第一篇：如何做一名優秀的企業主管

如何做一名優秀的企業主管

單用祥

主管是干什么的?主管是從事管理工作的，是管人、管事的。管人就是做人的工作，教育、培養、訓練部屬如何做一名對社會、對企業、對家庭乃至對個人有用的人；管事就是做事的工作，教育、培養、訓練部屬如何做好本職工作，增長才干，使工作不斷改進。如何做人、如何做事，代表一名主管的基本心態、素質、條件與能力。育人先育己，要做好別人的工作，首先要做好自己的工作，返求諸已，由內而外，由個人最基本的部分——觀念、品德與動機做起，先審視自我，追求個人的完美才能有部門、公司的成就；先信守對自己的承諾，才能信守他人的承諾；你要求別人如何待己，你就如何待人，你的威信、權威自然樹立。

一、主管的作用與基本心態

一家公司、一個部門，如果經營得好，一定有一名優秀的主管，主管在里面的作用有多大?據國外統計，一家成功的公司，總經理的作用占40%以上。在中國，這個比例恐怕還要大，因為中國的市場還不規范，外部環境還不太好，事情更復雜。反之，一家公司或一個部門經營的不好，主管罪責難逃，其反作用的比例要占80%以上。

著名的管理大師戴明博士說，企業中的問題有82%是由于管理原因造成的。他說還有18%也差不多可以從管理上找出原因來。也就是說可以從主管人員的工作上找出原因來。為什么這么講呢?一項工作首先看有沒有制定標準、程序；并且這個標準、程序是不是清晰的，且解釋唯一；對執行這項工作的人員是否進行了有效的培訓等等。這都是管理上或主管應做的工作。再多一點講，還要看主管的品德、行為、人際關系處理等等。如果你的部屬早晨一上班，你就無緣無故訓斥他，他一肚子氣，做工作當然沒情緒，出差錯的可能性就會多，這是18%

主管是從事管理工作的，管理就是設計、創造和保持一種良好的環境，使人在這個環境中高效率地完成既定目標。管理環境的好壞直接影響到一個公司、一個部門的管理實務現代化的好壞程度。管理環境好比一個公司、一個部門里高層主管人員思想行為所塑造起來的大雨傘，這個大雨傘蓋著中基層干部員工的行為，如雨傘做的好，下雨淋不著，太陽出來他遮住，很涼爽，部屬做工作就有勁頭；如雨傘破破爛爛，太陽出來曬得一塌糊涂，下雨天淋得一塌糊涂，底下的中基層干部、員工哪有心情做事情?管理環境不好，受環境影響的人就不

1、人生目標

如果主管人員人生目標很遠大，有無限成就的追求，在這個人底下做事情，你的環境就很好。若在另一個主管下做事，他說我們為什么要去冒險?為什么為別人去謀福利?為什么要去努力工作?我們的錢已經多得吃不完，在那種“得過且過”的領導下做事，怎么會有好的發展前途?絕不可能有，所以“良禽應擇木而棲”。人生目標是個大驅動力。拿任一優秀公司作例子，公司安排的事情，底下的人要想辦法達成。左邊的方法不行，就找 右邊的方法，前面的方法不行，就找后面的方法。佛法八萬四千個，都要去想。不可以隨便說“不會”、“困難”，不會困難永遠做不了事。

2、人性看法

指高階人員把人性當成“好”或“壞”的看法。“性善”及“性惡”的辯論在中國歷史上已經很久了，從孟子主張性善、荀子主張性惡到現在。洋人也有性善說、性惡說，Y理論(Theory-Y)主張性善，X理論(Theory-X)主張性惡。如果把人看成壞人，部下都是壞人，要讓他做好事，只好緊逼盯人，逼得很緊，讓他不能發揮一點自由度，才不會做壞事。但做好事的機會也少了。假使高階人員把人性當善性看待，他會相信部下，訓練人才，訂立制度，授權管理。當你統帥50人時，不相信別人，自己緊逼盯人還可以，不過一個人盯50個人已經很累了，如果公司成長到一百個二百個人，你再這樣把他們當壞人一個一個盯，這個事業一定會變成兩種現象：第一，這個事業繼續成長賺錢，但是你作為主管就快要累死了，加速折舊，死得快。等你死了，事業也垮了。第二，你的事業會天下大亂，因為你沒有三頭六臂。即使你一天有四十八小時，事情也是多得做不完，耽擱再耽擱。你不會管理，沒有利用部屬的群策群力去做事。你沒有做到象中國人講的“善化三千”。孫悟空本領高強，保護唐三藏千辛萬苦去西方取經，每碰到太多妖魔鬼怪，自己一個人應付不來，就拔一根猴毛，用氣一吹，就變成三千個小孫悟空來對付眾多的對手。但孫悟空能七十二變，化三千，也逃不過如來佛“計組用指控” 及“銷產發人財”的企業管理雙重五指山。所以有效經營企業，一家公司管得好，用其制度可以經營三千家。因為你不是用一個人你是用眾人，培訓員工，善化三千也。光有人還不行，還要有制度。訓練人才、訂立制度，你管三千家公司的集團企業也一樣。把企業管理制度搞好，就是蓋了一條“管理”的高速公路。高速公路上路標清楚，司機考試訓練好，有禮貌，在公路上開100輛、200輛、10000輛車，都不用一個警察，成本節省很多。如果管理的公路沒有弄好，司機沒有訓練好，路小小的彎來彎去，人走來走去，走十部車就要派一個警察，一百部車就要派十個警察。警察越多，車子走得越慢。信任部下、利用管理、培養

你要把人看成好人，雖然人有時不好，但不是所有時間、所有地點、所有人都是偷懶、貪污、推卸責任的。所以要給部下鼓勵，給他挑戰、給他目標、給他獎勵。人性與水性相反，人性往上爬，水性往下流。你要率性而行，循著人性往上走，你就得到了做事情的有效方法，“率性即為道”，你要把“道”的方法告訴你的部下。企業經營管理就是要找出部下的天性、本性，那是最自然而沒有掩飾的部分。一個人若天生麗質，不用涂粉也漂亮。企業經營要做到“淡妝濃抹總相宜”，不光包裝(外在美)要好，內在美(品質)也要好，公司就可以經營得井井有條。

3、時間觀

你看時間，是重視過去，還是重視未來?若重視過去，你是“留戀過去”的人；若重視未來，你是“瞻望未來”的人。瞻望未來的人有眼光，留戀過去的人是保守的。優秀主管要推行“未來主義”，今天的問題今天解決，絕不留到明天，時間也是資源，要很好地利用、4、變化觀 天下什么事情都在變，只有一事不變，就是“變”，變化是永遠存在的。變化本身是人生的調味品。社會在變，環境在變，觀念、行為都在變。作主管的必須正視、跟上這種變化，做到發現問題及時解決。一個歡迎變化、正視變化的主管人員會不斷發現新問題、解決新問題，帶領公司、部門向前走。

5、系統哲學

看問題是從整體、全面、系統看，還是從局部、片面、個人的角度看。只看到一點，眼光如豆；看全面的人，從整個公司、整個國家、社會的角度考慮問題的人，眼光遠大，有先進的管理哲學。此外，做

6、求知觀

學如逆水行舟，不進則退，要活到老，學到老。公司上下形成學習的氛圍，主管首先要帶頭學習，增強員工的求知欲。學習的方法很多，首先應多讀書。現在全世界都掀起一股學習的革命浪潮，你要進步，必須努力學習。學習有了心得之后，還要落實在工作上，孔子曰：“學而時習之，不亦說乎！”學了以后有了心得，然后按照去做，有了收獲心得自然很愉快。、工作觀

把工作當作事業，還是把工作當作負擔。把工作當作事業的人，有積極的心態，越工作越有興趣，越輕松；把工作當作負擔的人，是消極的心態，工作還沒做，手腳就不能動，沒工作就感到累。好的主管，只問我為公司作什么，不問公司為我作什么。利國、利民、利公司，有三利，才有個人利。8 做人觀

成功的主管做人的哲學應是謙遜的老子哲學。老子為人有三寶：“一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先”。主管人員應謹守慈柔，寬以待人，處人處事以誠相見，主張“己所不欲，勿施于人”。事業振興，靠的是汗水，是勤儉，是日積月累；是對每一天生活的珍惜，該花的錢再多也不心痛，不該花的錢一分也不行。主管與員工，同生死，主管應具備的心態：對公司忠誠，與公司同舟共濟，公司興我興，公司衰我衰；勿以惡小而為之，勿以善小而不為；有不斷完善自我、實現自我的成就感；有繁榮事業的使命感、責任感，把愛無私奉獻；不斷學習，不斷提高，永無止境；有愛心、誠心、熱心、虛心、關心、細心；嚴以律己，以身作則；有伯樂慧眼，善于選拔、培養、使用、留住人才；具備管理控制、協調能力，專業知識；待部屬如兄弟，成績之功在部屬，失敗之責在主管；有創業、創新、敬業、奮斗、合作精神；虛懷若谷，敢于為下屬當鋪路石；百折不撓，勇攀高峰，不達目的，誓不罷休；講求效率與效益；全新投入工作，熱愛生活；做企業人、自主人；有健康的心靈與體質；創造和諧、良好的工作環境；部門之間團結、協調一致。

二

1、主管，即任期內對掌管的資源與成果負責之人

資源有七種：人、財、物、機、技、信、時。人是第一位的，說明作為一名主管，首先要用好人，管理好你的部屬，發揮每個人的能動性，給他們創造一種好的環境，讓他們舒心、安心地在這里工作。會理財，能用錢生錢；能充分利用物料、廠房、土地、機器設備，把這些死的東西變成活的。現在是科學技術突飛猛進的時代，是信息時代，這些都是可貴的資源。世上唯有時間不再來，活到40歲，40歲以前再也不會來，所以時間也是資源，要珍惜。用這些資源投入，實現最大的產出成果，包括利潤增長、營業額增長、資產增值、市場占有率、公司形象、員工部屬成長等等。你能領導一個部門，投入最小

2、主管的做法

主管四大做法：作之君、作之親、作之師、作之友。作為主管，統領一群平凡的人，完成非凡的事業，要把方向指正；作主管的要象親人一樣關心、愛護、幫助員工，創造一個使員工得以成長的大家庭環境；主管還要象老師一樣，告訴部屬做人、做事的道理，激勵員工走向正途；還要象朋友一樣，推心臵腹，與員工交心，成為員工的知

3、主管的職責

主管有大有小，從總經理到部長、科長，班組長。高級主管的主要職責是定方向，擬訂公司經營計劃與基本政策、方針；選派、培養優秀人才；對公司部門及中高層主管的發展實施監督、控制。中級主管的主要職責是在公司政策、方針、目標指導下，完成份內工作；督導、控制所屬管理過程之完善。低級主管從事具體的管理工作，對各項過程的人員提供指導和服務；達成過程所要求的標準；記錄完成的 有效的管理要靠有效、完善的指導，凡事能夠運用思考，條理分明，系統有序，達到凡事有章可循，有人負責，有據可查，有準控制，就實現了科學的管理。無論哪一級主管，都從事四大工作，即PDCA循環(P—計劃，D—執行，C—檢查，A—再行動)，每個人都在作PDCA工作，每一管理過程都是PDCA，有計劃、有執行，檢查發現了問題，修正后再行動，這樣公司、部門就會登上一個新臺階。

世界上最偉大的工作是推銷 人一生下來就在推銷，小孩為了吃奶而哭是推銷，為了工作推薦自己是推銷，總統選舉拉選票是推銷，主管也是在推銷，只不過推銷的產品是“理念”，即企業的經營理念、經營思想。把這些理念、思想推銷給部屬，目的是將你腦中的東西(理念)放進他人腦中，將他人身體中的東西(腦力、體力)激發出來，投入工作中去，用以達成公司或部門的目標。一個主管如果知道怎么推銷，有理說得清，他必定不會 “有志難伸，懷才不遇”，因為這個世界上每一個公司都求才若渴，只是我們很多人還沒有真正學會如何

我們都了解，主管的素質與水平是一個企業成功與失敗的關鍵所在。因此，你要經營好這個企業，你要帶好手下一批人，首先必須武裝自己。優秀主管有五項條件，用五個字來概括，即品、才、學、精、力。

1、品，即品德，這是一名優秀主管必備的第一項，也是最重要的一個條件。“品德”為成功之本，品德成功告訴我們，唯有修養自己具備品德，才能得到真正的成功與恒久的快樂。怎樣才算有品德，古代治國強調忠孝，忠告訴我們一個人的心要放在中間，生為中國人就要忠于中華民族；存于本公司，就要忠于本公司，獻身于公司，公司興我興，公司衰我衰。孝，狹義講是孝敬自己的父母、長輩，怎樣做呢?盡心盡力為孝，并不一定看給錢、給東西多少。古人講，“百善孝為先，看心不看跡，看跡窮家無孝子；萬惡淫為首，看跡不看心，看心天下無好人。”好壞分得一清二楚。孝敬自己的父母為小孝，孝敬妻子或丈夫的父母、長輩為中孝，品德高尚的人實行的是大孝，孝天下父母、老人，愛天下人。不孝敬父母、老人，很難想會對公司、社會有大的貢獻。“仁、義、禮、智、信”是儒家思想提出的做人的道德準則。仁是道德的最高準則，何為仁，最簡單的理解就是“愛人”，即對人的尊重和有同情心。“仁者，己欲立而立人，己欲達而達人”，告訴我們，自己要在社會、公司取得自立，在事業上順暢通達，也要幫助別人，幫助你的部屬做到。孔子告訴我們“為政以德”。做高級主管的先用嚴格的道德標準要求自己，以身作則，通過道德感化搞好關系，做好工作。義，主持公道，甘于為部屬承擔風險、責任或犧牲自己的利益。禮，遵紀守法，言行舉止合乎企業的要求；智，智慧，知識、學問了解后要日日去行去做為智；信，講信用，說到做到，說公開，選人用人唯德唯才。一個人不能忠于職務，親其親，師其師，友其友，絕對不是道德完善的人。企業好比一個大家庭，勤儉持家的優秀品德應該繼續發揚光大。

2、主管的才能體現在管理上，即體現在執行管理職能：計劃、組織、A好的開始是成功的一半

計劃能力是主管的首要能力。計劃就是指從我們現在所處的位臵到達將來預期的目標之間架起的一座橋梁。因此，計劃不僅僅指引進新事物，也指合乎情理和行之有效的措施。有了計劃，就把不能成為現實的事物變成現實。作為主管，就要通過你的遠見卓識，你的洞察力、遠視力、敏感力、想象力和果斷力，通過明確的目標、方向和結果，使大家注意力集中，精誠團結，保持旺盛的斗志，來創造光輝的 B

組織能力體現在創造一種促使員工部屬順利達成任務的環境，它是為了達到目的的一種管理手段，要想使組織結構適應各種情況，面臨各種難題，不僅要確定必須完成的工作，建立合理的組織結構，而且要規定其職責和各部門之間相協調關系，還要物色合格的人選。

C

用人之道，乃事業取勝之根本。漢高祖劉邦因為用了張良、蕭何、韓信，所以得天下，而項羽疑心太重，連一個范增都不能用，所以失掉了天下。人才是最寶貴的資源，有了人才，能用人，便可化無為有，化少為多，化小為大，使資金、原料、設備、技術等資源無形增值。選人之道：適才適所，因職求人，因事尋良才；用人之道，知人善任，曾子說“用師者王，用友者霸，用徒者亡。”水至清則無魚，企業用人乃用人之長，避人之短。育人之道，十年樹木，百年樹人，終身訓練，魔鬼訓練；安人之道，在希望，在環境；地薄者大物不產，水淺

D

指導即指揮領導。指揮是主管在后面，部屬在前面，是言教，用嘴講，需要鼓勵、激勵、支持；領導是主管在前面，做給部屬看，是身教。作主管首先是身教，讓部屬服你，然后再言教。指導工作需要主管與部屬之間充分的溝通，達成默契。主管人員還需把企業目標與

E

控制工作是衡量和糾正下屬人員的各種活動，從而保證事態的發展符合計劃的要求。下屬做得好不好，看成果，賞罰也是看成果，不是看目標，要以勝敗論英雄。通過記錄，通過信息反饋，通過比較分析，檢討工作中的失誤，檢查是人的原因、機器的原因還是其他原因，3、學問第三

學是學問，不是學歷，上了多少年學，有沒有學士、碩士、博士學位與學問沒有絕對的關系。論語講：“事父母，能竭其力；事君能致其身；與朋友交，言而有信，雖曰未學，吾必謂之學矣。”告訴我們評價學問高低看行為，看結果。學問的增長一靠學，二靠問，學得多，問得多，學問就會增多，能力就會增強，工作就會做好。作為主管你不學、不問，工作最多停留在原來水平上，學如逆水行舟，不進則退，進步緩慢也是讀萬卷書，行萬里路，交萬個友，做萬件事。第一個萬是讀，讀萬卷書，花最短的時間去讀最多的書，以知道新生事物，增長管理知識，讀書要避免讀無用的書，我們從現在開始先選幾本有用的書，確定時間把它讀完，然后寫出讀書心得，這樣一步步就有了提高。第二個萬是行，行萬里路。因光在家里讀書，不去外面看，不知道所讀東西的真假，記憶也不深刻。古語說得好，百聞不如一見，用眼睛看見真實發生的東西，體會最深。第三個萬是交，交萬個友。聽君一席話，勝讀十年書，這個君是老師，是朋友，是知己。增長學問的辦法通過朋友間的交流座談，收獲最大，因為朋友間談的都是相互關心的問題，只要有一點特殊之處，一聽就懂，受用無窮。第四個萬是做，做萬件事，學問要落實在行動上。有了學問知識，然后親身去經歷體驗，收獲就會更大。所以孔子說：“學而時習之，不亦說乎。”理論和實踐結合起來，對上號，百思不得其解的問題，突然通過實踐體驗出來，心中自然無比高興。

4、精神第四

做主管的必須具有三種精神，即敬業精神、創新精神和合作精神。這也是企業家的精神。企業家不一定是總經理或廠長，只要有這種精神的人就是企業家。敬業精神，有積極的心態，熱愛事業，愛廠如家，把工作當成事業來做，只問我為公司做什么，不問公司為我做什么。創新精神，永不滿足，力爭上游。創新包括五個方面：產品創新、工藝創新、原材料和半成品創新、市場創新、組織管理創新。合作精神，管理是發揮群體、群智的力量，主管應團結一群平凡的人，完成不平

5、身體健康是本錢 主管都是優秀人才，優秀人才應該生命長久。鍛煉身體就會身體健康。王永慶80多歲，每天堅持跑步，只要王永慶在跑，臺塑的股票就不會跌。體力的增進，對日常活動，更可應付自如，再也不會忙起來就精神不濟，或是疲倦的無法工作，運動還能培養毅力，增加信心。生命在于運動，運動才能長壽，工作本身就是運動。所以陳定國博士告訴我們一個保持健康體魄的辦法，就是忙。他說一忙可以除三

——

——得沒有時間議論別人——好人！三害除去了，也就達到我們個人所追求的目標，有名、有利，又有健康的體質。

企業存亡完全操縱在自己手中，昨天以前的事情成敗都可以看作是運氣，但是從現在以后，就絕對不能存在靠運氣的想法。企業生命在產品，產品生命在品質，有好的品質，產品才會有生命力，產品的品質好，取決于做事的品質，事都是人做的，所以最終的源是人的品質，人的品質是一切的根本。在我們這個企業里，如何使全體人員能夠發揮所學、發揮所長是最重要的。人的品質里，主管的品質最重要，所以又可以講，企業操縱在主管手里。要做好一名主管，要做好一個企業，就必須以身作則，從自身做起，從現在做起，從點點滴滴的小事做起，扎扎實實，日積月累，賣力苦干。如果不是這樣，而只是動一些歪腦筋，在外面挖墻角，到頭來吃虧的仍然是自己。一個人如果比你能干，比你會做生意，比你會管理，他絕對不會替你賣力。所以要管理好別人，首先要管好自己，然后再管人，這樣才會有人才可用，千里之行，始于足下，萬丈高樓乃一磚一瓦壘疊而成，大事必須由點滴的小事集成。“天下大事必做于細”，“天下難事必做于易”，這是老子的名言。我們今后做事情，先從“點”開始，先把“點”完善了，點完善了，“線”跟“面”就簡單了，整個企業就完善了!社會、企業是一所大學校，如果我們想把工作做到完美，我們就會發現，我們的知識、能力是遠遠不夠的，唯有繼續努力，不斷學習，在錯誤中汲取經驗，在失敗中總結教訓，對企業的發展、興盛懷有一份使命感，依靠全體主管的努力，團結所有員工，我們就會創造出美好的明天。

第二篇：做一名優秀的團隊主管范文

《做一名優秀的團隊主管》

如何做一名優秀的團隊主管？這個問題一直縈繞在我的心里，苦苦不得解，自從上了劉總的大講堂，可以說是茅塞頓開，有很多東西在大腦里面便秘掉了，光想不做成了習慣。回頭想想自己已經坐在這個位置上也已經半年時間了，有時候想想我自己到底稱職嗎，有沒有真的具備一名優秀主管的素質，是否勝任自己的職責，或許這些疑問都可以從劉總的只言片語中找到答案。

目前我們的確遇到了很多的困難，業績不好，士氣低迷，而我到底在做些什么。可能更多的沒有從客觀方面去找原因，而是憑著自己的主觀判斷去做一些事情，更多的去要求坐席給予我們指標，就像劉總所說我們在一味的要求，并沒有給遇到幫助，在一味的把坐席當做豆干在榨取，這樣的管理下去最終就會爆發一種極端的“起義”，我認為這就是所謂的簡單粗暴的手段吧。這樣的不科學的管理手段，我們要杜絕，領導曾經說過：團隊的狀態出現問題，各方面不優秀的時候，一個主管在那發火如果可以解決問題的話，那我們就都去坐在那發火了。從這一句話中就可以說明簡單粗暴的方式肯定是行不通的，我們遇到問題的時候更多的是去找問題的根源，凡事多問個為什么。那如果做一名優秀的團隊主管我要做到哪些呢？有三大工具：一是我們要學會關注別人的優點與缺點，二是我們要熱情的微笑，三是要做到有效的溝通。那如果帶好帶好一個團隊也同樣離不開三個要素：一是制度，二是工作標準，三是戰斗力。

首先我們要學會關注別人的優點與缺點，在團隊的管理過程中，表揚要多于批評，同時要注意方式與方法，要做到在團隊成員面前表揚，背后批評。己所不欲，勿施于人，我們要善于尊重，學會寬容，不能因為一個小的錯誤去用放大鏡看待這個問題，不能帶著貼標簽的方式去劃分，更多的我想應該去探尋背后的故事吧。只有我們學會尊重坐席，幫助坐席，奉獻我們的贊美，關心坐席的生活，讓團隊坐席感受到歸屬感與愛的存在，這樣坐席才能夠死心踏地的幫助我們。

其次我們要有熱情的微笑，因為一笑泯恩仇嘛，在日常的管理中，坐席犯錯誤是一件很正常的事情，不能動不動就發火，訓人，凡事應該冷靜的坐下來深入淺出的分析問題，用感恩的心去感化，相信微笑的力量可以大過暴躁的粗俗。

最后就是做到有效的溝通，我們要善于傾聽，經常的聽取坐席的意見，想法并要善于正面的引導，要與坐席交朋友，通過溝通了解坐席對未來個人的發展打算，盡己所能滿足其需求，傾聽坐席的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當坐席對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力。

所以想要什么樣的團隊首先要自己成為那樣的人，一個團隊要帶好，肯定要有明確的目標，要做到思想統一，沒有目標的人就是幫助別人實現目標的人，不做準備的人就是準備失敗的人，不做計劃的人就是準備計劃失敗的人。

第三篇：做好一名主管

做好一名主管

主管，顧名思義是一個企業發展的關鍵人物。在忠誠作為前提下，他不但要管理好公司的員工，使其超額完成任務。還是公司上下級以及同級之間相互協調的重要紐帶。我認為，主管還在完成好自己工作的基礎上，還應該是一個有血有肉有感情色彩和人格魅力的人。根據我多年的生活經歷和對本公司的情況了解，我向經理說說我的想法：

一、業務主管的權力：

所謂管理者，必然要有其相對應的權力。就本公司現狀而言，我認為首先要有對整個業務部的管理掌控權力，為了統一管理，業務員有事情必須先找主管，然后由主管向上級匯報。這樣一方面經理會減輕一定的負擔，主管也體現了價值。另一方面也形成了一種規則，更方便管理。

其次，業務主管要由掌握所有人的客戶與合作伙伴信息的權力。任何業務員請合作伙伴吃飯做客情必須由主管陪同。這樣即保證了公司信息不外露，又會協助業務員更好的與合作伙伴洽談的相處。客戶信息在第一次溝通之后必須在主管那里登記。因為只有主管掌握了所有客戶信息情況，才可以更有效率的跟單，督促。

最后，設計師要配合業務主管的跟單。單子進行到某個步驟業務主管有權力詢問，并且登記。因為只有這樣，才可以明確下一步跟單的方向，更有利于設計師和業務相互配合著與客戶交流。

二、業務主管的責任：

就責任而言，我認為首先就是把握好一個度。無論是協調還是管理都要細致的拿捏這個尺度。以此作為前提，以公司發展前途和命運為己任。積極配合經理的工作，必須要做到與經理以及所有員工多溝通，多交流。搞好人際關系，用真心去理解人，幫助人。這就是我們常說的親和力和人性化管理。只有這樣才可以抓住工作的細節和個人的心理細節。正所謂細節決定成敗。

其次就是在擺正自己位置的情況下，配合小組長將其組員管理好，必須要要有目標，有計劃。還要把大家的心都攏到一起。因為團結這兩個字是需要做的，不是用在嘴上的。但是，最重要的還是剛剛說的尺度，要把工作和感情分開。立場必須堅定，最不可以有的就是用感情來衡量工作。

最后就是自律。必須在嚴格要求自己的同時才有權力去管理他人。盡量克服自己身上的缺點，克制自己的懶惰。很簡單的一句話，因為你主管的榜樣，大家都在用眼睛看著你。下面咱們談談公司新的業務發展模式：

對于這個模式來說，我不想列舉細節，因為目前我們還未運行，只是將要試運行。我只有在運行的過程中配合經理和董科來總結細節。但是在運行的過程中一定會出現很多問題和矛盾。發現問題我一定會在第一時間和經理來溝通，但同時我也希望得到經理的充分理解和支持。我會在運行這個模式的時候經常總結經驗和教訓，盡自己最大的能力來保證公司業務模式良性循環。

我這個人不會承諾什么，只是希望自己能做些什么。我相信只要努力沒有做不成的事。我愿意做一個沖鋒陷陣的人，因為只有這樣我才會身經百戰。付出再多我也不后悔，因為我知道，值得！

王昕

2009-11-16

第四篇：做一名優秀的PMC主管

做一名優秀的PMC主管

一、前言

企業的經營目標就是滿足市場需求，追求利潤最大化 ；制造生產是企業獲得利潤的手段； 生產計劃是生產制造的方向、是生產控制的相關文件；計劃的成功，決定了企業實現經營目標成功；追求利潤是企業經營的目標 ；生產計劃是利潤的保障，是企業管理的第一目標； 組織生產要以生產計劃為依據；生產監督要以生產計劃為準繩。

二、必須全面了解計劃

1、首先要了解計劃的概念和要求

1）計劃是未來行動的方案；是確定組織未來發展目標以及實現目標的方式、時間周期；是在一定的設施、設備配備的條件下，實現人、場地、設備的最佳安排，實現作業流程的完美結合，從而獲取最大的產能。是公司、各個部門、各個作業區以及各個班組，為了實現某項目標和完成某項任務而事先做的安排和打算；是均衡、組織生產的方法；是資源整合和負荷平衡，確保生產進度得到有效控制的方法。2）計劃要明確目的、規范要求、表達清楚、重點突出；做到系統化、規范化、標準化、模式化；表達出有目標的做事、定量做事、有程序的做事、有成本的做事、由誰做什么事、在什么地方做事、如何做事、在什么時間做事、什么時間做完事、結果如何。

3）計劃要做得精細，但不要雜亂；要通俗，又不要深奧；要形式穩定，不需要變化無常。

2、計劃的特點

1）預見性；這是計劃最明顯的特點之一。計劃不是對已經形成的事實和狀況的描述，而是在行動之前對行動的任務、目標、方法、措施所作出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而是以上級部門的規定和指示為指導，以本船廠的實際條件為基礎，以過去的問題和成果為依據，對今后的發展趨勢作出科學預測之后作出的。可以說預見是否準確，決定了計劃編制成功與否。

2）

針對性；一是根據集團公司的統一規劃、上級領導的工作安排和指示精神而定；二是針對本船廠本部門的工作任務、主客觀條件和相應的產量來定的。總之，從實際出發制定出來的計劃，才是有意義、有價值和可操作性的計劃。3）

可控性；可控性是和預見性、針對性緊密聯系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在現實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣；反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創新性，實現雖然很容易，并不能因此取得有價值的成就，那也算不上有可控性。

4）

考核性、嚴肅性；計劃一經通過、批準或認定，在其所指向的范圍內就具有了約束作用，在這一范圍內無論是集體還是個人都必須按計劃的內容開展工作和活動，不得違背和拖延，給公司的業績考核提供了依據

3、計劃的作用

1）無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了打算和安排就等于有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。所以計劃對工作既有指導作用、推動作用又有考核作用。2）計劃是現代化造船的保障；所謂現代造船模式，可理解為以統籌優化理論為指導，應用成組技術原理，以中間產品為導向，按區域組織生產，以船體為基礎，以舾裝為中心，殼、舾、涂作業在空間上分道，時間上有序，實現設計、生產、管理一體化，均衡、連續地總裝造船。計劃就是使現代化造船中的各個環節實現環環緊扣，統籌合理的安排，實現無間隙生產。三：計劃編制的前奏

1、建立公司的數據庫

數據庫是計劃編制的依據；數據庫是一個記憶保存系統；數據庫是人們為解決特定的任務,以一定的組織方式存儲在一起的相關的數據的集合。1）

制定公司統一的編碼；在為防止業務混亂，保證生產效率，實現精細化造船，達到殼舾涂一起化的生產管理，讓設計、生產與管理緊密掛鉤，使生產計劃系統化，著步實現設計、生產計劃、數據收集、材料采購、倉庫整理、工時統計、生產反饋實現系統化管理，必須對公司的整個業務流程進行編碼工作，制定以生產工序編碼、圖紙編碼、托盤清單編碼以及材料編碼為一起編碼體系；使每一個管理階段、生產環節、材料以及相關數據能向一個人的身份證那樣顯示男、女、年齡等；并具備排列能力，以從大到小或從高到低的順序，按一定規則形成層次結構，這樣整理，查詢工作就會變得簡單易行；也讓我們的識別，記憶，記錄與分類工作進展容易 2）

完善公司數據庫的搜集整理，實現數據標準化的同時，我也必須對我們的數據庫進行分類；a）從大到小：首先我們要把我們所做的船型、船級社、船東、載重噸位、修正噸位、投鋼量、幾大節點時間等相關數據。B）各階段的施工周期：在這里包含了每張圖紙的設計、各材料采購、外協件和自制件的制作、模塊托盤、制造、涂裝、搭載、舾裝、調試等各個施工階段的生產周期，要想把計劃做得很細，我們就應該把我們的周期數據收集的更細，一直到各個工種。C）托盤清單：我們要把每一個施工階段的托盤清單都要列出來，并且要分船體、管裝、電裝、鐵舾裝等，總之托盤清單越細、越到位，那我們的生產管理越方便，材料流失就少；到時和材料采購掛上也不會產生積壓和影響生產的問題發生。D）材料清單：在做這項數據收集的時候我們不能落下任何材料，哪怕是一個乒乓球，只要是應該配備到船上的東西我們都應該有記錄，到時都要根據節點時間編制相應的采購清單。需要說明的是每條船的大型設備以及采購周期較長的材料應該單獨列出，制定專項采購計劃，在大日程計劃編制后反映出來。E）圖紙清單：要根據基本圖紙、安裝圖紙、制造圖紙、托盤清單以及區域和分段來進行分類，以方便編制圖紙計劃和相關業務的查找。F)公司三年滾動日歷，在計劃安排時要避開法定休息日，使之成為突發事件、設備維護、生產任務加班的緩沖時間。G)所有各階段生產的相關物量數據，如：重量、分段數、切割米數、拼裝長度、焊接長度、加工張數、胎位數、起吊個數、沖沙平方/時、噴涂平方/時、等等，為以后的生產平衡計劃做準備；h)同時還要把相關的工時、成本數據收集起來，為工作包和派工單的輸出做準備；i)其它相關數據的收集，例如：有的公司的設備維修保養計劃也是由生產計劃管理室制定的，那我們就要收集計劃相關的數據；

3）

數據庫要及時更新，補充新的數據；但在修改數據的同時，一定要做到保存原有的數據。

2、產能的摸底

每一個公司都有自己的設計產能和實際產能，而設計產能它只是一個目標而已，它可能會因為多方面的原因，例如：設計與生產掛鉤不到位、設備安裝維護不到位、原先的生產流程不合理、管理模式不合理等多方面的原因導致了我們的產能沒有達到我們的預定目標；同時也有可能我們建廠時的設計把產能定的過高；出于多方原因，要想讓我們的計劃實施起來切實可行，滿足計劃的四大特點，我們必須對新建公司實現每年一次產能測算，對各階段、各部門的產能進行摸底，以并找出原先設計的弱點，及時進行調整和修正；同時也作為計劃調整的依據，不能在廠內完成的計劃應及時外擴，從而為公司滾動計劃的完成訂定基礎；隨著時間的增長，公司各生產流程的固化，到時要關心的是各階段生產計劃的反饋，以并及時更新數據庫；在每一個新的成型開工前和完成后，都要進行一次針對性的測算，并及時補充到數據庫。

3、場地的管理

場地管理是生產計劃中很重要的一塊，如何讓公司場地最大化的使用，又能實現節拍均衡生產才是公司要動腦筋之所在；老百姓有一句俗語---叫做一個蘿卜一個坑，而計劃就是根據“坑”來安排的，超出“坑”以外的計劃就是虛的。

1）場地的劃分；場地一般在設計的時候就對大區域有所劃分，生產推進以后在根據產能摸底，對不合理的地方進行適當的調整；但在進行大區域場地劃分時要考慮：起吊能力、系列化生產（批量化）、生產的難易度（生產周期）、所制物件的大小、設備的擺放、材料托盤的擺放、緩沖場地、劃分的合理性以及五S管理等等。

2）胎位的定置管理；胎位的多與少是決定產能和生產進度的依據，主要分為中合攏胎位、平面總組胎位和立體總組胎位；為了實現“ 一個蘿卜一個坑”的可操作性計劃，必須在場地劃分時進行合理的分配，且實現胎位定置管理。例如：機艙雙層底分段在胎的建造周期為30天；而貨艙的雙層底分段的每階段的建造周期為6天（翻身前為一個階段、翻身后為一個階段、修補磨交驗為一個階段），而實際的在胎周期可能只有10天（因為第一階段和第二階段在施工過程中可以交叉兩天施工，但它需要有兩個胎位來交叉施工），所以在計算貨艙雙層底分段的胎位周期時應該以單胎位12天計算，修補磨以及交驗在門架上進行；全船以一個機艙雙層底和27個貨艙雙層底分段計算、每月以生產兩條船分段計算，我們就必須安排2個機艙雙層底胎位和22個貨艙雙層底胎位才能滿足市場計劃需要。

2個機艙雙層底胎位×2個月2批次（周期30天）=1個分段×2條船×2個月=4只

22個貨艙雙層底胎位×2個月5批次（周期12天）=27分段×2條船×2個月=110只（富余2只）

3）分段置放場地同樣也是計劃需要考慮的，首先要分類置放，涂裝前分段與涂裝分段要進行區分置放，嚴防施工發生安全事故和質量事故；對涂裝前分段置放，我們還要從置放分段的數量，剩余的施工、移動的安全、五S管理等多方面進行考慮，讓每一個下胎的分段都有一個安置的場地。

4、生產流程

要想生產保障好，計劃跟著流程跑；可見掌握生產流程對于生產計劃的編制來說是多么的重要，要想把計劃做細、讓生產流暢，我們必須要做到以下幾點：

1）對每一個新的船型都必須仔細研究圖紙，了解建造工藝和建造方針，針對每一個分段、每一個區域編制出作業指導書（也可以由生產部門編制，但一定要了解），盡可能的做到高位低做、能平絕不立仰、能前移的盡可能前移；盡可能使分段的每個胎位施工階段的物量相似，為胎位均衡生產鋪墊。

2）材料、托盤走向流程的好與壞，直接關聯到生產計劃的完成，如果此流程不完善或者計劃沒有跟著流程走，就可能發生需要的材料不能按時供給、所需要的材料不知問誰拿、部門間的界定不明確產生相互推諉、材料不全、補料難等等，從而嚴重影響生產。

3）對于公司各部門的生產界定劃分一定要了解，在做計劃的的時候不會產生業務混亂；尤其在生產計劃細化中一定要明確，要讓各部門、作業區、各班組拿到的計劃與自己的工作劃分完全吻合，一目了然。

4）數據庫的數據提供流程也很重要，要想保證數據的準確性，就必須保證數據來源的權威性；

5、建立分段節拍均衡生產的生產體制： 我們都知道，在公司場地設備設計劃分合理的工場，分段制造是船舶建造的瓶頸；因為它受胎架和胎位周期的控制，所以要想讓我們的計劃真正的達到杜絕打折的現象發生，就必須實現定置節拍均衡生產；

1）首先我們應該實行分段生產定置管理，使我們的胎位真正的實行滾動生產，讓設計部門設計的時候盡可能考慮分段胎架的通適性，以及各階段各工種的一個工作量的合理性，設計達不到的可以通過組件前移的方法施工，盡可能使各階段各工種胎位周期、工時相差不大；

2）在實行每天分段階段性上胎數的控制和各階段各工種胎位周期的控制（所位分段的階段性就施工工藝來定，在工藝制定時一定要考慮工作量的均衡）；

3）有了工作量、每天的分段階段性上胎數，我們就應該對施工班組進行固定，并對其人員進行配備，使階段性工作量最大時通過每天加班兩小時就能完成為宜，這樣量小時也不會發生休息的現象，如果在發生人員休息或者接連幾天都是高工作量，我們可以通過星期天緩沖日加班來彌補，過分小的分段可以穿插在小工作量分段階段性施工上施工，從而大大實現我們胎位的最大量化。保證生產計劃的實用性。

四、計劃的編制

計劃按適用時間的長短不同，可分為長期計劃、中期計劃、短期計劃三類，具體還可以稱為十年計劃、五年計劃、計劃、季度計劃、月份計劃、周計劃、日計劃等；按適用范圍的大小不同，可分為集團經營計劃、公司滾動計劃、部門生產計劃、作業區制造計劃、班組施工計劃等等；按管理不同，可分為大日程計劃、節點計劃、圖紙計劃、采購計劃、搭載網絡圖、制造中日程計劃、先行中日程計劃、后行中日程計劃、場地胎位調整計劃、物量平衡計劃、月度計劃、周日計劃等等 ；而在公司使用范圍最廣的應該是按管理劃分的計劃方式；

1）節點計劃也叫做生產經營計劃，是公司根據經營目標、手提合同訂單的規定、船塢船臺生產能力、發展戰略目標、公司人力、起吊能力、設備、設施、場地、協助單位能力來編制的；它可根據時間長短編制經營計劃、三年滾動計劃、節點計劃，但每條接單新船，在合同簽訂后10天內就應該納入經營計劃。

2）大日程計劃是簽訂合同后編制的建造總進度計劃，它里面包含了所造船的相關數據，以及各個生產節點時間，包括了準備文件各節點時間、主要設備材料訂貨節點時間安排、船體工程各節點時間安排、舾裝工程各節點時間安排以及重要節點時間；它是以開工為基準節點，向合同簽訂和交船方向延伸的節點計劃。由于搭載網絡圖是在中日程計劃中起承上啟下的作用，其重要性很強，它包含了我們船塢船臺分段總段的吊裝循序，以及這些總段是由哪些分段構成的，吊裝時間的偏讓，船塢船臺周期，所以一般來說搭載網絡圖也屬于大日程計劃的一種。需要在新船簽約后20天就開啟編制。

3）中日程計劃是制定生產，設計，物資的可行性計劃，是制定每月/每周生產計劃的依據與基礎。根據它的管理又分為先行中日程計劃、后行中日程計劃、場地胎位調整計劃、制造中日程計劃、圖紙計劃、材料采購計劃、物量平衡計劃。一般在此船生產開工前6個月編制。

A）先行中日程計劃是以分段為生產管理的計劃，參照搭載網絡圖的第一吊分段的進塢或者上船臺的時間為節點時間，根據生產各階段的施工周期倒推出來的計劃；它包括了預處理、切割、加工、小組、分段先行（上胎板拼板、劃線、余量切割、型材裝焊，有的公司不分）、分段上胎、分段下胎、分段結構交驗、分段預裝、分段預裝交驗、分段沖沙、分段涂裝、分段涂裝交驗、平面總組、平面總組舾裝、平面總組涂裝、平面總組交驗、立體總組、立體總組舾裝、立體總組涂裝、立體總組交驗、船塢船臺搭載等各個施工階段，以及生產各階段時間安排。也可以說這是一個計劃提供給生產計劃管理人員的各生產階段的掌控時間，上生產環節與下生產環節的環扣。它是以單船編制的計劃，且船塢船臺搭載是與后行中日程計劃是相交叉的項目。

B）后行中日程計劃是以區域為生產管理的計劃，區域的形成是根據搭載網絡圖里的每個總段吊裝先后形成的，她的引用時間為各區域的總段開啟吊裝時間，按區域的形成的先后循序，制定各個小區域的生產計劃；從總段定位、搭載、拼裝、焊接、鐵舾裝、電舾裝、通風管路、內裝絕緣、管裝、機裝、腳手架、艙室密性、涂裝以及部分的軸舵系等，加上后來的大區域或者整體的調試試航工作。在編制各區域生產計劃時要考慮各個工序的合理安排和各工序的先后作業循序，相互之間不要產生影響，能交叉的盡可能交叉作業，以減少作業周期。它是以單船編制的計劃，且船塢船臺搭載是與先行中日程計劃是相交叉的項目。

C）場地胎位調整計劃是所有先行中日程計劃根據相同時間合并起來的計劃，由于包含船只較多，可能會發生同一時間胎位不足的問題，所以我們必須依據定置胎位和同一類型分段需求時間的先后進行生產調整，胎位滿足不了生產的分段應及時提出外協，以免影響生產大局；先行中日程計劃已經給了我們最晚的開工時間，所以在調整時，只能提前不能滯后，而其他各階段的時間同樣以分段上胎節點時間進行依次調整。

D）制造中日程計劃是場地胎位調整計劃和后行中日程計劃的生產保障計劃，她主要包含了管子制作計劃、舾裝自制件制作計劃、模塊制作計劃，她們都是依據場地胎位調整計劃和后行中日程計劃中的各分段、各區域托盤需求時間倒推得來的；含蓋了參照節點時間、各制造件制作時間、各后續處理時間（打磨、試驗、酸洗、鍍鋅、油漆等等）、配套、緩沖、運輸等等。

E）圖紙計劃是也是場地胎位調整計劃和后行中日程計劃的生產保障計劃，是根據基礎、建造、生產圖紙的開工、竣工、船東與船級社的圖紙認證日期等等，在參照每圖在生產各階段符合建造工程點的時間，來編制出的日程計劃；

F）材料計劃是一切生產計劃的保障，材料計劃是為了把船舶建造中需要的各種船體、舾裝材在適當的時候把適量的物品提供到適當的場所中去，使從設計部門發放POR(購買要求)，簽訂訂單合同，下水，海運，到公司需要天數為止的符合生產工程進度而編制出的日程計劃。根據各個公司的管理不同，編制的分類也不同，一般分為大型設備和采購周期較長的材料采購計劃、B類材料采購計劃、C內材料采購計劃。同樣它參照每一種材料在生產各階段符合建造工程點的時間來編制。

G）物量平衡計劃是對初始節點計劃中計劃特點的丈量和計劃調整的依據，也是各部門根據合并后的整體先行中日程計劃、場地胎位調整計劃、后行中日程計劃中計劃特點的丈量和計劃調整的依據。她會把通過產能測算得出來的各部門、各階段的生產負荷和現有日程計劃中的各部門、各生產階段的計劃負荷進行比較，讓超負荷計劃盡早發現，并進行計劃的合理調整。對比負荷可分為重量、工時、拼裝長度、切割長度、吊裝分段數、加工塊數、管子根數、焊接長度、沖沙面積、涂裝面積、分段數等等。

4）月度計劃是場地胎位調整計劃、后行中日程計劃、制造中日程計劃、圖紙計劃和材料計劃的后續產物，基本上只要從以上計劃中按時間段提取就行；但有時我們會根據現場生產細化、減少托盤材料積壓、節拍均衡生產的原則，對提取出的計劃在進行細化，使生產更完善。

5）周日計劃是月度計劃時間上的取點，是生產各階段每天掌控生產進度、生產當量的計劃；現場生產管理者，根據它控制生產進度，知道每個階段的每個工種的工作，每天必須工作到什么狀態，能不能完成，不能完成的要申請加班或增加人手，乃至于利用緩沖時間來解決，達到從最低點保證生產計劃的完成，五、計劃的管理

不管計劃是采用人工編制還是利用系統生成，她都是一個系統性的工程，要想讓她發揮作用，首先必須讓她遵守相應的體系文件、迎著先行制定好的工藝流程路線運作；要對每一個階段、每一個環節的計劃進行跟蹤，計劃的管理在于嚴肅性，要采取預防在先的原則，切忌讓樓牌效應在生產計劃中發生是我們的職中之責，為了這些我們必須從以下幾點管起：

1）生產后勤保障計劃管理：首先是材料納期的管理，俗語說的好“巧媳婦難為無米之炊”，材料計劃的跟蹤要有專人，每天按計劃檢查當天的訂貨和納期材料，看有沒有材料訂貨滯后，如果滯后就應該在中間環節上爭取時間，保證納期；材料進庫要在生產需求時間的前7天完成，要讓每一種材料都有自己的平衡時間、托盤制作時間，所以材料納期我們應該在進庫前7天就應該開啟跟蹤，但材料的訂貨也要根據鋼廠的實際生產來定，有的鋼廠規定每種板規要達到一定的張數才會生產，所以我們在采購前就需要事先考慮，板規采購數量不足時要考慮追加采購，不能讓采購在鋼廠浪費時間。至于圖紙計劃的跟蹤基本上應該由設計部門內部統一管理，統籌安排，每天檢查。制造中日程計劃也屬于生產保障，所以她的生產制造管理和下面相同。

2）生產計劃管理：生產計劃管理我們要從生產監造和生產制造兩個方面著手；生產監造的依據是先行中日程計劃里的各分段，各階段的最晚開完工時間，也就是說：如果分段在開完工時間還沒有達到狀態，就意味著對后續計劃以及相關聯計劃的影響，從而影響整個生產進度，所以我們的監造人員要從源頭和各個環節抓起，不要等發生了就來不及了；而生產制造的計劃管理相對就復雜一點，我們要依據場地胎位調整計劃和后行計劃中的生產各階段時間來進行控制，我們要跟蹤施工班組每一天的工作量、設備配備和施工人數，設備、人數不足的要及時調整，白天不能完成當天工作量的要通過加班來完成，決不許拖延到下一天去完成，以免影響下道工序的施工和胎位的使用。

3）計劃的打折與調整：先前我們就講到計劃是生產控制的相關文件；計劃的成功，決定了企業實現經營目標成功；在我碰到的好多管理人員里，在生產例會上往往會講這樣一句話，我們的目標是完成計劃的80%或者是多少多少，為什么就不能把目標定為100%呢，如果我們每個月都只能完成計劃的80%，那我們的經營目標還能成功嗎？既然我們的經營目標已經定了，我們就應該努力去完成，不能因為你一個部門完成不了而影響整個經營目標計劃，所以我們要找出不能完成計劃的問題所在，不能利用計劃打折來回避問題，而是要解決問題，在其它影響生產的問題都沒有時，那我們為什么不能按照80%去編排計劃，還有20%通過其他外協等手段去完成，從而實現計劃的可控性和完整性，也使公司的經營目標能夠完成；而在生產計劃不飽滿的時候，我們的生產安排更不能打折，這時候的計劃打折，就標志著生產成本的增加、生產資源的浪費和生產節拍的打亂，我們可以通過調整，安排專門的一天、兩天進行設備維護保養等等，從而保證每天生產計劃的飽和；隨意調整計劃是計劃中的大忌，而且每一個調整計劃的人員都有自己的理由，但到最后可能會產生整體計劃延誤的情況； 舉例：一個機艙雙層底分段的胎位由于材料的問題可能要空5天，而現場管理人員在等了兩三天的時候調整了一個認為胎位周期短的雙層底分段在原先胎位上上胎施工，問題就出在機艙雙層底分段是機艙總組需要的第一個分段，又必須在起吊能力達到140T的場地施工，加上我們的計劃開完工時間又是和下道工序緊密相扣的，而且是根據搭載的需求時間倒推出來的，如等雙層底做完開工，那么我們就會延誤雙層底的胎位建造周期10天+先前等待2-3天=12天左右的時間，那我們由于胎位計劃的調整就產生了12天左右的計劃延誤時間，到時就是別的分段都做完了，在總組或者搭載時還是要等她，導致了整艘船后續時間的延誤 ；如果我們讓胎位閑置5天，但后來機艙雙層底分段施工的30天胎位建造周期里我們利用晚上、白天加班搶個3-5天時間，在后續的分段預裝中在搶1-2天，這樣我們反而不會產生整體計劃的延誤；

在特殊情況下，需要調整生產計劃的，應該由現場管理人員提交給部門領導審批，在由計劃編制人員根據實際生產情況，在不影響整體計劃的前提下提出意見，經計劃主管批準調整；但如果沒有獲得任何一方簽字，計劃都不可以調整，這就是計劃的嚴肅性，對任何一個擅自調整計劃的人員都應該根據生產計劃管理體系文件進行處理。4）計劃反饋與工時統計：通過計劃的反饋，我們可以及時掌握計劃執行情況、及時發現問題、總結和分析反饋數據、以及通過反饋可以了解工藝創新和設備推廣所帶來的好處；生產各階段工時的量是可以在節拍均衡生產的各班組人員投入的一個依據，通過工時統計結果的對比，我們同樣可以發現各階段各工種的熟練度，對以后的難易度計算有很大的幫助，同樣對新工藝、新設備推廣所帶來的好處進行比較；總之反饋和工時統計是公司以后計劃調整、發展論證等不可缺少的依據。

5）實現計劃周報制度，要讓周報人人都可以看到，公布各部門的計劃執行情況（這里的計劃必須100%的執行，因為如果上道工序如果只完成95%，就有可能導致下道工序計劃的推移，從而導致連鎖反應）；對計劃未完成的要求部門提出書面材料解釋，并根據計劃管理體系文件提出處理意見，對影響計劃的問題提出整改計劃。

六、責任心和協調能力

計劃主管是生產計劃的牽頭人，也是責任人，首先要愛你的工作，要產生對自己工作的成就感，因為你肩負著公司經營目標的成功與否，肩負各部門的生產方向以及各部門間生產連接的紐帶；對材料、設計、生產等部門要進行多方面的溝通和協調協調、對各個計劃編制之間的連接進行把關以及計劃實行的管理和跟蹤；

1）要和后勤保障部門多溝通協調，在了解每一張圖紙和每一個材料的設計周期采購周期的基礎上，我們還要了解它們什么時間可以下發和到庫，是否能和計劃掛鉤；還要對設備、起吊、管道氣、運輸等多加關心，及時協調好需求之間的矛盾，對不可協調的應及時調整計劃并提出整改計劃；

2）要和自制件部門多溝通協調，掌握自制件生產的一手資料，確保下供部門生產的保障，3）在生產連接紐帶上要和各部門溝通協調，多聽取各方面的意見，發現流程問題應及時修改，預防發生的錯誤再次發生；

七、團隊的建設

一個人造不了一艘船，一個人完成不了一個系統性工程計劃的編制和管理，要想使計劃公司的計劃真正達到可預見性、針對性、可控性、具有考核性和嚴肅性，就必須有一個團隊來完成這件事，它需要我們的團隊相互團結，在業務上互相幫助；作為一個領頭人，你不但要業務精干，還需要學會打理團隊，讓你的團隊真正成為一個有朝氣的團體；

1）

建立建立計劃體系網絡圖，對計劃的編制和計劃的管理進行劃分的同時又是應該合并管理，方便問題的反饋和計劃的維護； 2）

在人員管理中不能“胡子眉毛一把抓”，要實行“二八法則”，讓20%的骨干去帶動80%的多數員工，以提高辦事效率；作為領頭人要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到團體中工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主辦；同時要讓員工對我們的目標產生認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發更多的熱情。

3）

客觀評價每一位職工的能力和水平，讓你集體里的每一個人都可以勝任自己的崗位；強弱只是相對而言的，無法消除，危機與挑戰并存； 4）

要讓你團隊中的每一個人都感到，你們是合作關系；不要和他們爭功，要知道團隊的成功就是你的成功；把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

5）

在任何團隊里，都存在幾個難弄的人物，他們的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，瞎說八道、破壞集體的內部和諧；如不及時清理，就可能把這個團體變得很脆弱，重要的是破壞比建立一個集體容易；所以作為主管就應該馬上把它清除掉，如果你無力做到，你也應該把它拴起來。

6）

要在團隊建立學習氛圍，讓新員工多和老頭子配合，采取傳幫帶活動，讓我們的新員工快速成長起來，同時也讓我們的老頭子多接受新工藝新知識。

第五篇：優秀企業

附件二

（一）：

甘肅省建筑業企業優秀企業申報表（2012年）

注：本表及單行材料均為一式2份，A4紙打印。

附件二

（六）：

（裝訂順序：此封面+申報表+文字材料）

甘肅省建筑業“三優一文明”

申報材料

（2012年）

申報獎項：優秀企業申報企業：通渭正泰建筑安裝工程有限責任公司

申報日期：2012年5月8日

甘肅省建筑業聯合會印制

主要先進事跡材料

（不少于２０００字，頁面不夠可加頁）