抱困忽悠，于是，高層們就會強(qiáng)調(diào)部門間利益區(qū)別、加大對部門績效考核、設(shè)置專門督查人員等方式來適當(dāng)增加團(tuán)隊(duì)沖突，此“鯰魚效應(yīng)”也；團(tuán)隊(duì)沖突較多時(shí)，也會影響到團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，高層們就會強(qiáng)調(diào)部門間相互依存性、沖突將帶來何種損失、明確部門職責(zé)、培訓(xùn)交流溝通技能等方式來降低團(tuán)隊(duì)沖突。他們會讓團(tuán)隊(duì)沖突控制在他們掌握范圍內(nèi)，此乃高人也。

（7）預(yù)防沖突是高手中的高手。我們常說，能處理解決問題的是高手，能預(yù)測或預(yù)防問題出現(xiàn)的高手中的高手。如果能夠準(zhǔn)確預(yù)測到某個(gè)團(tuán)隊(duì)沖突即將以什么方式、什么規(guī)模、什么等級、什么時(shí)候出現(xiàn)，那解決的方法就可以提前預(yù)案，屆時(shí)能夠“面不改色、心不亂”。如果希望該團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生，也因?yàn)橹浒l(fā)生的種種情況，也可以適當(dāng)提前干預(yù)，讓其發(fā)生在可控范圍之內(nèi)。若能達(dá)到如此逢源境地，實(shí)屬高手中的高手，我們HR者是不是都想如此呀？

3、一點(diǎn)提醒。

不管我們怎么分析、預(yù)判團(tuán)隊(duì)沖突，但它們始終都會發(fā)生，有時(shí)并不會以我們的意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)過處理這么多的沖突事件，我認(rèn)為處理者的心態(tài)最為關(guān)鍵，要知道，如果處理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)沖突，公司或團(tuán)隊(duì)就會前進(jìn)一步、工作就會改善一些，所以，小小提醒如下：面對沖突、冷靜對待、認(rèn)真傾聽、全面分析、公平公正、統(tǒng)一目標(biāo)。

第五篇：5.15沖突事件報(bào)告

5.15突發(fā)事件報(bào)告

事件雙方：xxx（負(fù)責(zé)人：xxx）事發(fā)時(shí)間：2011年5月15日13:25 事發(fā)地點(diǎn)：xxxx 事件經(jīng)過：

2011年5月15日13:12，xxx（簡稱“承運(yùn)方”）2名員工送8件貨物至江西分公司（簡稱“我方“）三樓倉庫。此時(shí)，正值倉庫員工午休時(shí)間，倉庫大門緊閉（此前，我方已多次忠告承運(yùn)方盡量避免午休或下班時(shí)間送貨，但承運(yùn)方置若罔聞,依舊如此，給我方帶來諸多不便！）。在此2人緊促的敲門聲中，我方倉庫管理員（老員工，年過60）xxx前來開門，卻遭到此2人的圍攻，惡言惡語，拳腳相加！（由于倉庫人員有限，且此時(shí)尚未至上班時(shí)間，倉庫人員甚少。）恰巧，我方倉庫員工xxx提前上班，發(fā)現(xiàn)此種情形，立馬上前阻止，2人見其個(gè)子矮小，竟腳力相踹！同時(shí)，我方員工xxx（女性）正到倉庫，聽聞吵鬧后，亦上前出言相勸。不想，此2人甚有暴力相向之意。幸而，此時(shí)倉庫其他人員到來，及時(shí)阻止，否則后果不堪！

14:23，我方電邀承運(yùn)方負(fù)責(zé)人xxx同當(dāng)事人前來協(xié)調(diào)此事——賠禮道歉。

14:33，xx帶4名送貨員前來（其中1人左耳帶耳環(huán)）。4人怒氣沖沖，態(tài)度惡劣，拒不承認(rèn)錯(cuò)誤，且在眾目睽睽之下，竟對我方證人xxx出言威脅，還要求其出倉庫單挑！承運(yùn)方負(fù)責(zé)人xxx，亦未明顯表態(tài)，推說不能制服其手下。吵鬧情形一直僵持接近16點(diǎn)。看承運(yùn)方無任何調(diào)解之意，繼續(xù)討論也僅為之口水爭，無任何意義，我方就此停止，xxxx攜怒氣沖沖4人離去。16:15，我方受害人xxxxxxx前往附近南昌九四醫(yī)院做全面檢查。檢查結(jié)果如下：

xxxx 62歲 頭部遭重?fù)簦杂卸Q；手臂、肩膀略有酸痛，需敷膏藥，如有不適，需復(fù)查

歷史事件回顧： 1、2009年12月16日，當(dāng)場核對發(fā)現(xiàn)少送1件貨，后一直未果。2009年12月22日，承運(yùn)方告知我方貨已到齊。但，經(jīng)我方查實(shí)僅是修改了運(yùn)單！（修改是12月21日運(yùn)單0009792，數(shù)量為43件，改后為42件。）詳情請參考附件《09.12.16貨損貨失索賠函》； 2、2010年10月20日上午，該承運(yùn)方送貨345件，而運(yùn)單數(shù)為347件，少2件，我方當(dāng)場要求送貨員核對，卻被告知一批貨物送貨員更換多次，無法核對，我們唯有直接電邀該負(fù)責(zé)人xxx前來核對。不想，多次電邀該負(fù)責(zé)人卻遲遲未至。直至10月21日上午，該負(fù)責(zé)人前來，也頗覺蹊蹺，卻不認(rèn)賬，推說讓我們直接與其溫州物流部方面聯(lián)系。幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，后查實(shí)，有張運(yùn)單押至托運(yùn)部，溫州專線車丟失十幾件貨物。統(tǒng)計(jì)，此次貨物（運(yùn)單號0000839）5件與19號（運(yùn)單號0013745）6

件，另運(yùn)單已收但差2件未收到，共13件貨未收到。10月25日，我們告知送貨員此次貨物丟失的原因，送貨員在鐵錚錚的事實(shí)面前，仍然不承認(rèn)，認(rèn)為不可能搞錯(cuò)，只會是大車裝車點(diǎn)數(shù)錯(cuò)誤。詳情請參考附件《10.12.16南昌托運(yùn)部貨物丟失說明》； 3、2010年12月9日，該承運(yùn)方送貨（運(yùn)單號000229）鞋32件&配件襪子5件，當(dāng)時(shí)我方僅收到鞋32件&配件襪子4件，少了1件配件襪子。12月14日，該承運(yùn)方弄虛作假將1大件配件分割成2小件作為補(bǔ)送配件，試圖蒙混過關(guān)。此種舞弊行為被我方當(dāng)場發(fā)現(xiàn)，該負(fù)責(zé)人卻百般抵賴與狡辯。詳情請參考附件《10.12.20物流運(yùn)輸質(zhì)量聯(lián)系函》。

意見&建議：

在承運(yùn)商的KPI 指標(biāo)考核中：安全、速度、價(jià)格、服務(wù)、信譽(yù)，這些在浙江高通物流有限公司南昌站承運(yùn)商身上，我們完全沒有發(fā)現(xiàn)！此次5.15突發(fā)事件的發(fā)生，更是將合作關(guān)系推至分裂！我方與南昌承運(yùn)商本是合作協(xié)調(diào)關(guān)系，應(yīng)相互信任，現(xiàn)如今我方卻每天提心吊膽，惟恐諸如此類事件發(fā)生，給我方工作帶來諸多不便。譬如：

1、遇貨物丟失，涂改運(yùn)單或拆分貨物等虛假手段企圖蒙騙我方，甚至面對錚錚事實(shí)也狡辯、抵賴；

2、下雨天送貨，不蓋雨布，外箱淋濕，致使皮鞋發(fā)霉，造成嚴(yán)重的質(zhì)量問題，造成xxx產(chǎn)品形象大打折扣；

3、偶爾遇到停電或電梯維修時(shí)，送貨上樓還索要上樓費(fèi)，否則便直接扔于電梯口，很容易導(dǎo)致貨物丟失；

5、常在吃午飯（12點(diǎn)時(shí)到貨，導(dǎo)致倉庫主管經(jīng)常不能按時(shí)吃飯或吃冷飯）、午休或下午下班之后，甚至是凌晨5點(diǎn)左右送貨。對于此事，我方曾與其多次協(xié)商，如下雨、貨物較多等特殊情況，我方可以在休息期間接收貨物，但其不論貨物多少依然我行我素，屢教不改，完全是充耳不聞；

6、不求微笑服務(wù)，但也不用惡言惡態(tài)。承運(yùn)方人員經(jīng)常惡言相逼我方倉庫人員（“只有你多事”、“你又不是領(lǐng)導(dǎo)”、“找打是不是”、“你再多事老子就打死你，有本事我們就下樓打一架”等等），有些時(shí)候還硬拉我方倉庫人員下樓與其單挑。打我方倉庫主管xxx（62歲）共發(fā)生過三次。

以上列舉事件，僅為滄海一粟，類似此類事件不勝枚數(shù)，該承運(yùn)方的服務(wù)也是讓我方汗顏。我方與其他承運(yùn)商從未發(fā)生過任何矛盾，以誠相待，以禮相待，態(tài)度謙和，即使遇到貨物丟失均主動電告我方，配合完美。故，我方懇請更換

xxxxxx 2011年6月18日

xxxx承運(yùn)商。