第一篇：公立醫院改革模式

公立醫院改革模式

在談及社會結構的變遷時，我國著名社會學家費孝通在《鄉土中國》中指出，舊結構有其慣性，而新結構不是現存的，需要有人發明、試驗，才能被眾人接受，進而完成社會變遷。在這新舊交替之際，是一個無所適從的時期，這時產生了“文化英雄”，他提出辦法，制定模式，引導人們走出窠臼。

在當前中國的大轉型時代，是否也可以發現這樣一種敢為人先的引領經驗呢？

發展不再惟GDP已經成為中國未來發展的共識，但這種共識尚未成為普遍的行動，惟GDP思維仍在不自覺地主導著我們的發展觀。這時，我們看到了北京的突破，在行動上的突破。發展不再追求絕對的高速度，而是追求發展的質量，追求經濟、社會、環境與人的完滿和諧。在這種實際行動的追求中，產生了本報暫且為之命名的“北京經驗”。為此，本報陸續在醫改、住房、文化、交通、商業和環境等領域全面剖析北京經驗，以期為整個中國經濟的前途提供一份有分量的梳理和思考。

通過院長公開競聘、績效考核制，實現管辦分開；通過完善的財政補償機制，設立醫事服務費，取消醫藥加成，進而試水公立醫院改革核心——醫藥分開；同時，通過醫療保險調節機制等措施，進一步解決看病難、看病貴問題……7月1日起，隨著友誼醫院正式實施醫事服務費，北京市乃至全國公立醫院改革的范本也正式宣告全面啟動。這個以“管辦分開、醫藥分開以及建立法人治理機制、財政價格補償調控機制、醫療保險調節機制”為核心的“兩個分開，三個機制”將正式挑戰被喻為醫改最難啃的“硬骨頭”的公立醫院改革。

財政補償機制護航醫藥分開

“請問能不能預約7月1日的專家號？”“不好意思暫時還不能，我們馬上要進行醫藥分開改革試點，掛號費用會有一些變動，建議您最近密切關注我們在網站上發布的信息?！弊蛉赵缟?點半，友誼醫院的門診大廳人頭攢動，醫院前臺前站著一個20多歲的年輕導診護士，在她的身邊圍滿了四面八方來的患者，很多是咨詢7月1日以后如何掛號。

原來，根據北京市公立醫院改革方案，友誼醫院將成為北京第一個試水“醫藥分開”的公立醫院：即取消15％的藥品加成，建立“醫事服務費”制度。

“醫藥分開，就是藥品在醫院實行進價銷售，從上世紀50年代開始，有了以藥養醫，藥品進到醫院之后，有一個批零的加價，大概在藥品上加價15％左右。現在實行醫藥分開，通過這種做法，切斷了醫院和藥品的利益關系。友誼醫院西藥品種1000種，中藥200多種，所有的藥品通過醫藥分開，全部實行進價銷售?！北本┯颜x醫院院長劉建告訴記者，目前在北京的醫療機構中，藥品收入占總收入的半壁江山，但在香港，這一數字僅為8％，這已經成為“看病貴”的重要成因。建立醫事服務費制度，就是為了醫院收益從原來的依靠藥品，轉向依靠醫療服務的技術、能力、水平，合理體現醫務人員的勞務價值，鼓勵醫院提高醫療質量。

醫事服務費的具體標準將按照醫師的職級確定，并納入醫保報銷范圍，具體為：醫保定額支付每人次40元，醫?；颊呙咳舜蝹€人支付標準為普通門診2元，副主任醫師20元，主任醫師40元，知名專家門診60元。與此同時，友誼醫院原先的掛號費、診療費將全部取消。

“15％的藥品加成取消之后，對醫院的收入確有影響，過去醫院的收入是三個部分：一部分是財政支持，一部分是醫院自身開辦，從醫療服務中收取一部分，第三部分是藥品批零加價。”劉建透露，去年友誼醫院的藥品加成收入是1.26億元，這部分取消后確實對醫院收入有一定影響，所以這次政府采用取消藥品加成以平移的方式，以醫事服務費的方式收取。

北京市醫改辦主任韓曉芳也透露，為了確保公立醫院改革順利進行，將在試點醫院建立體現公立醫院公益性的補償調控機制，合理減輕醫院運營資金壓力，促進醫院加強管理、規范行為。首先，政府對試點醫院將落實六方面的投入政策，分別在醫院基本建設、大型設備購置、重點學科發展、人才隊伍建設、離退休人員費用和承擔公共衛生任務等方面予以補助。在此過程中，政府將嚴控公立醫院的建設規模和大型設備購置，防止醫院盲目擴張以及出現過度檢查等現象。同時，在試點醫院將建立與服務量和績效考核掛鉤的財政補償機制。記者了解到，目前，政府對醫院的財政補償方式是按照“人頭”給醫院補助基本經費。今后，財政部門將首先核定醫院成本并確定補助標準，然后結合服務量的多少進行補償，同時建立一筆“考核獎勵資金”，與績效考核的結果相掛鉤。此外，財政補償調控機制中，還將包含對醫藥價格的調控。試點醫院將探索“供應鏈”的管理模式，即市醫管局不僅負責統一采購醫院需要的藥品、耗材，還負責物流配送，同時引入價格談判機制。

“根據反復測算，醫院因取消藥品加成、掛號費和診療費減少的收入，將能夠通過設立醫事服務費得到補償，醫院改革前后收入基本能夠達到平衡?！表n曉芳表示。

取消掛號費、藥品加成，設立醫事服務費，會不會意味著老百姓左手掏錢換成右手掏錢？對此，劉建特別澄清：這里邊的意義不一樣，今后醫院使用藥品，使用多少不再和利益發生關系，這是第一層意義；其次，過去社會有一個共識，醫生的勞務部分、醫療服務部分，特別是醫生的知識、技能的收費有很多是不合理的。這次以醫事服務費的形式收進來，即醫藥分開了，又能夠體現醫生提供勞務服務知識應該得到的社會承認。醫院用藥多少不再和收入掛鉤，又能讓真正獻出技能、知識的醫生的勞務價值得到認可。“考慮到雙重意義，我覺得這樣的安排還是十分有意義的?！?/p>

法人治理推進管辦分開

由于血糖偏高，為了避免發展到糖尿病，35歲的李燕榮昨日像往常一樣到友誼醫院取未來三天的降糖藥，但與以前必須經歷掛號、劃價、收費多次排隊不同，這一天李燕榮只需一次排隊便完成了上述所有流程。原來從6月14日起，友誼醫院正式啟動掛號收費通柜服務，患者在門診各層的任一掛號收費窗口排隊，均可實現掛號與交費的一次完成。

“我血糖高，兩三天就要來一次醫院，以前每次來必須要重新掛號，重新檢查，其實就是為了拿個藥，但是得前前后后排四五次?！痹诶钛鄻s看來，自己病情很穩定，每次開藥并不需要三番五次的檢查和掛號，如果確實因為病情具有浮動性，醫院也可以一次性地幫自己把掛號單、檢查單子開出來，省得自己每次到這里掛號都要排很長的隊，現在有了這個通柜服務，自己的排隊環節減少了，由于資源整合，騰挪出了更多可以掛號交費的窗口，單次排隊的等候時間也大大減少。

事實上，通柜服務只是近期友誼醫院推出的16項便民服務之一。作為北京市公立醫院改革“法人治理機制”的試點醫院，友誼醫院啟動了外界常說的“管辦分開”，即建立以理事會為核心的醫院法人治理結構，通過實行理事會制度、院長負責制和監事會制度，構建決策、執行、監督相互分工、相互制衡的權力運行機制，推進醫院“扁平化”管理。此前成立的市醫管局將決定任免理事長，并選聘、解聘理事。醫院理事會須執行醫管局的決定，接受醫管局的考核、監督。同時，醫管局還將成立監事會，派駐監事對醫院運行管理和院長履職情況進行監督。

此外，試點醫院的院長還將探索實行公開競聘和年薪制。院長須同理事會簽訂任期目標責任書，實行年度和任期的績效考核，考核結果作為院長工作評價、薪酬確定、職務任免的依據。普通員工方面，將會重新確定編制數量，然后由醫院在編制控制額度內自主定員、設崗。醫院員工將實行合同管理的“聘用制”。

而根據此前發布的《北京市醫院管理局市屬醫院年度績效考核辦法（試行）》，對于友誼醫院這類啟動試點的公立醫院，其考核指標體系分定量指標和定性指標兩大類，各100分，醫院年度績效考核結果以百分制計算，定量考核占70％，定性考核占30％。定量指標中社會滿意度占56分，具體包括患者滿意、醫療費用控制、預約就診率等具體項目?！斑@一考核體系把群眾滿意不滿意作為評判醫院績效的最重要標準，10項核心指標中體現社會滿意度的指標有7項，旨在解決?看病難、看病貴、看病不安全?等問題?！北本┦行l生局副局長毛羽表示。

對此，作為剛剛公開聘任上崗的劉建和他的團隊在上任伊始便推出了16項便民措施，其中包括建立門診醫療服務中心；開展窗口通柜服務；加強臨床藥師的用藥咨詢指導；檢驗標本當天進入檢驗流程，及時出具報告結果；推行“日間病房”、“一日病房”；24小時窗口預約掛號等等。

除了上述通柜服務外，為方便每日近800名患者能及時抽血化驗，縮短排隊時間，友誼醫院護理部進行了護理崗位的動態管理，即在臨床工作兩年以上、每年靜脈穿刺在1000例以上的護士，在完成本崗工作、合理調配好時間的前提下，如果有精力，均可以報名參加抽血崗位的工作，多勞多得。自3月底這項嘗試開始后，全院已有近400人報名參加抽血崗位排班，每個班4小時。在原有6個抽血窗口的基礎上，新增了4個抽血窗口，將病人的等候時間由原來的90-120分鐘縮短為現在的平均15分鐘。參加的護士收入也提升了10％-20％。

預付費制合理控制醫療費用

50多歲的延慶縣人楊蓮蕊，自4月21日做完腎移植手術后，每個月都要定期到醫院做化驗、看結果，光是藥費，每個月就得花1500元左右，至今已經花了2萬多元。“我覺得挺貴的，但是貴在哪里，我說不清楚，醫生開什么藥，讓做什么檢查，我們患者大多數就是按照醫生的吩咐做。要是能在看病前給套方案就好了。”楊蓮蕊的這一愿望即將在友誼醫院得到實現。

按照公立醫院改革的安排，友誼醫院將啟動醫保付費制度改革，其中包括總額預付和按病種付費兩項改革內容，總額付費即事先給醫院設定一定量的醫保付費限額，超過這個限額部分，由醫保和醫院共同承擔，而按病種付費的改革則將病種組分為108個，定額支付標準依據醫保定點大醫院平均費用等因素確定。

由于總額預付費設立了上限，那么會不會出現醫保超標往外推病人的情況？對此韓曉芳坦言，總額預付的“總額”如何確定非常重要。一方面總額的確定須考慮醫院現實和增長需要，另外超出的部分不會全由醫院買單。目前北京公立醫院改革試點方案規定，總額是以試點醫院上年發生的實際費用為基礎，適當考慮增長因素，確定醫保定額年度管理指標。

“總額付費是眾多的付費方式之一，其他城市也出現過實施總額付費之后，醫院不看病的，但是我可以告訴大家，在北京我們不會，政府對這個事特別關心，財政支持力度也很大，而且現在雖然實施這個總額付費，但是付費不止是總額付費這一項，我們還有按病種付費等方式，不會出現因為總額付費不給病人看病的現象?！眲⒔ǔ兄Z。

值得一提的是，為了避免“沒錢不給看病”，“防止推諉病人”目前已寫入北京公立醫院改革方案，醫保部門、衛生行政部門將通過建立監督考核體系，對醫院進行監督。

對于這樣一個好消息，楊蓮蕊非常贊成，“如果是按照病種組、總額預付的付費方式，那么醫生在開藥的時候就要掂量掂量了，開多了藥，不但沒有更多的利潤收入，而且醫院還要為患者的醫療費用買單”。商報記者齊琳吳園園

商報面對面

在綜合醫院試水更有意義

對話北京友誼醫院院長劉建

商報：您個人認為為什么會把公立醫院的改革重點放在友誼醫院？

劉建：北京友誼醫院是一家大型的綜合性醫院，我們知道醫院的類別不同，使用藥品的量也是不一樣的。綜合醫院比?？漆t院的用藥比例大，很多病人到綜合醫院看病，用藥是主要的治療手段之一，像友誼醫院這樣的綜合醫院藥品收入占到總收入的50％-60％。所以試水醫藥分開，就要找用藥比例相對高一些的比較大的醫院。因為醫藥分開對這樣的綜合醫院影響比較大，將來推廣的意義就比較大。

商報：改革之后，是否擔心友誼醫院的患者更多？

劉建：大醫院資源的合理使用，我們也在研究方案，現在我們住院的病人急性期過了之后還在三級醫院，本身對三級醫院醫療資源是一種浪費，因為公共產品具有排他性，你住了，其他需要住三級醫院的病人就住不進來。所以我們特別希望將來對于恢復期的病人，二級醫院、社區醫院能夠發揮作用，更好地幫著我們分流。我們剛剛跟周邊的10家社區醫院開了聯席會議，商量開展區域醫療合作。

商報：7月1日，友誼醫院將正式啟動公立醫院改革最為核心的內容——醫藥分開，在此之前您有什么心里話想對老百姓說？

劉建：醫改是一項非常復雜艱巨的任務，從醫改的一開始，黨中央國務院就號召醫改要人民群眾得實惠，醫務人員受鼓舞，醫院發展添活力，醫改沒有醫務人員的積極參與，沒有人民群眾的理解和支持是成功不了的，我希望通過我們各方的共同努力，形成一個有序和諧的就醫環境。

頂層設計

兩個分開三個機制

以“管辦分開、醫藥分開以及建立法人治理機制、財政價格補償調控機制、醫療保險調節機制”為核心的“兩個分開，三個機制”是北京市公立醫院改革的全部內容，也是友誼醫院試點的全部內容。

根據北京市公立醫院改革方案，北京友誼醫院、朝陽醫院、同仁醫院、積水潭醫院、兒童醫院5家大醫院分別進行法人治理運行機制試點、醫?？傤~預付試點、醫藥分開改革試點等，改變“以藥養醫”的現狀，其中友誼醫院作為全國醫改的“范本”成為了此次改革試點中惟一試水所有改革項目的醫院，未來它將為北京市乃至全國公立醫院改革提供可借鑒的模式和經驗。

同時，北京還將在友誼醫院首次試水“醫藥分開”，即取消15％的藥品加成政策，建立“醫事服務費”制度。具體標準將按照醫師的職級確定，并納入醫保報銷范圍。與此同時，友誼醫院原先的掛號費、診療費將全部取消。

試設醫事服務費制度之后，友誼醫院還將廢止目前15％的藥品加成，變原本醫院收入的三個渠道：藥費、醫療收費、財政投入，為醫療服務費用和財政投入兩個渠道，從而實現“醫藥分開”。這表明，以后友誼醫院的藥品將實行進價銷售，會比其他醫院便宜。

此外，包括法人治理運行機制、醫保調節機制、財政補償機制在內的三大醫改新機制也已經或將要在友誼醫院展開，還將探索利用基本醫?；鹳徺I大病商業健康保險，或建立補充保險等方式，以提高重特大疾病的保障水平。

第二篇：公立醫院改革模式

公立醫院改革模式

圍繞著制定試點實施意見，寶雞市做了大量的試點準備工作。一是認真學習文件，吃透醫改精神。通過多種形式，組織人員認真學習有關政策精神，吃透精神，把握要領，確保試點工作順利開展。二是多種形式學習，借鑒外地經驗。先后學習了鎮江、濰坊、杭州、洛陽、深圳等地先進經驗，拓寬視野，充實工作思路。三是重視政策培訓，把握改革主旨。市級有關部門、市屬公立醫院等有關負責同志，積極參加了衛生部、省醫改辦等組織的多期醫改政策培訓班；同時，舉辦了全市醫改政策培訓班統一思想，加深認識。四是多次基線調查，吃透醫院本底。先后三次對全市縣及以上公立醫院進行系統調查摸底五是廣泛征求意見，不斷修訂完善。多次聽取省級有關部門和專家、市級有關部門、市屬公立醫院負責人等對試點實施意見的意見和建議，通過網絡發布公告公開征求意見，凝聚社會各界和廣大群眾的意見和共識。六是同步制訂配套方案，有序推進試點工作。為配合實施意見的具體落實，同步制訂了區域醫療機構設置規劃、建立分工協作機制、深化人事分配制度改革、公立醫院改革試點補償方案、構建和諧醫患關系、醫療機構監督管理、住院醫師培訓、鼓勵社會力量辦醫八個配套方案。七是加強新聞宣傳，營造良好氛圍。通過多種形式，積極宣傳公立醫院改革試點的目的意義、主要任務和落實措施，贏得了社會各界、人民群眾和廣大醫務人員的理解和支持，初步形成了推進試點工作的良好氛圍。

寶雞市公立醫院改革試點工作以“人民群眾得實惠、醫療事業大發展、醫務人員受鼓舞”為前提和目的，實行分類指導、分步實施、突出重點、體現特色，對一些全局性、制度性、普遍性任務，在全市縣及以上公立醫院全面實施；對重點、難點任務，將選擇部分公立醫院先行試點，取得經驗后逐步推開。總體上，通過幾年的努力，基本建立起具有寶雞特色的公立醫院發展和服務體系。

寶雞市確定了八項主要任務：一是完善公立醫院服務體系。重點是制訂好醫療機構設置規劃、明確公立醫院功能定位、建立協作機制，實現分級醫療，方便群眾，減輕就醫負擔。二是建立科學管理體制。強化政府對公立醫院所有者職能，逐步實現衛生部門全行業屬地化管理，完善法人治理結構。三是改革公立醫院運行機制。重點是實行院長負責制，推進民主管理，深化縣級以上公立醫院人事分配制度改革，增強醫院發展活力。四是改革公立醫院補償機制。政府通過經常性補償、鼓勵性補償和專項補償三種形式，加大對公立醫院投入，強化公益性。對取消藥品加成后醫院減少的合理收入，通過政府補助等途徑予以補償。五是加強公立醫院管理。把信息化建設作為推進公立醫院改革、提高質量和效率的重要方向和有效載體，予以重點加強，力爭用三年左右時間，基本建立起醫院之間、醫院和醫保經辦機構之間的互聯互通機制。開展和諧醫患關系城市創建活動，建立醫患糾紛調處機制，創造良好的就醫環境。六是健全公立醫院監管機制。嚴格控制公立醫院建設規模、標準和貸款行為，加強大型設備配置管理，促進醫院可持續發展。七是建立住院醫師規范化培訓制度。通過積極引進人才、加強在崗人員培訓、實行醫學生鍛煉服務制度等形式，提高醫務人員綜合素質和技術能力，更好地為群眾服務。八是加快形成多元化辦醫格局。支持社會資本舉辦高端專科醫療服務，試行股份制改制，形成良性競爭格局，滿足群眾不同層次的醫療衛生服務需求。

我國公立醫院改革的九種典型模式

(2010-06-23 09:46:20)2010年2月23日正式發布的《公立醫院改革試點指導意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進公立醫院改革試點，改革公立醫院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協調、統一、高效的公立醫院管理體制。以下是現有的一些改革模式介紹。

一、上海“申康模式”

（一）具體做法

2005年，上海市政府轉變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。衛生局只管政策、規劃、準入，包括人員、技術、設備的準入，機構設置的審批和整個行業的質量監管，同時，成立上海申康醫院發展中心，職責就是“辦”醫，工作內容包括規劃、管理、資產監管、績效考核。

申康醫院發展中心作為市級公立醫療機構國有資產投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫的責任主體，是國有非營利性的事業法人。申康醫院發展中心與市衛生局同屬上海市一級財政預算單位，包括原來市衛生局直屬醫院在內的23家市級財政的三級醫院劃歸申康醫院發展中心管理，原來撥給醫院的財政補助不再通過市衛生局，而是改由申康醫院發展中心劃撥給醫院。

申康醫院發展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛生局分離出，但依然是市衛生局框架內運作，管理的主要是資產部分。

改革后，衛生局只作為一個衛生主管部門，對衛生事業進行全行業的管理。申康醫院發展中心是辦醫主體，負責對所辦的醫院進行專業化、職業化、精細化管理。

（二）點評

1.績效：衛生局就不再是公立醫院的辦醫主體，就可以把公共衛生和基本醫療擺到更加重要位置，可以在公共衛生部分加大投入，完善公共衛生體系。

2.問題：這種模式下的公立醫院也并未建立起真正的法人化治理結構，如何協調醫院管理機構和衛生行政部門間的關系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛生行政部門的權力。

二、無錫模式

（一）具體做法

1.管辦分離

2005年，無錫市委市政府實施了以“管辦分離、政事分開”為主要內容的社會事業管理體制改革。作為無錫這次社會事業“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛生局一分為二——成立新的管理機構即無錫市醫院管理中心。原衛生局機關三分之一的人員整建制被劃轉到醫管中心。中心內設公共事務部、醫療發展部等六部一室，下轄9家市屬醫院、1家衛生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫的責任，二是政府國有資產管理的責任。而衛生局則轉而集中精力實施全社會的行業管理和行業指導，主要負責行業規劃、行業法律法規的貫徹以及行業的準入，具體包括：社區衛生服務、公共衛生、農村衛生、預防保健等工作；而直接舉辦醫院的任務由政府授權給醫院管理中心。衛生局則下轄全市社區衛生服務中心、民營醫院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫院管理中心與衛生局同級，衛生局是政府部門，是行政機關；醫院管理中心是政府機構，是履行行政管理的事業單位。

2.實施醫院的“托管制”

在管辦分離的基礎上，在醫院改革上，實施“醫療服務、資產經營委托管理責任制”改革，簡稱為“托管制”。所謂托管，簡單說就是將醫院的經營權委托給由院長領頭的醫院領導集團，衛生局不再對經營進行具體管理。按照將所有權與經營權適度分離的原則，在不改變醫院性質、職能、隸屬關系的基礎上，對醫院的管理、經營、投入、分配機制和人事用工制度進行重大改革。實施委托管理法人代表任期責任制，把一部分經營管理權下放給醫院，院長可以獲得一部分獎金分配、設備購買、引進醫生的支配權，以獲得市場主動權。

“托管制”首先改革醫院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養事不養人”的新型衛生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫、名院、名科”等重點項目建設，加強預防保健等公共衛生投入?！巴泄苤啤碑a生了公立醫院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量——財政沒有增加投入情況下實現的。公立醫院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財政撥款全部交給衛生局，60%以上分配到公立醫院，公共衛生事業經費不到40%。而現在，政府改變撥款結構，60%給衛生局搞公共衛生，40%給醫院管理中心，按各醫院申報項目撥款。

（二）點評

1.績效

（1）無錫醫改的主要特點就是實施管辦分離，從行政上將公共衛生和高端醫療服務分離開來，在提供中高端醫療服務的醫院引入市場化因素，使之盡快形成醫療特色；

（2）醫療資源穩步增長；

（3）在公共衛生部分加大投入，完善公共衛生體系；

（4）初步形成了社區衛生服務框架，降低了社區醫療服務的價格。

2.問題

（1）醫院管理中心的職責是保障國有醫療資產的保值與增值，但另一方面醫療服務又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現均衡，是無錫市下一步醫改需要解決的問題?；蛘哒f，在大型公立醫院的改革中，雖然明顯增加了醫療服務的效率，但是并沒有明確地降低價格。

（2）衛生局和醫管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。無錫確定公立醫院歸醫院管理中心，衛生局主管公共衛生服務，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。

在現行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛生部到省衛生廳、市縣鄉衛生局，醫院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發文件下來，都不知道該送給醫院管理中心還是送衛生局。長久下去，醫院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫改的深入是個隱憂。

（3）查遍所有已發布的法律法規，醫院管理中心都沒有法律支撐的存在依據，醫院管理中心將來如果出現什么事情，是不是要算非法行為有待研究。

（4）將醫院管理中心設在衛生局下，則意味著衛生局權力的重新調整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現管辦分開。

（5）這種“雙頭”管理模式讓醫院院長們有些不適應。比如在甲流、手足口病等公共衛生事件上，由于是政治任務，醫管中心和衛生局都會召集醫院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。

三、鼓樓模式

（一）具體做法

所謂鼓樓醫院模式,就是指七年前南京鼓樓醫院大膽創新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫院的模式。

2003年,宿遷開始了公立醫院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫院的三個股東。這樣,宿遷人民醫院從政府的包辦、主管,轉變成為了獨立的法人。醫院院長由三方成立的董事會委派。

通過這種股份制改造,宿遷人民醫院出現了新的變化。此前的宿遷人民醫院只是一個二級乙等醫院,人民醫院改制之后,通過了省衛生廳三級醫院驗收。

宿遷人民醫院與南京鼓樓醫院的這種模式,也被稱為大醫院托管小醫院的模式,又稱委托經營模式,大醫院幫助托管那些小醫院,而不涉及到隸屬關系的改革。對于大醫院來說,需要派出相應的管理班子,小醫院這邊的東家需要向大醫院支付相應的報酬。

南京鼓樓醫院集團是我國最早采用品牌托管模式運作的醫院集團。鼓樓醫院、兒童醫院、口腔醫院和胸科醫院構成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫院、營利性醫院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務等松散型的集約經營。

（二）點評

1.績效

（1）大醫院托管中小醫院，即將經營不善的醫院的經營管理權交由具有經營管理能力的人去有償經營，以明晰醫院所有者、經營者責權利關系，實現醫院效益最大化的一種經營方式。

長期以來，醫院的所有權與經營權界定不清，制約了醫院管理體制和經營模式的改革。醫改的就是要將兩權分開，形成決策、執行、監督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。

（2）城市大醫院對于各區級、縣級醫院的托管,可以很好地實現資源的互相利用,同時又不會改變區縣級醫院的公益性。

2.爭議

（1）一種觀點認為宿遷醫院的股份制等于是國有資產流失。宿遷市人民醫院通過股份制改造,把衛生部門變成了純粹的監管者,而宿遷人民醫院的三家股東成為了醫院的主辦者。

（2）另一種觀點認為宿遷市人民醫院這種股份制改造,只是把行政性國有資產轉變為了經營性國有資產。國有醫院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產流失。

四、成都模式

（一）具體做法

2009年11月10日，《成都市深化醫療衛生體制改革總體方案》（以下簡稱《方案》）向社會公布。透過《方案》的細節，財政投入補需方、公立醫院改革和整個醫改效果評價監督成為了成都此次醫改特點。

2010年1月，成都市成立了副省級城市醫院管理局，將衛生局有關公立醫院管理職能分離出來，并將相應處室劃歸為醫院管理局。醫院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。醫院管理局主要負責組織所屬醫院實施醫療發展規劃，管理公立醫院的人、財、物，推進所屬醫院探索管理體制和運行機制改革。目前成都市政府已先期將市衛生局所屬的20家醫院劃轉給其管理。

區縣一級也設立醫管分局并收歸相應的醫療機構（公立、國有醫院以及鄉鎮醫院和社區衛生服務中心）。醫院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。

成都醫改將建立院長公開選拔機制和目標責任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設備采購等方面充分的自主權，實行院長年薪制。同時，建立全員聘用制和績效工資制。

部分公立醫院將改制重組為國有資產獨資、控股、參股的經營性醫療機構（國有醫院），具備條件的醫院國有資產逐步退出。

（二）點評

1.績效：成都模式將醫管局歸置于國資委，“醫療國資化”這一模式則意味著國有醫療資產收歸國資委系統，其好處在于有利于推行公立醫院改制與資本運作，形成“多元化辦醫”格局。

2.問題：這一模式亦讓衛生系統持有異議，認為政府把公立醫院當成國有企業來對待，難免會向公立醫院要效益，實現國有資產的保值增值，這亦與公立醫院的公益性有所違背。

五、濰坊模式

（一）具體做法

2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關于進一步加快衛生事業發展與改革的意見》。這份當年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫改的帷幕，同時開創了我國公立醫院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。

濰坊的改革首先是理順公立醫院的管理體制，最直接的措施是取消醫院管理人員的行政級別，推行院長職業化，原有行政級別全部實行檔案管理。

主要特征是管辦職能在衛生行政部門內部分開，由衛生行政部門內設機構承擔分開的管、辦職能。濰坊在市衛生局成立了衛生監督處，作為公立醫院的監管機構。同時設立了總會計師管理辦公室，代行公立醫院“辦”的職責。

濰坊市將改革后的公立醫院運行機制概括為“明細所有權、完善管理權、強化監督權”，落實公益性，調動積極性。

濰坊公立醫院改革后，衛生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產所有者、代表出資人職能，對醫院有管理團隊任免考評獎懲權、收支知情權、經營監督權和發展決策權；醫療衛生單位是經營者，院長有用人權、分配權和經營權。這就形成了“國有資產管理---主管部門---單位”三層監管體系。

由于取消了公立醫院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛生局聘任，每屆任期4年，在一個醫院最多任職兩屆。

實行院長考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛生行政部門制定業績考評體系，并組織考核?？荚u不合格的院長予以誡勉，連續兩年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消醫院人員編制定額，醫院根據事業發展需要，制定人員編制規劃和用人計劃，經所屬衛生行政部門批準后執行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。

院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。員工按照績效考核，多勞多得。績效工資的考核標準涉及醫院規劃、建設，工作的數量和質量，效益和經濟質量等方面。醫院業務收支結余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫院發展資金。在此基礎上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。

在強化監督權方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責，一是受市衛生局委托監管國有資產，二是在院長領導下參與醫院財務管理，督促醫院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個醫院已設立了副總會計師。每個醫院原則上只開設一個收入戶和一個支出戶。

（二）點評 1.績效

（1）濰坊市的改革在使公立醫院服務量增加的同時，有效地控制了服務費用的上漲。

（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛生局名次由2004年的倒數第9位上升為第33名。2.問題

（1）衛生行政部門的協調問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協調公立醫院與其他政府行政部門之間的關系以及各類資源在公立醫院之間的分配是這種模式下衛生行政部門面臨的一大挑戰。

（2）公立醫院用人機制的落實問題：院長們普遍認為，醫院缺乏確保自身發展的一些應有的權力，尤其是醫院的用人權。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的更大支持，進一步推動公立醫院在內部運營上的自主化。

（3）如何避免政府失靈的問題：首先，根據“權、責、利一致”的原則，權力的擴大應該伴隨著責任的強化。此次改革在設計方案時，只強調衛生行政部門權力的集中，但并沒有出臺相應的責任強化配套政策。其次，改革后，衛生行政部門不但需要對所有醫院實現監管，還要舉辦好公立醫院，使以現有行政人員的規模、素質能否擔任原來本不熟悉的經濟管理職能這一問題受到了普遍關注。如果大量招聘專業人員充實管理團隊，又面臨能否避免機構膨脹的難題。而且，此次改革后，衛生行政部門擁有對醫院收支預算權、發展決策權；對醫院管理團隊任免、獎懲權；對總會計師的聘任、考評、獎懲權，其權力大大加強，而是否出現新的尋租行為，是否需要有相應部門對衛生行政部門進行監督，此次改革方案設計上沒有體現。最后，衛生行政部門管理人員收益與醫院無關，醫院設備基建發展、學科建設發展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛生行政部門管理人員對市場反應性的漠視，需要通過進一步的機制設計和配套制度改革來完善現行的模式。

六、鎮江模式(一)具體做法

在1994年與江西九江開全國醫改先河15年后，鎮江，再次走到了全國醫改的風口浪尖。2009年年底，鎮江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫院改革的試點。出臺了《關于鎮江市公立醫院改革試點實施意見》。公立醫院改革的基本思路是：以組建兩大醫療集團為載體，整合市區醫療衛生資源；以資產或技術服務為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉診的分工協作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛生事業基礎設施建設；以內部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現堅持醫療服務的公益性與調動醫務人員積極性的有機統一。公立醫院改革的目標為： “三提高一降低”，即：提高醫療服務質量和水平、提高醫務人員積極性、提高社會滿意度和降低醫療服務服務成本和費用。

改革公立醫院管理體制是此次改革的重點內容之一，鎮江市提出，由市衛生局內設的不同處室分別履行全行業監管和出資人辦醫的職責。后者的具體實現方式是，出資人代表進駐由醫院(集團)的理事會，行使醫院的重大事項決策權。具體內容包括建立公立醫院出資人制度；成立公立醫院理事會，理事會成員由衛生、發改、醫保、醫院員工等組成；理事會決定和任命醫院院長、財務總監、藥品總監，確定醫院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫療機構行政級別，推行職員制，醫院原有領導干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫院民主監督；建立醫院監事組織，充分發揮醫院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監督作用；實施院務公開，推進醫院民主管理。2009年年底，鎮江市江蘇康復醫療集團和江蘇江濱醫療集團分別掛牌成立?？祻歪t療集團以鎮江市第一人民醫院為龍頭，江濱醫療集團以江蘇大學附屬醫院為核心，兩家三甲醫院各帶幾家綜合、?？漆t院，社區衛生服務中心，實力旗鼓相當。

兩家集團的組織形式明顯不同，各具優勢。江蘇康復醫療集團是以資產整合為主的緊密型，將集團內各成員各類醫療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠達到一發即中的效果。

相比之下，江蘇江濱醫療集團則是以技術為紐帶的松散型管理，重在發揮技術和科研優勢，帶動集團成員相對獨立的發展，但難以實現真正的資源整合。

兩種類型集團的并存，顯示出鎮江對此次醫改的謹慎。

（二）點評

兩大醫療集團的建立，優化了醫療資源，提高了效率；大醫院和社區醫院的“雙向轉診”更加暢通，內部運行流程更加合理。

七、海淀模式

（一）具體做法

2005年7月18日，海淀區公共服務委員會(公共委)正式成立，負責管理公共服務類事業單位。公共委作為海淀區政府的特設機構，從單個行業而言，是“管辦分離”的試點單位，而從全局而言，則更是肩負著探索“大部制”改革的重任。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區別于其他模式的本質構架，為改革可持續發展奠定了基礎。

作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關系，但沒有公共行政權力，主要是將承擔公共服務職責的事業單位的人、財、物統一納入其麾下進行管理。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共服務質量，探索與市場經濟相適應，管理、執法、監督三者相協調的行政管理體制。區衛生局原來所屬的海淀醫院等22家醫院、區衛生學校、區衛生局醫院管理服務中心、區醫學救援中心等29個承擔公共服務職責的事業單位都統一納入公共服務委員會管理，同時被納入的還有兩家區文化局直屬的事業單位。

（二）點評

“海淀模式”的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標、民辦公助等形式，與醫院建立“契約式”管理模式，對醫院的人事管理制度進行改革，擴大其用人自主權。

八、蘇州模式

（一）具體做法

“蘇州模式”是國內最早的管辦分開模式。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫院合并組成蘇州市立醫院開始運行。根據此前的《蘇州市屬醫院實行管辦分離改革的試行意見》規定，在不改變醫院所有制的前提下，政府不再對醫院進行管理（如人事任免權），行政主管部門與蘇州醫管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。改革后，各家醫院的最高權力機構為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構，即醫管中心。蘇州醫管中心的注冊資本根據醫院業務規模設定，由中心理事會成員按醫院年業務收入的5%-10%一次性出資，并且合同期限內注冊資本不可抽出。蘇州醫管中心對醫院進行人事、財務以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。

（二）點評

蘇州模式將醫院的資產所有者和經營管理者相分離，明晰了所有權和管理權，初步完善了公立醫院的治理結構。

九、海南模式

（一）具體做法

2008年8月18日，海南醫院評鑒暨醫療質量監管中心在國內率先掛牌成立，衛生行政部門授權其對全省各級各類的醫療機構，實施評鑒、評價與醫療質量監管等八項職能，初步實現了衛生行政管理與醫院管理體制內的“政事分開”運作。

在管理體制上形成了評鑒中心、衛生行政部門、醫療機構三方互動伙伴關系。政府同醫院之間是上下級關系，中心與醫院是平等互動的伙伴關系。

海南醫院評鑒中心是相對獨立于衛生行政部門的第三方組織，在機構設置上，評鑒中心的領導不設行政級別，中心的員工也不設行政、事業編制，使評鑒中心實現了去機關化、去官員化和去等級化。海南省衛生廳對評鑒中心充分進行委托和授權，不介入任何具體監管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監管機制，使衛生行政部門對醫院的評鑒和質量監管從單一的行政監管變為行政調控下的第三方專業化管理。

海南省醫院評鑒中心建立了由180名高職專家組成的全省醫院評價專家庫，并邀請臺灣評鑒專家對候任評價專家進行準入前的強化培訓。還聘請了美國、新加坡、香港、臺灣及內地名校、名院高級顧問近20名。他們借鑒國際醫院評價新理念，制訂了《海南省二、三級綜合醫院全面質量管理與人性化服務流程評價標準與實施細則》，制定并量化全省“陽光工程”8項醫療服務公示指標（包括30個單病種質量控制指標）和12項內部管理公示指標，在省衛生廳網上公布，接受全社會的監督。

（二）點評

獨立的“第三方”能客觀公正地開展醫療質量評價與監管工作；“政事分開”提高了行政效率并降低了管理成本；評鑒中心對醫療質量監管具有指導性。

綜上所述，由于各地經濟社會發展水平不同，遇到的問題和制約發展的瓶頸不同，改革領導者的態度和權力影響力不同，所以，在改革制度設計和路徑選擇上卻相距甚遠。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。無論哪種公立醫院改革模式，都是在現有經濟和社會條件下，所有相關主體理性的選擇，相互之間無法套用或互換。這些模式是伴隨著改革出現的，今后仍需要繼續探索。（來自：北京衛生信息網，2010年4月2日，本博主對部分內容有編輯）

第三篇：公立醫院改革的九種典型模式

我國公立醫院改革的九種典型模式

2010年2月23日正式發布的《公立醫院改革試點指導意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進公立醫院改革試點，改革公立醫院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協調、統一、高效的公立醫院管理體制。以下是現有的一些改革模式介紹。

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（一）具體做法

2005年，上海市政府轉變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。衛生局只管政策、規劃、準入，包括人員、技術、設備的準入，機構設置的審批和整個行業的質量監管，同時，成立上海申康醫院發展中心，職責就是“辦”醫，工作內容包括規劃、管理、資產監管、績效考核。

申康醫院發展中心作為市級公立醫療機構國有資產投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫的責任主體，是國有非營利性的事業法人。申康醫院發展中心與市衛生局同屬上海市一級財政預算單位，包括原來市衛生局直屬醫院在內的23家市級財政的三級醫院劃歸申康醫院發展中心管理，原來撥給醫院的財政補助不再通過市衛生局，而是改由申康醫院發展中心劃撥給醫院。

申康醫院發展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛生局分離出，但依然是市衛生局框架內運作，管理的主要是資產部分。

改革后，衛生局只作為一個衛生主管部門，對衛生事業進行全行業的管理。申康醫院發展中心是辦醫主體，負責對所辦的醫院進行專業化、職業化、精細化管理。

（二）點評

1.績效：衛生局就不再是公立醫院的辦醫主體，就可以把公共衛生和基本醫療擺到更加重要位置，可以在公共衛生部分加大投入，完善公共衛生體系。

2.問題：這種模式下的公立醫院也并未建立起真正的法人化治理結構，如何協調醫院管理機構和衛生行政部門間的關系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛生行政部門的權力。

二、無錫模式

（一）具體做法

1.管辦分離

2005年，無錫市委市政府實施了以“管辦分離、政事分開”為主要內容的社會事業管理體制改革。作為無錫這次社會事業“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛生局一分為二——成立新的管理機構即無錫市醫院管理中心。原衛生局機關三分之一的人員整建制被劃轉到醫管中心。中心內設公共事務部、醫療發展部等六部一室，下轄9家市屬醫院、1家衛生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫的責任，二是政府國有資產管理的責任。而衛生局則轉而集中精力實施全社會的行業管理和行業指導，主要負責行業規劃、行業法律法規的貫徹以及行業的準入，具體包括：社區衛生服務、公共衛生、農村衛生、預防保健等工作；而直接舉辦醫院的任務由政府授權給醫院管理中心。衛生局則下轄全市社區衛生服務中心、民營醫院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫院管理中心與衛生局同級，衛生局是政府部門，是行政機關；醫院管理中心是政府機構，是履行行政管理的事業單位。

2.實施醫院的“托管制”

在管辦分離的基礎上，在醫院改革上，實施“醫療服務、資產經營委托管理責任制”改革，簡稱為“托管制”。所謂托管，簡單說就是將醫院的經營權委托給由院長領頭的醫院領導集團，衛生局不再對經營進行具體管理。按照將所有權與經營權適度分離的原則，在不改變醫院性質、職能、隸屬關系的基礎上，對醫院的管理、經營、投入、分配機制和人事用工制度進行重大改革。實施委托管理法人代表任期責任制，把一部分經營管理權下放給醫院，院長可以獲得一部分獎金分配、設備購買、引進醫生的支配權，以獲得市場主動權。

“托管制”首先改革醫院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養事不養人”的新型衛生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫、名院、名科”等重點項目建設，加強預防保健等公共衛生投入?！巴泄苤啤碑a生了公立醫院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量——財政沒有增加投入情況下實現的。公立醫院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財政撥款全部交給衛生局，60%以上分配到公立醫院，公共衛生事業經費不到40%。而現在，政府改變撥款結構，60%給衛生局搞公共衛生，40%給醫院管理中心，按各醫院申報項目撥款。

（二）點評

1.績效

（1）無錫醫改的主要特點就是實施管辦分離，從行政上將公共衛生和高端醫療服務分離開來，在提供中高端醫療服務的醫院引入市場化因素，使之盡快形成醫療特色；

（2）醫療資源穩步增長；

（3）在公共衛生部分加大投入，完善公共衛生體系；

（4）初步形成了社區衛生服務框架，降低了社區醫療服務的價格。

2.問題

（1）醫院管理中心的職責是保障國有醫療資產的保值與增值，但另一方面醫療服務又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現均衡，是無錫市下一步醫改需要解決的問題?；蛘哒f，在大型公立

醫院的改革中，雖然明顯增加了醫療服務的效率，但是并沒有明確地降低價格。

（2）衛生局和醫管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。無錫確定公立醫院歸醫院管理中心，衛生局主管公共衛生服務，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。

在現行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛生部到省衛生廳、市縣鄉衛生局，醫院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發文件下來，都不知道該送給醫院管理中心還是送衛生局。長久下去，醫院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫改的深入是個隱憂。

（3）查遍所有已發布的法律法規，醫院管理中心都沒有法律支撐的存在依據，醫院管理中心將來如果出現什么事情，是不是要算非法行為有待研究。

（4）將醫院管理中心設在衛生局下，則意味著衛生局權力的重新調整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現管辦分開。

（5）這種“雙頭”管理模式讓醫院院長們有些不適應。比如在甲流、手足口病等公共衛生事件上，由于是政治任務，醫管中心和衛生局都會召集醫院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。

三、鼓樓模式

（一）具體做法

所謂鼓樓醫院模式,就是指七年前南京鼓樓醫院大膽創新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫院的模式。

2003年,宿遷開始了公立醫院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫院的三個股東。這樣,宿

遷人民醫院從政府的包辦、主管,轉變成為了獨立的法人。醫院院長由三方成立的董事會委派。

通過這種股份制改造,宿遷人民醫院出現了新的變化。此前的宿遷人民醫院只是一個二級乙等醫院,人民醫院改制之后,通過了省衛生廳三級醫院驗收。

宿遷人民醫院與南京鼓樓醫院的這種模式,也被稱為大醫院托管小醫院的模式,又稱委托經營模式,大醫院幫助托管那些小醫院,而不涉及到隸屬關系的改革。對于大醫院來說,需要派出相應的管理班子,小醫院這邊的東家需要向大醫院支付相應的報酬。

南京鼓樓醫院集團是我國最早采用品牌托管模式運作的醫院集團。鼓樓醫院、兒童醫院、口腔醫院和胸科醫院構成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫院、營利性醫院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務等松散型的集約經營。

（二）點評

1.績效

（1）大醫院托管中小醫院，即將經營不善的醫院的經營管理權交由具有經營管理能力的人去有償經營，以明晰醫院所有者、經營者責權利關系，實現醫院效益最大化的一種經營方式。

長期以來，醫院的所有權與經營權界定不清，制約了醫院管理體制和經營模式的改革。醫改的就是要將兩權分開，形成決策、執行、監督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。

（2）城市大醫院對于各區級、縣級醫院的托管,可以很好地實現資源的互相利用,同時又不會改變區縣級醫院的公益性。

2.爭議

（1）一種觀點認為宿遷醫院的股份制等于是國有資產流失。宿遷市人民醫院通過股份制改造,把衛生部門變成了純粹的監管者,而宿遷人民醫院的三家股東成為了醫院的主辦者。

（2）另一種觀點認為宿遷市人民醫院這種股份制改造,只是把行政性國有資產轉變為了經營性國有資產。國有醫院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產流失。

四、成都模式

（一）具體做法

2009年11月10日，《成都市深化醫療衛生體制改革總體方案》（以下簡稱《方案》）向社會公布。透過《方案》的細節，財政投入補需方、公立醫院改革和整個醫改效果評價監督成為了成都此次醫改特點。

2010年1月，成都市成立了副省級城市醫院管理局，將衛生局有關公立醫院管理職能分離出來，并將相應處室劃歸為醫院管理局。醫院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。醫院管理局主要負責組織所屬醫院實施醫療發展規劃，管理公立醫院的人、財、物，推進所屬醫院探索管理體制和運行機制改革。目前成都市政府已先期將市衛生局所屬的20家醫院劃轉給其管理。

區縣一級也設立醫管分局并收歸相應的醫療機構（公立、國有醫院以及鄉鎮醫院和社區衛生服務中心）。醫院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。

成都醫改將建立院長公開選拔機制和目標責任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設備采購等方面充分的自主權，實行院長年薪制。同時，建立全員聘用制和績效工資制。

部分公立醫院將改制重組為國有資產獨資、控股、參股的經營性醫療機構（國有醫院），具備條件的醫院國有資產逐步退出。

（二）點評

1.績效：成都模式將醫管局歸置于國資委，“醫療國資化”這一模式則意味著國有醫療資產收歸國資委系統，其好處在于有利于推行公立醫院改制與資本運作，形成“多元化辦醫”格局。

2.問題：這一模式亦讓衛生系統持有異議，認為政府把公立醫院當成國有企業來對待，難免會向公立醫院要效益，實現國有資產的保值增值，這亦與公立醫院的公益性有所違背。

五、濰坊模式

（一）具體做法

2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關于進一步加快衛生事業發展與改革的意見》。這份當年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫改的帷幕，同時開創了我國公立醫院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。

濰坊的改革首先是理順公立醫院的管理體制，最直接的措施是取消醫院管理人員的行政級別，推行院長職業化，原有行政級別全部實行檔案管理。

主要特征是管辦職能在衛生行政部門內部分開，由衛生行政部門內設機構承擔分開的管、辦職能。濰坊在市衛生局成立了衛生監督處，作為公立醫院的監管機構。同時設立了總會計師管理辦公室，代行公立醫院“辦”的職責。

濰坊市將改革后的公立醫院運行機制概括為“明細所有權、完善管理權、強化監督權”，落實公益性，調動積極性。

濰坊公立醫院改革后，衛生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產所有者、代表出資人職能，對醫院有管理團隊任免考評獎懲權、收支知情權、經營監督權和發展決策權；醫療衛生單位是經營者，院長有用人權、分配權和經營權。這就形成了“國有資產管理---主管部門---單位”三層監管體系。

由于取消了公立醫院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛生局聘任，每屆任期4年，在一個醫院最多任職兩屆。

實行院長考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛生行政部門制定業績考評體系，并組織考核。考評不合格的院

長予以誡勉，連續兩年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消醫院人員編制定額，醫院根據事業發展需要，制定人員編制規劃和用人計劃，經所屬衛生行政部門批準后執行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。

院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。員工按照績效考核，多勞多得?？冃ЧべY的考核標準涉及醫院規劃、建設，工作的數量和質量，效益和經濟質量等方面。醫院業務收支結余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫院發展資金。在此基礎上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。

在強化監督權方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責，一是受市衛生局委托監管國有資產，二是在院長領導下參與醫院財務管理，督促醫院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個醫院已設立了副總會計師。每個醫院原則上只開設一個收入戶和一個支出戶。

（二）點評 1.績效

（1）濰坊市的改革在使公立醫院服務量增加的同時，有效地控制了服務費用的上漲。

（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛生局名次由2004年的倒數第9位上升為第33名。2.問題

（1）衛生行政部門的協調問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協調公立醫院與其他政府行政部門之間的關系以及各類資源在公立醫院之間的分配是這種模式下衛生行政部門面臨的一大挑戰。

（2）公立醫院用人機制的落實問題：院長們普遍認為，醫院缺乏確保自身發展的一些應有的權力，尤其是醫院的用人權。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的

更大支持，進一步推動公立醫院在內部運營上的自主化。

（3）如何避免政府失靈的問題：首先，根據“權、責、利一致”的原則，權力的擴大應該伴隨著責任的強化。此次改革在設計方案時，只強調衛生行政部門權力的集中，但并沒有出臺相應的責任強化配套政策。其次，改革后，衛生行政部門不但需要對所有醫院實現監管，還要舉辦好公立醫院，使以現有行政人員的規模、素質能否擔任原來本不熟悉的經濟管理職能這一問題受到了普遍關注。如果大量招聘專業人員充實管理團隊，又面臨能否避免機構膨脹的難題。而且，此次改革后，衛生行政部門擁有對醫院收支預算權、發展決策權；對醫院管理團隊任免、獎懲權；對總會計師的聘任、考評、獎懲權，其權力大大加強，而是否出現新的尋租行為，是否需要有相應部門對衛生行政部門進行監督，此次改革方案設計上沒有體現。最后，衛生行政部門管理人員收益與醫院無關，醫院設備基建發展、學科建設發展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛生行政部門管理人員對市場反應性的漠視，需要通過進一步的機制設計和配套制度改革來完善現行的模式。

六、鎮江模式(一)具體做法

在1994年與江西九江開全國醫改先河15年后，鎮江，再次走到了全國醫改的風口浪尖。2009年年底，鎮江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫院改革的試點。出臺了《關于鎮江市公立醫院改革試點實施意見》。公立醫院改革的基本思路是：以組建兩大醫療集團為載體，整合市區醫療衛生資源；以資產或技術服務為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉診的分工協作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛生事業基礎設施建設；以內部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現堅持醫療服務的公益性與調動醫務

人員積極性的有機統一。公立醫院改革的目標為： “三提高一降低”，即：提高醫療服務質量和水平、提高醫務人員積極性、提高社會滿意度和降低醫療服務服務成本和費用。

改革公立醫院管理體制是此次改革的重點內容之一，鎮江市提出，由市衛生局內設的不同處室分別履行全行業監管和出資人辦醫的職責。后者的具體實現方式是，出資人代表進駐由醫院(集團)的理事會，行使醫院的重大事項決策權。具體內容包括建立公立醫院出資人制度；成立公立醫院理事會，理事會成員由衛生、發改、醫保、醫院員工等組成；理事會決定和任命醫院院長、財務總監、藥品總監，確定醫院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫療機構行政級別，推行職員制，醫院原有領導干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫院民主監督；建立醫院監事組織，充分發揮醫院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監督作用；實施院務公開，推進醫院民主管理。2009年年底，鎮江市江蘇康復醫療集團和江蘇江濱醫療集團分別掛牌成立?？祻歪t療集團以鎮江市第一人民醫院為龍頭，江濱醫療集團以江蘇大學附屬醫院為核心，兩家三甲醫院各帶幾家綜合、?？漆t院，社區衛生服務中心，實力旗鼓相當。

兩家集團的組織形式明顯不同，各具優勢。江蘇康復醫療集團是以資產整合為主的緊密型，將集團內各成員各類醫療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠達到一發即中的效果。

相比之下，江蘇江濱醫療集團則是以技術為紐帶的松散型管理，重在發揮技術和科研優勢，帶動集團成員相對獨立的發展，但難以實現真正的資源整合。

兩種類型集團的并存，顯示出鎮江對此次醫改的謹慎。

（二）點評

兩大醫療集團的建立，優化了醫療資源，提高了效率；大醫院和社區醫院的“雙向轉診”更加暢通，內部運行流程更加合

理。

七、海淀模式

（一）具體做法

2005年7月18日，海淀區公共服務委員會(公共委)正式成立，負責管理公共服務類事業單位。公共委作為海淀區政府的特設機構，從單個行業而言，是“管辦分離”的試點單位，而從全局而言，則更是肩負著探索“大部制”改革的重任。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區別于其他模式的本質構架，為改革可持續發展奠定了基礎。

作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關系，但沒有公共行政權力，主要是將承擔公共服務職責的事業單位的人、財、物統一納入其麾下進行管理。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共服務質量，探索與市場經濟相適應，管理、執法、監督三者相協調的行政管理體制。區衛生局原來所屬的海淀醫院等22家醫院、區衛生學校、區衛生局醫院管理服務中心、區醫學救援中心等29個承擔公共服務職責的事業單位都統一納入公共服務委員會管理，同時被納入的還有兩家區文化局直屬的事業單位。

（二）點評

“海淀模式”的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標、民辦公助等形式，與醫院建立“契約式”管理模式，對醫院的人事管理制度進行改革，擴大其用人自主權。

八、蘇州模式

（一）具體做法

“蘇州模式”是國內最早的管辦分開模式。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫院合并組成蘇州市立醫院開始運行。根據此前的《蘇州市屬醫院實行管辦分離改革的試行意

見》規定，在不改變醫院所有制的前提下，政府不再對醫院進行管理（如人事任免權），行政主管部門與蘇州醫管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。改革后，各家醫院的最高權力機構為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構，即醫管中心。蘇州醫管中心的注冊資本根據醫院業務規模設定，由中心理事會成員按醫院年業務收入的5%-10%一次性出資，并且合同期限內注冊資本不可抽出。蘇州醫管中心對醫院進行人事、財務以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。

（二）點評

蘇州模式將醫院的資產所有者和經營管理者相分離，明晰了所有權和管理權，初步完善了公立醫院的治理結構。

九、海南模式

（一）具體做法

2008年8月18日，海南醫院評鑒暨醫療質量監管中心在國內率先掛牌成立，衛生行政部門授權其對全省各級各類的醫療機構，實施評鑒、評價與醫療質量監管等八項職能，初步實現了衛生行政管理與醫院管理體制內的“政事分開”運作。

在管理體制上形成了評鑒中心、衛生行政部門、醫療機構三方互動伙伴關系。政府同醫院之間是上下級關系，中心與醫院是平等互動的伙伴關系。

海南醫院評鑒中心是相對獨立于衛生行政部門的第三方組織，在機構設置上，評鑒中心的領導不設行政級別，中心的員工也不設行政、事業編制，使評鑒中心實現了去機關化、去官員化和去等級化。海南省衛生廳對評鑒中心充分進行委托和授權，不介入任何具體監管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監管機制，使衛生行政部門對醫院的評鑒和質量監管從單一的行政監管變為行政調控下的第三

方專業化管理。

海南省醫院評鑒中心建立了由180名高職專家組成的全省醫院評價專家庫，并邀請臺灣評鑒專家對候任評價專家進行準入前的強化培訓。還聘請了美國、新加坡、香港、臺灣及內地名校、名院高級顧問近20名。他們借鑒國際醫院評價新理念，制訂了《海南省二、三級綜合醫院全面質量管理與人性化服務流程評價標準與實施細則》，制定并量化全省“陽光工程”8項醫療服務公示指標（包括30個單病種質量控制指標）和12項內部管理公示指標，在省衛生廳網上公布，接受全社會的監督。

（二）點評

獨立的“第三方”能客觀公正地開展醫療質量評價與監管工作；“政事分開”提高了行政效率并降低了管理成本；評鑒中心對醫療質量監管具有指導性。

綜上所述，由于各地經濟社會發展水平不同，遇到的問題和制約發展的瓶頸不同，改革領導者的態度和權力影響力不同，所以，在改革制度設計和路徑選擇上卻相距甚遠。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。無論哪種公立醫院改革模式，都是在現有經濟和社會條件下，所有相關主體理性的選擇，相互之間無法套用或互換。這些模式是伴隨著改革出現的，今后仍需要繼續探索。

第四篇：公立醫院改革

現況

主要體現在四個方面：

一、積極開展重大體制機制改革探索 1)在實行“管辦分開”、改革管理體制方面。

試點城市逐步形成了四種具體模式：①設立市政府管理的公立醫院管理機構；②設立衛生行政部門管理的公立醫院管理機構；③直接委托衛生行政部門履行出資人職責；④在衛生行政部門之外設立公立醫院管理機構。2)在實行“政事分開”、改革治理機制方面。

明確政府辦醫主體、合理界定所有者與經營者職責、完善公立醫院院長選拔任用。3)在實行“醫藥分開”、改革補償機制方面。

調整財政支出結構，增加對公立醫院的投入；取消“以藥補醫”機制。4)在實行“營利性和非營利性分開”、完善分類制度方面。上?！剿鲃冸x公立醫院特需服務，強化公立醫院的公共服務功能。

二、大力推進醫療服務體系調整重組 1)加強薄弱區域和薄弱領域的能力建設。2)優先發展縣級醫院，統籌城鄉衛生發展。

3)建立公立醫院與基層醫療衛生機構分工協作機制方面。4)加快形成多元化辦醫格局。

三、全面加強惠民便民措施推廣實施

1)改善群眾看病就醫感受：多種形式預約掛號、實行預約診療和分時段就診，縮短了群眾看病就醫等候時間；開展優質護理服務。

2)控制醫藥費用過快上漲：農村醫療保障按病種付費試點；推行醫院全成本核算。3)不斷改進醫療質量安全：使用電子病歷；開展了預約診療服務工作。

四、加強衛生人才隊伍建設，調動醫務人員積極性 1)開展住院醫師規范化培訓。2)合理確定公立醫院人員編制。3)實行人事和收入分配制度改革。4)增加對人才培養和學科發展的投入。5)營造良好的醫療執業環境。6)促進醫務人員合理流動。

山區醫院案例

2010年12月18日，來自粵西山區的高州市人民醫院在北京獲得了首屆中國醫院科技創新獎，成為全國唯一獲此獎項的山區醫院。一個象征著全國醫院最高管理水平的獎項頒給了一家山區縣級醫院，在全國醫院的歷史上絕無僅有。

一家山區醫院憑什么能獲獎？鐘煥清解釋說，醫院獲獎的管理課題是“緩解群眾看病難看病貴的項目”，直接針對醫院管理改革中最難攻克的部分，這也是所有獲獎醫院中唯一將此作為研究項目。

背后一串數字，證明了醫院改革之路的成功。2010年，廣東省衛生廳對該院的調查報告稱，2004年至2009年，該院平均每一住院病人總費用為4964元，人均門診處方費用為75.75元，平均藥物收入占醫院總收入的35%，“切實讓群眾能夠少花錢、治好病”。

剛剛過去的一年，鐘煥清執掌的醫院成為了全國醫院學習的樣板。去年3月至今，包括國家衛生部調研團以及國務院參事任玉嶺帶領的調研小組在內，已有全國15個省的220個參觀團3100多人到高州市人民醫院取經。

高州醫院為何能成為全國醫療行業管理思想的輸出者，它在管理上有何獨到之處？為此，本報記者多次到高州人民醫院進行調查，發現這家醫院的管理招數相當樸素，但卻收到了奇效。

在基本沒有政府資金投入，又沒有向銀行增加貸款的情況下，醫院迅速發展壯大，甚至吸引了全國23個省及美國、印尼、坦桑尼亞等國家的病人前來就醫，年住院量達6.06萬人次。2002年至2009年，平均每一出院病人費用僅5000元左右，被群眾譽為“看得好病、看得起病的好醫院”。在該院住院病人中，將近50%來自高州市外。

鐘煥清：醫院管理有很多“土”招

廣州日報：如何做到壓低采購成本？

鐘煥清：醫院全部藥品在省的統一網上平臺選購。對中標的藥品，進行二次篩選，首選質優價廉的國產藥，醫院班子不參與選藥。

每次采購前，由群眾代表從該院100人的專家庫中，隨機抽取30人組成臨時采購小組；被抽中的專家，其對外通訊工具馬上被醫院收繳；當次采購完畢后，該采購小組立刻解散；再有采購，又重新抽取新的采購小組。

廣州日報：如何從制度上防范過度醫療？

鐘煥清：過度治療是醫療行業的一個怪胎，對此老百姓反映強烈。為了防范這點，醫院出臺了“三不要”“三不用”“四不能”制度。

其中，“三不要”是指：可做可不做的檢查，堅決不要做；可開可不開的藥物，一律不要開；可收可不收的費用，分文不要收。“三不用”：能用簡單的藥，就不用復雜的；能用便宜的藥，就不用昂貴的；能用國產耗材，就不用進口的。

廣州日報：如果違反了這些規定怎么辦？

鐘煥清：凡是違反的醫護人員，一律會上曝光，并存入個人醫德醫風檔案。第一次，辦學習班；第二次，只發基本工資，處理期限為三個月；第三次，停發處方權及全部待遇，處理期限為三個月，待考核合格后才恢復正常待遇；第四次，降職，處理期限為一年；第五次，解聘。

廣州日報：醫院如何做到大手術低收費的？

鐘煥清：醫院對高難度手術、單病種限價收費。白內障手術每眼1300元，準分子激光治療近視眼1000元/眼，先天性心臟病房（室）缺損修補術每例5000元，風濕心瓣膜置換每例2.5萬元，冠狀動脈搭橋術每例3.5萬元??僅約是省城醫院相對應項目收費水平的1/3至1/2。

廣州日報：在招聘醫生方面有什么管理招數？

鐘煥清：新招聘員工要面試良心。特別是看醫生有沒有服務病人的思想，能不能吃苦耐勞，愿不愿扎根山區。面試合格的，集體參加筆試?？荚嚽埃诳紙?，醫院從電腦題庫隨機出題3套，我從中隨機抽一份，當場開考。

考完后，當場密封試卷，流水改卷；最后，按成績從高擇優，當場錄取、簽約。整個過程，凡是醫院相關工作人員，全部關閉對外通訊工具，避免外界干擾。

廣州日報：在分配制度上有什么招數？

鐘煥清：醫療骨干的收入，與經濟發達的珠三角地區同行的收入相當。具體的分配制度是，同工同酬和資金多勞多得。同工同酬是指員工在同一崗位，只要達到職業資格準入，就享受國家同類的工資待遇。獎金多勞多得是指：臨床科室全面年薪化，向高技術、高責任、高風險的崗位傾斜，醫療骨干的收入持平珠三角地區同行的水平。醫院還建成了150-200平方米/套的大型江邊專家村，無償分給醫療骨干居住。

影響

公立醫院改革涉及面很廣，在公立醫院改革新規中有九項改革內容，包括醫院的管理體制、補償體制、運行機制和監督機制，備受關注的是公立醫院逐步取消推進醫藥分開，改革

以藥補醫機制，逐步將公立醫院補償由服務收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務收費和政府補助兩個渠道。

一、對醫藥市場

首先，基本藥品目錄品種的市場份額可望獲得進一步提升。國金證券在其研究報告中指出，改革推廣之后醫院將逐步擺脫對藥品收入的依賴，對藥價將逐漸不敏感，基本藥物目錄品種和國產廉價藥都面臨市場份額提升的機遇，部分基本藥品目錄中的“雙獨”品種、獨家品種將獲得更大的市場空間。東海證券的醫藥行業分析師基本認同上述觀點，同時強調了改革試點中所提到的分級診療體系的建立對于基本藥物生產企業的積極作用。他表示，當前醫療服務體系三級醫院以6%的醫院數量承擔了35%的門診和31%的住院。按照改革的方向，以后大部分小病、康復性治療將向社區衛生醫療機構等基層轉移，藥品消費的體系將發生改變，基層藥品消費必將增加。這將利好基本藥物目錄內藥品的生產企業，特別是擁有獨家品種的企業。

其次，逐步取消藥品加成將加速醫藥工業企業的洗牌。國金證券的報告分析認為，如果公立醫院改革成功取消藥品加成，那么醫院將喪失多開高價藥賺取更多加成的動機。在這種情況下，國產仿制藥將能獲得平等參與醫院市場競爭的機會。東海證券醫藥行業分析師則強調，這項措施對于國產高端藥物生產商的影響將是一把“雙刃劍”——在提供機遇的同時，高端藥品整體市場份額的減少將對高端藥的增長形成限制，這對國產藥品獨創性、研發能力和營銷能力都提出更高的要求。長期來看，將促使醫藥工業企業重新洗牌。

其三，市場將向具有品牌和規模優勢的大型企業集中。公立醫院改革新規將使普藥價格無序競爭得到有效“理順”。可以預見，未來政府加強監管和鼓勵創新，品牌和率先完成產業升級的優勢龍頭企業將改革中優先受益。

最后，根據公立醫院改革新規，衛生及其他部門、國有企事業單位所屬醫院將進行屬地化管理改革，醫院將探索建立以理事會等為核心的多種形式的公立醫院法人治理結構，落實公立醫院獨立法人地位，制定公立醫院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度。這一醫院管理體制的改革也會深刻地影響到醫院采購體系的變革，從而深刻地影響到醫藥物流業的變化。

二、對私立醫院

2月23日，衛生部網站公布了衛生部與發改委、財政部、人力資源社會保障部聯合印發的《關于公立醫院改革試點的指導意見》。

新醫改對公立醫院提出六個主要任務：強化區域衛生規劃、改革公立醫院管理體制、改革公立醫院補償機制、改革公立醫院運行機制、健全公立醫院監管機制、形成多元化辦醫格局。

昨日，愛爾眼科(300015)董秘兼財務總監韓忠在接受《證券日報》記者采訪時表示，事實上，新醫改在改革公立醫院的同時有利于私立醫院的發展。

目前，我國的醫療資源絕大部分由公立醫療機構所壟斷，全國公立醫院占醫院總數的90%，社會資本所辦醫院僅占10%不到。

私立醫院比公立醫院在醫療服務體系方面是有優勢的，如非盈利醫院對VIP高端病房及特需門診等特需服務在比例上面是有限制的，而私立醫院則沒有這方面的限制。

但是在另一些方面，公立醫院則更有優勢，比如在人才引進方面。一些專家提出，民營醫院的發展需要解決人才引進的問題。韓忠表示，新醫改提出公立醫院和私立醫院要同等待遇，就有利于私立醫院引進人才。

三、對群眾看病

第五篇：公立醫院改革

衛生部副部長馬曉偉在會上部署了2012年公立醫院改革的六項重點工作。

——以支付方式改革為突破口，破除以藥補醫，完善公立醫院補償機制。在購買服務的格局下，在總額控制下實行按病種、按疾病分組、按人頭等支付方式改革，同時按照總量控制、結構調整的原則，漸進式地調整醫療服務價格，理順激勵機制，并使價格調整與醫保支付相銜接。要落實政府財政投入政策，確保公立醫院輕裝上陣。

——推進縣級醫院綜合改革，建立起維護公益性、調動積極性、保障可持續性的機制。要加強對醫療質量的監管，對醫療費用總體水平有所控制，要更加充分地發揮新農合“一手托兩家”的制度優勢，提高資金使用效率?？h醫院改革要把握3件事，一是通過支付制度改革、醫療服務價格調整、加大政府投入等方式，破除以藥補醫。二是全面提升縣級醫院服務能力，并將其能力水平作為改革成效的主要衡量標準。通過城鄉對口支援、人才隊伍建設、科室能力建設等，使縣醫院達到二甲以上水平。三是降低患者縣外轉出率。

——扎實開展各項便民惠民措施，提高醫院管理水平。

——上下聯動，建立公立醫院與基層醫療衛生機構的分工協作機制。這需要相關配套政策的支持，特別是醫保分級支付和分級定價的有效引導。下一步要探索建立大醫院和縣醫院相對緊密的分工協作機制，充分發揮大醫院輻射帶動作用，幫助基層提升能力，同時注意解決市場分割、忽視公共衛生等問題。

——改革人事分配制度，調動醫務人員積極性。院長要切實將支出方向從基本建設轉移到擴大分配上。在“十二五”期間，爭取提高醫務人員薪酬水平，使人員經費占業務支出的比重突破40%。

——控制醫藥費用過快上漲。充分發揮行政手段予以控制，將控費情況與評優評先、等級評審等掛鉤。要對藥品和醫用耗材集中招標采購，充分利用現代物流降低流通環節成本。要加強醫院內部管理，規范處方行為，同時配合基本醫療保障支付方式改革的推進，形成醫院和醫務人員自覺控費的激勵機制。

指導思想。

堅持公立醫院的公益性質，把維護人民健康權益放在第一位，實行政事分開、管辦分開、醫藥分開、營利性和非營利性分開，推進體制機制創新，調動醫務人員積極性，提高公立醫院運行效率，努力讓群眾看好病。按照“適度規模、優化結構、合理布局、提高質量、持續發展”的要求，堅持中西醫并重方針，統籌配置城鄉之間和區域之間醫療資源，促進公立醫院健康發展，滿足人民群眾基本醫療服務需求，切實緩解群眾看病貴、看病難問題。

（二）基本原則。堅持公平與效率統一，政府主導與發揮市場機制相結合；堅持公立醫院的主導地位，鼓勵多元化辦醫，推動不同所有制和經營性質醫院協調發展；堅持發展、改革和管理相結合，完善服務體系，創新體制機制，加強內部管理；堅持總體設計，有序推進，重點突破，系統總結；堅持中央確定改革方向和原則，立足我國國情，鼓勵地方解放思想，因地制宜，大膽探索創新。

二、試點的總體目標、主要任務和實施步驟

（三）總體目標。

構建公益目標明確、布局合理、規模適當、結構優化、層次分明、功能完善、富有效率的公立醫院服務體系，探索建立與基層醫療衛生服務體系的分工協作機制，加快形成多元化辦醫格局，形成比較科學規范的公立醫院管理體制、補償機制、運行機制和監管機制，加強公立醫院內部管理，促使公立醫院切實履行公共服務職能，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。形成公立醫院改革的總體思路和主要政策措施，為全面推動公立醫院改革奠定基礎。

（四）主要任務。

——強化區域衛生規劃。合理確定公立醫院功能、數量和規模，優化結構和布局，完善服務體系。

——改革公立醫院管理體制。探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協調、統一、高效的公立醫院管理體制，科學界定公立醫院所有者和管理者的責權，探索建立醫院法人治理結構，推進醫院院長職業化、專業化建設。

——改革公立醫院補償機制。探索實現醫藥分開的具體途徑，改變醫療機構過度依賴藥品銷售收入維持運轉的局面，逐步取消藥品加成政策，合理調整醫療服務價格，完善基本醫療保障支付方式，落實財政補助政策。落實中醫藥扶持政策。

——改革公立醫院運行機制。深化公立醫院人事制度和收入分配制度改革，改進公立醫院經濟運行和財務管理制度；加強公立醫院內部管理，落實各項醫院管理制度，制訂疾病診療規程并推廣實施，加快推進信息化建設，保障醫療質量，提高服務效率，控制醫療費用，方便群眾就

——健全公立醫院監管機制。實施醫院信息公開，完善公立醫院績效考核制度，加強醫療安全質量和經濟運行監管。

——形成多元化辦醫格局。鼓勵、支持和引導社會資本進入醫療服務領域，完善政策體系，為非公立醫療衛生機構經營創造公平競爭的環境，引導、鼓勵和支持非公立醫療衛生機構發展，促進不同所有制醫療衛生機構的相互合作和有序競爭，滿足群眾不同層次醫療服務需求。

（五）實施步驟。2009年，根據國務院辦公廳《醫藥衛生體制五項重點改革2009年工作安排》（國辦函〔2009〕75號）的要求，各省、自治區、直轄市已經分別選擇1-2個城市（城區）作為公立醫院改革試點城市。國家在各地試點城市范圍內，選出16個有代表性的城市，作為國家聯系指導的公立醫院改革試點城市。2010年開始推進公立醫院改革試點工作。加強對試點城市的調研督導，及時研究解決存在的問題，加強信息交流和指導培訓，適時開展評估工作。不斷總結公立醫院改革試點工作經驗，完善公立醫院改革總體思路和主要政策措施，在全國逐步推進公立醫院改革。

三、試點的主要內容

（六）完善公立醫院服務體系。

加強公立醫院的規劃和調控。省級人民政府制訂衛生資源配置標準，組織編制區域衛生規劃和區域醫療機構設置規劃。合理確定各級各類公立醫院的功能定位。設區的市級以上衛生行政（含中醫藥管理）部門依據各自職責，按照區域衛生規劃和區域醫療機構設置規劃要求，研究制訂本級政府負責舉辦公立醫院的設置和發展規劃，在認真測算的基礎上明確各級各類公立醫院的類別、數量、規模、布局、結構和大型醫療設備配置標準。充分利用和優化配置現有醫療衛生資源，新增衛生資源必須符合區域衛生規劃。對部分公立醫院，可有計劃、按步驟地遷建、整合、轉型和改制等，推動公立醫院結構布局的優化調整。

建立公立醫院之間、公立醫院與城鄉基層醫療衛生機構的分工協作機制。城市一級、部分二級醫院應根據區域衛生規劃改造為社區衛生服務機構。公立醫院通過技術支持、人員培訓、管理指導等多種方式，帶動基層醫療衛生機構發展，使公立醫院改革與健全基層醫療衛生體系緊密配合、相互促進。建立公立醫院與基層醫療衛生機構分工協作機制，實行分級醫療、雙向轉診，在明確二級以上公立醫院的功能定位、著力提高基層醫療衛生機構的服務能力和水平的同時，發揮價格、基本醫療保障支付政策等的引導和調控作用，引導一般診療下沉到基層。有條件的地區，醫院可以通過合作、托管、重組等方式，促進醫療資源合理配置。發展老年護理、康復等延續服務，逐步實現急、慢性病分治。

重點加強縣級醫院能力建設，實行城鄉醫院對口支援。推進縣級醫院標準化建設，改善縣級醫院的業務用房和裝備條件。完善城鄉醫院對口支援制度，多形式、多渠道加強人才隊伍建設，逐步提高縣級醫院的人員素質和能力水平。

（七）改革公立醫院管理體制。

明確各級政府舉辦公立醫院的職責。中央和省級人民政府負責舉辦承擔疑難危重病癥診治、醫學科研和教學綜合功能的國家級或省級醫學中心；縣（市、區）級人民政府主要負責舉辦縣級公立醫院；其他公立醫院均由設區的市級人民政府負責舉辦。積極探索管辦分開的有效形式。按照醫療服務監管職能與醫療機構舉辦職能分開的原則，推進政府衛生及其他部門、國有企事業單位所屬醫院的屬地化管理，逐步實現公立醫院統一管理。有條件的地區可以設立專門的機構，負責公立醫院的資產管理、財務監管和醫院主要負責人的聘任，建立協調、統一、高效的公立醫院管理體制。政府有關部門按照職責，制訂并落實按規劃設置的公立醫院發展建設、人員編制、政府投入、醫藥價格、收入分配等政策措施，為公立醫院履行公共服務職能提供保障條件。衛生、教育等行政部門要積極研究探索高校附屬醫院管理體制改革。

（八）改革公立醫院法人治理機制。

明確政府辦醫主體，科學界定所有者和管理者責權；探索建立以理事會等為核心的多種形式的公立醫院法人治理結構，明確在重大事項方面的職責，形成決策、執行、監督相互制衡的權力運行機制。落實公立醫院獨立法人地位，強化具體經營管理職能和責任，增強公立醫院的生機活力。

制定公立醫院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度，推進職業化、專業化建設。建立以公益性為核心的公立醫院績效考核管理制度，探索建立醫院院長激勵約束機制。

（九）改革公立醫院內部運行機制。

完善醫院內部決策執行機制。完善院長負責制。按照法人治理結構的規定履行管理職責，重大決策、重要干部任免、重大項目投資、大額資金使用等事項須經醫院領導班子集體討論并按管理權限和規定程序報批、執行。實施院務公開，推進民主管理。完善醫院組織結構、規章制度和崗位職責，推進醫院管理的制度化、規范化和現代化。

完善醫院財務會計管理制度。嚴格預算管理和收支管理，加強成本核算與控制。積極推進醫院財務制度和會計制度改革，嚴格財務集中統一管理，加強資產管理，建立健全內部控制，實施內部和外部審計制度。在大型公立醫院探索實行總會計師制度。

深化公立醫院人事制度改革，完善分配激勵機制?？茖W合理核定公立醫院人員編制。建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內容的人事管理制度。以專業技術能力、工作業績和醫德醫風為主要評價標準，完善衛生專業技術人員職稱評定制度。合理確定醫務人員待遇水平，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，體現醫務人員的工作特點，充分調動醫務人員的積極性。探索實行并規范注冊醫師多地點執業的方式，引導醫務人員合理流動。

（十）改革公立醫院補償機制。

推進醫藥分開，改革以藥補醫機制，逐步將公立醫院補償由服務收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務收費和政府補助兩個渠道。服務收費和政府補助由各地根據國家有關規定，考慮醫院功能定位、醫療保障基金承受能力、本地財政能力、城鄉居民收入水平和對價格調整的承受能力等因素合理確定。合理調整醫藥價格，逐步取消藥品加成政策。在成本核算的基礎上，合理確定醫療技術服務價格，降低藥品和大型醫用設備檢查治療價格，加強醫用耗材的價格管理。逐步取消藥品加成政策，對公立醫院由此而減少的合理收入，采取增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準等措施，通過醫療保障基金支付和增加政府投入等途徑予以補償。藥事服務費原則上按照藥事服務成本，并綜合考慮社會承受能力等因素合理確定，納入基本醫療保障報銷范圍。也可以對醫院銷售藥品開展差別加價試點，引導醫院合理用藥。

完善醫療保障支付制度改革。完善基本醫療保障費用支付方式，積極探索實行按病種付費、按人頭付費、總額預付等方式，及時足額支付符合醫療保障政策和協議規定的費用；落實醫療救助、公益慈善事業的項目管理和支付制度；完善補充保險、商業健康保險和道路交通保險支付方式，有效減輕群眾醫藥費用負擔。在加強政府指導，合理確定醫療服務指導價格，合理控制醫院醫藥總費用、次均費用的前提下，探索由醫院（醫院代表）和醫療保險經辦機構談判確定服務范圍、支付方式、支付標準和服務質量要求。

加大政府投入。政府負責公立醫院基本建設和大型設備購置、重點學科發展、符合國家規定的離退休人員費用和政策性虧損補貼等，對公立醫院承擔的公共衛生任務給予專項補助，保障政府指定的緊急救治、救災、援外、支農、支邊和支援社區等公共服務經費，對中醫醫院（民族醫醫院）、傳染病醫院、職業病防治院、精神病醫院、婦產醫院和兒童醫院等在投入政策上予以傾斜。

（十一）加強公立醫院管理。

加強醫療服務質量管理。健全和落實醫院管理規章制度和人員崗位責任制，健全醫療質量管理組織，推行疾病診療規范和藥物臨床應用指南，規范臨床檢查、診斷、治療、使用藥物和植（介）入類醫療器械行為，持續提高醫療質量，保障患者安全。加強重點學科和人才隊伍建設，提高醫療服務能力和水平。要規范各級各類公立醫院配備使用國家基本藥物的比例，建立健全國家基本藥物采購供應管理制度，促進公立醫院優先配備和合理使用基本藥物。推廣應用適宜技術和基本藥物，在加強規范和保障質量的基礎上逐步實行同級醫療機構檢查結果互認，降低醫療服務成本。研究制訂疾病診療規程并推廣實施，推動病種規范化治療。改善醫院服務。通過采取提供預約診療服務，暢通急診綠色通道，優化服務流程，按病情分類診療等措施，努力縮短病人等候時間。建立患者投訴管理機制，及時有效處理患者投訴和醫療糾紛，構建和諧醫患關系。

提高醫院信息化水平。以醫院管理和電子病歷為重點推進公立醫院信息化建設，提高管理和服務水平。研究制訂醫療機構內部信息管理的規定和標準，充分利用現有資源逐步建立醫院之間、上級醫院和基層醫療衛生服務機構之間、醫院和公共衛生機構、醫保經辦機構之間的互聯互通機制，構建便捷、高效的醫院信息平臺。

（十二）改革公立醫院監管機制。

實行全行業監管。加強衛生行政（含中醫藥管理）部門醫療服務監管職能，建立健全醫療服務監管機制。所有醫療衛生機構不論所有制、投資主體、隸屬關系和經營性質，均由衛生行政（含中醫藥管理）部門實行統一規劃、統一準入、統一監管。完善機構、人員、技術、設備的準入和退出機制，依法實行全行業監管。

加強公立醫院醫療服務安全質量監管。充分依托現有的具有較高診療技術水平和質量管理水平的公立醫院，建立完善國家、省、市（地）三級醫療質量安全控制評價體系和各級各專業醫療質量控制評價組織，加強醫療質量安全評價控制工作，持續改進醫療服務質量。完善各級各類醫院管理評價制度，繼續做好醫院管理評審評價工作。

加強公立醫院運行監管。衛生行政部門要加強對公立醫院功能定位和發展規劃的監管。嚴格控制公立醫院建設規模、標準和貸款行為，加強大型醫用設備配置管理。控制公立醫院特需服務規模，公立醫院提供特需服務的比例不超過全部醫療服務的10%。健全財務分析和報告制度，加強公立醫院財務監管。建立健全公立醫院財務審計和醫院院長經濟責任審計制度。

建立社會多方參與的監管制度，充分發揮社會各方面對公立醫院的監督作用。全面推進醫院信息公開制度，接受社會監督。強化醫療保障經辦機構對醫療服務的監督制約作用，依照協議對醫療機構提供的服務進行監督，并納入公立醫院考核和評價內容中。充分發揮會計師事務所的審計監督作用，加強醫療行業協會(學會)在公立醫院自律管理監督中的作用。建立醫患糾紛第三方調解機制，積極發展醫療意外傷害保險和醫療責任保險，完善醫療糾紛調處機制，嚴厲打擊“醫鬧”行為。

（十三）建立住院醫師規范化培訓制度。

逐步探索建立符合醫學人才成長規律、適應我國國情的住院醫師規范化培訓制度，把住院醫師培訓作為全科醫生、?？漆t生培養的必經環節。通過試點，探索完善住院醫師規范化培訓的制度模式、規范標準、體制機制和配套政策，建立住院醫師規范化培訓經費保障機制，完善編制管理、崗位設置、人員聘用和工資保障等人事保障機制和其他相關政策。試點期間重點為縣級醫院培養?？品较虻淖≡横t師，為城鄉基層醫療衛生機構培養全科方向的臨床醫師。

（十四）加快推進多元化辦醫格局。

鼓勵、支持和引導社會資本發展醫療衛生事業，加快形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫體制。完善政策措施，鼓勵社會力量舉辦非營利性醫院。在區域衛生規劃和醫療機構設置規劃中，要給非公立醫院留出足夠空間。非公立醫院在醫保定點、科研立項、職稱評定、繼續教育等方面，與公立醫院享有同等待遇，在服務準入、監督管理等方面一視同仁。政府可采取購買服務的方式由非公立醫院承擔公共衛生服務和公共服務。落實非營利性醫院稅收優惠政策，完善營利性醫院稅收優惠政策。加強對非公立醫院的監管，引導非公立醫院依法經營、加強管理、嚴格自律、健康發展。省級衛生行政部門會同有關部門，按照區域衛生規劃和區域醫療機構設置規劃，確定公立醫院轉制的范圍、條件、程序和配套政策措施，積極穩妥地把部分公立醫院轉制為非公立醫院，確保國有資產保值和職工合法權益。公立醫院改制方案必須充分征求職工意見。允許商業保險機構參與公立醫院轉制重組。

四、試點的組織領導

（十五）試點的領導機制。

公立醫院改革試點任務重、難度大，要充分認識公立醫院改革的重要性、復雜性和艱巨性，切實加強對公立醫院改革試點的領導。試點工作由國務院深化醫藥衛生體制改革領導小組（以下簡稱國務院醫改領導小組）統一領導，試點城市人民政府和所在地省級人民政府負責實施，衛生部組織推動試點工作，加強對試點城市工作的指導、培訓、評估和監督，其他有關部門積極支持配合。

（十六）試點的組織實施。

試點城市人民政府應建立試點工作領導機構，負責組織協調、指導和監督。根據《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》、國務院《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案（2009－2011年）》和本《指導意見》要求，充分調研、多方論證、廣泛征求意見，制訂試點實施方案。實施方案應在堅持中央確定的方向和原則基礎上，努力細化、實化、具體化，突出重點方面和關鍵環節，強調體制機制創新，深入探索，大膽嘗試，力求有所突破，取得實效。試點實施方案由省級醫改領導小組審核后組織實施，并報衛生部和國務院醫改領導小組辦公室備案。制訂并落實試點的配套政策措施，協調解決試點工作中出現的問題，及時將重大問題向省級人民政府和國家有關部門報告。

（十七）試點的指導、評估和監督。

各省級人民政府要加強對試點城市的指導和支持。國務院有關部門各負其責，密切配合，加強對試點工作的指導和評估，及時總結試點情況，完善有關政策措施，推進試點工作積極穩妥地開展。

（十八）創造良好試點環境。

試點地區要做好輿論宣傳工作，加強對公立醫院改革試點工作重要意義、指導思想、基本原則、主要任務和政策措施的宣傳，調動廣大醫務人員參與改革的積極性、主動性，爭取廣大人民群眾和社會各界的理解和支持。衛生部門與宣傳部門要緊密配合，加強對公立醫院改革試點的輿情監測與研判，積極引導社會輿論，堅定改革信心，合理引導社會預期

公立醫院的公益性：公立醫院的改革更重視醫院的公益性。如何發揮公立醫院的公益性？這是首先要考慮的問題?？傮w上來講，公立醫院不能說把追求經濟效益放在第一位，首先要把公益性放在第一位，也就是說對社會服務，社會更優質，更好的醫療服務放在第一位。把醫療技術推廣放在第一位。其次再考慮經濟性，在醫療衛生改革，尤其在公立醫院改革中比較重視和需要研究的問題，需要一個更有效的改革方案。

公立醫院的公益性，就是把維護人民健康權益放在第一位，是醫務人員服務宗旨，是公立醫院辦院目標和社會主義優越性的整體體現，是公立醫院價值所在，職責所系。我個人淺薄的認為，所謂公益性就應當不以盈利為目的，應以服務人民為宗旨。以下是本次討論的一些體會和想法。

第一，公立醫院應將保障人民群眾的健康放在第一位，把提高醫療水平、服務質量和科研能力放在第一位；把救死扶傷放在第一位，從醫療救助這個方面，不計得失，不講條件，保障了社會和諧和國家安全，這就是公益性的體現。

第二，醫療水平決定了一個生命、一個國家、乃至一個民族的興旺發達。公立醫院通過自身的積累，完成了醫療條件的根本改善，醫療設備質量的全面提升。使患者有病能得到醫治，得到國際先進技術的醫治，得到全面有效的醫治。這些都體現了公益性。

第三，醫院最大的公益性還落實在服務質量的提高上。目前醫院都采用24小時接診，節假日上班，延長上班時間，調整上班時間，免費到社區講課、講座等等，這些都極大地便利了患者，也全面體現了公立醫院的公益性。

第四，看病貴問題。公立醫院的發展，是在政府投入很少的情況下，借鑒企業發展的部分經驗發展起來的，走的是市場化的道路，這是看病貴的部分原因所在。其次也不排除部分醫務人員被利益驅動，人為的加重了患者的醫療負擔。因此醫務人員也要確實以為人民服務為宗旨，以解除患者疾苦為己任。端正服務態度，不要被利益玷污了潔白的靈魂。

但也存在許多矛盾，醫院目前的這些公益性，都是在政府投入不足，甚至根本沒有投入的情況下，憑借公立醫院自身的努力，憑借廣大醫務工作者的使命感、責任心、公益心的發展起來的，這些在這個物欲橫流的社會里尤其顯得彌足珍貴，我們不能抹殺、不能否定這些是最充分的公益性的體現。政府也不能既要馬兒跑，又想馬兒不吃草，畢竟醫院也需要運營，畢竟醫務人員也需要養家糊口，而政府投入不足，醫院就需要自己盈利，這與公益性背道而馳！既然是公立，國家應該對得起公立二字！拿出投入，拿出政策，沒草吃、吃不飽的馬兒是沒有力氣也沒有積極性去跑的。