第一篇：店鋪人員流動快,員工留不住怎么辦

理|店鋪業績不好，人員頻繁流動－如何化解？ 2014-11-26 西點零售--范祝平

點擊上面藍色字體西點零售—范祝平即可關注西點，傳遞正能量，分享商業智慧，《教導型零售業績倍增系統》專注品牌零售與連鎖服務，西點經常會與您分享勵志資訊與品牌零售智慧，智慧熱線：0595—8202—8068 我是一名店長，新開店已經一個月了。但是人員問題很嚴重，員工招過來都只做幾天就走了，都說在我們店壓力太大了，但是新員工進來我也沒給什么壓力，所以就形成了招不到人，招到了留不住，一個月下來自己身心疲憊。其實我們的底薪還是相對來說比其他店鋪高的，但是其他店鋪福利跟補貼比較多。目前店鋪業績很不好，連目標的一半都達不到，所以導致導購的業績也不好，提成拿不高。請問有什么辦法解決嗎？

店鋪業績不好，人員頻繁流動，常被我稱之為店鋪四大惡性循環之首。店鋪如果出現這類惡性循環，趕緊及時調整，店鋪還有救。如果持續好幾個月下去，四類惡性循環全部惡化，就積重難返了。

這位店長提出的問題非常具體，我也就針對性的給幾點建議作為參考：（題外話：各位朋友提問時，將情況介紹的越明確，回答就越有針對性。如果提出的問題太籠統，例如：最近我店鋪業績下滑厲害，該怎么提升業績之類的。我就沒法回答了，畢竟籠統的回答意義也不大。）

1.降低目標

你覺得沒給店員壓力，可是目標擺在那里呢！目標的一半沒完成就意味著，剛來店里的員工對這家店鋪完全沒有信心。剛開張，每天的業績居然50%的目標達成率都沒有，店員既有壓力又無信心。恰恰相反，一家新店，必須一開始就讓店員逐步建立自信，有任務完成的成就感。將目標砍掉一半吧，讓開業前幾個月都能完成目標。

2.設置一些小獎金激勵

設置一些短期兌現，與銷售結果掛鉤的小獎金制度。例如指定款銷售單件達成獎勵3元，一周兌現；早單／晚單獎勵5元，當日兌現；連帶達到2或者單筆金額超過1000獎勵5元，一周兌現等等（數字我自己亂寫的，請根據你們的具體銷售狀況確定）。提醒的是，獎金金額不必太高，但是要容易得到，兌現周期不要太長，另外獎金機制不要設置成永久的，先告知大家每種獎金的執行時間段，另外同期執行的此類獎金2種以內就可以了，后面再根據情況調整。

3.維持高底薪中等提成系數

業績不好的時候，高底薪策略是正確的，有助你招聘時吸引人來應聘。但是不必設置太高的提成系數，因為后期如果業績做起來，提升系數下調會導致店員的抵觸。

4.實在不行調1－2個銷售高手兼職支持

如果員工都太新手，還是難以快速提高店鋪業績。可以從其它店鋪調1-2個銷售高手，短期利用調班兼職帶一下。既有氛圍，也能帶教新人，還能給新人信心：原來做成銷售沒有那么難。

第二篇：公司為什么留不住員工

為什么企業留不住員工

自洗衣廠成立到現在已經一年多了，我經歷了它從不成形的開始到現在基本有完善的工作流程，回頭想想這一年多來，不管是廠里原來就留在這我們接收的員工或是后來我們通過各種渠道招聘來的員工，幾乎沒有可以干的很長久的。這讓我開始考慮為什么我們總是留不住員工呢？

廠剛成立的時候員工基本是上家留下的，他們對這個行業的操作要比我清楚，因此那時候要感謝他們教給我的經驗，慢慢的有員工因為對工作量的攀比、自身的工作態度等問題分別離開了廠里。站在管理者的角度上考慮，給廠里“換血”是為了更便于管理和提高工作效率是對的?？墒请S著員工不斷的更換|、我們也隨著社會的經濟變化而增長工資，卻發員工一批不如一批甚至是留不住人。員工是一個企業的立足根本，沒有員工的企業老板能力再高，也無法一個人發展長遠。企業找不到合適的穩定的員工，生產經營無法正常進行，企業也無法順利發展。我們寧愿天天讓人想盡辦法去招聘，卻都不愿面對現實、調整思維來改善一下員工的福利待遇，變更一下企業的管理模式，所以，我們就處于長期地缺工狀態。我在網上看到了這么幾點 覺得很好

一、慎承諾，重兌現

俗話說“源頭不理水難清”。因此，企業在招人時就要注重員工的敬業度，如果一個人兩年之內換了三份工作，肯定不能用。因為這樣的員工招進來也或許不會穩定下來，這樣就可以在源頭控制一下。關鍵是我們企業在招人的時候不能輕易的將企業描繪的是如何如何的好，一定要把企業困難跟應聘的人員講，實事求是的介紹企業給應聘者，讓應聘者做出正確的選擇。而不是對對新進員工輕易許諾，尤其是老板，更不能向企業迫切需要的人才重許諾，因為，往往人才進來后老板的期望值也非常高。達不到期望值，老板就不給好臉色，原來的許諾也變成一句空話，這樣會使員工有一種上當受騙的感覺。在這樣的氛圍里，要想留下來繼續工作，可能性非常小，如果新員工的沒能看開點，到處說企業的不是，散布謠言，其破壞力也是不容低估的。因此無論是老板、經理、還是人力資源部都不要對員工輕易的許下不能對象的諾言，只要許諾就要不折不扣的去兌現。哪怕沒有許諾，但是員工的表現非常好，老板、經理們都應該給予及時的關注和嘉獎，超出當初進來的期望值，員工的職業成就感就會非常強，對企業的忠誠度必然會提高。

二、重激勵，高薪酬

企業里員工的動力主要方面還是薪酬的高低，薪酬低干活的人會有很多抱怨，薪酬高也會有很多人會產生嫉妒，那么什么樣的薪酬才能夠留住人才呢？我個人認為一定是超出員工期望值的薪酬能夠留住人才。我在曾經工作過的一家企業里老板跟我說過這樣的一句話，我給員工期望值的工資多加五百元，然后告訴他只要工作業績出色，加工資不是問題，而這在以后的工作中老板也是這樣兌現的，我也是曾經的一員，只不過是老板多給了一千元，而我犧牲了周六周日沒命的給企業干工作，同時回報也是巨大的，因為開發的市場多，帶出的隊伍多，最多將隊伍帶領到一千五百人以上。這是對老板知遇之恩的最好報答，而老板也是不斷通過獎金、工資、福利和職務的提升、以及參加培訓學習來回饋。

企業對員工的吸引力有時不是公司的知名度和品牌，也不是產品的好賣與否，關鍵是一個企業能否提供比較具有競爭力的薪酬，不能是同行的最高標準，最起碼也要高于同行的平均標準。另在設計薪酬制度與體系上要實現：公平、競爭的目的，因為薪酬的大不部分是一個人具體的價值體現。同時企業也要在員工的精神上，文化上給予激勵，激勵的方式多種多樣。同時不能忽略員工的心里素質教育，既要注重現在，也要注重長遠，對其職業生涯的提供規劃和指導，使其真是的能夠感受到老板和企業對他的重視，重視也是一種激勵。

三、給信任，保安全

員工在企業里的工作，是鑒于企業信任員工，員工信任企業，雙方相互的信任基礎上達成工作關系的。既然員工已經被招進企業參加工作，企業無論是老板還是人力資源都要給予

信任。用人不疑，疑人不用；用人要疑，疑人要用。企業要明白為什么要用人不疑？這是信任，信任的是品德和能力！為什又要用人要疑？這是督導，疑的是能力。員工在工作中能否最大限度的發揮出自己的才能，這與企業里的工作氛圍是密切相關的，如果在一個彼此相互猜疑企業里，每個人都在擔心別人打自己的小報告，會感到人人自危。因此好的人際關系或健康的企業文化能夠產生信任氛圍，有助于凝聚人才，有助于人才與企業的共同成長。另外企業完善的薪酬福利制度，也可以讓員工解除后顧之憂，產生安全感。員工才能夠全身心的投入到工作中去為企業創造出更多的經濟效益。

企業一定要創造出一種信任的氛圍，同時不要將企業里人際關系搞的過于復雜，復雜的企業人際關系，往往是員工離開企業的一個重要的原因。尤其是企業里的幫派林立的時候，員工更不會感到安全，同時企業存在一定的危險性，由于高管或核心團隊成員的離職，導致企業倒閉或業務萎縮的例子有很多。因此，企業一定要有這樣觀念灌輸給員工“人際關系簡單化，簡單關系純潔化”，這樣才能有助于員工產生安全感，也能夠加強員工之間的大融合，更加有利于員工的穩定。

四、常培訓，提素養

培訓對于企業的整體提升非常有幫助的，如有的企業里有企業大學，商學院在自己的企業里進行培訓提高人才的各項知識和技能。但是，絕大部分企業不會有這樣培訓機構，怎么辦？是老板培訓？人力資源部培訓？還是外聘專家培訓？這些都非常少，尤其是外部專家對企業的人員進行內訓的少之又少。一般在企業參加培訓多是老板或與老板身邊的人——親戚居多，或是以前跟隨老板打天下的人，這都無可厚非，但是企業要想真正的能夠快速高校的發展，必須是全員培訓。讓每個人都能夠享受到這種待遇，這樣就可以很好提升員工的職業素養和工作能力。只要長期堅持不懈，一定能夠獲得質的變化。在我給金牛磚機做咨詢時，遇到企業里的員工心態不好，思想保守，員工間猜疑、銷售能力薄弱等問題，設計了一個系統的培訓課程，根據每個月服務的時間，在開始咨詢的第一個月推出《我為誰工作》解決員工的思想，干工作不是給老板干的心態，是給自己干的；針對思想保守的觀念，設計了《新思路、新心態、新面貌》轉變觀念課程，并輔助以職業形象，要求員工必須著職業裝，就此一個動作，迅速的企業展示給客戶的形象提升了一個檔次，員工的信心立馬增強了。針對銷售方面只是在企業里等靠要信息的心態和思想，開發了《信息量就是銷售額》掌握客戶的信息越多，銷售的增長就越大，只有走出去，主動的找信息，才能夠提升業績；接下來就設計了《辦事處企業營銷的喉舌》一課，進行總動員，并協助企業開辟了6個辦事處，業績也獲得了大量的增長，甚至是參加6個月工作的員工，在經理的幫助下一次簽220多萬的大單，從根本上解決了以前的惰性和為老板工作的思想；針對2銷售能力薄弱，根據磚機市場營銷的特點設計了《磚機營銷八步十八環》體驗營銷新模式，為行業的營銷帶來一絲新意；并現有的團隊進行《職業經理的成長通路》進行培訓，提高員工的思想高度和認識，拓展了員工和經理的眼界和思想，團隊的活力體現出來了；同時配合《百日銷售競賽活動》在辦事處與辦事之間，員工和員工之間、經理和經理之間設立賽馬機制，辦事處的學習氛圍上來了，人員也團結了，信息量也上來，銷量也增長了，員工的信心也更強了。我給銷售人員設計了一個理念，對待困難就兩個字“拿下！”后來被銷售團隊在與老板談業務時也運用進去了，拿下張老板！拿下李老板！員工的自信心極強。

五、給平臺，盡其才

在葛優主演的一部影片《天下無賊》中有一句經典的臺詞，21世紀最缺少的是什么？是人才！我想在當今的人和一家企業都會遇到這樣的問題，沒有哪一家企業說我的人才足夠了，不需要引進人才了。企業無論大小，每年都回有人才的流進和流出，這是一個正常的現象。但是如果一家企業年流失率在20%以上，可能就不是一個正常的企業了。所以人才的機制非常重要，企業如何能夠留住適合于企業發展的人才，尤其是中層骨干和高管層？是老板們應該著重研究的課題。首先我們要研究人性，人性有善惡之分，如果我們將善解釋為：

一，品德是善的，二，擅長于某項技能，稱之為優勢；惡解釋為：一，品德和操守是不好的，二，個人所不擅長的或稱之為劣勢。世界萬物沒有一個是完美，因此，企業里也不能要求員工完美無瑕，企業用人也應該用其長，避其短，盡其才。同時也應該容忍企業里的“刺頭”存在，因為它能夠為企業帶來生機和活力，起到催化劑的作用或者說是“鰱魚效應”。那么老板和企業一定要為其創造和搭建一個平臺，充分發揮人才的潛能。

五、勤溝通，重信息

在企業里溝通非常重要，我把企業出現的問題都歸結為溝通的問題。溝通的是否到位，決定溝通的效果。對于企業來說溝通的方式有多種，如會議，信息，郵件，聊天，談話等等。而作為企業里最大的領導老板，更要重視溝通，及時的掌握企業里信息，尤其是一些不同于平常的信息。老板要經常的進行走動管理，讓員工能夠感受到老板就在我身邊，老板在關心我們。有時老板對下屬一個微笑就足夠了，笑也是一種溝通，并且是催化劑式的溝通，具有意想不到的效果。就這個很少老板都不具備，不然就不會有這么一個說法了“老板老板，就是每天板著臉的那個人”。雖然有點調侃的味道，但也說出了實情。老板帶著微笑的走訪，必然能夠獲得大量的企業信息，無論是管理上的信息，還是其他信息，同時也在向員工傳遞信息。真正實現了信息的交流與互動，甚至能夠使最基層的員工遇到問題也能獲得老板的智慧支持，和親身指導，在這樣的氛圍里工作，即使員工想走，也會被老板的魅力所征服?？戳诉@些再想想平時我們做的確實有欠妥的地方，比如有新人剛來的時候可能開始并不忙，一天只干半天的活他們覺得很輕松自己的時間也多，當我們接了新活工作量開始增加，這時候往往就可能出現員工離職的問題，就像前幾天剛走的那兩個大姐，我覺得其實當我們工作量要增加的時候可以先和員工溝通，說我們的工作量要增加了大家可能要辛苦一些了，起碼他們會覺得被尊重了。也可以將待遇每人提升一點點哪怕每人每月只增長50塊，他們也會覺得多付出就有多的回報。

我們的經營理念也要從長遠去考慮不能只看眼前的利益，現在招工很難并不是出的起錢就一定有人干活，現在的人們要的是尊重?！梆B兵千日用兵一時”辭掉一個人很容易但是培養一批有利于經營的員工卻很難。我要學著珍惜每一個員工將他們的優勢挖掘出來。

第三篇：你為什么留不住員工？

你為什么留不住員工？

年后又會是一場就業高峰期，員工都不約而同在這個時候辭職換工作。為什么會產生這種現象呢？如何才能留著員工？對此做出了調查。

老板在這里扮演了一個很重要的角色。在老板管理下的公司如果給人一種歸屬感，工資待遇各方面都很好，那么一般情況下員工不會輕易產生離職的念頭。當然，如果一個公司沒有發展前途，工資待遇不如人意，老板過于嚴苛，那么這家公司就會陷入缺人—招人—再次缺人的死循環，平時工作不得不在培養新人上下一番功夫，但是新人剛上手就由于對公司各方面的不滿而離開，然后又要招人。這是一種資源的浪費，與其把老員工浪費在培養新人上面，不如在各方面進行改進，讓新員工成為老員工。

一份工作對人最大的吸引力就是工資待遇，員工找工作的目的就是賺錢，你給的薪資不能滿足員工的基本需求，那么把這個工作吹得再怎么前途無量也是沒有吸引力的，除非那些仍然懷揣幻想的小青年。在滿足了基本要求之后，員工才會考慮這個職位的后續潛力，一個工作崗位只能一輩子做一個小職員，領著固定的一份薪水，沒有升級空間卻有無限的借口克扣工資，那么就注定這個崗位就是個流水線，留不住人。

同時，工作的環境很重要，一個公司強調競爭很重要，但是如果過于重視員工的業績和競爭，缺乏人文關懷，整個公司彌漫著勾心斗角，氣氛壓抑，這樣雖然是會淘汰一部分人，但是對公司的長遠發展是不利的。

當然在工作中扮演重要角色的老板，重視到以上幾方面，重視了員工的感受，那么何愁留不住人而在招聘網站人才市場常年占據一席之地呢？

本文由來就業人才網整理發布。

第四篇：人員流動

人員流動

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產制造為主的民營企業的主要問題。我曾給深圳某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對于生產制造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最夸張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

1、現有體制使員工無歸屬感

現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學”。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特征是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。

在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。

現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，“千里馬”就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。

公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解后，項目組終于發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很高興，答應給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經理就答應給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷?！板X是次要的，但說話要算話！”這位員工于是說。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題。現在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內大客戶對低壓電器需求量特別大，那么公司必須得拼命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據，因此也沒有被提升的機會。

古有一名言：“不想當將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。中國企業壽命短，平均只有6——7年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的發展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：

工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層干部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。

企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可?！捌髽I不正規”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。

有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。

相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善于利用規則，他們在“馬上”得了“天下”?？墒?，治理天下是需要另一套“法術”的。如果說得“天下”起關鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結說，“一次創業憑膽大”、“二次創業靠理智”。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有“無限”權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標準化企業管理體系，或者說是機制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業有很多都是發展速度非?？斓拿駹I企業，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業的成長依賴于人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地發展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業在創業初期不要當“甩手掌柜”，因為這樣的話，尤其是對于小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），一定要建立良好的企業內部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰略性設計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業各部門發展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等發展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業發展的狀況。山東天達生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達”從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業發展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。

茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關系”沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。大部分民營企業家也是采用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。

如今企業發展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來?，F代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權分離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。

那么老板的觀念應如何轉變呢？專家建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉變為“老板靠雇員”，沒有雇員，就沒有老板，從內心深處想通這個問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老板用人的出發點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。可以用骨干入股的辦法來鎖住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。

四、民企要學會“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟激烈的競爭。

有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是“尊重個人”。由此可見，“尊重個人”應是善待人力資源的前提，沒這一點，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個勁要員工“樂于奉獻”。要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業的恥辱。

用人更需培養人。許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民企老板也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出“等不起”現象，說白了是企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。

首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的“戰斗武器”也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發現人才？

在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。當然，保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效率的提高是很有必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。

2011年02月24日

李華

第五篇：流動人員證明書

流動人口落實計生手術及查環查孕證明書

****人口和計劃生育服務站：

茲有流動人口已婚育齡婦女，身份證號碼是，因其已生育 一孩或二孩及以上，經查驗其流動人口證明合格，同意按規定免費給予落實 上環、取環、結扎、人流、查環查孕，其有關檢查項目及手術費掛帳。

***人口和計劃生育局

年月日

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流動人口落實計生手術及查環查孕證明書

****人口和計劃生育服務站：

茲有流動人口已婚育齡婦女，身份證號碼是 一孩或二孩及以上，經查驗其流動人口證明合格，同意按規定免費給予落實 上環、取環、結扎、人流、查環查孕，其有關檢查項目及手術費掛帳。

*****人口和計劃生育局

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