第一篇：裁員：富有人情味的理性策略

裁員：富有人情味的理性策略

裁員是個十分敏感的問題，任何國家、任何社會都將其擺在極其重要的位置。我們不能從過去以犧牲效益換取就業和社會穩定的極端，走向以犧牲就業和社會穩定來換取所謂“效益”的另一個極端。

在市場力量的作用下，任何企業組織為了求得良好的發展，都會做出這樣或那樣的適應性調整行為。當然包括招聘企業所需要的人才，或者裁減企業的富余人員。要說這是十分自然的一種適應發展的組織行為，只是因為它涉及“人”及相關問題的處理，才使裁員變得如此復雜和惹人關注。

裁員的預期效益分析

裁員作為一種組織行為，不管其操作是否規范、合理，在某種意義上可以說是一種“理性行為”或“有限理性行為”。就是說，任何企業在做出裁員決定時都會進行相應的成本收益分析。決不會有企業因為“從眾”，而盲目實施裁員，不但沒有任何收益，反而影響廣大員工的積極性。根據大多數企業裁員的理由來看，裁員主要存在以下一些潛在的預期收益：

降低人工成本和企業運營成本；

優化人崗匹配關系，提高企業所需要的員工素質；

給所有的從業人員造成一種壓力，激發自我提高意愿。

裁員可能帶來的負面影晌

從表面看，裁員肯定能給組織帶來一定的收益。至少所有的人，都可以想到，少一個人，就可以少一個人的開支，不就意味著增加了收益嗎?其實不然，一項實證研究結果顯示：

裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%；

在三年中，裁員的公司的股票價格平均上漲4.7%，而規模相同卻沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%；

僅有一半的裁員的公司的利潤率有所上升；

裁員對生產力的提高沒有決定性的影響。

產生這些負面影響的原因在于：裁員時公司要支付給被裁員工大量的福利補貼。同時，裁員會導致關鍵性人才和技術的流失，公司可能失去那些最能煥發企業競爭活力的員工。那些實施過裁員的公司，大多最后又不得不重新聘請原來的員工作為顧問。除了直接的雇傭成本外，為了替代流失的關鍵人才的成本花費也很驚人。

導致公司裁員的預期目標不能實現的一個最重要的原因，也許就是留職員工的士氣低落。如果留職員工感到公司的裁員過程不公平，他們的積極性就會降低，有研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門規模縮減了一半或三分之二的話，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應。

甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受，這是因為他們承受了巨大的壓力。具有諷刺意味的是，恰恰是那些裁員的公司自己很不明智地破壞了他們在提升企業競爭力上最需要的東西：員工的信任和積極性。

被裁對象的確定

顧名思義，裁員當然是指裁掉那些對企業的發展戰略、工作任務來說相對富余的人員。一般來說，富余人員主要分為兩類：一類是老、弱、病、殘職工和文化低、技能差的職工；另一類是過量配置的非生產性人員。從理論上講主要有三種確定裁員對象的方法：普遍裁員、區域性裁員和功能性裁員。

普遍裁員，即在組織內進行全面性裁員，并不對組織內的特定部門進行裁員。其目標是盡量使用比原來更少的人去完成工作。這種方法能達到節省開支的短期利益，在時間緊迫的變革中經常采用。較為典型的一種形式是以年齡為限，先裁年齡較大的職員。普遍裁員的好處在于能使員工感到裁員的公平性，但是，一刀切的裁員過程有可能造成有能力的員工流失。

區域性裁員，其目標是裁掉多余的已不適應現代形勢的公司、工廠等，這類公司主要集中在傳統的鋼鐵、汽車和家電行業等。區域性裁員意味著這類公司的倒閉。

功能性裁員，是從組織的各部門、職能及分工和職位角度進行的裁員，裁員對象集中在組織中的特定部門或崗位。這種裁員需要周密的計劃和評估。裁員部門的選擇可能基于以下情況：

由于高科技的引入使得原有部門跟不上形勢或變得多余，這種轉變更多會對藍領工人造成巨大影響；

企業實施重組減少行政管理的等級層次。這種裁員是減掉過時多余的崗位和職能，以便提高決策的效率和靈活性，組織中的中層管理人員、專業技術人員和行政人員逐漸成為主要的裁減對象。

成功裁員時機的確定

水到渠成，瓜熟蒂落，這是自然之律，也是管理的藝術境界。裁員，將習慣已有生活的員工，強其“斷奶”，使之去適應不熟悉的新生活、新環境，其復雜、敏感是可想而知的。其處理更需要高超的藝術技巧，切不可掉以輕心。何時裁員，以及特定時間如何實施裁員，有專家建議如下：

裁員時應保持的態度

人，是最可寶貴的第一資源。不管企業出于什么意圖，或采用什么措施，裁減員工應慎之又慎。裁員之時保持嚴謹科學、公正合理的態度是第一位的。

摒棄私心雜念和個人情感，尊重組織決定的裁員規范、標準。不少企業組織，所用之人未必真能給企業的發展作出積極的貢獻，而能有所作為者，卻未配置在合適的崗位上亦不在少數。在前期的優化勞動組合中，有的領導者借題發揮，惟我獨尊，以我劃線，把礙事、礙眼的員工統統精簡掉，使“優化”扭曲為“親化”的事情時有耳聞。保持良好的社會責任感，任何組織決不可將本企業富余員工輕易一裁了之，推向社會。企業經營者應當把注意力集中到真正建立現代企業制度，最大限度地調動廣大員工的積極性，增產節約，挖掘企業的潛力上來口只有生產發展了，企業便可容納更多的員工就業。當然，對企業來說，由于技術的發展、產業結構的調整等，有些富余人員是要裁的，但不是輕易裁向社會，裁給政府，最為重要的首先是在企業內部開辟新的上崗渠道，就地消化。必須流向社會的，也必須“先挖渠，后放水”，這必須成為企業裁減富余人員必須堅持的原則。

實施成功的裁員策略

管理學家Robert Reich談到裁員時說：“真正的問題在于采取什么樣的裁員措施，這比是否裁員更為重要。與那些采取簡單的裁員措施的公司比，更好的方式是幫助員工找到新的工作。這樣的公司能更好地保持住留職員工的忠誠。要知道，在一個企業中，信任是最有價值但也是非常易于消失的資產。所以，從長期來看，采取人道的手段裁員對企業是很有利的。” 化整為零，不失為一個好的戰略，但成功的裁員方案應該關心員工個體的心態、行為及未來的生活著落等。作為有社會責任感的企業管理者，一個真正想以裁員為契機將企業組織推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工、并為其日后發展提供條件作為重要任務來看待。

實施廣泛的討論和溝通。裁員的不確定性經常是引發下崗者與留崗者焦慮的一個主要因素。因此，裁員過程中必不可少的環節是在裁員前告之所有部門、人員有關裁員的相關信息。國外通常采用的方法是就裁員計劃組織工會、受雇者協會及雇員進行廣泛的討論。溝通過程的主要目的是確保所有機構，包括被裁者、留崗者及各種有關組織能夠得到有關裁員的必要信息，如裁員的時間計劃、裁員對組織和雇員所造成的影響及裁員的原因。看來，組織使用各種媒體將信息清晰地傳達給雇員，防止謠言的傳播，是十分必要的。

對員工進行培訓。培訓主要從三個方面展開：一是讓員工明白公司的困境及終身就業體制的打破，就業實力才是最重要的；二是為員工提供自信心訓練；三是為員工提供重新就業的能力、技能訓練。

為員工提供現實的幫助計劃。除提供培訓以外，主要還有：一是幫助員工尋找工作，進行職業的重新設計，如幫助員工分析自我及環境，積極向其他企業介紹、推薦員工，或與各職業介紹機構建立穩定的聯系，幫助其員工及早實現再就業，面對裁員的影響等；二是為被裁者提供勞動力市場信息，對他們提供心理咨詢和資金的支持。比如，有的企業成立內部失業幫助基金，對特殊困難員工及其家庭予以幫助。還有的企業為員工創業提供低息貸款，或以參股的形式資助其創業。

實現裁員預期目標的配套管理策略

裁員是組織為了自身發展而進行的一種適應性行為，是一個長期的系統工程。根據國內外企業裁員的成功經驗和失敗教訓來看，裁員本身并不能為企業帶來真正的再生。只有將裁員與其他組織變革措施，如重新確立組織戰略、調整組織結構、改革考核與薪酬制度、再造組織文化和生產流程等結合起來，才能真正使企業走出困境，實現騰飛。目前國有企業正值改革的關鍵時期，一定不要只顧眼前的成本降低而盲目裁員，要有戰略眼光，從大局出發，為長遠著想，正確應對裁員過程的各個環節，盡量做到公平、合理、科學。如此，裁員的真正目的才能實現，國企改革才能成功。

裁員也應有法可依

任何組織實施裁員都是為了振興企業，提升組織的核心競爭能力。但實施不慎，不僅危及企業發展，而且會造成社會動蕩口為此，各國為了盡量避免裁員所導致的負面影響，紛紛探索規范組織實施裁員的法律、政策。比如，為了避免元溝通裁員對組織與社會所造成的損害，在美國，國家通過法律要求組織在裁員時應事先通知他們的雇員。另外美國企業自主裁員時必須遵循法定的“先任權原則”，即考慮員工的工齡，在同等條件下，先裁后入廠的員工口在加拿大，法律要求組織建立一個聯合協商委員會，它包括雇員和雇主代表，其主要職能是在雇員、雇主、工會三者之間建立有效的溝通和理解。在經濟比較發達的市場經濟國家，政府大都采用比較完善的社會保障制度來規范企業的裁員行為。

第二篇：做一個充滿愛心、富有人情味的教師

做一個充滿愛心、富有人情味的的教師

第一次在西山當教師，意味著一切重新開始：備好第一堂課，組織好第一次教學，批改第一次作業，抓好第一次成績??看似簡單的工作，卻蘊含著大學問。愛是教育的基礎，是教育的核心；愛是一切教育的源泉，沒有愛，就沒有教育。教師愛學生，就要走進學生的情感世界，用心去感悟孩子們的每一絲變化，用童心去感受孩子們的喜怒哀樂，使他們在愛的呵護下健康成長，做一個充滿愛心、富有人情味的教師，是我的理想。但在實際教學中，有過困惑，也有啟迪，交織著酸甜苦辣，下面就我的切身體會與大家一起分享：

先說關愛，當一個好教師最基本的條件就是要擁有一顆愛學生的心，尤其對于遠離家庭的西山孩子來說，他們比公立學校的學生更需要老師和教練的關愛、幫助和理解。在剛接手三年五班的時候，我給他們講課堂紀律，有一個學生居然對我說：“老師，我是新生哦。你要對我好點哦。”這句話讓我有些震嘆：這么小的孩子就知道這樣來保護自己，真讓人刮目相看。所以在以后的課上，我對他的一些不規矩行為視而不見，但也放縱了他，居然欺負同桌，真讓我忍無可忍，就讓他和另一個多動癥的孩子一起站在位子上。可是我轉一身，他們就開始做一些滑稽的動作，惹得全班發笑。我越看越生氣，越不知道怎么辦，只好忍了。放學后我留了他們倆，也對他們教育了一翻，可一到上課，他們的老毛病又犯了，真讓人生氣。曾經在無數的夜里，我不斷地追問自己，五班真的沒辦法改變嗎？后來在與教練的談話中，我了解到這個班的特殊情況，所以在以后的課上我盡量表揚他們，鼓勵他們，盡量在課堂上做一些新穎的游戲，來吸引他們的注意，通過小組競賽活動，來提高他們的積極性。慢慢地，我發現這個班的學生還是挺乖的。我也經常去宿舍跟他們聊天，了解他們的思想動態，真心地幫助他們學習上生活上存在的困難，用我的熱情去溫暖他們，用的愛心去感化他們。經過一段時間的接觸，我去宿舍看他們，他們老早見了我，就會叫：“饒老師來了。”我要走的時候，他們還會說：“老師，早點回去休息，明天好上我們班的課。”一絲絲的感動，油然而生，多少次，我由衷地感嘆：學生真的好可愛！其次我要講的是呵護自尊，做一個富有人情味的教師。記得七班有一個學生，年齡很小，在家里二年級都沒上完，到西山直接上三年級，在認識程度上肯定會比其他的孩子要晚點。一開始，每天晚上我都叫他到我辦公室來補課，他都會來。可是在一次課堂上，他不聽講，我就叫他站起來，全班同學都叫他“傻子”，我一愣，他真的是傻子嗎？后來，我就問他的班主任，她說，這個學生作文一個字也不會寫。哦，原來這樣。在以后的課堂上，我只是拍拍他的桌子，提醒一下他，也不叫他的名字，免得大家又叫他“傻子”。下課了，他也會問我：“老師，我幫你拿書吧。”看著他那流著鼻涕的臉，那副渴望的眼神，我點了點頭。對于一些上課不聽話的學生，我也盡量在課堂上不用過激的語言去貶低他們，以免傷了他們的自尊心。教育的實踐使我深深體會到：我們要站在孩子的角度去換位思考，我們給予孩子的不僅是一個智慧的頭腦，更應為孩子塑造一個美麗的心靈。

最后我講一下，善待后進生，促進后生的轉化。是的，后進生是不幸的，因為他們長期承受著巨大的心理壓力，難以擁有健康、快樂、自信、向上的精神生活，所以我們更應該保護他們，幫助他們。記得七班有一個叫黃星臨的學生，性格內向，很少出來活動。但英文字母寫得很漂亮，平時上課總是不開口，低頭玩自己的東西，等你一走到他身邊，你就拿起書來看，一走開，又犯老毛病。沒辦法，只好把他叫到辦公室來，單獨輔導，教育他上課聽講很重要，慢慢地，他也有所改變，成績也提高了些。所以在對待后進生的時候，我總是時時提醒自己：無論在什么情況下，都應該多一點耐心，多給孩子們一點成長時間，總有一天，他們會長大的。

是的，每個學生都是獨立的個體，教育方法不可能千篇一律，因此，因材施教，非常重要。但無論如何，始終保持一顆愛學生的心，給予他們更多的關愛，更多的理解與幫助，我相信，每一顆童心都可以閃閃發亮。謝謝大家。

“愛崗敬業 關愛學生” 說說一句話，寫寫八個字，要做起來可就不是那么簡單。

陶行知先生說過：“你的教鞭下有瓦特，你的冷眼里有牛頓，你的嘲笑中有愛迪生。”這句話足以讓每個教育工作者警醒，無論他是一方美玉還是一塊樹根，我們都應該一視同仁，平等對待，盡心盡力去雕琢，相信他們會成為彌足珍貴藝術珍品。

我們的事業沒有鮮花，沒有掌聲，我們只是托起巨人的基石。我們不需要崇高而華麗的贊美，我們只需在平凡的生活中問心無愧的過好每一天，尊重學生，理解學生，寬容學生，幸福著他們的幸福，快樂著他們的快樂，痛苦著他們的痛苦，在痛并快樂著的生活中學會人生，這就夠了。讓我們用無私的愛鑄就一個個美麗的神話，把心血化作春雨，滋潤孩子們的心田，用雙手托起我們明天的太陽，從而實現自己崇高的人生追求吧！

教師就是一盞蠟燭，燃燒了自己，照亮了別人，我感覺這是很好的一句話，簡明的概括出了教師這一行業的本質。我一定也要這么做，來完成我的夙愿。

印度大詩人泰戈爾說過：“花的事業是甜蜜的，果的事業是珍貴的，讓我干葉的事業吧，因為葉總是謙遜地垂著她的綠蔭的。”選擇了教師，就是選擇了葉的事業,教師的一生,與花相伴。與花相伴的一生，富有詩意而美好。

因為一位合格的教師，就是一盞燈，他的光不一定耀眼，但是一定能夠長久地照耀著人生的道路。“捧著一顆心來，不拿半根草去。”他們寬容的糾正學生的錯誤，卻不肯原諒自己的過失。他們能以滿腔的熱情去點燃學生思想的火花，在學生的心目中，他們永遠年輕。他們以高尚的人格熏陶學生，塑造青少年美好的心靈，立志把學生培養成“大寫的人”。從他們身上，學生不僅學到了淵博的學識，更獲得了終身受益的做人道理，熔鑄了道德的豐碑。他無欲而剛，不怒而威，舉止有道。學生因親其師，而信其道。

我是一名小學教師，孩子就是我心中絲絲屢屢的牽掛，我愿用愛點亮一盞心燈，指引孩子生命的航程。

一句很簡單的話語，真的能夠影響一個人的一生嗎？回答是肯定的。因為它包含著濃濃的師愛。馬爾克姆·戴爾凱夫是一位職業作家。小時候是個很膽小害羞的孩子，沒有信心，沒有朋友。但是，老師布勞斯太太的一句評語徹底改變了他的人生。在一次作文中，老師給他的評語他永遠都忘不了——“寫得很好！”這句話極大地鼓舞了他的自信，讓他看到了自己的潛力，找到了自己前進的方向！從此，他開始了自己成功而又充實的一生，并且也熱情的鼓舞自己身邊的同事、朋友。“在我讀到這四個字之前，我一直不知道我自己是誰，也不知道將來我能做什么，”戴爾凱夫說，“直到讀了布勞斯太太的評語，我才找到了信心。那天回到家后，我又寫了一則小故事，這是我一直夢想著去做卻不相信自己能做到的事情。”之后，在讀書的業余時間，他又寫了許多小故事，每一次他都把自己的作品帶到學校，交給布勞斯太太。而布勞斯老師對這些稚嫩的作品則給予了鼓舞人心的、嚴肅而又真誠的評價。“她所做的一切恰恰是當時的我所需要的。”戴爾凱夫說。

精神的力量是無窮的！雖然沒有人能左右我們的命運，但是老師、朋友的一句重要的話語有時就如同人生的一顆啟明星，溫暖我們心靈的港灣，照亮我們前行的路程。優秀的教師就是一團火，一座豐碑。能給人以示范，給人以熱情，給人以動力！。

第三篇：HR--現實經濟衰退背景下,企業經濟性裁員策略初探

現實經濟衰退背景下，企業經濟性裁員策略初探

隨著2007年8月次貸危機的爆發，各國的經濟開始發生衰退，金融危機對于經濟實體的沖擊日益嚴重，而此時裁員成為很多企業的第一選擇。進入2009年，經濟危機的絲毫沒有減弱的趨勢。1月16日，全球20多家企業分別公布裁員計劃，將在全球范圍內累計削減至少2.1萬個工作崗位。其中，美國通用電氣金融業務部門將裁員7500人至1．1萬人，這一數字相當于全部員工的10％以上。通用的發言人說：“公司計劃2009年節省20億美元開支。裁員是計劃的一部分。”

我們應該認識到裁員或許能在短期內為公司降低成本，但卻不能從根本上解決企業所面臨的難題。也許一個簡單的裁員命令，在企業家看到是很微不足道的，但是對被裁掉的員工而言，也許裁掉的就是一個人的幸福，甚至是一個家庭的幸福生活。所以，我覺得企業應該從以人為本的角度出發認真對待裁員問題。不盈利的企業絕不是一個成功的企業，但是只關心盈利而不關心員工的利益也不可能成為一個杰出的企業。金融危機終究會過去，企業擺脫困境的根本途徑還是要提高產品和服務質量，并抓住隨時可能出現的機遇。而要做到這一點，優秀的員工隊伍和強大的企業凝聚力是不可或缺的。留住員工就留下了員工的信任，樹立了企業良好的形象，保障的企業未來的發展。

“任何人，如果他‘很樂意裁員’，那么他就沒有資格做企業的領導；反之，如果他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個企業領導”。這是來自通用電器的一句名言。裁員應該是為了企業未來的戰略發展需要而進行的，而不是一遇到困難就想起裁員的那種條件發射。企業的成長中必不可少的會有些起起伏伏，而企業的戰略調整也是必然的。在企業戰略的三種狀態中，有一種那個就是收縮戰略，而其最直觀的表現就是企業規模減小。盡管收縮戰略多少有些無可奈何，但危機有時也可以變成機遇。如果企業為了未來發展而做出戰略改變，這種改變可能是人力結構上的，也可能是企業的治理結構上的，但無論在哪些方面做出了變革，但這都是為了企業未來更好的發展。當發生這種改革的時候，我們也應兼顧企業的人本思想，重視人力資源的管理。我們要留下對企業未來發展有幫助的人才，但同時也要對那些被裁員的員工負責，給與他們一個合理的解釋和較為妥善的安排。

事事都有兩面性，裁員與否對企業對員工而言都將產生很大的影響。如果不裁員的話，同樣也可以有很多的方法來幫助企業渡過金融危機的難關，比如企業高層帶頭減薪，這有利于企業樹立良好的形象，增加企業的凝聚力；逆市加薪、鼓勵消費，對一些實力雄厚的企業來說，也可以給普通員工加薪，鼓勵他們增加消費，這種行為無疑為企業帶來了美譽，更有利于為優秀人才的吸引。1929年世界經濟危機時，日本松下電器公司受到較大影響，庫存產品嚴重積壓。在這種情況下，松下董事長的松下幸之助出人意料地作出了“生產即日起減半，不過員工一個也不能開除”的決定。根據這個決定，工廠每日開工半天，員工的工資仍按日薪全額給付。結果，員工都犧牲了休假，不但對分內的工作全力以赴，而且努力推銷庫存產品。短短兩個月，原來堆積如山的庫存產品就銷售一空，工廠也恢復了正常生產。松下幸之助這種生產減半而不減薪、不裁員的方法，雖然犧牲了企業短期經濟利益，卻促進了企業倫理水平的提升和長期收益的增加，為企業帶來了意想不到的收獲。這種做法，值得今天的企業借鑒。

面對金融危機，企業的戰略調整是必須的，這時最重要的就是保持冷靜而不是盲目裁員。如果在未來發展趨勢尚未確定的情況下就貿然開始裁員，勢必會對企業帶來危害。人力資源管理是企業管理的基礎，只有先管好企業里的人，才能讓企業發展的更加穩定。

第四篇：王家榮-國企變革過程中裁員策略的比較研究

電話營銷專家——王家榮 整理 電話營銷培訓網XinXin100.COM 歡迎交流

國企變革過程中裁員策略的比較研究?

牛雄鷹??

（對外經濟貿易大學國際工商管理學院，100029）

時勘???

（中國科學院心理研究所，100101）

摘要 本文采用行為科學的研究方法，先通過訪談和實地考察區分出兩類我國國企變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調查對兩種策略的效果進行

比較研究，最后提出預見性裁員策略是當前國企變革過程中的最佳策略。

關鍵詞 裁員 裁員策略 國企變革引言

組織變革是企業發展的主題。在當前的國企變革中，結構調整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的[1]變革手段。裁員作為“一種經過認真考慮的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策”，在企業變革過程中常常是不得已而為之的做法，對企業的影響既有正面的也有負面的。這種影響主要反映在對留崗員工的心理影響上，企業裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達到目的，關鍵在裁員策略的選擇與實施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency）與重定向(Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關注內部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調變革是一種激烈的或變形的適應，旨在通過追求新的策略和目標來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關系的實證研究。

[1]Kozlowski（1993）等人則認為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預見型（proactive）的，另一種是反應型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及后果。他們認為，組織的三大特點，即領導的科學性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環境的知覺，進而影響裁員采用的決策類型。他們認為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early ? 本項目為國家自然科學基金委管理科學部主任應急項目之一部(79841005)

牛雄鷹，1967年生，博士，講師。主要研究方向：組織診斷與變革，現代人力資源管理。

Email: New_Smart@China.com

??? 時勘，1949年生，研究員，博導。主要研究方向：組織結構調整，轉型期企業人力資源開發與制度建設。Email: Shikan@sohu.com ??

3Retirement Incentive）、工作分擔（Work Sharing）、轉崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔等替代性的裁員方式對員工的負面影響較小 [3]。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。

我國國有企業的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產物。1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業在全國范圍內開展了大規模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業下崗職工達656萬，占國有企業職工總數的9.2% [4]。實際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況下，對企業裁員的過程和性質認識不清的情況下 [5]，用傳統的人事行政管理的方法和模式實施的大規模裁員，因此，產生許多問題是在所難免的。其中出現了“減員與增效脫節”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 [6]。當然也不乏很好的經驗，比如華能南京電廠不但較好地達到了“減員增效”的目的，而且創造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機制” [7]。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學的實證方法予以回答。我國國企變革過程中裁員策略的調查

本研究采用文獻法和訪談法調查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業的裁員狀況。這些企業分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國棉一廠、山東省棗莊市臺兒莊區檸檬酸廠、棗莊礦業集團柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環保設備工業總公司。具體情況說明如下。以上８家企業都在半年以內進行過下崗裁員。本研究的文獻調查范圍包括下崗裁員前后的公司文件、公司上級部門的文件以及公司政府主管部門的相關文件，同時列入本研究文獻調查范圍的還包括主要領導的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對象主要是企業人事部門和企業相關主要領導，以及部分普通員工。具體方法包括個別訪談和群體座談兩種。通過對文獻調研和訪談結果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員策略方面，得出以下結論：

在裁員策略的共性方面，企業都以國家政策和指令為準繩，用以指導裁員工作的開展和對下崗職工的安撫；幾乎所有的企業都是在組織結構調整過程中進行裁員的；絕大部分企業將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。

在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點是：立足企業實際，靈活掌握國家和上級部門的政策和指示，對裁員的強度（單位時間內裁掉的人員數量）、廣度（被裁人員的范圍）謹慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的具體措施靈活多樣；企業裁員與企業發展戰略緊密結合，主動進行結構調整。另一種策略的特點是：嚴格按照上級命令行事，對裁員下崗名額進行不折不扣的分配；裁員方式采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業裁員不能與企業長期發展戰略相聯結，常常是被動的。依據Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一種策略為預見性（Proactive）裁員策略，后一種策略為反應性（Reactive）裁員策略。

兩種典型策略的比較研究

當前國企裁員過程中，預見性裁員策略和反應性裁員策略哪一種效果更好？本研究接下來是通過對三家典型企業的實地調查進行比較的，一家企業采用了預見性裁員策略，一家采用了反應性裁員策略，第三家沒有進行裁員。由于裁員效果的滯后性，經濟性指標一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標卻可以很好地反映出裁員的效果 [8]。因而本研究采用了對留崗員工進行心理指標的調查研究。

3.1 企業裁員狀況簡介

企業A是遼寧鞍山味邦集團肉聯公司，這家企業沒有進行裁員，是一家職工沒有受到裁員影響的企業；

企業B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預見性裁員，這家企業裁員與競爭上崗相結合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊市勞動局認為裁員工作做的較好的企業之一；

企業C是臺兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應性裁員，這家企業裁員手段比較單一，裁員過程中對公平性原則運用的不好，被動，怨言大。

3.2企業裁員效果的心理指標調查

每家企業各隨機抽取留崗職工35人，共發放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率為93.33%。

借鑒其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指標為工作激勵、團隊精神、離職傾向和歸屬感。各心理指標分量表的情況見下表。

表１ 各心理指標分量表的情況說明

分量表 工作激勵 團隊精神 離職傾向 歸屬感

題目數 5 5 5 8

? 0.84 0.85 0.85 0.89

來源 PM，徐聯倉等

[11]

PM量表，徐聯倉等[11] 梁開廣，1999 梁開廣，1999

3.3結果分析

經調查分析三家企業留崗職工的心理指標，其結果如表２所示：

表２ 留崗者心理指標的比較分析表

心理

企業

N

平均數

標準差 102

5組間df

組內df

F

P

反應 工作 激勵

B C A

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

團隊

A

精神

離職

A

傾向

B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

3.6182

1.2633

19.83

4.000

30 31

2.1879 2.4733 1.8774

.4270.8558.8143

10.447

.000

B C

歸屬感A B 31 30 3.6694 4.3583 1.0511.6312 28928.790.000

由上表的結果可知，三家企業的留崗職工在工作激勵、團隊精神、歸屬感和離職傾向四方面都有顯著差異。其中在工作激勵和團隊精神方面，B 企業的效果都是最好，而

多重比較的結果又說明A、C兩家企業在員工激勵和團隊精神方面的效果沒有差異（見圖 １和圖２）。進一步講，預見性裁員策略對員工的工作激勵和團隊精神影響最大，而反應性裁員策略對員工的相應影響和未進行裁員的企業相比并無差異。

圖1 三企業員工工作激勵的比較

圖2 三企業員工團隊精神的比較

就離職傾向而言，C企業最為嚴重，三企業間存在顯著性差異，但是多重比較后發現，A、B兩企業沒有沒有差異（見圖３）。進一步講，反應性的裁員導致企業員工離職率上

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圖1 三企業員工工作激勵的比較

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升，而預見性裁員和不進行裁員的企業差不多，一般不導致離職率的上升。

就歸屬感方面而言，C企業最差，B企業相對最好，三家有顯著性差異（見圖４）。就是說，使用反應性裁員策略時，會導致員工對企業的忠誠度下降，這與離職傾向嚴重的結果相一致。

圖3 三企業員工離職傾向的比較 圖4 三企業員工歸屬感的比較結論

通過以上調查和比較研究可知，國企裁員過程中采用預見性策略最有利于留崗員工工作積極性的調動，他們的工作激勵水平提高、團隊精神提高、對企業的歸屬感提高、離職傾向下降；而采用反應性策略的裁員則有礙于留崗員工工作積極性的調動，在工作激勵水平、團隊精神、企業歸屬感和離職傾向方面都不好，甚至還不如不進行裁員的企業。因此，減員增效是有條件的，裁員的策略非常重要，而當前國企裁員的最佳策略是預見性裁員策略。

參考文獻

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining

organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254

4楊帆.比預料的更嚴峻—今年上半年中國經濟形勢評論.科學決策, 1998, 4:3-22 5牛雄鷹.國企裁員方略:企業裁員的過程分析.中國人力資源開發,1999,5:14-15 6陳桂迪.企業減員與再就業的幾個問題.經濟與管理研究,1998, 5:46-47 7華能南京電廠.競爭上崗用工機制.經濟與管理, 2000,1:21-23

8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de

l'Administration, 1998, 15:300-309

10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐聯倉,陳龍等.心理學為提高企業素質服務.心理學報,1985，17(4):343-348

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A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

Niu Xiongying

(School of International Business Management, University of International Business & Economics)

Shi Kan

(Institute of Psychology, Chinese Academy of Sciences)

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

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第五篇：0106002國企變革過程中裁員策略的比較研究

國企變革過程中裁員策略的比較研究?

摘要 本文采用行為科學的研究方法，先通過訪談和實地考察區分出兩類我國國企變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調查對兩種策略的效果進行比較研究，最后提出預見性裁員策略是當前國企變革過程中的最佳策略。關鍵詞 裁員 裁員策略 國企變革引言

組織變革是企業發展的主題。在當前的國企變革中，結構調整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經過認真考慮的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策” [1]，在企業變革過程中常常是不得已而為之的做法，對企業的影響既有正面的也有負面的。這種影響主要反映在對留崗員工的心理影響上，企業裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達到目的，關鍵在裁員策略的選擇與實施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency）與重定向(Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關注內部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調變革是一種激烈的或變形的適應，旨在通過追求新的策略和目標來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關系的實證研究。

[1]Kozlowski（1993）等人則認為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預見型（proactive）的，另一種是反應型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及后果。他們認為，組織的三大特點，即領導的科學性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環境的知覺，進而影響裁員采用的決策類型。他們認為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔（Work Sharing）、轉崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔等替代性的裁員方式對員工的負面影響較小 [3]。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。我國國有企業的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產物。1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業在全國范圍內開展了大規模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業下崗職工達656萬，占國有企業職工總數的9.2% [4]。實際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況下，對企? 本項目為國家自然科學基金委管理科學部主任應急項目之一部(79841005)

3業裁員的過程和性質認識不清的情況下 [5]，用傳統的人事行政管理的方法和模式實施的大規模裁員，因此，產生許多問題是在所難免的。其中出現了“減員與增效脫節”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 [6]。當然也不乏很好的經驗，比如華能南京電廠不但較好地達到了“減員增效”的目的，而且創造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機制” [7]。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學的實證方法予以回答。我國國企變革過程中裁員策略的調查

本研究采用文獻法和訪談法調查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業的裁員狀況。這些企業分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國棉一廠、山東省棗莊市臺兒莊區檸檬酸廠、棗莊礦業集團柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環保設備工業總公司。具體情況說明如下。

以上８家企業都在半年以內進行過下崗裁員。本研究的文獻調查范圍包括下崗裁員前后的公司文件、公司上級部門的文件以及公司政府主管部門的相關文件，同時列入本研究文獻調查范圍的還包括主要領導的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對象主要是企業人事部門和企業相關主要領導，以及部分普通員工。具體方法包括個別訪談和群體座談兩種。通過對文獻調研和訪談結果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員策略方面，得出以下結論：

在裁員策略的共性方面，企業都以國家政策和指令為準繩，用以指導裁員工作的開展和對下崗職工的安撫；幾乎所有的企業都是在組織結構調整過程中進行裁員的；絕大部分企業將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。

在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點是：立足企業實際，靈活掌握國家和上級部門的政策和指示，對裁員的強度（單位時間內裁掉的人員數量）、廣度（被裁人員的范圍）謹慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的具體措施靈活多樣；企業裁員與企業發展戰略緊密結合，主動進行結構調整。另一種策略的特點是：嚴格按照上級命令行事，對裁員下崗名額進行不折不扣的分配；裁員方式采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業裁員不能與企業長期發展戰略相聯結，常常是被動的。依據Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一種策略為預見性（Proactive）裁員策略，后一種策略為反應性（Reactive）裁員策略。兩種典型策略的比較研究

當前國企裁員過程中，預見性裁員策略和反應性裁員策略哪一種效果更好？本研究接下來是通過對三家典型企業的實地調查進行比較的，一家企業采用了預見性裁員策略，一家采用了反應性裁員策略，第三家沒有進行裁員。由于裁員效果的滯后性，經濟性指標一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標卻可以很好地反映出裁員的效果 [8]。因而本研究采用了對留崗員工進行心理指標的調查研究。

43.1 企業裁員狀況簡介

企業A是遼寧鞍山味邦集團肉聯公司，這家企業沒有進行裁員，是一家職工沒有受到裁員影響的企業；

企業B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預見性裁員，這家企業裁員與競爭上崗相結合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊市勞動局認為裁員工作做的較好的企業之一；

企業C是臺兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應性裁員，這家企業裁員手段比較單一，裁員過程中對公平性原則運用的不好，被動，怨言大。

3.2企業裁員效果的心理指標調查

每家企業各隨機抽取留崗職工35人，共發放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率為93.33%。

借鑒其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指標為工作激勵、團隊精神、離職傾向和歸屬感。各心理指標分量表的情況見下表。

表１ 各心理指標分量表的情況說明

分量表 工作激勵 團隊精神 離職傾向 歸屬感

題目數 5 5 5 8

? 0.84 0.85 0.85 0.89

來源

PM，徐聯倉等 PM量表，徐聯倉等 梁開廣，1999 梁開廣，1999

[11]

[11]

3.3結果分析

經調查分析三家企業留崗職工的心理指標，其結果如表２所示：

表２ 留崗者心理指標的比較分析表

心理

企業

反應 工作

A

激勵

B C

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

N

平均數

標準差

組間df

組內df

F

P

團隊

A 33 2.1879.4270

10.447.000

精神

離職

A

傾向

B C

31 31

3.6182 3.9484 5.4452

1.2633 1.3125 1.0939

19.83

4.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

歸屬感

A B C

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

28.790

.000

由上表的結果可知，三家企業的留崗職工在工作激勵、團隊精神、歸屬感和離職傾向四方面都有顯著差異。其中在工作激勵和團隊精神方面，B 企業的效果都是最好，而多重比較的結果又說明A、C兩家企業在員工激勵和團隊精神方面的效果沒有差異（見圖 １和圖２）。進一步講，預見性裁員策略對員工的工作激勵和團隊精神影響最大，而反應性裁員策略對員工的相應影響和未進行裁員的企業相比并無差異。

圖1 三企業員工工作激勵的比較

圖2 三企業員工團隊精神的比較

就離職傾向而言，C企業最為嚴重，三企業間存在顯著性差異，但是多重比較后發現，A、B兩企業沒有沒有差異（見圖３）。進一步講，反應性的裁員導致企業員工離職率上升，而預見性裁員和不進行裁員的企業差不多，一般不導致離職率的上升。

就歸屬感方面而言，C企業最差，B企業相對最好，三家有顯著性差異（見圖４）。就是說，使用反應性裁員策略時，會導致員工對企業的忠誠度下降，這與離職傾向嚴重的結果相一致。

圖3 三企業員工離職傾向的比較

圖4 三企業員工歸屬感的比較

圖3 三企業員工離職傾向的比較結論

通過以上調查和比較研究可知，國企裁員過程中采用預見性策略最有利于留崗員工工作積極性的調動，他們的工作激勵水平提高、團隊精神提高、對企業的歸屬感提高、離職傾向下降；而采用反應性策略的裁員則有礙于留崗員工工作積極性的調動，在工作激勵水平、團隊精神、企業歸屬感和離職傾向方面都不好，甚至還不如不進行裁員的企業。因此，減員增效是有條件的，裁員的策略非常重要，而當前國企裁員的最佳策略是預見性裁員策略。

參考文獻

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining

organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254

4楊帆.比預料的更嚴峻—今年上半年中國經濟形勢評論.科學決策, 1998, 4:3-22 5牛雄鷹.國企裁員方略:企業裁員的過程分析.中國人力資源開發,1999,5:14-15 6陳桂迪.企業減員與再就業的幾個問題.經濟與管理研究,1998, 5:46-47 7華能南京電廠.競爭上崗用工機制.經濟與管理, 2000,1:21-23

8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de

l'Administration, 1998, 15:300-309

10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐聯倉,陳龍等.心理學為提高企業素質服務.心理學報,1985，17(4):343-348

A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

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