第一篇：影響中國信息化全面預算管理八大成功案例

香江集團成功實施用友ERP-NC全面預算管理系統案例

１.香江集團風采

香江集團創立于1990年，以家居制造和流通業起家，經過14年的歷程，現已發展成為擁有100多家下屬分支機構、20000多名員工，跨地區多元化經營的大型民營企業集團。

集團業務拓展主要包括以下五個板塊：

家居流通領域：香江集團投資控股了國內最大的家居連鎖機構金海馬集團、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產業，集制造和銷售于一體的在國內絕無僅有的行業優勢。

商貿建設領域：香江集團投資控股的南方香江集團，目前在10多個省市建立了20多個商貿建設項目，已開發的商貿物流網絡面積達500萬平方米。南方香江集團目前已擁有全國最大的商貿批發網絡和最先進的物流中心平臺。

房地產領域：面對激烈的市場競爭，香江集團依托南方香江集團采取高起點、高投入的競爭策略，發展高尚住宅產業。目前，已經先后開發了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

金融領域：香江集團是廣東發展銀行、廣發證券和廣發基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔保公司，并成功控股了某區域商業銀行。

冶金重工領域：2003年香江集團通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領域做大做強奠定了基礎。

2、香江集團管理變革與信息化需求

“2003和2004年，對于香江集團來講非常重要——深化內部管理，加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環節，提升管理手段，是我們團隊的工作中心”

香江集團董事總裁翟美卿認為，“推行全面預算管理，是香江集團在集團管理方面最重要的組成部分。”；香江集團 財務總監肖峰雷認為，隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，香江集團將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而香江集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務管理和全面預算管理。全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，努力實現預算目標。在經營期末，預算還可以作為業績評價的標準，因為預算代表了在預算期間內對企業員工和部門行為結果的期望和要求，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。

2003年4月，香江集團聘請專業顧問公司做財務培訓；2003年12月，香江集團與德勤公司簽訂全面預算管理咨詢項目合同，將為集團建立全面預算管理體系。

3、香江集團預算管理流程

2004年4月，經過德勤咨詢公司與財務管理部一個半月的調研，出臺了香江集團地產項目公司的預算管理方案，香江集團下屬的地產項目公司在手工模式下試運行全面預算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：

1）編制預算準確性不夠

香江集團三級的預算體系，使得集團及其二級集團在編制匯總下屬預算結果的工作量很大，依靠EXCEL表設置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內容口徑統一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

2）預算實時控制成本高

手工模式下的預算控制，靠人為隨時記錄和更新預算執行結果，不但預算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結果的不及時，往往導致預算控制不能完全實現。某些設計的預算控制變成了事后分析。

3）頻繁變更降低預算監管效果

因為編制不準確，造成集團出現每月都進行預算調整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監管，預算調整的隨意性較大，預算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。

4）缺乏防患未然的預警

不能對重要事項的執行偏差進行預先掌握，喪失了最佳業務調整的時機。提供從預算目標下達、到預算編制、到預算執行與控制、到預算分析與調整、到預算考核評價的完整預算應用流程；并

與ERP其它組成部分無縫集成，實現對業務的監控和動態預算執行的分析。

4、全面預算管理軟件與應用

為解決全面預算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團財務管理部張永清經理牽頭，集合集團下屬企業預算管理精英，組成8人預算小組，對集團下屬所有企業進行調研，修正預算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業應用的集團預算管理體系。

2004年12月，香江集團啟動用友ERP-NC全面預算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團財務集中管理方案實施的前提下，經過3個月的實施，至2005年2月底，成功地在香江集團本部和南方香江集團下屬20多家企業內，實現了全面預算的全流程管理、預算監控與預警機制。

香江集團的全面預算管理應用具有以下特點：

1）、所有業務部門參與預算管理

香江集團推行的集團全面預算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預算執行組織內，納入系統監管的范圍。

同時，按照每個部門的職責，不同的業務經營計劃和預算進行相應的預算組織分配。從而保證預算數據來源的全面。

2）、地產項目公司和物業公司執行不同的預算考核指標

根據香江集團本部、房地產項目公司以及物業公司不同的行業經營特點，預算小組確定了相適應的預算考核指標，并確定指標的業務含義和計算公式。同時，借助集團財務管理平臺，預算考核可以在全集團內統一標準。

例如，香江集團本部重點在于投資預算、財務費用預算、籌資預算和管理費用預算。

3）、覆蓋所有經營環節的計劃預算

香江集團的全面預算體系，已經超出了傳統財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產處置采購計劃、預算資產負債表、利潤表和收支表等。

4）、執行嚴格的預算控制

香江集團針對不同的預算指標，規定了不同的控制方式，并且嚴格執行。例如，對地產項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強的項目要求單項不能超過預算，同時要求管理費用總額不能超過預算額度例如，地產項目公司的管理費用雖然每個明細項目都設置的預算考核指標，但是只有其中的“公關/招待費”等少數指標要求不能超過預算，同時管理費用總額不能超過預算額度，而其它明細項目的預算額度只作為參照分析，而不強制控制。

5）、預算調整必須嚴格流程化

為了預算管理的嚴肅性，香江集團規定，所有收支都必須有預算前提。如果發生預算外的項目，必須經過部門領導、主管領導以及預算管理委員會的集團審批之后，才能執行。

雖然，這種嚴格流程的方式在香江集團一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理，使得各下屬單位嚴格對待預算制度，保證預算申報數據嚴謹性，同時進一步細化預算內容，為2006年預算制定打下堅實的基礎。

6）、重大指標的預警機制

對于一個下屬機構眾多的集團企業，實時監控每個企業的預算指標執行情況，發現問題。因此，以財務管理部張永清經理為首的預算小組，針對不同企業的情況和集團管理目標要求，設計出不同預算考核指標的預警條件，以及發送途徑。例如，地產項目公司的工程造價一旦超出當年預算額度的百分之五，系統就自動通過郵件和手機短信的方式通知項目經理和項目總監，以便進行及時調整。

5、實施效果

“通過使用用友ERP-NC全面預算管理解決方案，使得集團預算管理從人為控制、手工管理變成計算機系統自動監控，從而避免了人的主觀干預和業務行為的隨意性，業務管理內容明細化、量化，特別是預警功能，使得集團領導真正掌控企業！”——香江集團 財務總部 財務管理部經理張永清認為。

1）快速、準確完成預算編制與匯總

用友ERP預算管理系統的網絡化應用，使得香江集團分布全國各地的機構能夠同一時間報送各自的預算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統提供預算編制導航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團及二級公司匯總各自管轄范圍內的預算指標和執行情況時快捷和準確，大大降低了相關人員的工作強度，提高了工作成果的質量。

2）實現實時預算控制

用友ERP預算管理系統可以在財務和項目人員錄入業務單據和憑證時，就自動檢測預算額度，按照設置的預算控制方式處理業務，從而使得業務的運營處于集團管理層的預想范圍以內，降低了經營風險，強化了管理制度的貫徹執行。

3）規范預算調整流程

基于工作流平臺的用友ERP預算管理系統不但具有預算調整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預算調整的申請并進行審批、簽署審批意見，實現了預算調整流程的規范。

4）重大指標的預警

用友ERP全面預算管理系統提供的預警平臺，可以設置由預警內容、預警條件、通知對象和通知形式構成的預警機制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異常現象的工作方式，讓香江集團的管理者無需擔心業務的發展而導致顧此失彼，同樣也降低了企業的經營風險。

5)香江集團將信息技術與管理有機融合，構建了財務集中核算和以項目預算為核心的全面預算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團的實時反映企業財務狀況和經營成果、對項目進行實時監控、以及提升企業競爭能力提供支持。

具體講：

在核算上，實現了整個集團數據集中管理，實時、動態、準確地反映企業集團財務狀況和經營成果；

在控制上，各個分子公司財務人員和項目人員利用精細的全面預算，對包括項目過程在內的所有經營活動進行實時控制，有效地降低成本；

在考核上，集團管理層可以隨時掌握預算計劃的執行情況和變更情況，為全面考核下屬企業的經營成果和工作業績提供的客觀依據。

第二篇：全面預算案例

全面預算——————183

【作業】實達公司根據市場預測并結合企業生產能力確定的明年第一季度到第四季度預計銷售量分別為100件、150件、200件、180件，單價為200元。應收賬款期初數為6

200元，每季度銷售收入中，本季度收到60%現金，另外的40%現金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷售預算。

(2)假定實達公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產預算。

(3)假設實達公司材料期初庫存量為300千克，期末庫存量為400千克，按下一季度的生產量的20%安排期末庫存量。單位產品材料用量為10千克，計劃單價為5元，期初應付購料款為2

350元。、根據經驗數據，公司材料采購的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請編制公司直接材料預算。

(4)假定實達公司在計劃期間所需直接人工只有一個工種，單位產品的工時定額為10工時，單位工時的工資率為2元，請據此編制直接人工預算。

(5)為了計算方便，變動制造費用中的間接人工、間接材料、修理費和水電費的標準成本分別為1元、1元、2元、1元，其費用根據預計的生產量與標準成本的乘積可得。預計第一至四季度的修理費分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險費分別為75元、85元、110元、190元。請編制制造費用預算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的投入量分別為10千克、10工時、10工時、l0工時。請編制產品成本預算。

(7)已知發生的銷售人員工資、廣告費、包裝和運輸費、保管費分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費、保險費、辦公費分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請編制銷售及管理費用預算。

(8)已知第一季度的期初現金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購買設備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現金股利8

000元。實達公司每季度

需要保留的現金余額為6

000元，不足此數需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請編制現金預算。

(9)編制預計利潤表

(10)已知土地的年初數為15

0000元、長期借款的年初數為9000元，股本的年初數為20000元、房屋的年初數為20

000元、未分配利潤的年初數為16250元，請編制資產負債表。

表7-1

銷售預算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量（件）

預計單價

預計銷售額

預計現金收入計算表

收到上季應收銷貨款

收到本季銷貨款

現金收入合計

表7-2

生產預算

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量（件）

加：預計期末存貨量

減：預計期初存貨量

預計生產量

表7-3

材料采購預算

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

單位產品材料消耗定額（千克）

預計生產需要量（千克）

加：預計期末庫存量

減：預計期初庫存量

預計材料采購量

材料單位成本

預計材料采購額

預計現金支出計算表

應付上季賒購款

應付本季現購款

現金支出合計

表7-4

直接人工預算

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

單位產品工時

直接人工工時

單位工時工資率（元/小時）

預計直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費用預計現金支出計算表

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

變動制造費用

固定制造費用

減：折舊費

現金支出費用

制造費用現金支出合計

表7-6

產品單位成本及期末存貨預算表

項目

價格標準

用量定額

合計金額

直接材料

直接人工

制造費用

產品單位成本

產品期末存貨量（件）

產品期末存貨成本

表7-7

銷售及管理費用預算

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量

變動銷售及管理費用分配率

變動銷售及管理費用現金支出

固定銷售及管理費用現金支出

現金支出總額

表7-8

現金預算

季度

一

二

三

四

全年

期初現金余額

加：銷貨現金收入（見表7-1）

可動用現金合計

減：現金支出

直接材料（見表7-3）

直接人工（見表8-4）

制造費用（見表7-5）

銷售及管理費用（見表7-7）

購置設備

支付所得稅

現金支出合計

現金節余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現金余額

表7-9

預計利潤表

項目

金額

銷售收入（見表7-1）

減：銷售成本（見表7-6）

銷售毛利

減：銷售及管理費用（見表7-7）

減：利息費用（見表7-8）

稅前利潤

所得稅（見表7-8）

凈利潤

表7-10

預計資產負債表

資產

期初數

期末數

負債和所有者權益

期初數

期末數

流動資產

流動負債

貨幣資金（見表7-8）

應付賬款

應收賬款（見表7-1）

長期負債

原材料存貨（見表7-3）

負債合計

產成品存貨（見表7-6）

所有者權益

合計

實收資本

固定資產

盈余公積

土地

所有者權益合計

房屋及設備（見表7-8）

減：折舊（見表7-5）

合計

資產合計

負債及所有者權益合計

第三篇：寫字樓物業全面預算管理案例

寫字樓物業全面預算管理案例

高地物業管理有限公司是復地集團旗下專業從事房地產綜合服務之全資機構——高地資產之核心成員企業。2008年底，高地物業接管了寫字樓A項目，總建筑面積15.35萬平方米，2009實行全面預算管理。

舉措一，收入來源與預算管控

由于A的收入來源是以（元/月）為基數的標準，根據市物價局核定的政府指導價，物業費收費標準最高為22元/平方米/月，最低收費標準16元/平方米/月，在收入預算時，就要求財務人員精打細算，收集詳細的物業管理基礎資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規定的收費標準，預算主營業務收入。

雖然物業服務收費標準是按物業服務合同的約定確定，但業主入住是一個逐漸的過程，由于受入住率的影響，并非每一個物業管理區域的主營收入都能夠全部收回，這就會出現物業服務費不足的現象，在不增加業主和使用人的經濟負擔的情況下，A項目根據所管物業狀況和物業區域的特點，開展多種經營，如對空置物業開展租賃服務，收取代租服務手續費收入，提供有償特約短駁費服務，多方位、多渠道創造經濟效益。

舉措二，成本費用與預算管控

收入來源的基本確定是物業服務企業的顯著特征，它不受季節的影響，也無淡旺季之分，成本和費用的管理及控制成為物業服務企業財務管理的核心內容：

1.寫字樓物業管理成本構成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營運成本，占總成本的20%左右；管理費用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫字樓企業成本的70%左右，成為寫字樓物業管理成本控制的重點。

2.寫字樓成本控制方法。首先，建立成本預算和定額控制體系。成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對高達70%的公共能源和人力成本進行重點控制。例如，A項目能源控制小組2009能耗預算312.4萬元，占總成本的32.56％；2009薪酬預算287.37萬元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿足顧客對能源需求（照明和設備設施的需要）的同時，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計量、管理無空白點、電價核算準確，平衡點運行。

首先，做到普遍計量。安裝電表的總表扣除公共設備設施運行費用；配合國家或地區的電力優惠政策，安裝相應的電表可節約能源費；除了設備設施的總表外，為大型的設備設施安裝專項計量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業管理自用房安裝電表。普遍計量是能源成本控制的前提和基礎。

其次，管理無空白點。有相應的能源使用規定，派專人負責開關和控制運行時間。杜絕一切可能的無管理現象，如大樓外射燈、夜班時間因責任不明確或安排不當而無人關閉用電系統等。通過能源小組定期對寫字樓進行全面的巡查，杜絕能源管理空白點。

再次，電價核算準確。按照當地供電費計價標準核算電費。商務樓的框架結構決定了房間可任意割斷，所以，供電部門不可能實施戶表工程。為了降低物業服務企業成本，從總表到每位顧客辦公間的線路損耗就只能通過顧客平攤的方式彌補。所以，向顧客收取的電費單價應考慮上述兩個因素，由財務人員核算出一個相對固定的單價數額。

最后，平衡點運行。不僅有設備的運作規程，還制定了設備的能源控制操作規程；在照明管理上，除了正式的規定，還劃分不同責任區域，要求員工根據實際情況自行調整操作規定。

4.人力成本的控制具體措施。A項目的人力成本核算以彈性服務能力的規劃和實施為主。

彈性服務能力從兩個方面實現。培養一專多能的高素質的員工；在滿足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據服務需要及時調整服務能力。根據服務需求，采取定崗定員和綜合值班結合的人員排班方式，允許主動缺員，設值班經理，科學合理地安排服務運作時間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時間上分析寫字樓服務的需求高峰期和低谷期，重點安排服務能力，而不是平均分配服務能力；從空間上落實服務責任，在不同時段，采取定崗定員和值班結合的排班方式。如在服務高峰期配以定崗定員的較高的服務能力；在低谷期（節假日等）以值班方式提供服務；以處理意外事件的應急能力為標準來滿足較低服務要求；值班小組人員少，以團隊方式相互協作，小組內員工一專多能共同完成值班任務。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業服務企業的一項重要費用支出，管好專業耗材是物業服務企業成本控制的重要環節。

預算時公司從多方面考慮，根據物業區域的設施設備、房屋及附屬物的具體情況進行物料耗材的預算。公司對物品的采購實行年初預算總額，日常管理過程中放權和收權相結合的管理模式，通過建立健全物品管理的內部控制制度,在物品采購、領用、儲存管理上建立規范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購環節。

在材料采購過程中，貨比三家，利用集團優勢確立采購平臺，分為由公司統購的物品和由項目自行采購的非統購物品兩種方式對大宗、常用、易損物品由公司統一在合格供方平臺上采購，項目根據年初預算的需求，按照月度計劃申請，對單位價值較低，非常用物品由各管理處自行采買。公司統一跟合格供方進行按月結賬。

（2）材料領用環節。

在入庫環節我們采用采購回來直接運至項目。在項目設立倉庫，既減少了耗材的二次搬運，降低了運輸費用和人工成本。又可以利用用友軟件的強大功能，便于盤點。

（3）材料儲存管理環節。

根據材料性質，合理碼放，分類保管，材料標志明顯，便于材料發放，提高倉庫的利用率。對材料倉庫進行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質；制訂耗材所必需的經濟合理的儲備量，防止超儲積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺賬及工護具領用手冊，注明領用日期、品名、數量、價格。自然損耗應以舊換新，人為損耗照價賠償。自然損耗率過高，應追究責任。

2009年A項目預算管控成果

2009年在收入沒有完成預算的情況下，由于細化了內部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經濟效果。A項目經過預算管控，人力成本節約了51.28萬元、占預算的82.15％、占總成本的31％；能耗節約108.16萬元、占預算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養費由于是在保修期，爭取到了供方的免費保修，節約18.13萬元、占總預算的42.99％、管理費用不到總成本的3％，遠遠低于行業平均水平，較好的完成了各項經濟指標。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規劃和銜接未來、實施戰略、合理安排資源、完善管理機制、協調各部門工作、考評業績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業經營管理能力的重要方面，要提高我國企業的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業做大做強、走向世界的必由之路和必經之路。

2.結合戰略。戰略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰略是企業的長遠發展規劃，是企業發展的綱領性文件，企業的其他事項，包括預算在內都應當服從和服務于戰略。從另一方面看，全面預算管理是規劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業的發展方向，才會分階段、有步驟地促進企業實現戰略目標。如果企業的預算不結合戰略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現實。企業的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰略相結合，又要立足于現實，不可好高騖遠。這就要求企業在實施預算管理時對企業的現狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續發展的指導思想，結合本企業實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業全體員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰略目標的結合項目，比如房地產企業要實現可持續發展的戰略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業務和項目，比如企業的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業效益和效率的業務和項目，比如新產品、新技術、新工藝的研發，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業很多資源，但其結果可能會對企業的效益和工作效率產生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統計等方法適當簡化預算的編制。執行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業的全面預算管理落實到位。縱觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內容包括：

1.診斷與評估預算管理現狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業預算的執行、分析、調整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業務對接的事前規劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業集團的實戰型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業建立執行團隊和提高執行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數有過大型企業財務管理工作經歷，專業能力強、實戰經驗豐富，作為擁有大型企業全面預算管理實戰經驗的專家團隊在國內同行中是十分少見的。

2.具有實施企業全面預算管理項目的成功經驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發投資集團、天津企商科技、蘭花科創、東方糧油集團等企業成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業現狀、戰略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內企業無有效方法的空白。