第一篇：swot案例分析

SWOT案例分析！2008-04-11 09:33 全球范圍來(lái)看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場(chǎng)的三大巨頭。惠普是全球PC市場(chǎng)占有率第一的廠商，戴爾在美國(guó)PC市場(chǎng)上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更為明顯。隨著PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭(zhēng)霸戰(zhàn)愈演愈烈。以下ZDC統(tǒng)計(jì)出2007年第三季度全球PC廠商市場(chǎng)占有率的狀況。

根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，2007年第三季度，惠普占全球PC市場(chǎng)19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷(xiāo)渠道的強(qiáng)勁銷(xiāo)售以及筆記本電腦的市場(chǎng)需求，惠普連續(xù)兩個(gè)季度PC出貨量同比增長(zhǎng)超過(guò)30%。

戴爾全球排名第二，市場(chǎng)份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)3.8%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個(gè)季度同比下降的局面。聯(lián)想繼續(xù)保持排名第三的位置，市場(chǎng)份額為8.2%，PC出貨量同比增長(zhǎng)22.9%。

惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國(guó)鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動(dòng)，都時(shí)刻被對(duì)手關(guān)注。如今，三大國(guó)際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。那么在PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，三大巨頭又有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅呢？為此，消費(fèi)調(diào)研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對(duì)三大廠商的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行一一剖析，包括市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)與市場(chǎng)威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過(guò)分析市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)與市場(chǎng)威脅(Threats)來(lái)檢測(cè)公司的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與市場(chǎng)環(huán)境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng))和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

1、市場(chǎng)銷(xiāo)量

惠普在PC市場(chǎng)一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷(xiāo)量第一的寶座。隨后，惠普的銷(xiāo)量還保持著上升的態(tài)勢(shì)，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷(xiāo)量的增長(zhǎng)速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

其一，惠普在消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)。早在2002年合并康柏之后，主攻個(gè)人消費(fèi)電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動(dòng)娛樂(lè)的旗號(hào)，加緊了在家用筆記本市場(chǎng)的攻勢(shì)，V3000系列筆記本主打家用娛樂(lè)，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

其二，惠普注重區(qū)域市場(chǎng)的拓展，在“掌控個(gè)性世界”的品牌主張以及“商用個(gè)性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動(dòng)技術(shù)的HP Compaq nx6325，在市場(chǎng)上銷(xiāo)售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國(guó)內(nèi)筆記本區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級(jí)產(chǎn)品HP 520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場(chǎng)上大受歡迎，也是惠普低端市場(chǎng)上的殺手锏。

3、渠道優(yōu)勢(shì)

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷(xiāo)商體系，惠普通過(guò)渠道所做的生意在全球大概超過(guò)80%。并且，惠普從2005年11月從全國(guó)總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷(xiāo))，把全國(guó)劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。

此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩簦M(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級(jí)城市。2006年在成功實(shí)施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級(jí)城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。

(二)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

1、中國(guó)市場(chǎng)品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)可謂是家喻戶曉，加上收購(gòu)了IBM PC，聯(lián)想的品牌影響力無(wú)疑得到了極大地提高。而在中國(guó)電腦市場(chǎng)，雖然惠普的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級(jí)城市。

2、中國(guó)3、4級(jí)城市的渠道建設(shè)難敵國(guó)內(nèi)PC廠商

在中國(guó)PC市場(chǎng)，目前利潤(rùn)追求點(diǎn)主要在3、4級(jí)市場(chǎng)，聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，而惠普的渠道銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1、2級(jí)城市，在3、4級(jí)城市的渠道建設(shè)還是很難與國(guó)內(nèi)PC廠商競(jìng)爭(zhēng)。

3、產(chǎn)品布局存在缺陷

根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示，惠普競(jìng)爭(zhēng)力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場(chǎng)上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場(chǎng)上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。

(三)市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)

相對(duì)于戴爾在消費(fèi)類(lèi)PC市場(chǎng)的失利，惠普則早已開(kāi)始重視消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)的發(fā)展，并且在消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計(jì)，伴隨筆記本市場(chǎng)的興起以及PC的普及，個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)每年將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。在未來(lái)三至五年，我國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率。這顯然給惠普帶來(lái)了再次發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2、來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量

2007年10月21日，惠普在京開(kāi)出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說(shuō)：“惠普從2006年下半年開(kāi)始關(guān)注網(wǎng)吧市場(chǎng)，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷(xiāo)售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國(guó)繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷(xiāo)售精英。”

據(jù)有關(guān)資料稱(chēng)，世界上最大的網(wǎng)吧市場(chǎng)在中國(guó)，市場(chǎng)上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場(chǎng)也在中國(guó)，每年400萬(wàn)臺(tái)*2次=800萬(wàn)臺(tái)的采購(gòu)量，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)可以比擬。中國(guó)網(wǎng)吧市場(chǎng)巨大，目前全國(guó)大約有13萬(wàn)家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場(chǎng)單機(jī)售價(jià)并不高，但需求卻很大，對(duì)于提高市場(chǎng)份額能起到一定的作用。可見(jiàn)，來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量將有效拉動(dòng)惠普PC的銷(xiāo)售。

(四)市場(chǎng)威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來(lái)的全國(guó)總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷(xiāo)制。但目前惠普的渠道還有難點(diǎn)，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢(shì)必帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)成本上升、沖減利潤(rùn)，并增加了渠道管理風(fēng)險(xiǎn)，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場(chǎng)利潤(rùn)率來(lái)看，由于惠普在中低端市場(chǎng)的急速放量，在價(jià)格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價(jià)格下降，使產(chǎn)品利潤(rùn)相比以前有不同程度的降低。

其三，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷(xiāo)量第一的廠商，但是戴爾決不會(huì)看著惠普的崛起而無(wú)動(dòng)于衷，目前戴爾已經(jīng)展開(kāi)反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場(chǎng)、發(fā)力消費(fèi)市場(chǎng)推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

1、市場(chǎng)份額

由于美國(guó)城市分布的特點(diǎn)及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷(xiāo)，在美國(guó)市場(chǎng)的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國(guó)市場(chǎng)。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個(gè)人消費(fèi)者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電腦的僅占20%，而在美國(guó)，這個(gè)數(shù)字則超過(guò)了50%。因此，戴爾一直是美國(guó)PC市場(chǎng)的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國(guó)第一名的PC廠商，市場(chǎng)份額為28%。

2、價(jià)格優(yōu)勢(shì)

戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷(xiāo)模式所支持的全線產(chǎn)品低價(jià)策略。直銷(xiāo)模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，直銷(xiāo)產(chǎn)品要比同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格低15%-20%。

3、零庫(kù)存

零庫(kù)存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對(duì)用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實(shí)是和直銷(xiāo)——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫(kù)存也能最大限度地降低成本，無(wú)預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)跌價(jià)損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷(xiāo)模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時(shí)還可獲得更好的價(jià)格，購(gòu)買(mǎi)更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時(shí)反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷(xiāo)售形式，將主動(dòng)權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

1、直銷(xiāo)模式在中國(guó)市場(chǎng)遇到了阻力

一方面，店面銷(xiāo)售更符合中國(guó)消費(fèi)者選購(gòu)消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)趨勢(shì)。另一方面，戴爾的直銷(xiāo)模式在中國(guó)經(jīng)營(yíng)了多年，但其也僅僅在中國(guó)1-3級(jí)城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深挖區(qū)域市場(chǎng)，戴爾在4、5級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較薄弱。

2、新興市場(chǎng)無(wú)力突圍

對(duì)于采用直銷(xiāo)模式的戴爾來(lái)說(shuō)，大部分增長(zhǎng)來(lái)自于美國(guó)市場(chǎng)，而個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力最大的是中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)。然而，戴爾的直銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)在這些新興市場(chǎng)上似乎難以發(fā)揮出來(lái)。由于市場(chǎng)信任度相對(duì)較低，新興市場(chǎng)的消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)電腦之前先要親身體驗(yàn)，可能更愿意從零售商店購(gòu)買(mǎi)電腦，這無(wú)疑將使直銷(xiāo)模式處于劣勢(shì)。

3、消費(fèi)類(lèi)PC市場(chǎng)處于劣勢(shì)

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費(fèi)市場(chǎng)的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的成功也是基于消費(fèi)市場(chǎng)。但消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)是戴爾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。戴爾將客戶分為兩類(lèi)：一類(lèi)是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷(xiāo)售90%；另一部分為中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過(guò)分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費(fèi)類(lèi)PC大勢(shì)。

(三)市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、進(jìn)軍零售市場(chǎng)帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗(yàn)中心、在美國(guó)市場(chǎng)把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N(xiāo)售，改變以往單一的直銷(xiāo)模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國(guó)美合作進(jìn)軍零售市場(chǎng)，這將有效拉動(dòng)戴爾的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)的有效措施。2、13.3英寸市場(chǎng)棋高一著

在筆記本市場(chǎng)中，13.3英寸兼容了12.1英寸機(jī)型的輕便，以及14.1英寸機(jī)型的性能。另外，對(duì)于面板廠商來(lái)說(shuō)，13.3英寸的經(jīng)濟(jì)效益正在逐步顯現(xiàn)。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機(jī)型比起來(lái)還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢(shì)頭卻不容小覷，可以說(shuō)13.3英寸筆記本將逐漸成為未來(lái)輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)型。隨著現(xiàn)在國(guó)內(nèi)眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見(jiàn)了13.3英寸筆記本市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Γ宫F(xiàn)戴爾筆記本在市場(chǎng)細(xì)分和滿足消費(fèi)需求上的快人一步。

(四)市場(chǎng)威脅(Threats)

其一，在全球市場(chǎng)上看，戴爾從2006年第三季度開(kāi)始痛失了全球PC市場(chǎng)的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其二，從在中國(guó)市場(chǎng)上看，戴爾最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷(xiāo)售渠道，然而其也在積極開(kāi)展對(duì)大客戶的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長(zhǎng)處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上沒(méi)有價(jià)格和市場(chǎng)占有率的優(yōu)勢(shì)。

其三，從消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)上看，調(diào)查顯示，未來(lái)三至五年，我國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率，下一輪的電腦銷(xiāo)售高潮會(huì)出現(xiàn)在二三級(jí)城市，這對(duì)戴爾的影響較大，因?yàn)橄M(fèi)類(lèi)電腦是戴爾的軟肋，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普的消費(fèi)戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國(guó)美合作進(jìn)軍零售市場(chǎng)，但零售模式與直銷(xiāo)模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時(shí)運(yùn)營(yíng)，對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷(xiāo)渠道是否會(huì)有排斥效應(yīng)，分銷(xiāo)如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷(xiāo)渠道，另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式的模仿，采用直銷(xiāo)、渠道銷(xiāo)售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到削弱。

三、聯(lián)想SWOT分析

(一)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

1、市場(chǎng)份額

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，聯(lián)想在亞太PC市場(chǎng)(不包括日本)的優(yōu)勢(shì)突出，第三季度占據(jù)了21.3%的市場(chǎng)份額，比上一季度增長(zhǎng)0.5個(gè)百分點(diǎn)。另外，聯(lián)想在本土中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更加突出，不論是筆記本市場(chǎng)還是臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)，聯(lián)想均是PC市場(chǎng)份額排名第一的廠商。

2、品牌優(yōu)勢(shì)

在PC市場(chǎng)，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)超過(guò)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。自從收購(gòu)IBM PC以來(lái)，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)，Lenovo和ThinkPad分別在消費(fèi)和商務(wù)市場(chǎng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，可以說(shuō)Lenovo和ThinkPad使聯(lián)想筆記本在中國(guó)市場(chǎng)擁有強(qiáng)大的組合品牌，形成對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)與商務(wù)市場(chǎng)的全面覆蓋。

3、區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

在中國(guó)4、5級(jí)市場(chǎng)，聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)戴爾和惠普，這與消費(fèi)者的認(rèn)知水平、消費(fèi)理念有關(guān)，他們更依賴(lài)于本土化的品牌，尤其是近年來(lái)聯(lián)想通過(guò)一系列的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經(jīng)驗(yàn)

聯(lián)想在中國(guó)本土有十年的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本土消費(fèi)者需求能準(zhǔn)確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢(shì)力量。另外，由于國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)在渠道架構(gòu)、成本控制力等方面具有優(yōu)勢(shì)，能夠根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展迅速調(diào)整方向和策略，第一時(shí)間將自己產(chǎn)品的消費(fèi)價(jià)值傳遞給消費(fèi)者，從而贏得時(shí)間差優(yōu)勢(shì)。

(二)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

1、全球PC市場(chǎng)所占份額較少

眾所周知，聯(lián)想國(guó)際化要想徹底的成功，應(yīng)該在中國(guó)以外的PC市場(chǎng)，例如美洲市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)取得比較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和營(yíng)運(yùn)率的增長(zhǎng)。但從聯(lián)想最近的三個(gè)季度財(cái)報(bào)來(lái)看，聯(lián)想在重要的美洲、歐洲的表現(xiàn)很不穩(wěn)定。

市場(chǎng)份額是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場(chǎng)份額來(lái)看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠(yuǎn)。而在美國(guó)市場(chǎng)上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。聯(lián)想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。2、15.4英寸產(chǎn)品線較為單薄

聯(lián)想將14.1英寸產(chǎn)品作為主力機(jī)型，這完全與市場(chǎng)的發(fā)展方向相一致，也在一定程度上大大增強(qiáng)了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但聯(lián)想在其他產(chǎn)品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產(chǎn)品，聯(lián)想該產(chǎn)品線顯得較為單薄。(三)市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國(guó)際化最好的機(jī)會(huì)

聯(lián)想近年來(lái)借由體育進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車(chē)隊(duì)等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯(lián)想的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這是一次提高中國(guó)本土企業(yè)形象和知名度，幫助中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍世界市場(chǎng)的難得機(jī)遇。ZDC認(rèn)為，奧運(yùn)戰(zhàn)略是聯(lián)想國(guó)際化的最重要一步和最好的機(jī)會(huì)。

2、“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來(lái)聯(lián)想的王牌

隨著農(nóng)村信息化的深入，聯(lián)想日前發(fā)布了“新農(nóng)村戰(zhàn)略”，稱(chēng)將在三年內(nèi)把聯(lián)想的低價(jià)位電腦銷(xiāo)售到中國(guó)10萬(wàn)個(gè)行政村，并在30萬(wàn)個(gè)行政村擴(kuò)大聯(lián)想的影響力。可見(jiàn)，“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來(lái)聯(lián)想的重頭王牌。

(四)市場(chǎng)威脅(Threats)

其一，價(jià)格戰(zhàn)的威脅。目前，國(guó)際品牌的定位轉(zhuǎn)移，開(kāi)始挖掘中低端市場(chǎng)。隨著價(jià)格優(yōu)勢(shì)的逐步降低，給聯(lián)想帶來(lái)了市場(chǎng)威脅。

其二，面對(duì)擁有品牌、規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢(shì)的國(guó)際品牌的圍攻，如何挖掘在服務(wù)、成本、渠道及人才方面的固有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)將技術(shù)突破轉(zhuǎn)換為穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，這也是聯(lián)想要解決的當(dāng)務(wù)之急。

其三，在中國(guó)，惠普有一個(gè)雄心勃勃的區(qū)域擴(kuò)展計(jì)劃：2003年，惠普在20個(gè)城市建立了330家店面。到2007財(cái)年中期，惠普已在420個(gè)城市建立2000多家店面，預(yù)計(jì)其未來(lái)的覆蓋面積將擴(kuò)大到600個(gè)城市。這顯然會(huì)對(duì)聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢(shì)構(gòu)成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購(gòu)了Gateway公司，并購(gòu)后，能強(qiáng)化宏碁在美國(guó)市場(chǎng)的地位，再加上宏碁?zāi)壳霸跉W洲及亞洲市場(chǎng)的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩(wěn)坐全球PC市場(chǎng)第三的位子，可見(jiàn)，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯(lián)想在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)展計(jì)劃。

總結(jié)：

在全球PC市場(chǎng)上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱(chēng)之為三強(qiáng)。目前，惠普經(jīng)過(guò)多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動(dòng)讓業(yè)界側(cè)目；聯(lián)想則堅(jiān)定地執(zhí)行其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。三位強(qiáng)者為搶奪市場(chǎng)份額演繹著激烈的爭(zhēng)奪大戰(zhàn)，鹿死誰(shuí)手還難以預(yù)料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯(lián)想三巨頭的排位爭(zhēng)霸戰(zhàn)在相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)時(shí)間內(nèi)還將繼續(xù)下去。

第二篇：swot分析案例

個(gè)人職業(yè)生涯SWOT分析范例

無(wú)論是已經(jīng)進(jìn)入社會(huì)謀職還是仍在學(xué)的在校生，每個(gè)人都渴望成功，而我已是大四的學(xué)生并且即將畢業(yè)，一直也在思考自己的職業(yè)規(guī)劃問(wèn)題，SWOT分析無(wú)疑是一個(gè)很有力的工具，經(jīng)歷了這樣一個(gè)自我剖析和挖掘的過(guò)程，發(fā)現(xiàn)自己的思路比以前清晰了，尤其是考慮問(wèn)題的視角開(kāi)闊了，不光是局限在對(duì)知識(shí)的興趣選擇上，更重要的是突出了自己愛(ài)好和性格特點(diǎn)，也就是更加全面地分析自己了，也相信這次的分析會(huì)對(duì)我未來(lái)的生活產(chǎn)生很大的幫助。以下就是我的個(gè)人SWOT分析：

一、個(gè)人概況

基本情況：2002年9月考入上海應(yīng)用技術(shù)學(xué)院，將在2006年7月畢業(yè)。為人誠(chéng)懇，性格額

溫和，有主見(jiàn)，富有創(chuàng)造能力，積極進(jìn)取；喜歡能讓自己靜下心來(lái)的工作環(huán)境、安排的工作。喜歡一切有關(guān)計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)，結(jié)合所學(xué)專(zhuān)業(yè)及課程，本人希望從事自動(dòng)化，電子，電氣設(shè)備以及計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)，運(yùn)行等相關(guān)領(lǐng)域的職業(yè)。

二、內(nèi)外部環(huán)境分析

1、內(nèi)部環(huán)境分析

優(yōu)勢(shì)Strengths 劣勢(shì)Weakness

1.做事比較認(rèn)真、踏實(shí)，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實(shí)1.性格較內(nèi)向，并不善于與人交往和溝通。

力，尤其在計(jì)算機(jī)方面有著濃厚的興趣。

2.樂(lè)觀積極的生活態(tài)度, 善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境樂(lè)觀積極2.辦事不夠細(xì)膩，有時(shí)考慮問(wèn)題不全面。的一面。

3.富有極強(qiáng)的責(zé)任心、愛(ài)心，并且喜歡做相關(guān)的工作。3.做事不夠果斷，尤其事前作決定的時(shí)候老是猶豫不決。

4.對(duì)一切問(wèn)題有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚，4.組織能力和管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺

并喜歡思考問(wèn)題，有一定的分析能力。

5.有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能充分主動(dòng)得利用環(huán)境資源，5.做事有時(shí)拖拉，不夠雷厲風(fēng)行

即與環(huán)境的交互能力強(qiáng)。

6.有一定的書(shū)面表達(dá)能力，邏輯思維性和條理性較強(qiáng)。6.工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險(xiǎn)精神不夠，沒(méi)有結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)目

標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待提高。

2、外部環(huán)境分析

機(jī)會(huì)Opportunities 威脅 Threats

1．改革開(kāi)放二十多年來(lái),我國(guó)的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，國(guó)家發(fā)展1．距離畢業(yè)還有不到一年的時(shí)間，而距離找工作只有半年的同時(shí)對(duì)人才的需求也大為增長(zhǎng)。所以我對(duì)大學(xué)生的就業(yè)前年的時(shí)間，并且找工作的時(shí)候并不是用人單位用人高峰期，景是樂(lè)觀的。就業(yè)的機(jī)會(huì)不是很多。

2．加入世貿(mào)組織后，中國(guó)面臨的國(guó)際化形勢(shì)給個(gè)人也提2．國(guó)際化的環(huán)境同時(shí)也意味著國(guó)際范圍的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，供了更多的機(jī)會(huì)，可以在更寬廣的舞臺(tái)展現(xiàn)個(gè)人優(yōu)勢(shì)，比如對(duì)個(gè)人素質(zhì)要求也就更高了，對(duì)于英語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就不能只滿足英語(yǔ)作為國(guó)際交流的工具發(fā)揮的作用就很大。與聽(tīng)、寫(xiě)，表達(dá)能力也至關(guān)重要。

3．在學(xué)校還有很多的學(xué)校機(jī)會(huì)，身邊很多優(yōu)秀的同學(xué)和朋3．公司及用人單位對(duì)畢業(yè)生的要求提高，更需要有經(jīng)驗(yàn)人友，有很多向他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并且有構(gòu)建良好的人際關(guān)系才。而對(duì)于剛畢業(yè)的我沒(méi)有任何工作和實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。的條件。

4．就專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，各4．當(dāng)今比我優(yōu)秀的人才很多，而機(jī)會(huì)不一定是均等的，這種渠道獲得的各種類(lèi)型的信息浩如煙海，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，海時(shí)就不單單是知識(shí)的比拼，更是對(duì)個(gè)人發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、展示自己量的信息只會(huì)讓他們感到無(wú)所適從，而這也就產(chǎn)生了對(duì)于信并把握機(jī)會(huì)能力的考驗(yàn)。

息進(jìn)行組織和管理使之有序化的需求，因此大的環(huán)境來(lái)說(shuō)，這個(gè)專(zhuān)業(yè)方向是很有發(fā)展前景的。

第三篇：SWOT案例分析

惠普公司SWOT案例分析

從全球范圍來(lái)看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場(chǎng)的三大巨頭。惠普是全球PC市場(chǎng)占有率第一的廠商，戴爾在美國(guó)PC市場(chǎng)上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更為明顯。隨著PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭(zhēng)霸戰(zhàn)愈演愈烈。據(jù)MarketWatch報(bào)道，市場(chǎng)調(diào)查公司IDC和Gartner同時(shí)發(fā)布了2011年第一季度PC出貨量數(shù)據(jù)。兩份報(bào)告都認(rèn)為，PC行業(yè)在經(jīng)歷去年的強(qiáng)勁反彈后，再次陷入衰退。IDC稱(chēng)，第一季度全球PC出貨量為8060萬(wàn)臺(tái)，同比下降3.2%，但惠普依然是全球最大的PC廠商，按照出貨量計(jì)算，占全球PC市場(chǎng)18.9%份額；戴爾列第二位，市場(chǎng)份額為12.8%；聯(lián)想列第四位，市場(chǎng)份額為10.1%。惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國(guó)鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動(dòng)，都時(shí)刻被對(duì)手關(guān)注。那么在PC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，惠普公司是怎樣立于不敗之地的呢？下面，我們應(yīng)用SWOT分析法對(duì)其進(jìn)行分析。

SWOT分析法是通過(guò)分析市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)與市場(chǎng)威脅(Threats)來(lái)檢測(cè)公司的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與市場(chǎng)環(huán)境的方法。

惠普公司析SWOT分析

(一)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)

1、市場(chǎng)銷(xiāo)量

惠普在PC市場(chǎng)一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷(xiāo)量第一的寶座。隨后，惠普的銷(xiāo)量還保持著上升的態(tài)勢(shì)，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。IDC提供的數(shù)據(jù)顯示，在2010年第四季度，全球PC市場(chǎng)增長(zhǎng)繼續(xù)乏力，但HP產(chǎn)品在2010年第四季度PC銷(xiāo)量增長(zhǎng)2.7%。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

其一，惠普在消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)。早在2002年合并康柏之后，主攻個(gè)人消費(fèi)電腦早已成為惠普的方向。在其發(fā)布N系列高端系列新品、繼續(xù)保持惠普在高端市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，惠普拉開(kāi)了價(jià)格區(qū)間，為不同的市場(chǎng)提供更適合他們的產(chǎn)品，并相繼推出6999元和5999元價(jià)位的產(chǎn)品，從而將產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間拓展為5999元—30000多元。作為全球最大的PC供應(yīng)商，其規(guī)模效應(yīng)、整合的供應(yīng)鏈管理等諸多因素可以確保惠普向用戶提供質(zhì)量最好、價(jià)格最優(yōu)、最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品

其二，惠普注重區(qū)域市場(chǎng)的拓展，在“掌控個(gè)性世界”的品牌主張以及“商用個(gè)性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品。惠普筆記本電腦的產(chǎn)品定位清晰，擁有最全的產(chǎn)品線，N系列、Presario系列和Pavilion系列布局多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，可以滿足不同用戶的不同需求。

其三，在技術(shù)方面，惠普的地位不可動(dòng)搖，是眾多專(zhuān)利技術(shù)的擁有者，其八大智慧型設(shè)計(jì)可以確保用戶在安全性、可靠性、易用性等多方面得到全面呵護(hù)。例如環(huán)境感光器、防濺鍵盤(pán)、硬盤(pán)防震專(zhuān)利、快速充電技術(shù)、獨(dú)創(chuàng)面板保護(hù)技術(shù)、獨(dú)創(chuàng)的IMLPC涂層技術(shù)、便捷的一鍵恢復(fù)、鎂合金外殼和機(jī)身骨架、三重安全防護(hù)等，無(wú)不體現(xiàn)出惠普在技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。此外，惠普與英特爾、微軟等伙伴共同合作，開(kāi)發(fā)全新技術(shù)，往往能領(lǐng)先業(yè)界推出最新的產(chǎn)品

3、渠道優(yōu)勢(shì)

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷(xiāo)商體系，惠普通過(guò)渠道所做的生意在全球大概超過(guò)80%。并且，惠普從2005年11月從全國(guó)總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷(xiāo))，把全國(guó)劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理，通過(guò)渠道銷(xiāo)售以及筆記本專(zhuān)賣(mài)店———惠普移動(dòng)驛站、大賣(mài)場(chǎng)等方式拓寬銷(xiāo)售范圍。目前，惠普在全國(guó)150多座城市有500家專(zhuān)賣(mài)店。2010年，惠普與大中電器等大型賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行合作，使筆記本電腦的銷(xiāo)售與百姓的距離更近。同時(shí)，惠普會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)投入力度，覆蓋更多城市，建立更多的零售終端。(二)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)

1、中國(guó)市場(chǎng)品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)可謂是家喻戶曉，加上收購(gòu)了IBM PC，聯(lián)想的品牌影響力無(wú)疑得到了極大地提高。而在中國(guó)電腦市場(chǎng)，雖然惠普的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級(jí)城市。

2、中國(guó)3、4級(jí)城市的渠道建設(shè)難敵國(guó)內(nèi)PC廠商

在中國(guó)PC市場(chǎng)，目前利潤(rùn)追求點(diǎn)主要在3、4級(jí)市場(chǎng)，聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，而惠普的渠道銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1、2級(jí)城市，在3、4級(jí)城市的渠道建設(shè)還是很難與國(guó)內(nèi)PC廠商競(jìng)爭(zhēng)。

3、產(chǎn)品價(jià)格及質(zhì)量存在缺陷

在產(chǎn)品價(jià)格方面，由于其生產(chǎn)N系列高端系列新品，產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間拓展為5999元—30000多元，這個(gè)價(jià)格過(guò)高不利于中小消費(fèi)者接受。其次2008年起，惠普筆記本產(chǎn)品連續(xù)爆發(fā)過(guò)熱、花屏、閃屏等質(zhì)量問(wèn)題為由，委托律師向國(guó)家質(zhì)檢總局集體投訴，希望惠普能召回問(wèn)題筆記本。然而，惠普全球副總裁、中國(guó)信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利做出公開(kāi)回應(yīng)稱(chēng)，不會(huì)召回存在問(wèn)題的筆記本電腦，將在未來(lái)30天內(nèi)對(duì)公司服務(wù)給出整頓計(jì)劃。這嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對(duì)HP質(zhì)量的認(rèn)可。(三)市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)

1、消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)

相對(duì)于戴爾在消費(fèi)類(lèi)PC市場(chǎng)的失利，惠普則早已開(kāi)始重視消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)的發(fā)展，并且在消費(fèi)類(lèi)市場(chǎng)取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計(jì)，伴隨筆記本市場(chǎng)的興起以及PC的普及，個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)每年將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。在未來(lái)三至五年，我國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率。這顯然給惠普帶來(lái)了再次發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2、來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量

2007年10月21日，惠普在京開(kāi)出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說(shuō)：“惠普從2006年下半年開(kāi)始關(guān)注網(wǎng)吧市場(chǎng)，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷(xiāo)售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國(guó)繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷(xiāo)售精英。”

據(jù)有關(guān)資料稱(chēng)，世界上最大的網(wǎng)吧市場(chǎng)在中國(guó)，市場(chǎng)上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場(chǎng)也在中國(guó)，每年400萬(wàn)臺(tái)*2次=800萬(wàn)臺(tái)的采購(gòu)量，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)可以比擬。中國(guó)網(wǎng)吧市場(chǎng)巨大，目前全國(guó)大約有13萬(wàn)家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場(chǎng)單機(jī)售價(jià)并不高，但需求卻很大，對(duì)于提高市場(chǎng)份額能起到一定的作用。可見(jiàn)，來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量將有效拉動(dòng)惠普PC的銷(xiāo)售。(四)市場(chǎng)威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來(lái)的全國(guó)總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷(xiāo)制。但目前惠普的渠道還有難點(diǎn)，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢(shì)必帶來(lái)營(yíng)銷(xiāo)成本上升、沖減利潤(rùn)，并增加了渠道管理風(fēng)險(xiǎn)，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場(chǎng)利潤(rùn)率來(lái)看，由于惠普在中低端市場(chǎng)的急速放量，在價(jià)格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價(jià)格下降，使產(chǎn)品利潤(rùn)相比以前有不同程度的降低。

其三，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷(xiāo)量第一的廠商，但是戴爾決不會(huì)看著惠普的崛起而無(wú)動(dòng)于衷，目前戴爾已經(jīng)展開(kāi)反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場(chǎng)、發(fā)力消費(fèi)市場(chǎng)推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。惠普公司戰(zhàn)略選擇:發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。

惠普公司在PC市場(chǎng)一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷(xiāo)量第一的寶座。隨后，惠普的銷(xiāo)量還保持著上升的態(tài)勢(shì)，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離，這顯示出其在銷(xiāo)售產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展的較快。公司定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝。其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率較高，能夠獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。公司采用環(huán)境感光器、防濺鍵盤(pán)、硬盤(pán)防震專(zhuān)利、快速充電技術(shù)、獨(dú)創(chuàng)面板保護(hù)技術(shù)、獨(dú)創(chuàng)的IMLPC涂層技術(shù)、便捷的一鍵恢復(fù)、鎂合金外殼和機(jī)身骨架、三重安全防護(hù)等，無(wú)不體現(xiàn)出惠普在技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。這些都表明其試圖通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新需求，來(lái)使外界適應(yīng)自己。根據(jù)以上分析，惠普公司采取發(fā)展戰(zhàn)略。

惠普提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個(gè)人計(jì)算機(jī)及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個(gè)人消費(fèi)者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域惠普致力于探索科技和服務(wù)如何幫助人們和企業(yè)解決其遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。運(yùn)用新的思想和理念來(lái)打造更簡(jiǎn)單、更有價(jià)值、更值得信賴(lài)的技術(shù)體驗(yàn)，不斷幫助客戶改善其生活和工作方式，展現(xiàn)了惠普公司在與銷(xiāo)售和顧客相關(guān)的匹配性。其在UNIX 服務(wù)器、Linux 服務(wù)器、Windows 服務(wù)器、磁盤(pán)存儲(chǔ)系統(tǒng)、存儲(chǔ)局域網(wǎng)系統(tǒng)(SAN)、外部RAID存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、手持設(shè)備、噴墨打印機(jī)、激光打印機(jī)等多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位，展現(xiàn)了技術(shù)的匹配性。當(dāng)不同的業(yè)務(wù)間在獲得原材料、研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)、改善生產(chǎn)過(guò)程、元件的生產(chǎn)、成品裝配或?qū)嵤┬姓С止δ艿确矫嬗泻喜⒒顒?dòng)或轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機(jī)會(huì)時(shí)，表現(xiàn)出其運(yùn)營(yíng)匹配性。根據(jù)上述分析，惠普公司采取了相關(guān)性多樣化戰(zhàn)略。

會(huì)計(jì)二班0804020213劉昶 會(huì)計(jì)二班0804020218李小潔

第四篇：SWOT分析案例

寶潔SK-II的SWOT分析

一背景資料

SK-Ⅱ是寶潔公司旗下的高端護(hù)膚產(chǎn)品系列。SK-II原本是一個(gè)日本的區(qū)域小品牌，被寶潔收購(gòu)后于1999年進(jìn)入大陸市場(chǎng)。SK-II專(zhuān)利的Pitera是根據(jù)微生物學(xué)﹝生命學(xué)、細(xì)胞學(xué)、細(xì)菌學(xué)﹞的理論，利用天然酵母發(fā)酵后，提煉萃取的珍貴成份，內(nèi)含健康膚質(zhì)不可或缺的游離氨基酸、礦物質(zhì)、有機(jī)酸、無(wú)機(jī)酸等自然成分，具有優(yōu)異的滋潤(rùn)及特殊保濕功能。

日本寶潔公司繼05年SK-Ⅱ違禁門(mén)事件之后又暴丑聞，2006年9月16日，國(guó)家質(zhì)檢總局宣布：“在來(lái)自日本寶潔的SK-Ⅱ品牌系列化妝品中，檢出禁用物質(zhì)鉻和釹。”檢驗(yàn)檢疫部門(mén)在對(duì)一批SK-Ⅱ重點(diǎn)凈白素肌粉餅進(jìn)行檢驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)，其釹成分含量高達(dá)4.5 mg/kg。事件發(fā)生后，引起國(guó)家質(zhì)檢總局的高度重視。SK-II產(chǎn)品迅速下架封柜，寶潔承諾退貨。至此SK-II事件引起國(guó)內(nèi)外多家媒體的關(guān)注。10月23日，國(guó)家質(zhì)檢總局與衛(wèi)生部發(fā)布聯(lián)合聲明稱(chēng)，SK-II化妝品中所含違禁成分鉻和釹系原料帶入所致，正常使用含微量鉻和釹的化妝品對(duì)消費(fèi)者的健康危害較低。基于該聲明對(duì)于SK-Ⅱ產(chǎn)品安全性的澄清，寶潔公司決定，將在幾周內(nèi)恢復(fù)SK-Ⅱ產(chǎn)品在中國(guó)內(nèi)地的銷(xiāo)售。

二 SWOT分析過(guò)程

（一）分析環(huán)境因素：

1．S（優(yōu)勢(shì)）：SK-II，是寶潔公司旗下的高端護(hù)膚產(chǎn)品系列，背后有寶潔公司強(qiáng)大的財(cái)力物力影響力做后盾。雖然SK-II產(chǎn)品現(xiàn)在的發(fā)展面臨著巨大的考驗(yàn)，但是寶潔公司的市場(chǎng)影響力，以及有效的廣告訴求，包括這次寶潔公司對(duì)此事件積極的反應(yīng)，都對(duì)SK-II戰(zhàn)勝困難、度過(guò)瓶頸階段提供了重要的保障。寶潔公司旗下其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售沒(méi)有受到影響就是一個(gè)有力的證明。下面做個(gè)粗略的歸納：聲譽(yù)與外部關(guān)系：SK-II進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有七年之久，積累了較好的聲譽(yù)。在此事件之前，未出現(xiàn)任何有關(guān)投訴案。甚至在此次事件中，其廣告代言人，中國(guó)著名影星劉嘉玲接到控告一說(shuō)也不了了之。法院審案也表示難度太大。這都與其強(qiáng)大的社會(huì)脈絡(luò)、良好的外部關(guān)系分不開(kāi)的。多年的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累：寶潔公司有強(qiáng)大的生產(chǎn)力，對(duì)產(chǎn)品科技含量要求頗高。此次出現(xiàn)問(wèn)題，寶潔迅速做出回應(yīng)，能夠很快調(diào)整生產(chǎn)。隨著調(diào)查的深入，情勢(shì)也逐漸向有利寶潔公司的方向發(fā)展。跟大陸其他化妝品牌相比，SK-II技術(shù)資金，運(yùn)作機(jī)制上仍有較大優(yōu)勢(shì)，用中國(guó)古話講：瘦死的駱駝比馬大。

2．W（劣勢(shì)）：此次事件中，雖然寶潔公司做出反應(yīng)，但是仍然可以感覺(jué)到它是一個(gè)在危機(jī)反應(yīng)中運(yùn)作比遲鈍的巨人。它的危機(jī)管理體制遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。從事件的定性、反映速度、應(yīng)對(duì)策略、危機(jī)管理的組織保障等諸多環(huán)節(jié)上，寶潔犯下了一系列的致命錯(cuò)誤。事件的定性：寶潔在事件發(fā)生后，立即按國(guó)際慣例尋找和解人，卻沒(méi)有迅速弄清事件起因，使寶潔很快陷入被動(dòng)局面。媒介應(yīng)對(duì)策略：SK—II危機(jī)顯得寶潔非常缺乏媒介關(guān)系支持。寶潔是中國(guó)媒介市場(chǎng)的采購(gòu)大戶，盡管媒介廣告和傳媒的內(nèi)容沒(méi)有直接相關(guān)性。但寶潔完全有條件和眾多媒體溝通，爭(zhēng)取在有關(guān)部門(mén)沒(méi)有定論前盡可能少報(bào)道該事件或在報(bào)道中多體現(xiàn)公司的觀點(diǎn)。但對(duì)該**的報(bào)道根本看不到寶潔控制的痕跡。媒體的主要議題方向大多是偏向于公關(guān)對(duì)手設(shè)立的。寶潔只是應(yīng)對(duì)，顯得十分被動(dòng)不利。信任危機(jī)：事件發(fā)生后，寶潔提出了無(wú)條件退貨的承諾，但是很多地區(qū)消費(fèi)者反映退貨渠道不暢，這對(duì)本身事件中牽涉的虛假?gòu)V告問(wèn)題更加不利。很多消費(fèi)者對(duì)寶潔公司的誠(chéng)信問(wèn)題產(chǎn)生懷疑。這對(duì)一個(gè)大型知名公司形象有著巨大的損害。寶潔明確提出不承擔(dān)傷害賠償，很多消費(fèi)者抗議寶潔的傲慢與偏見(jiàn)。

3．O（機(jī)會(huì)）：雖然SK-II遭到致命打擊，但SK-II的宣傳中較少的提到寶潔，一部分消費(fèi)者并沒(méi)有將SK-與寶潔聯(lián)系起來(lái)。主要機(jī)會(huì)如下：技術(shù)：SK-II背后有寶潔的強(qiáng)大支持。SK-II沒(méi)有傷及寶潔在中國(guó)的根基，可以迅速調(diào)整戰(zhàn)略。政府反應(yīng)：中國(guó)政府對(duì)其采取了一定的保護(hù)態(tài)度。中國(guó)政府的最后表態(tài)很大程度上幫助寶潔恢復(fù)元?dú)?使寶潔的自我辯護(hù)得到官方證據(jù)的支持。行業(yè)危機(jī)：SK-II事件提及化妝品行業(yè)的安全問(wèn)題，并稱(chēng)微量的有害物質(zhì)是行業(yè)正常現(xiàn)象，引發(fā)了化妝品行業(yè)的危機(jī)，使得公眾注意力很大程度上轉(zhuǎn)移。其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法乘火打劫。知名度：寶潔指出質(zhì)檢有一定的問(wèn)題。寶潔公司引起了廣泛的關(guān)注。從一個(gè)層面來(lái)講，對(duì)提高知名度未嘗沒(méi)有好處。寶潔回答了眾多消費(fèi)者的提問(wèn)，日前已重新銷(xiāo)售。中國(guó)仍是其最大的市場(chǎng)，其他產(chǎn)品的占有率依舊很高。

4．T（威脅）：SK-II第一次引起人們廣泛關(guān)注是在今年的三月。其質(zhì)量問(wèn)題與三月消費(fèi)者保護(hù)的主題吻合。遭到了媒體的圍攻和炒作。在事件越鬧越大的時(shí)候，寶潔還搬出明星代言人琦琦和劉嘉玲進(jìn)行聲援。而明星的聲援幾乎起到了適得其反的作用，“明星缺乏公信力”的聲音出現(xiàn)在很多媒體上。寶潔對(duì)此事的態(tài)度和發(fā)表的聲明不但被唐偉拿來(lái)作為反擊的證據(jù)，還使各界對(duì)寶潔集團(tuán)的危機(jī)管理體制提出質(zhì)疑其大陸競(jìng)爭(zhēng)者更是抓住把柄不放。資生堂，聯(lián)合利化等其他的企業(yè)的虎視眈眈。寶潔SK-II的銷(xiāo)售遭到毀滅性打擊，包括近段時(shí)間產(chǎn)品恢復(fù)銷(xiāo)售都無(wú)人問(wèn)津。

（二）構(gòu)造SWOT矩陣：通過(guò)上述分析，得出以下結(jié)論：

1． 在此次事件中對(duì)寶潔影響最大的是引發(fā)誠(chéng)信問(wèn)題的討論。公眾大多表示此次事件寶潔高傲和蠻橫的態(tài)度使他們非常不悅。2． 無(wú)論寶潔怎樣聲稱(chēng)質(zhì)檢出現(xiàn)問(wèn)題，引發(fā)事件動(dòng)機(jī)不純，但是化妝品含有一些有害物質(zhì)是不爭(zhēng)事實(shí)。這也督促寶潔公司需要改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程。

3． 在改進(jìn)過(guò)程中，對(duì)媒介的運(yùn)用需要引起重視。充分利用媒介。

4． 通過(guò)此事件，寶潔應(yīng)該總結(jié)出廣告中出現(xiàn)的問(wèn)題。涉及數(shù)字問(wèn)題容易引發(fā)虛假?gòu)V告的爭(zhēng)論。明星代言要注重明星的公信率。

（三）市場(chǎng)運(yùn)作建議：

1．首先承認(rèn)自己的失誤，但承諾此事不會(huì)影響寶潔的銷(xiāo)售。

2．完善危機(jī)應(yīng)對(duì)體系。積極回應(yīng)。對(duì)消費(fèi)者利益的損害做出相應(yīng)的賠償。疏通退貨渠道。堅(jiān)決不可出現(xiàn)影響自己聲譽(yù)的情形

3．仍然堅(jiān)持原有的市場(chǎng)定位，走高端路線。不要因?yàn)槌霈F(xiàn)失誤而自掉身價(jià)。4．廣告策略，刪去明星代言策略。樹(shù)立誠(chéng)信形象，使公眾相信寶潔仍然是把消費(fèi)者放在第一位。

5．媒介的運(yùn)用上，可以廣泛運(yùn)用媒介，在電視網(wǎng)絡(luò)雜志加強(qiáng)宣傳。突出SK-II改進(jìn)后的優(yōu)勢(shì)。

6．最根本的，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低產(chǎn)品中不合格成分。提高技術(shù)把關(guān)。

7．在拯救SK-II品牌同時(shí)，研發(fā)建立在該品牌上的其他新品牌，以走出困境。

第五篇：swot分析案例

案例一：中國(guó)電信的SWOT分析

在已經(jīng)過(guò)去的一年里，中國(guó)電信的新聞熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國(guó)電信南北大分拆以及中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的驚險(xiǎn)劇目。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行SWOT分析,也許能讓大家對(duì)中國(guó)電信未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)清醒的、客觀的認(rèn)識(shí)。

中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)(strength)和劣勢(shì)(weakness)分析

自20世紀(jì)80年代中期起，中國(guó)電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營(yíng)、政企分開(kāi)、移動(dòng)尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國(guó)的電信業(yè)市場(chǎng)上，中國(guó)電信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲(chǔ)備、服務(wù)質(zhì)量等方面：

1、中國(guó)電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，中國(guó)電信與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。1.79億的固定電話用戶，1500多萬(wàn)的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國(guó)電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。

2、中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)電信己建成了覆蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時(shí)具備了向相關(guān)專(zhuān)業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實(shí)力。

3、中國(guó)電信在發(fā)展過(guò)程培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專(zhuān)業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積累了大量豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，擁有長(zhǎng)期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。

4、中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán)客戶服務(wù)中心，為跨省市的集團(tuán)客戶解決進(jìn)網(wǎng)需求；中國(guó)電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國(guó)電信推出了首問(wèn)負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過(guò)程中的相互扯皮、相互推委的問(wèn)題；另外，中國(guó)電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務(wù)，提供互動(dòng)式服務(wù)。

雖然中國(guó)電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢(shì)。辯證法告訴我們，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的，即在一定的條件下，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。中國(guó)電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲(chǔ)備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開(kāi)發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場(chǎng)制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)電信擁有資源優(yōu)勢(shì)，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。一旦不慎，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前，中國(guó)電信的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒(méi)在日常經(jīng)營(yíng)性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。

2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。

3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。

4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國(guó)電信的主要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由新中國(guó)網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法開(kāi)展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。

中國(guó)電信的機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)分析

我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信提供了巨大的機(jī)會(huì)，主要表現(xiàn)為：

1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告測(cè)算：中國(guó)到完成加入WTO的各項(xiàng)承諾之后的2005年，其GDP和社會(huì)福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP的1．5%和1．2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重新配置資源所帶來(lái)的巨大收益將進(jìn)一步增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實(shí)力。而且入世將推動(dòng)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動(dòng)。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái)資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來(lái)社會(huì)人員的大量流動(dòng)，同時(shí)拉動(dòng)巨大的通信需求，話務(wù)市場(chǎng)將進(jìn)一步激活。

2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會(huì)把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。這意味著政府將給中國(guó)電信進(jìn)一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國(guó)電信按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。

3、中國(guó)政府大力推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機(jī)會(huì)。“三大上網(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國(guó)消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境的同時(shí)，使我國(guó)成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)之一。

4、中國(guó)加入WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。同時(shí)可促進(jìn)中國(guó)電信借鑒國(guó)外公司的管理經(jīng)驗(yàn)，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、電信市場(chǎng)潛力巨大。首先，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國(guó)電信平均主線普及率只有13．8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。主線收入、盈利水平和市場(chǎng)規(guī)模也與發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國(guó)電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴(kuò)大。

6、移動(dòng)牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳曾經(jīng)在公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，中國(guó)將擁有四個(gè)綜合電信運(yùn)營(yíng)商，他們能夠經(jīng)營(yíng)固定、移動(dòng)、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動(dòng)牌照。目前，移動(dòng)通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭(zhēng)之地。一旦中國(guó)電信拿到了移動(dòng)牌照，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。

正所謂機(jī)會(huì)與威脅同在。任何事件的影響都是相對(duì)的，中國(guó)電信在迎接巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在過(guò)渡期間，市場(chǎng)份額的搶奪將成為市場(chǎng)跟隨者的發(fā)展重點(diǎn)。其次，入世后的國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力也將逐步增大。國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商將通過(guò)兼并，聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國(guó)電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫(kù)、傳真、視頻會(huì)議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對(duì)電信企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)產(chǎn)生影響。

2、中國(guó)電信人才流失較為嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國(guó)電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，如何體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是中國(guó)電信必須正視的一個(gè)問(wèn)題。

3、非對(duì)稱(chēng)管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等方面受到相對(duì)嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國(guó)電信市場(chǎng)上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國(guó)電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，不盡快進(jìn)行改革，中國(guó)電信只有一死。新中國(guó)電信公司不久后也將通過(guò)上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)相同的機(jī)制平臺(tái)，從而開(kāi)展有效的公平競(jìng)爭(zhēng)。[編輯] 案例二：某煉油廠SWOT分析

某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬(wàn)噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過(guò)國(guó)際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。

該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類(lèi)型的潤(rùn)油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開(kāi)始投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。

但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類(lèi)的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售工作的只有30多人，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷(xiāo)售的就更少了。

上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見(jiàn)有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車(chē)后窗玻璃、代銷(xiāo)點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫(huà)，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷(xiāo)、贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠油品過(guò)去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷(xiāo)售點(diǎn)又少，一般用戶難以買(mǎi)到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。

根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；增加營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開(kāi)展送貨上門(mén)和售后服務(wù)；開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。[編輯] 案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析

優(yōu)勢(shì)Strengths.? ? 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)輸、銷(xiāo)售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。?

? 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢(qián)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。

劣勢(shì)Weaknesses

? 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

? 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，它可能在適應(yīng)性上比起更加專(zhuān)注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。? 該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

機(jī)會(huì)Opportunities

? ? ? 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專(zhuān)注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。

? 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

威脅Threats

? ? ? 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。

多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。

Wal-Mart SWOT分析原文[1]

Strengths.? ? ? Wal-Mart is a powerful retail brand.It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion(for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system.For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance.IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.? A focused strategy is in place for human resource management and development.People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.Weaknesses.? ? ? Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.Since Wal-Mart sell products across many sectors(such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.Opportunities.? ? To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.The stores are currently only trade in a relatively small number of countries.Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development.They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.?

?

Threats.? ? ? Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs.Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World.This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges.Intense price competition is a threat.Wal-Mart Stores, Inc.is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan.31, 2004.The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units...more? Go to Wal-Mart Facts

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.It is merely intended to be used for educational purposes only.[編輯] 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析

? ? ? ? 優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元。

劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）

機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷(xiāo)售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

Starbucks SWOT分析原文[2]

Strengths(優(yōu)勢(shì))? Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年收入超過(guò)六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過(guò)五億美元。

? It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通過(guò)提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球性的咖啡品牌。It has almost 9000 cafes in almost 40 countries.他在全世界的40個(gè)主要國(guó)家已經(jīng)有了大約9000個(gè)咖啡店。

Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005.，在2005年星巴克就是財(cái)富100強(qiáng)公司之一。The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。?

? The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。

Weaknesses(劣勢(shì))

? Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動(dòng)搖可能。

The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market.它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過(guò)高，超過(guò)四分三的咖啡店都開(kāi)在自己的老家。It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國(guó)家，用來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。?

? The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.該組織依賴(lài)于一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即零售咖啡。This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.這可能使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。

Opportunities(機(jī)會(huì))

? ? Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用機(jī)遇。

In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica(California USA)cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂(lè)CD。

New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。

The company has the opportunity to expand its global operations.該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市場(chǎng)，如印度和太平洋地區(qū)的國(guó)家都開(kāi)始出現(xiàn)。? ? ? Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。

Threats(威脅)

? Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰(shuí)知道在未來(lái)，咖啡市場(chǎng)會(huì)增長(zhǎng)并且保有客戶，還是會(huì)出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動(dòng)從而取代咖啡？

Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面對(duì)著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。

Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。? ?

'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時(shí)保持我們成長(zhǎng)的原則。'以下六個(gè)指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的決定'呢？ Then go to Starbucks.然后回到星巴克。

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.免責(zé)聲明：本案例研究是從公開(kāi)的免費(fèi)信息源編制而成。It is merely intended to be used for educational purposes only.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯] 案例五：耐克(Nike)SWOT分析

? ? ? ? 優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。

劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會(huì)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國(guó)際貿(mào)易。

Nike SWOT分析原文[3]

Strengths.? Nike is a very competitive organization.Phil Knight(Founder and CEO)is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors.At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games.Nike did not.However Nike sponsored the top athletes and gained ? valuable coverage.耐克是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)力的組織。Phil Knight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說(shuō)道：商場(chǎng)就是沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。耐克認(rèn)為對(duì)健康的最好理解就是競(jìng)爭(zhēng)。在亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，銳步強(qiáng)調(diào)對(duì)比賽的宣傳。而耐克則開(kāi)創(chuàng)性地將宣傳的焦點(diǎn)鎖定在那些頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員身上，此舉大獲成功。

Nike has no factories.It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers.This makes a very lean organization.Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range.They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price.If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere(to the same or better specification), Nike will move production.耐克沒(méi)有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計(jì)。強(qiáng)大的研發(fā)部門(mén)為耐克開(kāi)發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計(jì)圖找那些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)商家代工。如果價(jià)格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域。?

?

?

? Nike is a global brand.It is the number one sports brand in the World.Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.耐克是一個(gè)全球性的品牌。它是世界運(yùn)動(dòng)品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識(shí)別出來(lái)，并且菲爾·耐特還把這個(gè)圖形紋到了他的腳踝上。

Weaknesses.? The organization does have a diversified range of sports products.However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market.This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes.這個(gè)組織有著很廣的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來(lái)源還是依賴(lài)于鞋業(yè)市場(chǎng)。這使得耐克公司如果在該市場(chǎng)上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。

? The retail sector is very price sensitive.Nike does have its own retailer in Nike Town.However, most of its income is derived from selling into retailers.Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer.Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.零售行業(yè)對(duì)價(jià)格非常敏感。誠(chéng)然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入?yún)s都仰仗各個(gè)零售商的銷(xiāo)售。而零售商的收入則來(lái)源于消費(fèi)者。但作為普通消費(fèi)者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤(rùn)往往會(huì)因零售商通過(guò)轉(zhuǎn)嫁價(jià)格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。?