第一篇：項目溝通管理辦法

項目協調溝通管理辦法

第一節 項目組織協調的原則與方法

一、項目溝通協調的原則

項目管理小組的溝通協調管理是對項目中存在的所有活動及力量進行聯結、聯合、調和的工作。溝通協調是管理機構管理工作的重要方面，做好溝通協調管理工作應有系統觀念和風險意識，加強信息管理，不斷總結溝通協調技巧。項目管理小組做好溝通協調工作首先應科學設置好溝通協調控制點，以預先設定的方法對有關問題進行溝通和協調。

1.完善工程項目的計劃系統

計劃是做好溝通協調管理的基本保證。計劃的內容主要有工期、投資(或成本）和資源三個方面，計劃與各方面的協調關系有：各級計劃之間的協調；計劃上與設計、下與控制手段之間的協調；各種內容計劃之間的協調，如資金、材料、人力、設備以及批文的協調等。2.掌握項目運行的節奏

對于新的專業技術應用，物資采購初期等，工程項目管理小組應有“試驗”的意識，應適度控制有關工程的進度。這是基于系統以及風險認識的考慮。在取得一定數據或根據后上報。3.重復或多次保險的方法

基于對風險的認識，對于特別重要的工作，應在組織、技術等方面進行重復或多次保險。如多級審核，對重要參數的多次確認等。如在物資采購、訂制中，在與供應商簽訂合同，對方采購原材料、正式加工等各階段前，對要求提供的物資數量、規格進行多次確認生效下，就給偶然的錯誤及可能的變更留下余地。4.避免管理中的“責任環”

基于對風險的認識，項目負責人應盡量避免在管理中出現“責任環”，即項目組織成員之間的相互責任關系形成環路的情況。5.把握溝通協調文件中的“責任尺度”

項目負責人應根據有關責任的分權性原則，對各種工作選擇合理與適當的文件形式進行協調。除了合同條款外，可將協調文件按責任大小做如下排序：單獨設計或者提供參數，以及會議記錄的整理方，承擔全部責任；共同簽署類，如共同設計、會簽等，各方承擔相應責任；通知、會議記錄的接收方，承擔有條件責任：即使根據合同接收文件一定期限內不提出異議，可視為認可。6.避免“跨合同”管理

合同關系是溝通協調的最基本依據。基于對風險的考慮，項目負責人應盡量避免自己“跨合同”管理行為。嚴防因“跨合同”管理而造成“責任環”。7.對合同風險的全面控制

項目負責人對合同風險應做全面的評估與控制。例如合同中關于工期的獎懲條款（包括設備供應商供貨期限）其設置的目的在于對方的違約不致使項目總工期以及項目總體效益受到影響。8.發揮“信息中心”的職能 項目負責人對信息的輸入、輸出、處理和存儲的管理，應做到程序化、制度化。為使項目參與者在項目起始就清楚應從何處取得信息，清楚組織內由誰負責信息的處理和存儲，清楚誰需要自己提供信息和控制點。

二、組織協調的方法

1.項目管理協調的主要方法：召開會議

項目負責人和工程項目干系部門之間除了正式和非正式會談外，為保證溝通的連續性并為以后作好記錄，應在合同的執行全過程中舉行經常性的正式會議。可計劃在任何時間召開會議，以解決問題。重要會議應定期舉行，并在合同開始后確定。主要會議如下： 1.1.項目啟動會

主持：項目負責人。

與會：工程部、市場部、安質部、物流部、業務部、外包單位、材料設備供應單位。

內容：項目情況介紹；項目編號確認；澄清項目中可能存在的問題；協調各方。

1.2.周例會時間：(每周四下午3點）。

主持：項目負責人。與會單位：項目干系各部門。

內容：上周項目回款開票情況說明；工程進度說明；采購進度情況說明；包括且不限于質量控制和審查議題、安全議題、定期進度審查議題和業務部門/承包單位協調議題等。1.3.質量控制和審查會議（不定期）

主要議題是針對工程中發現的質量問題進行討論，根據規范，提出解決的方案；對業務部門/承包單位提交的施工方案進行審查批準。1.4.業務部門/承包單位協調會（不定期）

承包單位協調會議將按要求安排，以討論需要承包單位協調的問題。

1.5.定期進度審查（每周）

該會議將著重討論并解決業務部門/承包單位施工過程面臨的問題，審查承包單位的工作，評估工作進度和計劃，協調相關各方的活動。通常這些會議要求用最小的投入獲得最大的產出。1.6.安全會議

主要議題是針對施工中發現的安全問題提出警示，要求相關部門及時做出改進。

1.7.特殊會議（不定期）

特殊會議將按要求安排，以討論非正常問題等。視問題的性質確定參加人員，會議形成紀要或報告歸檔。1.8.合同收尾會議（不確定時間）

當合同工作完成或其后不久，項目負責人及其他項目干系部門負責人和承包單位應舉行合同收尾會議。此會議的目的是對所有遺留問題，如合同變更、回款開票最終支付數額等達成協議。1.9.其他會議

可能需要召開的與工程相關的會議（如與當地政府職能機關舉行的協調會議、設計交底會等）（不確定時間）。

通常會議將安排在現場，但是，如需要承包單位應參加在其它地點召開的會議。

業務部門/承包單位出席各類工程會議的代表必須是承包單位項目經理或其授權的相關人員。1.10.會議紀要

項目負責人將為上述所有會議準備會議紀要。會議紀要將記錄會中所有重要議題并盡快送工程施工單位確認。工程施工單位確認后將被正式散發。2.文檔控制的方法

項目負責人和工程項目干系部門之間除了會談、會議外，為保證溝通的連續性和易評估性，應在合同的執行全過程中用文檔作為輸出作為控制項目的一種方法。主要以項目推進計劃、周報、總結、問題清單等信息資料為媒介，以合理規范推進項目進程。主要文檔輸出如下：

2.1.項目推進計劃：（項目啟動階段輸出）。

作者：項目負責人。

內容：項目開始及結束時間確定；項目各階段任務確定；項目合作方式確定；項目可能存在的問題澄清；解決問題的方式確定；項目各階段各部門輸出文件確定。

2.2.項目周報：(每周五下午3點輸出）。

作者：項目負責人。內容：對上周財務方面（開票回款）、上周物流方面（采購進度）、上周工程方面（工程項目類執行進度/貿易產品項目類進展情況）、上周業務方面（項目承擔情況；對上周投標項目、項目承擔情況-含本周投標情況、中標情況及未經投標確認由我公司承擔的項目匯報）、風險管理情況、包括且不限于質量控制和審查議題、安全議題等按照標準規格進行輸出。（模板見附錄）2.3.項目總結（項目結束階段輸出）

作者：項目負責人。

內容：項目信息說明（項目目標、商業環境信息、歷史數據）；項目實現情況與目標對比（質量、時間控制、成本支出、客戶反饋）；工程項目評審情況；項目經驗總結；項目建議。2.4.文檔審批

項目負責人將輸出上述所有文檔。并由？審評批準通過。3.技術會簽的方法

對項目實施過程中提出的技術參數或設計文件，組織有關部門、單位進行會簽的方法，此方法是避免部門間扯皮和單位間索賠的很實用的協調方法。

三、項目溝通協調的主要控制點 1.項目預審

工程項目各個環節的審批，根據歷史數據及實際情況評估等的溝通協調。2.開票回款 對工程項目開票回款情況方面與各單位之間協調和溝通。3.材料、設備采購

其規格、型號、數量、技術要求、到場時間等參數由物資、工程技術、項目管理及監理等綜合、協調確定。4.質量事故處理

其性質的判定、處理方案、審批以及處理結果的認定，以設計意見為依據，改變項目使用功能的，應以使用人意見為導向。5.聯合驗收

對于技術復雜專業程度較高的分部分項工程，如設備基礎、單體調試、單系統聯合調試，應組織所有有關部門和單位參加，以減少多次重復驗收或坐失整改時機。6.對于變更、變動的管理

項目系統中任何元素的變化，例如項目管理體系、項目組織、項目目標及行為的變化，必然導致相應的一系列變化。項目管理小組在變更的確立、變更中的一系列調整過程中，要采取系統的方法。

第二節 項目組織協調、溝通的范圍

一、與工程部門協調

項目負責人首先要理解工程總目標、理解工程部門運行項目流程機制。對于未能參加項目決策過程的項目管理人員，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，否則可能對項目管理目標及完成任務有不完整的理解，會給他的工作造成很大的困難。

二、與市場部門的協調

協調市場部門與其他相關部門的關系。

三、與安置部門的協調

要求安置部門全面負責工程項目安全質量監督管理、檢驗設備材料質量、督促按計劃落實工程進度、監督項目違紀行為，每月初報送《項目？月報》。

四、與業務部門的協調

堅持原則，實事求是，嚴格按規范、規程辦事，講究科學態度。

五、與物流部門的協調

項目管理人員在管理工作中應強調各方面利益的一致性和建設工程總目標：項目管理人員應鼓勵承包商將建設工程實施狀況、實施結果和遇到的困難和意見向他匯報，以尋求對目標控制可能的干擾。雙方了解得越多越深刻，管理工作中的對抗和爭執就越少。

協調不僅是方法、技術問題，更多的是語言藝術、感情交流和用權適度問題。有時盡管協調意見是正確的，但由于方式或表達不妥，反而會激化矛盾。而高超協調能力則往往能起到事半功倍的效果，令各方面都滿意。

六、施工階段協調工作的主要內容如下：

與工程項目經理關系協調。從工程部門及其工程師的角度來說，他們最希望從項目負責人員處得到明確而不是含糊的指示，并且能夠對他們所詢問的問題給予及時的答復；希望項目負責人員的指示能夠在他們工作之前發出。一個既懂得堅持原則，又善于理解工程部門項目經理的意見，工作方法靈活，隨時可能提出或愿意接受變通辦法的項目管理人員肯定是受歡迎的。

進度問題的協調。由于影響進度的因素錯綜復雜，因而進度問題的協調工作也十分復雜。實踐證明，有兩項協調工作很有效：一是代建和業務部門雙方共同商定計劃，并由雙方主要負責人簽字，作為工程合同的附件；二是設立提前竣工獎，由監理工程師按一級網絡計劃節點考核，分期支付階段工期獎，如果整個工程不能保證工期，由項目管理人從工程款中將已付的階段工期獎扣回并按合同規定予以罰款。

質量問題的協調。在質量控制方面應實行安置部門工程師質量簽字認可制度。對沒有出廠證明、不符合使用要求的原材料、設備和構件，不準使用；對工序交接實行報驗簽證：對不合格的工程部位不予驗收簽字，也不予計算工程量，不予支付工程款。在建設工程實施過程中，設計變更或工程內容的增減是經常出現的，有些是合同簽訂時無法預料和明確規定的。對于這種變更，安置工程師要認真研究，合理計算價格，與有關方面充分協商，達成一致意見。項目負責人員履行復查、監督職責。

合同爭議的協調。對于工程中的合同爭議，項目管理小組應先通過相關部門采用協商解決的方式，協商不成時才由當事人向合同管理機關申請調解。只有當對方嚴重違約而使自己的利益受到重大損失且不能得到補償時才采用仲裁或訴訟手段。如果遇到非常棘手的合同爭議問題，不妨暫時擱置等待時機，另謀良策。對外包單位的管理。主要是對分包單位明確合同管理范圍，分層次管理。將總包合同作為一個獨立的合同單元進行投資、進度、質量控制和合同管理，不直接和分包合同發生關系。對分包合同中的工程質量、進度進行直接跟蹤監控，通過總包商進行調控、糾偏。分包商進行中發生的問題，由總包商負責協調處理。當分包合同條款與總包合同條款發生抵觸，以總包合同條款為準。此外，分包合同不能解除總包合同所承擔的任何責任和義務。

七、與政府部門及其他單位的協調

重大質量事故，在工程部及相關部門采取急救、補救措施的同時，應立即向政府有關部門報告情況，接受檢查和處理。

第二篇：項目溝通管理辦法.

項目協調溝通管理辦法

第一節 項目組織協調的原則與方法

一、項目溝通協調的原則

項目管理小組的溝通協調管理是對項目中存在的所有活動及力 量進行聯結、聯合、調和的工作。溝通協調是管理機構管理工作的重 要方面, 做好溝通協調管理工作應有系統觀念和風險意識, 加強信息 管理, 不斷總結溝通協調技巧。項目管理小組做好溝通協調工作首先 應科學設置好溝通協調控制點, 以預先設定的方法對有關問題進行溝 通和協調。

1.完善工程項目的計劃系統

計劃是做好溝通協調管理的基本保證。計劃的內容主要有工期、投資(或成本和資源三個方面,計劃與各方面的協調關系有:各級 計劃之間的協調;計劃上與設計、下與控制手段之間的協調;各種內 容計劃之間的協調,如資金、材料、人力、設備以及批文的協調等。2.掌握項目運行的節奏

對于新的專業技術應用, 物資采購初期等, 工程項目管理小組應 有“試驗”的意識,應適度控制有關工程的進度。這是基于系統以及 風險認識的考慮。在取得一定數據或根據后上報。

3.重復或多次保險的方法

基于對風險的認識,對于特別重要的工作,應在組織、技術等方 面進行重復或多次保險。如多級審核,對重要參數的多次確認等。如

在物資采購、訂制中,在與供應商簽訂合同,對方采購原材料、正式 加工等各階段前, 對要求提供的物資數量、規格進行多次確認生效下, 就給偶然的錯誤及可能的變更留下余地。

4.避免管理中的“責任環”

基于對風險的認識, 項目負責人應盡量避免在管理中出現 “責任 環” ,即項目組織成員之間的相互責任關系形成環路的情況。

5.把握溝通協調文件中的“責任尺度”

項目負責人應根據有關責任的分權性原則, 對各種工作選擇合理 與適當的文件形式進行協調。除了合同條款外, 可將協調文件按責任 大小做如下排序:單獨設計或者提供參數,以及會議記錄的整理方, 承擔全部責任;共同簽署類,如共同設計、會簽等,各方承擔相應責 任;通知、會議記錄的接收方,承擔有條件責任:即使根據合同接收 文件一定期限內不提出異議,可視為認可。

6.避免“跨合同”管理

合同關系是溝通協調的最基本依據。基于對風險的考慮, 項目負 責人應盡量避免自己“跨合同”管理行為。嚴防因“跨合同”管理而 造成“責任環”。

7.對合同風險的全面控制

項目負責人對合同風險應做全面的評估與控制。例如合同中關于 工期的獎懲條款(包括設備供應商供貨期限 其設置的目的在于對方 的違約不致使項目總工期以及項目總體效益受到影響。

8.發揮“信息中心”的職能

項目負責人對信息的輸入、輸出、處理和存儲的管理,應做到程 序化、制度化。為使項目參與者在項目起始就清楚應從何處取得信息, 清楚組織內由誰負責信息的處理和存儲, 清楚誰需要自己提供信息和 控制點。

二、組織協調的方法

1.項目管理協調的主要方法:召開會議

項目負責人和工程項目干系部門之間除了正式和非正式會談外, 為保證溝通的連續性并為以后作好記錄, 應在合同的執行全過程中舉 行經常性的正式會議。可計劃在任何時間召開會議,以解決問題。重 要會議應定期舉行,并在合同開始后確定。主要會議如下: 1.1.項 目啟動會 主持:項目負責人。

與會:工程部、市場部、安質部、物流部、業務部、外包單位、材料設備供應單位。

內容:項目情況介紹;項目編號確認;澄清項目中可能存在的 問題;協調各方。1.2.周 例會時間:(每周四下午 3點。主持:項目負責人。與會單位:項目干系各部門。

內容:上周項目回款開票情況說明;工程進度說明;采購進度情 況說明;包括且不限于質量控制和審查議題、安全議題、定期進度審 查議題和業務部門 /承包單位協調議題等。

1.3.質 量控制和審查會議(不定期

主要議題是針對工程中發現的質量問題進行討論, 根據規范, 提 出解決的方案;對業務部門 /承包單位提交的施工方案進行審查批準。1.4.業 務部門 /承包單位協調會(不定期

承包單位協調會議將按要求安排, 以討論需要承包單位協調的問 題。1.5.定 期進度審查(每周

該會議將著重討論并解決業務部門 /承包單位施工過程面臨的問 題,審查承包單位的工作, 評估工作進度和計劃,協調相關各方的活 動。通常這些會議要求用最小的投入獲得最大的產出。

1.6.安 全會議

主要議題是針對施工中發現的安全問題提出警示, 要求相關部門 及時做出改進。

1.7.特 殊會議(不定期

特殊會議將按要求安排, 以討論非正常問題等。視問題的性質確 定參加人員,會議形成紀要或報告歸檔。

1.8.合 同收尾會議(不確定時間

當合同工作完成或其后不久, 項目負責人及其他項目干系部門負 責人和承包單位應舉行合同收尾會議。此會議的目的是對所有遺留 問題,如合同變更、回款開票最終支付數額等達成協議。

1.9.其 他會議

可能需要召開的與工程相關的會議(如與當地政府職能機關舉行 的協調會議、設計交底會等(不確定時間。

通常會議將安排在現場, 但是, 如需要承包單位應參加在其它地 點召開的會議。

業務部門 /承包單位出席各類工程會議的代表必須是承包單位項目經 理或其授權的相關人員。

1.10.會議紀要

項目負責人將為上述所有會議準備會議紀要。會議紀要將記錄會 中所有重要議題并盡快送工程施工單位確認。工程施工單位確認后將 被正式散發。

2.文檔控制的方法

項目負責人和工程項目干系部門之間除了會談、會議外, 為保證 溝通的連續性和易評估性, 應在合同的執行全過程中用文檔作為輸出 作為控制項目的一種方法。主要以項目推進計劃、周報、總結、問題 清單等信息資料為媒介, 以合理規范推進項目進程。主要文檔輸出如 下: 2.1.項 目推進計劃:(項目啟動階段輸出。作者:項目負責人。

內容:項目開始及結束時間確定;項目各階段任務確定;項目 合作方式確定;項目可能存在的問題澄清;解決問題的方式確定;項 目各階段各部門輸出文件確定。

2.2.項 目周報:(每周五下午 3點輸出。作者:項目負責人。

內容:對上周財務方面(開票回款、上周物流方面(采購進度、上周工程方面(工程項目類執行進度 /貿易產品項目類進展情況、上周業務方面(項目承擔情況;對上周投標項目、項目承擔情況-含 本周投標情況、中標情況及未經投標確認由我公司承擔的項目匯報、風險管理情況、包括且不限于質量控制和審查議題、安全議題等按照 標準規格進行輸出。(模板見附錄

2.3.項 目總結(項目結束階段輸出 作者:項目負責人。

內容:項目信息說明(項目目標、商業環境信息、歷史數據;項目實現情況與目標對比(質量、時間控制、成本支出、客戶反饋;工程項目評審情況;項目經驗總結;項目建議。

2.4.文 檔審批

項目負責人將輸出上述所有文檔。并由 ?審評批 準通過。3.技術會簽的方法

對項目實施過程中提出的技術參數或設計文件,組織有關部門、單位進行會簽的方法, 此方法是避免部門間扯皮和單位間索賠的很實 用的協調方法。

三、項目溝通協調的主要控制點 1.項目預審

工程項目各個環節的審批, 根據歷史數據及實際情況評估等的溝 通協調。2.開票回款

對工程項目開票回款情況方面與各單位之間協調和溝通。3.材料、設備采購 其規格、型號、數量、技術要求、到場時間等參數由物資、工程 技術、項目管理及監理等綜合、協調確定。

4.質量事故處理

其性質的判定、處理方案、審批以及處理結果的認定,以設計意 見為依據,改變項目使用功能的,應以使用人意見為導向。

5.聯合驗收

對于技術復雜專業程度較高的分部分項工程, 如設備基礎、單體 調試、單系統聯合調試,應組織所有有關部門和單位參加,以減少多 次重復驗收或坐失整改時機。

6.對于變更、變動的管理

項目系統中任何元素的變化,例如項目管理體系、項目組織、項 目目標及行為的變化, 必然導致相應的一系列變化。項目管理小組在 變更的確立、變更中的一系列調整過程中,要采取系統的方法。第二節 項目組織協調、溝通的范圍

一、與工程部門協調

項目負責人首先要理解工程總目標、理解工程部門運行項目流程 機制。對于未能參加項目決策過程的項目管理人員, 必須了解項目構 思的基礎、起因、出發點,否則可能對項目管理目標及完成任務有不 完整的理解,會給他的工作造成很大的困難。

二、與市場部門的協調

協調市場部門與其他相關部門的關系。

三、與安置部門的協調

要求安置部門全面負責工程項目安全質量監督管理、檢驗設備材 料質量、督促按計劃落實工程進度、監督項目違紀行為,每月初報送 《項目 ? 月報》。

四、與業務部門的協調

堅持原則,實事求是,嚴格按規范、規程辦事,講究科學態度。

五、與物流部門的協調

項目管理人員在管理工作中應強調各方面利益的一致性和建設 工程總目標:項目管理人員應鼓勵承包商將建設工程實施狀況、實施 結果和遇到的困難和意見向他匯報,以尋求對目標控制可能的干擾。雙方了解得越多越深刻,管理工作中的對抗和爭執就越少。

協調不僅是方法、技術問題,更多的是語言藝術、感情交流和用 權適度問題。有時盡管協調意見是正確的,但由于方式或表達不妥, 反而會激化矛盾。而高超協調能力則往往能起到事半功倍的效果, 令 各方面都滿意。

六、施工階段協調工作的主要內容如下: 與工程項目經理關系協調。從工程部門及其工程師的角度來說, 他們最希望從項目負責人員處得到明確而不是含糊的指示, 并且能夠 對他們所詢問的問題給予及時的答復;希望項目負責人員的指示能夠 在他們工作之前發出。一個既懂得堅持原則, 又善于理解工程部門項

目經理的意見, 工作方法靈活, 隨時可能提出或愿意接受變通辦法的 項目管理人員肯定是受歡迎的。

進度問題的協調。由于影響進度的因素錯綜復雜, 因而進度問題 的協調工作也十分復雜。實踐證明,有兩項協調工作很有效:一是代 建和業務部門雙方共同商定計劃, 并由雙方主要負責人簽字, 作為工 程合同的附件;二是設立提前竣工獎, 由監理工程師按一級網絡計劃 節點考核,分期支付階段工期獎,如果整個工程不能保證工期,由項 目管理人從工程款中將已付的階段工期獎扣回并按合同規定予以罰 款。

質量問題的協調。在質量控制方面應實行安置部門工程師質量簽 字認可制度。對沒有出廠證明、不符合使用要求的原材料、設備和構 件,不準使用;對工序交接實行報驗簽證:對不合格的工程部位不予 驗收簽字,也不予計算工程量,不予支付工程款。在建設工程實施過 程中, 設計變更或工程內容的增減是經常出現的, 有些是合同簽訂時 無法預料和明確規定的。對于這種變更,安置工程師要認真研究,合 理計算價格,與有關方面充分協商,達成一致意見。項目負責人員履 行復查、監督職責。

合同爭議的協調。對于工程中的合同爭議, 項目管理小組應先通 過相關部門采用協商解決的方式, 協商不成時才由當事人向合同管理 機關申請調解。只有當對方

嚴重違約而使自己的利益受到重大損失且 不能得到補償時才采用仲裁或訴訟手段。如果遇到非常棘手的合同爭 議問題,不妨暫時擱置等待時機,另謀良策。

對外包單位的管理。主要是對分包單位明確合同管理范圍, 分層 次管理。將總包合同作為一個獨立的合同單元進行投資、進度、質量 控制和合同管理, 不直接和分包合同發生關系。對分包合同中的工程 質量、進度進行直接跟蹤監控,通過總包商進行調控、糾偏。分包商 進行中發生的問題, 由總包商負責協調處理。當分包合同條款與總包 合同條款發生抵觸,以總包合同條款為準。此外,分包合同不能解除 總包合同所承擔的任何責任和義務。

七、與政府部門及其他單位的協調

重大質量事故, 在工程部及相關部門采取急救、補救措施的同時, 應立即向政府有關部門報告情況,接受檢查和處理。

第三篇：項目溝通管理論文

項目管理中的溝通管理

摘要：項目溝通管理是現代項目管理知識體系中的九大知識領域之一，包括為保證及時與合理地生成、收集、分發、儲存、提取及最終利用項目信息所需要的各過程。旨在為保證各項目干系人(包括項目團隊、關系人、客戶及發起人)及時得到信息并對信息做出相應的反應。項目溝通幾乎貫穿于項目的每個環節，有效的溝通管理促成項目的成功，各項目干系人都應明白溝通會對項目產生怎樣的影響，可以說，溝通的成敗將決定整個項目的成敗。本文從項目溝通管理的定義出發,揭示了項目溝通的重要性,分析項目溝通管理的技巧及方式,闡述了溝通管理應堅持的幾項原則。

關鍵詞：項目溝通；管理；方式；原則

一、項目溝通管理

（一）、項目溝通管理的定義

項目溝通管理,就是為了確保項目信息及時適當地產生、收集、傳播、保存和最終處置所需實施的一系列過程。

（二）、項目溝通的重要性

對于項目來說,要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程,就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通,對項目的發展和人際關系的改善,都存在著制約作用。進行項目溝通的重要性,具體來說,主要表現在以下幾個方面:

1、決策和計劃的基礎。項目班子要想做出正確的決策,必須以準確、完整、及時的信息作為基礎。

2、組織和控制管理過程的依據和手段。只有通過信息溝通,掌握項目班子內部的各方面情況,才能為科學管理提供依據,提高項目班子的組織效能。

3、建立和改善人際關系是必不可少的條件。信息溝通,意見交流,將許多獨立的個人、團體、組織貫通起來,成為一個整體,減少人與人的沖突,改善人與人,人與班子之間的關系。

4、溝通有助于決策。任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當遇到這些急需解決的問題時,管理者就需要從廣泛溝通中獲取大量的信息情報,然后進行決策,或建議有關人員做出決策,以便迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通,提出自己的建議,供領導者做出決策時參考,或經過溝通,取得上級領導的認可,自行決策。

5、有效的溝通可以減少管理成本。項目管理中的溝通是有成本的,項目的管理有效性取決于項目管理的溝通成本,而溝通成本一般取決于項目管理組織設計中項目管理的協作性,也就是說取決于項目成員之間的溝通意愿和溝通能力。

二、項目溝通中產生的問題

在項目管理過程中我們可能都曾遇到類似這樣的問題，在進行項目階段性成果檢查時，發現客戶的實際要求和開發的功能不相吻合，或者客戶所要求的某種屬性并沒有得到體現，或在設計過程中，開發人員開發出的內容與設計要求大相徑庭等等問題。究其原因，都是由于沒有做好充分、有效的溝通。項目需要充分的溝通，以達到明確的項目目標、清晰的工作職責、明晰的項目需求等。溝通障礙可能會造成項目返工，影響項目進度和成本，甚至會導致項目的失敗。

在實際的工作中，導致溝通問題的原因主要有：

1、不正確的溝通態度。第一種，項目經理和項目組成員都是“高科技人員”，就導致“我以為”的錯誤，太過自信沒有認真確認溝通;第二種是，不敢溝通，不敢和客戶溝通、不敢和上級領導溝通尤其是跨部門的溝通，害怕被拒絕，害怕溝通中遇到的阻力；第三種懶得溝通，認為這么簡單的東西不用溝通，憑自己的理解就可以完成等等，導致出現偏差。

2、人的惰性。因為人的惰性，有些用戶可能并不會認真確認用戶需求文檔，只有到系統完全做出來了，才會提出有些內容是需求理解錯誤；有些開發人員也不會認真看設計文檔，而是直接就去開發； 項目相關的文檔不能及時地根據變化進行修改和更新等等。

3、缺乏正確的溝通技巧。因為沒有選擇正確有效的溝通方法導致和客戶溝通失敗，因沒有一個暢通的溝通機制導致設計與開發產生偏差。所以，對于項目經理應具備一定的敏感度和懂得依據具體的需要使用不同的溝通技巧知識。

4、項目的時間約束。一方面項目的開發時間是有限制的，往往為了追求項目的進度而忽視或者是壓縮溝通時間； 而另一方面客戶的時間也是有約束的，往往客戶是沒有專職人員全程去參與項目就導致常常會因為客戶沒有時間而無法進行正常的項目溝通導致項目推后。

那我們應該如何加強溝通呢?一是積極有效的溝通態度。項目經理在整個項目中理所當然的承擔著溝通的信息收集傳遞和中轉的工作。項目經理應積極主動地去與相關人員進行溝通，保證項目順暢進行，當溝通效果不理想，要通過及時上升問題的高度，尋求各級相關領導和職能部門的協助，通過合理地借用外部力量來達到項目組的既定目標。

（一）、與客戶的溝通

用戶需求是信息項目的開發基礎，正確清晰的了解用戶需求對項目開發起到事半功倍的效果，那如何做好與客戶的溝通那，我認為有幾個方面：

第一，作為項目經理要充分的了解業務，有重點的進行溝通，做到有的放矢。

第二，項目經理要用引導的方式與客戶溝通，因為客戶往往不是技術人員，并了解需求的表述要到怎樣的程度，所以項目經理要引導客戶講出。

第三，要及時讓客戶了解項目進展狀況和遇到的問題，讓對方在一定程度上了解項目的現實情況，這樣可以增進雙方的相互理解，有利于項目工作開展。

第四，要客戶及時參與到項目的測試中來，通過讓客戶盡早介入體驗項目成果，減少項目后期的修改運維工作量。

第五，提前做好溝通計劃，避免因為不能配合客戶的時間，約不到客戶，而導致項目推遲，無謂的增加項目等待時間。

（二）、與部門領導的溝通

不同的單位項目組的組織機構矩陣不同，但都需要與自己部門領導或相關之職能部門的領導進行溝通。我認為與部門領導的溝通時需要注意幾點：

第一，當遇到問題需要部門領導給予支持時，要能夠簡明扼要的說明問題，明確需要領導哪方面的支持。

第二，問題應該怎樣解決自己要先有思路，明確方案1、2、3，說明項目組傾向于選擇哪個方案，原因是什么，然后再由領導作決策，而不是把問題直接扔給領導。

第三，不要一味的向領導妥協。有些問題一味的承諾不切實際的去做，會嚴重影響項目工作，所以應依據實際情況，對領導講明原因，使項目順利開展，這既是對工作負責，也是對領導、對項目組負責。

（三）、項目組內部的溝通

有些項目經理認為，項目組成員每天都在一起，就不需要特別的溝通，其實這是不正確的，就算是項目組內部也應該建立溝通機制，因為項目的開發是項目團隊整體努力的結果，如果項目組成員不能及時了解到其他的功能開發、變更情況，而導致相關功能開發的信息不對稱而影響了整體的開發。二是使用正確有效的溝通方法。溝通方式可以分為書面溝通和口頭溝通，也可以分為正式和非正式。項目經理應該依據項目的實際情況和場景來選擇不同的溝通方式。

書面的溝通大多是用來進行通知、確認和要求等活動，包括郵件、周報、正式函件、文書等。書面溝通時語言文字可以多次修改完善、內容準確可信、信息準確性高，但往往不夠直接，在一定程度上可能會影響到信息傳遞的意義。口頭溝通一般包括會議、面對面交談、電話、討論等。

這個方式比較直接，簡單有效，比較容易被大多數人接受，但它無法像書面溝通一樣留下“字據”，所以不適宜用類似確認這樣的溝通。如何有效地利用這些方式使得能夠清晰有效的溝通得到預期的目的：一是可以通過制定有效的溝通

制度和溝通機制，如定期召開制定工作規劃、制訂溝通計劃、項目周報等方式來保證信息的有效溝通，遏制人的惰性；二是應采用多種溝通方式并用的方式，來保證溝通的信息確保傳達到位；三是利用一些工具來協助加強溝通，比如通過郵件、網絡、相關管理工具等等。

三、良好的溝通管理策略

項目中難免會有沖突發生，沖突解決得好不好，對于項目沖突影響非常大。過多的沖突會破壞項目組織的功能，過少的沖突會使項目組織僵化，對沖突實施科學、有效的管理是項目 綜合管理的一項重要內容。為了預防和解決項目溝通中產生的沖突，我們需要采取以下策略：

首先，溝通是人的溝通。不管客戶還是項目成員，他們在項目中都會有自己的利益關注點。有效的溝通機制，能夠幫助項目組與客戶建立良好的關系，為項目的順利實施，以及后期項目的開發奠定好的基礎。同時，有效的溝通機制也會對項目團隊的建設起到積極的作用。每個成員參與項目都會有自己的目的：有的人為了掙錢，有的人是為了學更多的知識，有的人是為了積攢成功案例和工作經歷。作為項目經理要了解每個成員的想法，并對他們的想法進行分析。在項目實施中，項目經理要對人員進行合理搭配，在滿足項目需求的同時，還要盡可能的滿足每個項目成員的個人需求。

其次，情感的溝通是有效的手段。在項目中，項目經理要與自己的成員保持經常性溝通，交流工作中體會。不要以為開Party或者送小禮物是多余的，其實，有時候，一個簡單的眼神或表情都代表了一種工作狀態。項目經理需要經常和員工聊天或談心，了解他們在工作中的問題和難處，積極為他們想辦法。項目經理也要和客戶保持良好的私人關系，通過聊天可以了解到客戶新的需求。當然，有時在與客戶溝通時，為了達到目的，項目經理還要與項目成員密切配合，一個唱“紅臉”，一個唱“白臉”。

最后，項目經理要善于聆聽。項目經理的日常工作很大程度上是在聽取各種意見。在各種會議和交流活動中，善于聽取所需的信息和知識是項目經理必需的能力。項目經理對所有員工的抱怨要全部接受，這也是項目經理的能力之一。比如搞軟件開發，很可能一項開發工作很難進行，項目經理雖然不能幫上忙，但要耐心聆聽程序員的抱怨，使他們工作中的不快得以很快發泄出來，這也是對項目進程的一種推動。

四、項目溝通應堅持的原則

（一）、統一性原則

經由溝通管理“三步曲”建立起來的建設管理秩序本身就是為項目建設制定的統一運轉管理模式,從信息、的產生、傳遞、接收到信息的反饋的全過程是一致的。它與項目建設有關規定、說明、報告及規范操作辦法一起,構成了項目溝通管理的《通用詞典》。雖然《通用詞典》也需要隨著項目的進展與經驗的積累而不斷充實、調整與完善,但是,它的存在必然成為溝通管理所遵循的統一性原

則之參照體系,這樣一個模板的建立,越來越體現出溝通管理統一性原則的實用價值和關鍵所在。

（二）、溝通有效原則

所有的溝通工作都是為了使某一事件或問題矛盾得到解決、使矛盾各方最終達成一致而開展的。對信息的接收與理解是否符合信息發出者的思維宗旨,接收者與發出者間是否存在歧義,是衡量溝通是否有效的標準。

有效的溝通起始于積極有效的聆聽,在溝通中經常出現這樣的情況:雖然你聽到了我的話,并表示理解了,但是,你所認為的理解并不是我說話的本意。因此,有效聆聽是首要的。

在項目管理實踐過程中,在口頭溝通和會議溝通時溝通各方要集中精力,適時提問以真正弄清概念。避免詞不達意或理解偏差,造成“你講你的,我想我的”,聆聽者要有耐心聽清、弄懂講話者的整個思路,不打斷、不排斥不同意見、不拒絕不同觀點,更不要帶著偏見去聽。

其次,信息發布者在表達中要使用準確、坦白的語言,盡量避免由于婉轉客套的表達方式帶來的誤解。為了確定接收者是否足夠準確地接收到了信息,可以請其表述其對信息的理解。

在書面溝通中,對于已被確定使用的文件格式要堅持正確運用,文字簡單明了,消除不必要的論述和評論,避免模棱兩可的結論和意見,使人易于理解。只有信息發布者與接收者的理解一致了,溝通才可稱為有效。

（三）、溝通必要原則

溝通管理也是要付出代價的,如果因過度的溝通工作或繁雜的文檔規定使項目管理工作效率低下,那將是得不償失的。因此,溝通工作的時機與頻率的把握至關重要,一切要以必要原則為準繩,在項目關鍵環節工作結束、出現問題時、統一目標時等必要問題的時間開展。項

（四）、溝通及時原則

信息的產生、傳遞與接收就是為使項目得到順利進行,溝通的及時可以使項目中出現的問題盡快得到解決,項目得以持續進行,這也是關系項目目標能夠實現的重要保障。

綜上所述，溝通是人際之間傳遞和溝通信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

無論何種規模及類型的項目都有其特定的周期。項目周期的每一個階段都是重要的甚至是關鍵性的，特別是大型土建工程和復雜的成套設備生產線安裝過程更是如此。顯而易見，為做好每個階段的工作，以達到預期標準和效果，就必須

在項目部門內、部門與部門之間、以及項目與外界之間建立溝通渠道，快速準確的傳遞和溝通信息，使項目內各部門達到協調一致；使項目成員明確各自的職責，并了解他們的工作對實現整個項目目標所做的貢獻；通過大量的信息溝通，找出項目管理的問題及解決問題，制訂政策并控制評價結果。因此，通過良好的項目溝通管理，必將做好人力資源管理工作，更好的實現項目目標。

參考文獻：

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第四篇：項目溝通管理

項目溝通管理（模版）

一、項目基本情況 項目名稱： 制作人：

二、溝通時間 項目發起人： 項目經理： 項目小組： 采購小組： 質量保證小組： 配置管理小組： 其他利益相關者：

三、信息類型（描述不同類型信息傳播的方式，如聲音、電子郵件、電子數據表、正式陳述。）

四、現行溝通系統（討論現行的溝通系統以及對項目所起的優勢作用，包括需要考慮的任何環境因 素。）

五、需要信息的時間長度（描述各項目利益相關者連續收到項目有關信息的時間長度。）

六、考慮的環境因素（了解項目利益相關者需求以及其他環境因素。）

七、更新溝通計劃的方法（描述在項目期間溝通計劃的更新方式及時間。）制作日期： 年 月 日 簽發人：

第五篇：IT項目溝通管理

IT項目溝通管理

在IT項目中，要做到一個項目迅速成功的完成，并能達到或者超過預先設計好的效果，是很不容易的，在完成所下達的任務當中，設計好的藍圖跟具體的實諸于實踐，既要有規定統一的制定計劃，還要有一套適時的監控執行方法，但同時又不能扼殺了整個項目開發中的創造性和自主性，這樣，就必須有一個靈活而且容易使用的溝通方法的過程，從而使一些的重要的項目信息時時最新，做到實時同步。

在IT項目中，許多專家都認為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。與IT項目成功的三個主要因素分別為：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧，特別是非信息技術人員。溝通管理的目標是及時并適當地創建、收集、發送、儲存和處理項目的信息，標準的項目溝通包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾共四個過程。本文將談談一些本人在溝通管理實踐中的一些經驗。制定溝通計劃

在項目立項后，第一步就要制定《溝通計劃》，《溝通計劃》應包括以下內容：

? 文件保存方式：在溝通計劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權限，明確用戶信件、會議記錄、工作報告、項目文檔（需求、設計、編碼、發布程序等）、輔助文檔等的存放位置，及相應的讀寫權力。這樣用于收集和保存不同類型的信息，有必要制定和遵循一個規定好了的統一規章制度，將與項目有關的重要工作建檔。

? 聯系方式：應該有一個專用于項目管理中所有的相關的人員的聯系方式的小冊子，其中如項目組成員、項目組上級領導、行政部人員、技術支持人員、出差定房訂票等系統中相關的人員，座機、手機、職能等等，應相應的一一列上，做到簡潔又要明了，最好能有特殊人員的一些細小的標注，能夠做到在一打開小冊子的同時就能將所有的相關人員的資料了然于胸，正所謂知已知彼，這樣一來，很多在平時大費周章的事，就能在養成的良好的習慣中，輕松做到。

? 工作匯報方式：明確表達項目組成員對項目經理或項目經理對上級和相干人員的工作匯報方式，明確什么時間，什么形式。比如項目組成員對項目經理通過EMAIL發送周報；項目經理對直接客戶和上級按月通過EMAIL發月報的方式；緊急匯報通過電話及時溝通；每兩周項目組進行一次當前工作溝通會議；每周同客戶和上級進行一次口頭匯報等等。

? 統一項目文件格式：對于一個項目本身統一的文件模板，是正規管理的一部分，所以必須統一各種文件模板，并提供編寫指南。

? 《溝通計劃》維護人：明確本計劃在發行變化時，由誰進行修訂，并對相關人員發送。

由于《溝通計劃》是同很多人員有相關的，必須保證計劃是有相關干系人參于制訂，并且保證《溝通計劃》是相當人員已經正解接收及理解。計劃是用來執行的，而不是為計劃而計劃束之高閣。信息發送

對于項目管理的信息正確傳達到相應的人員，是相當重要并有一定的困難的，經常發生的事情是信息發送人感到自己把信息正確傳達了，但實際的結果卻是信息沒有傳達到或是被錯誤的理解了。太多的人還是不太習慣成堆的文件或者通篇的E-MAIL傳送的郵件，如果能利用非正式的方式或者是雙方會談的方式來聽取重要的信息，就來得又快又準確更能讓人接受，就象傳統里的一紙書信在某些場合還是比任一現代化的聯系方式來得好一樣，價值取向不同，溝通的方式也就在使用效果上全然不一樣了。

我們在溝通中應遵循彼得.德魯克提出的四個基本法則：

? 溝通是一種感知

? 溝通是一種期望

? 溝通產生要求

? 信息不是溝通

本人在通過學習及結合實踐的過程中得到以下的感受。

3.1 溝通是一種感知

溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到了。所有的溝通方式，必須有回饋機制，保證接收者接收到。比如：電子郵件進行溝通，無論是接收者簡單回復“已收到、OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到信息，并回應信息已經接收到。

信息收到必須保證理解是正確的，很多事情信息收到了，但被錯誤的理解了，很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了。

比如：A項目經理對B項目經理說“今天我要去投標，不過我這邊的現在人手少，你那邊可否抽些人過來幫我壯壯聲勢”。

B項目經理手中有一些程序員和系統分析員，而當前程序員有些空閑人手，系統分析員今天正好有些緊急工作，但B項目經理錯誤理解為A項目經理需要的人是系統分析員，到時協助答辯，所以回答“不行，今天正好有緊急工作，沒有辦法幫忙”。

A項目經理只好另想辦法。

以上就是典型的理解錯誤，發送方的正確表達、接收者的正確理解是非常重要的。比較簡單的方式是發送者進行信息發送，接收者進行理解后進行細化并進行二次表達，但這種表達卻是在確認自己理解了的同時去轉敘或者執行的結果，而不是復述。

3.2 溝通是一種期望

在項目管理中，項目不同干系人是有不同的溝通需要的。

項目組成員在具體的工作安排中他想明白那個職位是否符合他的意愿等等，上級

要了解接收者的期望，向下屬傳達工作安排的同時還要了解他的意愿取向的問題，再采取相應的方法，調起其在工作上的熱情，從而促使其在工作的高效付出，在項目管理中如讓下屬有反抗情緒的產生或者低效的工作，則是一個項目經理在溝通上不得法的一個失敗實例。因此制定一個協調的溝通計劃就更為重要了。而項目經理的上級和客戶更加關心是進度的問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質量是否有保障等等。這對于項目經理來說，就應即時的反饋這些時間，特別是將會有延期、將添加項目成本、質量將會有問題的苗頭等等，更加必須提早匯報，使項目經理的上級和客戶能及時并適時調整工作計劃。

3.3 溝通產生要求

溝通是雙向的，溝通必須能夠符合接收者的利益，那樣才有說服力。這就要求雙方都要有良好的溝通方式，特別是良好的溝通又能達到雙贏的目的，一致的溝通有助于組織促進項目更新。

口頭的溝通能力同時似乎又是職位提升的關鍵因素。于是，溝通又必然的產生要求，比如：職位上成功，項目的早日完成，對問題作出恰當的回應，小到假期薪金等等都要溝通來達到目的。

3.4 信息不是溝通

當前是信息時代，必須分清哪些是溝通哪些是信息，對于用于溝通的信息必須明確簡練、醒目，避免沉沒于信息之海中。

信息也可用于溝通，但信息過于的生搬硬套，一個文字性的文件是并不能起到溝通的作用的，在項目中，項目經理并不是想集中于信息中而是想了解項目里工作的人員，并與之建立起相互信任的關系。而有效的發送信息，只能是依賴于項目經理和項目組成員的良好的溝通技能。

我們現在就能通過上面的四個法則來進行有效的溝通，達到保證管理中信息有效傳達的目的了。實施情況報告

實施情況報告一般有三種形式：定期報告，階段審查，緊急報告。

? 定期報告：就是在某一特定的時間內將所完成的工作量向上級匯報。在實際的項目管理中項目人員對項目經理按周報告，對于客戶和項目經理的直接上級是按階段或月進行統一的進展報告，從項目管理上講，項目定期報告的主要內容就包括：當前是什么狀態？在什么階段？進度完成情況？當前有什么問題請上級（用戶）協助解決？下周（下階段或下月）的計劃是什么等等。

? 階段評審：在項目進行到重要的階段或里程碑似的項目發展階段，就要進行階段評審。階段評審的意義就在于評審當前的項目情況，迫使人們對其工作負責；階段評審可以提前發現問題，提前將問題解決在初期階段。不過階段評審也是最容易產生爭執的地方，這主要是針對于問題嚴重性的定級，項目經理或項目管理委員會必須在全面了解項目發展進展的情況下及時找到問題的重點，從而就事論

事的解決問題的真正癥結所在，并進行后面的項目。

? 緊急報告：在出現意外情況下，進行緊急報告。緊急報告包括以下內容：當前發現的問題，相關影響，需如何解決（動用什么資源），問題緊迫性（必須什么時間內進行反饋）。

在實際的項目管理過程中，質量管理的質量保證部門也將進行質量審計，按階段提交質量審計報告。

項目干系人接到實施情況報告后也應即時的進行反饋，明確報告已經成功接收到。并讓項目干系人一道解決執行中的問題。管理收尾

5.1 項目客戶驗收

項目收尾期間客戶將根據合同對項目進行驗收，一般是對最終成果《軟件系統》，項目文檔《操作手冊》、《安裝手冊》、《軟件光盤》、《維護計劃》或《維護手冊》進行驗收，雙方將產生雙方《項目開發總結報告》及《項目總結會議備忘錄》

不同的人都有不同的見解，這些報告都是極好的資源，對未來項目的平穩運行有很大的幫助。

5.2 過程文件歸檔

項目組內部將對項目過程中的計劃、需求、設計、源代碼、變更、會議紀要、客戶信件等文檔整理歸檔，為以后的查詢及參考作為一定的依據。項目檔案常常在結束多年以后還有用，良好的項目檔案能為當前的項目節省時間和金錢，有時還能對組織進行審計等快速提供有價值的信息。

5.3 項目總結

很多項目沒有能進行很好的總結，推脫的理由有項目總結時項目人員已經不足/不全、現在有新的項目要接沒有時間、寫了沒人看等等。這些理由全不是正確的，無論如何也要進行總結，只能總結當前，才能提高以后。

項目的成員應當在項目完成后，為取得的經驗和教訓寫一《項目總結報告》，總結在本項目中哪些方法和事情使項目進行的更好、哪些為項目制造了麻煩、以后應在項目中避免什么情況、那些事情應在后面的項目中堅持等等。為以后的項目人員更好的工作提供一個極好的資源和依據。