第一篇：殼牌中國：百年后的跨越

殼牌中國：百年后的跨越

【內容提要】 在殼牌集團簡化治理結構之后，殼牌中國所面臨的挑戰在于，投資巨大的能源行業一向遵循順水行舟的規律，一步慢，就可能步步慢，追趕的過程其實是需要花費百倍努力的跨越

第二只靴子終于落了地。3月23日，中石油與殼牌聯合宣布，計劃在中國的四川盆地合作開發和生產天然氣。這份為期30年的合同規定，雙方將在四川金秋區塊約4000平方公里的范圍內對致密氣進行評估和開發。

這個消息印證了殼牌中國集團主席林浩光去年10月放出的風聲——“6個月后與四川合作清潔能源”；同時，它也涵蓋了殼牌在應對本輪金融危機中強調的大部分關鍵詞：更多的上游、清潔能源以及中國市場。

這些關鍵詞源自于“更多的上游以及更加贏利的下游”。這項幾乎人人知曉的殼牌戰略，在2004年公司治理結構改變以來的近6年里一直是殼牌全球發展戰略的基點，并隨著不同階段的情況調整側重點。

“我們的戰略沒有變，但它的重點會有變化。事實上，變化對殼牌中國的意義更重大。在中國，不論是上游還是下游機遇都很多。”林浩光在背倚北京CBD的辦公室里，迎著一室陽光，向《商務周刊》描繪著這家老牌石油巨頭在中國這個新興市場的路線圖：以自身優勢開拓上游市場，于中游市場尋求合作機會，并在中國市場不斷開放之時逐步進入下游領域。

林浩光所說的機遇并不是舉手可得的，實際上，為了成為在華規模最大的國際能源公司，殼牌在中國走過了百年歷程，過程中滿載著精細管理、修正錯誤以及對未來的高效前瞻。

敲門磚：先進技術+成本控制

1996年3月，北京的長安街還不像今天這般擁堵，建國門外的北京友誼商店也還沒有被摩天大樓淹沒，其頂部的殼牌霓虹燈廣告牌可以照耀出很遠的距離。這塊長18米、寬5米的巨型廣告牌上繪制著殼牌潤滑油，那里有殼牌在北京的首家潤滑油專賣店。

霓虹燈醒目的昭示著殼牌對中國市場的期待。實際上，兩者的淵源可以追溯到1894年，比荷蘭皇家石油公司和英國殼牌運輸與貿易公司合并經營還要早13年，且在1930年代那屬于中國資產階級的“黃金十年”達到了一個頂峰——50多家殼牌分公司分布在中國幾乎所有的省份，它們擁有30個油庫以及1000多家加油站。

戰爭和1966年開始的**讓殼牌兩度中斷了在華業務。1980年，殼牌再次回到北京開辦代表處，向中國出售化工產品。不久又于上海開設辦事處，并開始在中國合作進行石油勘探項目。進入1990年代，殼牌的華北、華中、華南辦事處為開發新項目而建立。這一時段，油品和化工產品貿易以及石油勘探和生產是殼牌在華的主要業務。

殼牌需要找到既符合自身全球戰略、又滿足中國產業發展方向的契合點。“我曾經和殼牌總部說過，中國能源企業現在已經具備的勘探、開采技術不是我們的優勢，我們的價值在于向中國市場提供其不具備的技術，以實現能源供應安全、環境保護以及提升能源效率。”林浩光對《商務周刊》說。

技術是殼牌打開中國市場的敲門磚，負責中國本土能源開采的是駐守陸上的中石油、中石化以及專注海上業務的中海油。相比之下，海上石油勘探、開采的難度最大，而殼牌的深海作業能力之卓越——最具象的表達是，將6座帝國大廈垂直堆疊起來并放入深海，這就是殼牌開采的深度。而要達到更深的海底，就要有新的鉆井平臺，殼牌在1990年代采用了大規模生產技術，大幅度降低了張力腿平臺的成本。殼牌將自己最主要的中國合作伙伴選擇為三巨頭中最小的中海油，也就是自然而然的了。

在殼牌與中海油以及康菲石油公司合資的南海西江油田項目中，殼牌占有35%的份額，兩塊油田分別于1994和1995年投產。通過殼牌技術加資金的注入，該油田僅1996年的生產能力就由過去的75萬噸提升到了140萬噸，使得殼牌一躍成為當時中國境內最大的國際石油生產商。

中海油另一個大型下游石化項目自1988年開始尋覓外方合作企業，但直到2000年才最終確定殼牌作為合作對象，誕生出中海殼牌南海石化項目。該乙烯生產項目位于廣東惠州大亞灣石化經濟開發區，總占地2.6平方公里，共投資43億美元，由中海油與殼牌各出資50%。

即使在10年后的今天，南海石化項目依然是殼牌在中國最大的心血之作。高級職業經理人蔡豐在2001-2006年全程參與了南海石化項目的投資興建，他向《商務周刊》回憶：“殼牌對這個項目非常重視，要求從2001年開始正試運行的第一個10年里，項目完全按照殼牌的操作模式運行。中方只是派出代表，主要負責這10年里的資金支持，以及協調地方關系。”

林浩光認為，中國能源企業現在已經具備的勘探、開采技術不是我們優勢，我們的價值在于向中國市場提供其不具備的技術

南海石化項目由13個生產工藝裝置組成，一共引進了12項世界最先進的技術，其中除了兩項是從美國SW公司引進，其余都是殼牌獨有的專利。化工廠因對環境的破壞一直備受公眾矚目，在中海殼牌項目中，殼牌使用了當時剛剛研制不久的蒸餾塔技術，這項可自循環散熱的全新廢水處理技術能將化學廢料從水中分離，釋放的熱量可重新用于加熱其他蒸餾塔。憑借這項技術，中海殼牌項目中將近90%的液體和固體廢物都被回收利用或用于發電，與其他中國同類工廠相比，耗水量減少了25%。

“殼牌在同行業里是花最多錢做研發的。”林浩光告訴記者，“實際上，我們現在有兩個做法，一個是盡量提高技術，再有就是壓低成本。”

蔡豐在其撰寫的《親歷殼牌》一書中提及：“只有管理者和一定級別的員工才有單獨的辦公室，絕大多數員工都在敞開的環境下集中辦公。每層樓通常只有一到兩臺打印機，復印紙都是盡量雙面使用。我的上司馬丁就習慣將用過的有空白部分的復印紙回收回來，放在紙盒內備用，或將紙張裁成便條，給下屬安排工作時使用。”

在生產原料的選擇上，殼牌也同樣精打細算。蔡豐告訴記者：“中海殼牌項目使用的原料與國內的乙烯廠不同，用的是殼牌在中東的獨有資源——凝析油，它的成本低于一般用于乙烯制造的石腦油。”

此外，在工廠的生產運營環節，中海殼牌還使用了教科書式的成本控制模型。“中海殼牌在開工期間迫切需要從國內外采購、引進數百個品種、幾十萬噸的化學品。它們大部分都要通過海上運輸，因此在運輸物流計劃中要考慮整個工廠里每個裝置的投產進度、生產的耗用時間……國外的運輸船舶抵達時間一般比較準時，如果計劃出現偏差，不僅影響整個工廠的投產進度，還會因為碼頭滯期支付巨額賠償金。”蔡豐在其書中寫到，為了保證計劃的精準性，中海殼牌用數學模型精準計算出了整個原料運輸過程的全部細節，保證了工廠的順利開工。

根據殼牌中國集團官網顯示的數據，“中海殼牌工廠已按時、按預算于2006年初投產，近期剛剛完成的擴大產能項目，把乙烯年生產能力從80萬噸提高到95萬噸，全廠石化產品的年產量從230萬噸提高到270萬噸”。

“林氏維新”

殼牌百余年歷程中，先后經歷兩次世界大戰和三次石油危機，主要依靠的是持續的技術進步和嚴格的成本控制，但對與之同樣高壽的埃克森美孚、BP而言，技術與成本同樣是他們的法寶，三家老對手在競爭中國能源市場席位時有著同樣花色的底牌。

但在21世紀最初幾年里，老對手們似乎在中國市場比殼牌更加如魚得水。2003年，時任BP副總裁、大中國區CEO的德開瑞(Cary Dirks)當選年度“中國友誼獎”。2000年開啟的中海殼牌項目因為審批原因，并不包含煉油環節。2004年，中海殼牌項目的“孿生兄弟”中海油惠州煉油項目宣布成立，但殼牌經過多方面考量，最終沒有參與這個1200萬噸煉油項目。

“殼牌早就進入了中國市場，但就是因為總是猶豫不定，不斷的放棄機會。”中國能源網CIO韓曉平告訴《商務周刊》，“BP在中國很少放棄有可能爭取到的業務，所以從這一點上殼牌遠不如BP”。

輿論傾向于認為是殼牌中國高層的“外籍制”導致了決策的遲緩。2005年之前，殼牌中國內部被稱為“國家協調小組”的機構專責殼牌中國重大事務的決策，而它是由負責殼牌在華各業務版塊的外籍高管組成，“僅有的一名中國人也被稱作‘半個董事’，每逢重大決策決議時，那名本土高管總是被請出會場”一位殼牌內部員工說。

事實上，“外籍制”很大程度上遺傳于殼牌中國自身的屬性。從1980年重新進入中國直至2005年的這段時間，殼牌對于中國市場的決策大多來自于歐洲本部的“遠程指揮”，殼牌中國集團自身不參與項目決策，只是作為總部的后臺向其派駐中國的人員提供行政服務。

這樣的決策構架下，歐洲精益求精的“縝密計劃+按部就班”，再加上雙董事會的聯合裁決，與中國“摸著石頭過河”的發展模式相比總是產生著鮮明的時間差，在猶豫中喪失機會也就成了必然的結果。

事實上，對于殼牌雙董事會模式決策滯后繼而影響公司發展的詬病已持續了很長時間。1998-2001年，世界石油行業相繼出現了幾次大的并購，其中最為矚目的是BP吞并阿莫科以及埃克森兼并美孚，這使得合并后的埃克森美孚與BP成為當時世界石油界的前兩名。事實上，殼牌很早就與俄羅斯天然氣巨頭Gazprom進行過戰略聯盟談判，但直至BP與埃克森美孚先后完成并購，殼牌的談判還沒有結束。更令人驚嘆的是，美孚在與埃克森談合并之前，最先接洽的對象是殼牌，結果則是再一次的爭論不休以至美孚的另尋他處。

2004年殼牌謊報石油儲量的丑聞，給殼牌帶來了巨大的經濟以及商譽損失，但另一方面，它也成了壓倒殼牌雙董事會制度的最后一根稻草。2005年7月，兩個董事會合并，同時設立全球CEO職位，范德偉成為了殼牌百年來第一位真正意義上的CEO。同年9月，林浩光被任命為新的殼牌中國主席，在上任之前，范德偉問他對中國區的看法，林浩光的答復是：“中國需要一個大老板。”

帶著前所未有的權力來到中國的林浩光，隨行的不是已經擬定好的在華投資計劃，而是一個疑問句：“你需要什么樣的殼牌？”

“4年多前我剛來到中國時就想，如果我們不考慮中國市場以及合作者需要的是什么，只是把自己現有的東西拿給他們，他們肯定也不會要。我們必須追求共贏。”林浩光對《商務周刊》說。

林浩光是馬來西亞籍華僑，當他操著中文與各地官員及合作伙伴握手寒暄時，也預示著殼牌中國本土化的開始。自稱酷愛“游山玩水爬長城”的林浩光，在到任的兩年時間內就去了29個省，拜訪當地政府領導和石油石化界人士，為殼牌拓展外部空間。按照他的說法：“和中國的政府、合作伙伴談判，特別需要一個大老板出面談大的合作，小部門的領導可能連對方的門兒都摸不著。”

歐洲精益求精的“縝密計劃+按部就班”，再加上雙董事會的聯合裁決，與中國“摸著石頭過河”的發展模式相比總是產生著鮮明的時間差

在殼牌中國公司內部，林浩光則立志打破百年石油巨頭的科層體系，以一種親民的形象培養選拔本地員工。“過去的4年多，我花50%左右的時間來創業，剩下來的時間就是樹人。”林浩光說。

殼牌中國那個“國家協調小組”，讓林浩光想起了“聯合國的某個機構”，他不僅將其名字改為“國家管理委員會”，更在到任的兩個月里提拔了兩名中國同事進入委員會，現在這個決策機構里的中國人已占到半數以上。

但林浩光想的不是提拔幾個高層、培養幾個精英，而是系統的培養人才。到目前為止，殼牌中國的員工共計1萬2千人，是林浩光剛剛到任時的3倍，其中98%是中國員工。

2005年之后，中國能源界將林浩光帶來的變革戲稱為“林氏維新”，維新讓殼牌中國的發展速度和力度有了明顯提升。2006年9月，殼牌收購了統一潤滑油公司75%的股份，成為中國市場領先的潤滑油生產銷售商，僅排在中石油、中石化之后，位列市場第三。中國市場的潤滑油銷量目前已排到了殼牌全球的第二位。同年，殼牌還收購了香港科氏材料有限公司，之后包辦了幾乎所有省級和主要高速公路項目以及鳥巢的瀝青供應。

全天候的跨越路線圖

2007年，在上輪經濟高漲期最后的狂歡中，石油每桶價格突破70美元大關，殼牌的凈利潤收入也達到了波峰的319.26億美元。這一年的工作報告中，時任全球CEO的范德偉確立了中國在殼牌全球下游業務發展中的重要地位。

林浩光沒有避重就輕的只守著潤滑油這一利好市場，他還同時看重的是殼牌在華的加油站拓展，加油站一直是殼牌利潤較高的業務之一。

“2000年中石化、中石油在香港上市，為了確保發行成功，要求殼牌、BP以及埃克森美孚認購中石化股票。”蔡豐告訴記者，殼牌在當時提出了條件，即“一、三、五政策”，一年準入中國市場，三年給予批發權以及五年內授予零售權，也就是批準建立加油站。

但到目前為止，殼牌僅在北京、天津、廣東、成都、重慶以及陜西建立了約200家殼牌品牌加油站。“在殼牌開始設立獨資加油站后不久，當時的國家經貿委就廢止了它的獨資經營權，要求它必須與中國企業合資建立加油站。此外，中國政府還提出了加油站地域劃分限制的要求。”蔡豐說。目前，除了繼續經營2004年底與中石化在蘇州和無錫合營的400多家加油站，殼牌還于2008年6月與陜西延長石油以及陜西天力投資公司簽訂協議，在陜西發展零售網絡。

實際上，除了作為國外企業的先天劣勢，殼牌還因為幾年前的猶豫不決，在幾個大型煉油項目上不是談判未果就是中途離場，導致了其在加油站油源掌控上的不利局面。煉油能力不足也影響著殼牌中國的其他下游業務。“在煉油的過程中，除了汽油，還會生產出包括柴油在內的很多副產品。煉油能力越強，能夠提煉出的副產品就越多。”韓曉平說，“中國近幾年開始進行快速工業化，殼牌如果能實現在中國煉油，將有助于其擴大在中國市場的份額。”

2008年6月，中石油在其網站上公布消息，與殼牌、卡塔爾石油國際公司共同簽署在中國合資建立煉油和化工生產及銷售一體化工廠意向書。該煉油和化工一體化工廠主要生產精煉燃料和石化產品，中石油擁有51%的權益，卡塔爾石油國際和殼牌集團各占24.5%的權益。目前，在殼牌官方網站上，關于該項目的描述是“中國石油、卡塔爾石油國際有限公司和殼牌正在聯合開發一個世界級規模的煉油和化工綜合項目”。但兩年時間過去了，具體的投產日期還沒有確定。

這就是林浩光和他的團隊所面臨的挑戰。這個投資巨大的行業一向遵循順水行舟的規律，一步慢，就可能步步慢，追趕的過程其實是需要花費百倍努力的跨越。“過去幾年，埃克森美孚在煉油板塊表現得十分活躍。福建聯合石油項目就是其與中石化以及沙特石油公司合資建立的。這是進入中國煉油板塊的第一個項目，它比殼牌要領先。”息旺咨詢服務有限公司能源分析師廖娜說，“殼牌正在嘗試進入中國的煉油板塊，只是現在還沒有突破性的進展，嘗試還在進行中。”

殼牌珠海潤滑油調配廠員工正對產品進行檢驗

為了實現突破，殼牌對中國煉油項目和加油站業務的堅持甚至繞過了經濟危機的阻力。2009年，曾因為儲油量丑聞危機上臺的范德偉在經濟危機的背景下退休，其接任者傅賽除了硬性的裁員外，對“更多的上游和贏利的下游”提出了具體的要求，即到2012年全球范圍內增加11%的上游開采，同時減少15%的煉油能力。但2009年底林浩光卻對媒體表示，殼牌中國業務不受危機的影響。

“目前全球新能源汽車正形成熱潮，美國新的能耗標準公布之后，西方社會對汽車用油的需求將會形成下跌趨勢。但中國汽車業由于處于方興未艾的時期，未來對油的需求還是增長趨勢。”韓曉平向記者分析殼牌中國不改變煉油計劃的原因，“全球的石油會更多向中國流動，殼牌在中國布局建煉油廠會得到更多的收益。”

林浩光也對記者表示：“我們找到了中國市場的需求，在我們有優勢的地方大力競爭，尋求合作。”但他也補充到，殼牌中國今后的業務重點除了石油和石化產品外，還有上游包括液化天然氣在內的天然氣等清潔能源。

盡管大多數國家特別是歐洲國家將太陽能、風能等可再生能源當作未來主要的發展方向，但作為一家能源企業，殼牌有自己的計算公式。2010年3月傅賽在中共中央黨校的一次演講中表示：“殼牌預計在2050年，全球能源將有30%來自于風能、太陽能以及其他可再生能源，但這同時也說明，化石能源以及核能將繼續供給70%的能源需求。”

在傳統化石能源中，天然氣無疑是最接近清潔能源標準的。“天然氣將代表未來的能源發展趨勢，它在化學構成中只有一個碳，是最清潔的碳氫化合物，也沒有什么雜質，使用天然氣能夠提高能源利用效率，即通過使用天然氣與可再生能源形成多能互補。”韓曉平說，“我們正在步入天然氣時代，因為我們現在所說的那些可再生能源能夠達到天然氣起到的作用恐怕還很遙遠。這是未來的發展趨勢，中國正在大力發展天然氣產業。”

殼牌在中國的天然氣開采合作也主要是以頁巖氣、致密氣等高技術含量的項目為主。2005年，殼牌與中石油簽署了合作開發陜西長北致密氣的合同。長北氣田2007年3月1日開始商業生產，并在2008年提前兩年達到了年產量目標，即每年向北京、山東、河北以及天津等地輸送30億立方米天然氣。

作為天然氣業務的一部分，輸氣管道也成為殼牌在華的業務之一。目前，殼牌合資參與了杭州的一家天然氣企業，在杭州建設、運營并管理一個高壓天然氣管道系統，每天向杭州37萬戶家庭和商業用戶輸送3億立方米天然氣。

中國的天然氣儲量非常有限，已探明天然氣儲量為4.7萬億立方米，僅夠使用65年，殼牌也把目光投向以管道以及液化后船運為主的天然氣進口業務。憑借2008年的兩筆大額訂單，該公司成為了中國最大的液化天然氣(LNG)海外供應商，2010年后每年向中國提供多達500萬噸的LNG。此外，殼牌中國官網還透露，“通過位于澳大利亞及馬來西亞的合資項目，殼牌每年分別向廣東和上海提供100萬噸液化天然氣”。

此外，殼牌也在潔凈煤技術方面有所涉獵。“中國目前68%左右的能源還是由煤來提供，且中國政府決心要把碳密度降低40%-45%。潔凈煤和煤氣化的好處是大量減少二氧化硫，且很好的推動環保。”林浩光說，“我們在潔凈煤方面一共向中國轉讓了19個煤氣化技術許可。我們認為，煤的潔凈化項目在中國的前景也是很好的。我們希望成為中國能源行業全天候的忠實合作者。”^

第二篇：殼牌獎學金申請細則-中國石油大學北京

蔡司顯微技術獎學金管理辦法

根據北京中國石油大學教育基金會與卡爾蔡司（上海）管理有限公司2018年3月簽署的捐贈協議，蔡司公司自2018年起每年捐贈2萬元、連續三年，在我校基金會設立“蔡司顯微技術獎學金”。

一、組織管理

由油氣資源與探測國家重點實驗室和北京中國石油大學教育基金會成立“蔡司顯微技術獎學金”評選小組，負責獎學金的日常管理和評選工作。日常聯絡、組織申報及具體評選工作由油氣資源與探測國家重點實驗室完成。

二、獎勵范圍、標準和人數

1、獎勵范圍：該獎學金獎勵我校在校期間品學兼優、綜合素質好，在電子顯微鏡、X-射線CT和光學顯微鏡等領域（從nm到mm分辨率）取得一定成果的地質學、地質資源與地質工程、石油工程三個一級學科在讀的博士研究生和碩士研究生。

2、獎勵人數：每年獎勵4人。

3、獎勵標準：每人獎勵5000元人民幣。

三、評選條件

1、熱愛祖國，擁護黨的路線、方針、政策，遵紀守法，品行端正，個人測評成績良好。

2、積極參加體育鍛煉，身體健康。

3、以代表性成果的形式申報，申請人須為成果的第一完成人。成果必須為正式發表的學術論文，且第一完成單位標注“油氣資源與探測國家重點實驗室”，或獲得授權的發明專利。

4、代表性研究成果應基于電子顯微鏡、X-射線CT、光學顯微鏡等顯微技術，與顯微成像、顯微巖相學和巖石學、巖石物理、數字巖心等相關（研究工作中使用了蔡司的各類顯微技術設備者，在同等條件下優先考慮）。

四、評選辦法

1、每學年組織一次評選。評選小組按獎學金設立名額進行評選。

2、符合條件的學生，填寫《蔡司顯微技術獎學金申請審批表》，并提交個人成果一份。

3、評選小組對候選人進行資格審查，在油氣國家重點實驗室主頁公示三天，接受師生的監督。

五、獎學金的發放和跟蹤管理

1、獎學金發放：每年評選完畢后統一發放。

2、獲獎學生需要向評審小組提交一份感謝信，并積極參加學校安排的相關紀念活動。

六、附則

被授予“蔡司顯微技術獎學金”的學生，如經查實存在弄虛作假，違法違紀或道德品質方面嚴重問題，基金會有權取消其榮譽資格，收回證書，并追回所發獎學金。

北京中國石油大學教育基金會 油氣資源與探測國家重點實驗室

2018年4月4日

第三篇：想象作文：夢游百年后

想象作文：夢游百年后

寫作語文作文要求能夠選擇恰當方式表達自己的意思。文體包括：記敘文、說明文、議論文，還有應用文。寫作文是很多同學感到頭疼的事情，特別精選優秀想象作文：《夢游百年后》供同學們參考學習！夢游百年后 好困，躺下就進入了夢鄉︹ν蝗唬蝗喝訟蛭易呃粹︹ 我顧不上看周圍的景物，只覺得這里天昏地暗，空氣嗆鼻。那群人穿著名牌衣服，名牌鞋襪，總之全身都是名牌，只是他們面黃肌瘦，兩只眼睛已經深深地陷進去了，似游魂似的輕飄飄的向我走來︹ξ以床恍⌒奈送廡僑巳魷呂吹幕ǚ郟谷煥吹攪00年后的地球！看那！這就是100年前的地球人！一個住著先進的拐棍的老人指著我說。她就是100年前的地球人？他們可害得我們好苦啊！一個青年人怒火萬丈。這時的我，大腦一片空白，這是怎么了？我還沒反應過來，一個抱著嬰兒不像嬰兒，外星人不像外星人，動物不像動物的阿姨瞪著我，我看到了她眼里的火焰，只聽她說，不，是怒吼：100年前的地球人！你太過分了，你看見了嗎？看見我們這群孩子了嗎？他們本來是可愛、聰明、健康的，但是，你們100年前地球人在河里亂投化學物品，使我們的后代都喝了這里的水，那些可憐的孩子們有的大腦缺陷，有的病病懨懨，還有的因中毒死亡你知道嗎！她一邊說一邊指著身邊的孩子們，眼淚也流了下來。我好像突然明白了些什么︹

第四篇：殼牌公司組織變革

殼牌公司的組織變革

英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的公司。1994年利潤達到創記錄的40億英鎊，比前一年增長了24％。規模如此龐大，經營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結構進行重大調整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現遠不如；國際上其他競爭對手。公司10.4％的投資收益率在石油行業來說是相當一般的，不能滿足公司長期發展的需要。公司現行的組織結構不適應油價低的商業環境，難以面對日益激烈的市場競爭。

作為一家大型國際企業，殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開刀，決定取消地區總公司和精簡后勤服務部門，一些權力很大的地區總公司總管在這次機構改組過程中被“炒魷魚”。據透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數由原來的3800名減少到2700名，裁減的幅度高達30%。僅此一項，殼牌公司每年就可節省l億英鎊的開支。

殼牌公司這次改組的主要內容就是打破公司在組織結構上傳統的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業務范圍建立相應的商業組織，由過去按地區和部門的多頭管理轉變為按業務范圍進行直接管理。

殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結構。公司不僅建立了4個州一級的地區總公司，而且還在有關國家或地區建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統的組織結構稱為矩陣結構。從企業管理的角度看，這種矩陣結構是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結構卻引起了一些問題；每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業務；總部的后勘服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領導和管理，這就意味著區域總公司、總部的業務部門及后勤服務部門都可以對分公司發號施令。

改組后的殼牌公司將按其所經營的勘探開采、石油產品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業務建立相應的5個商業組織。這五大商業組織就成了殼牌公司的核心業務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業務范圍直接向相關的商業組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進行改組，而是調整了它們與公司總部有關部門的關系。上述五大商業組織負責制定與各自業務有關的重大經營戰略和投資決策。各地的分公司則負責具體實施這些戰略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經營更符合本地的特點。

殼牌公司這次調整機構的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權，又必須對本公司的經營狀況直接負責。機構調整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結構在確保集團公司的經營戰略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發揮一線企業的主觀能動性。

西方企業界人士認為，殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結構的做法，充分表明西方大型跨國公司的組織管理機構正在發生深刻的變化。

思考題

英荷殼牌石油公司為什么要對傳統的組織結構進行改組？

第五篇：殼牌讀后感（模版）

《親歷殼牌》讀后感

閱讀過《親歷殼牌》之后，對于個人的素質和管理等一系列的方面有了很深的認識和提高。對于公司和我們員工個人來說都值得去學習。對于年輕的我們來說，不論做人、做事、干事業，都應當踏踏實實，從實際出發，從大處著眼，從小事做起，拒絕浮躁。我認為，細節就是組成生活、學習和工作的每一部分。換句話說，細節積累就是生活、就是學習、就是工作、就是我們的每一天。實事求是的講，我自己在過去的工作實踐中，對工作上的把握，明顯感覺不行，這一方面與自己的性格有關，另一方面也是和自己對工作要求、內涵等理解的膚淺有關。通過這次的學習,我認識到了忽視細節的危害，也體會到了把握好細節對完善工作的重要性和必要性。同時，我也發現了自己工作中的不足恰恰出現在許多細節問題上。我相信在今后的工作中我會努力克服不足，不斷地學習，增長知識、豐富閱歷，為公司做出自己的貢獻。

一、要用心。只有用心才能看得見細節的實質，才能將事情做到位、做透徹。

二、善于觀察和分析。一件小事中會有無數個細節問題，從細節上做文章，有時會收到意想不到的效果，成功也會接踵而至。

三、培養一種習慣。當人們做一件事情達到一定熟練程度后，就會變成一種潛意識，也就成為一種習慣。習慣本身就是一種細節的積累，它不知不覺地影響著我們的性格，暴露出我們的本性，左右著我們的成敗。

人都是有弱點的，有私念，有目光短淺的時候。成功企業的員工們未必個個對企業絕對忠誠。但制度可以彌補這些人性的弱點，和事實上不可掩飾的員工和企業之間的距離。制度的執行需要不折不扣，監督體系需要剛正不阿，需要透明直接。而細節，只是制度的建立和制度的執行中應該重點強調的因素罷了。但是，制度本身沒有太多東西要說。我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關注他們管理細節的用心！是的，我們普通人，大量的日子，很顯然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。當今社會的現實情況是，太多的人總不屑顧于小事和事情的細節，自信于天生我材必有用，千金散盡還復來。總盲目地相信天將降大任于斯人也，孰不知能把自己所在的崗位的每一件事做成功，做到位就很不簡單了。而有的人以為做了大官才能做大事，或者只想做大事，最終肯定成不了大事，因有其職斯有其責，有其責斯有其憂。如果力不及所負，才不及所任，必然禍及已身，導致混亂，所以，只有關照小事，成就大事，重要的是做好眼前的每一件小事。所謂成功就是在平凡中做出不平凡的堅持，并養成長期對待工作的認真和精細的態度。

對于我們來說，生活和工作中有不足，就應該去進行進一步的改善，這樣我們才會有所提高。