第一篇：無印良品成功90%靠制度

《無印良品成功90%靠制度》要點

第1章 先有「標準」，才能「改善」

回到所有工作的原點 各種工作都可以標準化 商品如何命名也是一門學問 提升工作效率靠制度 打造持續致勝制度的關鍵 廣納「更好做法」的知識

第2章 反敗為勝不靠改變員工，而靠制度

從虧損三十八億日圓的谷底反敗為勝 策略二流無妨，執行力一流就行 光靠經驗主義將使公司滅亡 用新制度解決難題

靠制度讓部屬的想法自動轉換

「暢銷品搜尋」、「一品入魂」的巨大效應 根據顧客意見打造暢銷商品 小心虛有其表的突破點

找不到優秀人才，就自己打造培育將才制度 人要失敗兩次才會學到教訓 邊跑邊思考

第3章 排除經驗與直覺，精準執行

手冊編製完成只是工作的起點 制度一旦建立，就會有執行力 不放過每年440種的第一線智慧 讓新進員工也能理解才是好手冊

時時思考工作的「什麼?為何?何時?誰」 找出難以發現的無謂作業，提高生產力 你的工作方法已經是「最新版」了嗎？ 談生意的經驗要分享給全部門

把7,000件客訴降至1,000件的風險管理法 運用手冊培育人才 用手冊減少培育人才的錯誤 制度是「文字化→提案→改善」不斷的循環 走一條「最后能通往正確方向」的路

第4章 精準來自簡單

「準時完成工作」、「撿垃圾」是基本功 徹底做好問候，就能減少不良品 以先生、小姐稱呼主管 提案書最多蓋三個章 師法其他公司的智慧 和其他公司徹底交流

以溫水煮青蛙的方式慢慢影響反對者 干部三年內不調職 提升部屬工作動機

企管顧問無法讓組織改頭換面 迷惘時就選擇難走的那條道 從改變行為下手，不要先想改變個性 第四章 「努力就有成果」是有技巧的

用方法把工作耗費的心力一口氣減少到五分之一 只要找出原因，問題就解決了八成 桌面整潔的公司營收就會成長 寫下工作的完成期限

報告、聯絡、商量有礙於員工成長 徹底執行「晚上六點半下班」 傍晚不交辦工作給他人？ 提案書只要一張A4紙 不開徒具形式的會議

第6章 培養簡單但精準的思考力

工作動機可以被激發 製作自己的MUJIGRAM 高超的溝通技巧也能夠手冊化

家事如同工作，也能藉由手冊化提高效率 讓手冊成為持續創造出利潤的原動力

無印良品成功90%靠制度

無印良品，1980年代創立的日本國民品牌，在整體低迷的日本經濟大環境中，表現一枝獨秀，目前已在全球24個國家展店，是日本全球化最成功的品牌之一，近幾年來深受不少中國人喜愛。

但，無印良品一度瀕臨倒閉，不過才短短兩年，無印良品就轉虧為盈，寫下日本企業史上的“無印神話”。那么令無印良品起死回生的原因是什么？答案就是“制度”。2001年，第三任社長松井忠三上任。他堅信：“魔鬼就在制度里”，大刀闊斧進行改革。

到底，是什么樣的改革，讓一家瀕臨倒閉的公司，成為如今的日本金牌企業？

一、建立標準，強調執行

無印良品建立制度的第一個基礎，就是建立“指導手冊”。每個店面，都有一本指導手冊，稱作“MUJIGRAM”，而店鋪開發部與總公司另外有一本“業務標準”。原來，過去無印良品的經營，奉行的是“經驗主義”，常因不同分店的“感覺”不同，缺少共同努力的方向。這兩份指導手冊，首度把工作上會碰到的各種情況都“標準化”，讓員工有一致努力的目標。

此外，公司的經營、商品的開發、賣場的陳列，乃至于如何接待顧客，也都巨細靡遺記錄。光是“MUJIGRAM”目前已累積2000頁。松井忠三認為，之所以要制作這么厚的工作手冊，目的在于將原本仰賴個人經驗或直覺的各項業務制度化，公司才能累積眾人的工作技巧和智慧。當員工碰到任何問題，就算主管不在場，只要參閱指導手冊，就能順利解決問題，提高團隊執行力。

另外，手冊編制完成只是工作的起點，制度一旦建立，就強化執行力，重視執行效果。

二、傾聽一線員工心聲

松井忠三認為，大企業常有的通病，乃在于領導者與第一線員工的想法逐漸產生落差。領導者必須前往第一線傾聽員工的心聲，才能看見在總公司看不到的問題。從賣場員工的心得中，產生了兩個重要的制度。

一個是“暢銷品搜尋”制度。即店面要掌握最暢銷的十種商品，陳列于顯眼處。因為這個制度，不僅使得業績顯著提升，庫存管理也更順暢。另外，無印良品獨特的“一品入魂”制度，也是從第一線員工誕生的點子。這個制度讓每個分店的每位員工可以各自決定一種自己想賣的商品，并以便宜兩成的試賣價格銷售。因為是自己喜歡的東西，所以員工自然會投入推銷。在導入這個設計制度后，業績的確明顯成長。

三、運用手冊培育人才，員工，是企業最重要的資產。許多企業會想辦法挖角優秀人才，無印良品卻信奉“與其耗費成本挖角優秀人才，還不如在公司內部建立培育人才的制度”。無印良品設有人員培育機構，系統性地執行教育訓練，讓人才從公司“長出來”，而不是從外面“植入”。松井忠三改變了一般企業的用人印象，他說：“所謂的社會精英，未必能為公司帶來貢獻。將組織理念與制度謹記在心的人才，對公司才真正有助益?！?/p>

四、善用顧客意見

無印良品打造暢銷商品的秘訣，關鍵不在于商品開發者天馬行空的創意，而是將顧客的意見“制度化”。雖然每家公司都會處理客訴，但真正擁有一套制度，將顧客意見活用的公司，卻少之又少。然而，無印良品每天會透過電話、電子郵件等管道，接收顧客意見，由負責人員查看一次，再決定是否反映在商品上。

此外，也成立了網站，建立一個既可與顧客溝通，又能兼顧商品開發的制度?！安话芽驮V當成麻煩，而是當成寶山”，就是無印良品打造暢銷品的秘訣。

五、“DINA”管控時間效率大增

關于企業內部的工作方式，無印良品也總是不斷革新?！疤嵘省保恢笔侵匾軐W。松井忠三上任后強硬規定，一份文件“只需蓋三個章”，以此改善效率，成為一個“有速度感”的企業。此外，也能讓提案部門負起執行之責，厘清責任歸屬，不會出現“所有部門都有責任”這種模棱兩可的結論。

因為，一般主管要求提企劃案，若不是那么急，有時候不會設定完成期限。當缺少完成期限，就難以連結到執行、評核與改善上。使用這個系統將之視覺化后，任何工作就不會流于紙上談兵。如此，除了確保所有的業務都能毫無遺漏地執行，也因為被規定必須在期限內完成，讓員工有更強烈的工作動機。

關于員工之間如何稱呼，無印良品也有特殊的企業文化，即要求全體員工以先生、小姐稱呼別人，面對主管，也同樣如此。松井忠三認為，很多組織成員，碰到比自己輩分低的人，都會直呼其名。然而，在這種理所當然的邏輯里，往往存在著強烈階級意識，有種“面對職位比自己高的人，不準回嘴”的氛圍。

這種由上而下、言聽計從的組織，雖然容易帶領，卻會形成一種部屬不主動做事的文化，也很容易因為害怕主管發現，而掩蓋錯誤與問題。因此，無印良品內部從名稱開始改變，不只是讓大家打成一片，更為了讓資訊、意見更流通，提升溝通效率。

六、提高生產力規定6點半下班

對于日本企業來說，加班是家常便飯。然而，無印良品卻敢與眾不同，總公司規定員工“晚上6點半后不加班”，讓許多日本上班族稱羨！這么規定，在于強迫員工思考“應該優先做什么事、不做什么事”，自然而然會采取提高生產力的行動。

“減少不必要的會議”，就是重大突破。松井忠三認為，開會的目的應該是“決定事情，然后加以執行”，企業的目標應是“執行占95％，計劃占5％”，所以應把準備開會的時間控制在最小限度。為此，無印良品規定，開會的提案書僅限一張A4紙，主張“唯有把資訊量濃縮至此，才能真正掌握到重點”。從此，開會冗長的報告時間變少了，執行的時間反而變多了，公司愈來愈有活力。

如今，無印良品已由第四任社長金井政明接手。他之前在擔任良品計劃常務董事，是松井忠三的得力左右手。金井政明曾在接受媒體專訪時表示，他從松井忠三學到了許多經營之道，最重要的原則就是“根據簡單的規則，推動組織運作”。

因此，在無印良品，不會有徒具形式的會議、沒有效率的加班、冗長的提案報告，一切都求精準、效率、標準化，這套制度不斷傳承，迄今仍是制勝核心。松井忠三曾經說過：“只要打造出好的制度，我認為無論在任何時代，都能培養出奇制勝的組織文化！”這個法則，不僅是無印良品的經驗，也適用于所有的企業！

總之，制度對了，只靠一本手冊，人人都能是干勁充沛、效率十足、創意不斷的將才！

第二篇：《無印良品成功90%靠制度》讀后感

《無印良品成功90%靠制度》讀后感

徐逸倫

只要你逛過MUJI的門店，你就會感受到MUJI不管是門店還是產品，統統透露出一種：“性冷淡”風格。大量的木質、陶瓷、棉織和麻料配上高灰度低純度色系，瓶瓶罐罐整齊鋪放；這種安靜平和不張揚，簡單低調和不夸張，深受小匯這種“強迫癥”的喜愛。你可能會認為：如此平和親近的品牌，想必管理也比較柔性，但良品計劃株式會社前會長松井忠三會告訴你，MUJI的管理非常嚴苛。

一、企業摘要

二、企業管理

1.成立30%委員會

企業成立了一個“30%委員會”的體系來做產品研發，目標是把公司的運營成本降到30%，分子是運營成本，分母是銷售額，就是整個的經營成本要占到銷售額數量的30%。通過很多方式要把這個成本降下來，比如說削減無用的出差，削減無用的加班等等。

公司有很多的業務要做，開店、銷售、包括總部的業務，每個業

務板塊都讓公司的董事直接參與，去發現問題，類似于中國的“領導下基層”，進入到最基層去做企業的管理，目標是要削減公司的經營成本。

2.建立全員參與更新的員工手冊

無印良品之前店面多，常常出現相同問題重復浪費人力與時間的情況，后來在公司的內部網上做了一個員工內部提案的平臺，一線的任何員工都可以通過平臺一起完善一個工作手冊。

一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然后由區域經理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。比如說店長需要很多的資質，考試的資質，比如衛生管理等等，各種各樣的資質。

3.員工流動管理

許多新員工經過半年左右培訓，又可能會被調動到其他店鋪。對新人來說，好不容易適應了工作和環境時又要離開。有些甚至派遣到國外，連招呼都不打一聲，就突然通知。隨后派遣對象就要慌忙開始學習外語，同時也要趕緊在派遣地點尋找住處，諸如此類。

行業特點成就了MUJI的管理特色，當然也會導致一部分員工的流失。但是多數員工都會在這樣的過程中把自己磨練得越來越堅韌。這樣一來，無論遇到任何場面都能帶著一種“總會有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作。

4.效率至上

提高效率即是節約成本，是企業經營的重要哲學。無印良品規定一份文件“只需蓋三個章”，以此改善效率，成為一個“有速度感”的企業。此外，也能讓提案部門負起執行之責，厘清責任歸屬，不會出現“所有部門都有責任”這種模棱兩可的結論。

5.不加班制度

時間是最寶貴的資源。無印良品總公司規定員工“晚上6點半后不加班”，強化員工思考“應該優先做什么事、不做什么事”。還有就是“減少不必要的會議”，開會的目的應該是“決定事情，然后加以執行”，企業的目標應是“執行占95％，計劃占5％”，所以應把準備開會的時間控制在最小限度。

三、下級管理

在無印良品，如果你工作一年半之后，就會開始“管理基礎研修”，也就是說，新人在這個時期就要開始接受成為店長的培訓。

管理基礎研修：主要以“經營建議書”這本教材和“MUJIGRAM”

為中心展開。

經營建議書內容主要涉及店長該如何培養店員，以及店長本身該如何磨練自己的領導力。領導者并不僅指經營者和高管人員，只要有一個下屬，一個后輩，就能被稱為領導者。

在MUJI內部有一個共識：一旦成為店長或領導者，就容易過分關注銷售額目標等簡單易懂的數字。但那并不是真正的領導者該做的事情。身為一個領導者，需要同時做好培養下屬這一“人性面”和保證業務順暢的“工作面”。

培養下屬本就是一項艱難而重要的工作。因為領導者必須切實理解自己的下屬今后希望向哪個方向發展，然后對其進行引導，通過工作幫助下屬成長起來。

1.在目前的工作中尋求問題解決

以克服目前工作中的難題為目標，為了讓下屬能夠完全掌握目前的工作，需要讓其充分體驗。

2.分配多種類型的工作

在下屬能夠獨立完成工作后，就開始增加工作種類，讓其負責多種工作。這樣能夠弱化工作的單調重復感，使下屬學會有效、有計劃、有順序地安排工作。

3.擴大下屬獨立判斷、決定的范疇

給下屬分配從計劃到最后檢查都由自己獨立完成的、需要肩負責任的工作。此時可以安排稍微超出本人能力范圍的工作。這樣下屬能夠拓展視野，提升視角，培養正確的工作態度和人際交往方式，促進

其價值觀和倫理觀的成長。

四、參考資料

1.《無印良品育才法測》，松井忠三 2.《無印良品成功90%靠制度》

第三篇：我靠這7個措施才讓無印良品起死回生

無印良品的經營哲學

無印良品是1980年從西友集團內部創造出來的一個品牌，從一開始就帶著自己的理念，這個基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百貨店一樣的品質，但是只賣70%的價格，這是無印良品從誕生之際就給自己的明確定位。

無印良品是一個非常有自己價值觀的品牌，日語直接翻譯過來的意思是“我只生產我能看得見的、需要的產品”。中文意思是“以產品本位主義研制產品”。所以無印良品的包裝、品牌都非常簡單，無印良品想實現的是消費者拿到這個產品，摸到這個材料的時候，就能辨別出來，這是無印良品。我們希望做到以產品本身去說話，以產品本身去和別人競爭，這是無印良品的哲學。產品本位主義就是只做真正的產品本身，不做任何花里胡哨的東西。

一九七幾年日本經濟放緩時期，產生了眾多百貨公司自有品牌，到今天為止，唯一留下來的只有無印良品這一家。無印良品能夠做到今天，最大的原因就在于我們有自己的品牌定位和哲學理念。

無印良品當時成功的另一個原因是較早引入了SPA的概念(全稱Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌專業零售商經營模式），零售業之前的業態叫賣場，賣的是別的品牌的東西，進貨之后再賣，利潤非常低。無印良品認識到要在店里面賣自己品牌的東西，自己做設計和加工。一個零售公司，參與到上游的設計和制造，翻譯過來就叫SPA，這種業態利潤要高得多。當前全球零售行業不是很景氣，留心觀察做得好的一些公司，比如說優衣庫、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售業態。

陷入危機的三大原因

無印良品成立后的頭十年是一帆風順的發展期，到了第十個年頭出現了首次利潤下降的狀況，危機從2000年開始，到2001年進一步加大，經常利潤減半，當期利潤幾乎成0，2001年上半期出現了第一次赤字。我在這個情況下被公司臨危授命出任公司的社長，從利潤為0出發，帶領無印良品重新出發。

日本當時有一位首席股市分析師，他對我說：“松井先生，日本專業做業態的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有，所以我希望你加油?！边@是他跟我說的第一句話。第二句話是：在百貨業界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。當時剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的時間才看到效果。

我思考很久后發現，無印良品最根本的問題在于企業文化與母公司出現了嚴重矛盾。

1、感性與理性文化的矛盾

首先無印良品是西友集團下屬品牌，子公司除了無印良品，還有西友、西武、全家等，是一個非常大的企業集團。

西友集團的老板非常感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，老板突然好奇沃爾瑪是如何做到世界一流的，于是就跑到歐洲，把歐洲所有的頂級品牌都搬到西武百貨，西武百貨公司一下從三流上升到一流，非常厲害。這是一個非常感性的老板，所以企業文化也非常感性。

而無印良品是需要用科學性來運作的一個公司，所有的產品的設計和運營的理念都需要科學性，這與母公司集團出現了沖突。而且無印良品強調的是連鎖品牌，這與母集團強調單店經營的文化也是沖突的。西友集團的文化強調經驗主義，日本員工講前輩和晚輩，是由前輩員工做過后輩員工看，這和良品計畫要做的方式也是沖突的。

2、執行力的差異

西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司，有大量非常詳細的策劃方案，非常厚的紙。這個紙有多厚，我們的執行力就有多低。所以西友是一個企劃、策劃為95%，執行為5%的公司，而無印良品是要做到執行95%，企劃、策劃5%的一個企業文化，無印良品的整個文化都和母公司顛倒了。

3、急需變革的體制構造

公司之前要獲得經營利潤，就是把所有的問題都規整為人，比如說衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題，是這樣一種做法。仔細思考后發現，無印良品的問題80%都是體制構造的原因造成的。

大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時間去學習、上課，去外面提升自己。大概三年前問豐田，像這樣子讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西，大概做了多久？豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學習文化做了有40余年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學習。所以當時無印良品急需重建公司的企業文化。

力挽狂瀾的七條改革措施

無印良品改革的第一個重點就是重塑品牌，無印良品的品牌理念“有理由的便宜”是是無印良品立足之本，不能改。

無印良品從成立到這個階段，大約過去了20年，很多環境發生了變化，消費者的消費需求也發生了變化，所以產品也要做變化，否則無法適應市場的變化。但是有一個很大的問題，當時無印良品產品的開發、策劃的功能基本上已經完全的崩潰了。

1、狠心處理大量不良庫存

改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存，我認為有這么大的不良產品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉，不光自己去，還把做這些產品的廠家、制造商帶著一起去看，當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。目的是要讓他們了解，如果我們不能做出真正好的產品，這些東西對于消費者來講，都是廢品。用現場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進行一次從頭到尾的改革。

2、關掉10%的店鋪

關店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構造。如何重建一個可以獲勝的公司構架，是我作為社長必須要去思考的問題。

以上兩條舉措獲得了非常好的成效，但是我當時還在思考，這些可能并不是公司危機真正的原因，只是解決了標，沒有解決本，根本問題還在于企業文化。

3、構建研發、設計、企劃一體的功能體系

當時提出“世界的無印良品”，和全世界各個地方優秀的、有創造性的人才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。

讓全世界的消費者一起參與到產品研發中，尋找生活中常年愛用的一些東西，把它作為無印良品研發的一個靈感來源，重新以設計來贏得消費者。

無印良品當時和全世界很多設計師合作，用一種叫做“不設計的設計師”的方式。當時生活雜貨占到無印良品整個銷售的55%，是非常大的一個品類。聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感，同時又非?？茖W，所以我們想和他合作，通過自己的設計師做中介，產品研發部門和意大利的設計師中間有自己的設計師，這個設計師的定位就是“不設計的設計師”，在中間起一個橋梁的作用，獲得設計師的設計，把它融入到自己產品的設計中去。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產品賣得非常好。

包括在服裝方面與山本耀司合作（世界時裝日本浪潮的設計師和新掌門人，以簡潔而富有韻味，線條流暢，反時尚的設計風格著稱），與非常有名的服裝設計師合作。因為服裝具有非常強烈的潮流性，像山本耀司這樣一個頂級的設計師，他知道潮流是怎么樣、今年該賣什么衣服，明年該賣什么衣服，他會參與每一個紐約時裝周、巴黎時裝周等等。但是作為無印良品公司可能沒有這樣的能力去追隨這種潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不會對外做任何宣傳，不會說這個系列是山本耀司設計的，只是用產品本身會說話。山本耀司參與到設計之后第二年，服裝在產品市場端的反應一下子就非常明顯，消費者很喜歡我們的產品。

4、量化銷售端開店標準

當時銷售端也有非常嚴重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達到目標盈利，發現當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判。于是做了很多的定量判斷的標準，開店城市的平均消費收入指數是多少？城市平均消費收入指數和無印良品店的營業狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。

在建立這樣定量化的標準之后，結果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。

5、力降運營成本至30%

銷售方式改了，產品研發方式改了，企業的經營也要改，于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。

為什么叫30%委員會？就是目標是把公司的運營成本降到30%，分子是運營成本，分母是銷售額，就是整個的經營成本要占到銷售額數量的30%。2004年的經營費用占整個費用的34.1%，要降到30%。通過很多方式要把這個成本降下來，比如說削減無用的出差，削減無用的加班等等，具體怎么做呢？就是各個董事都到各個業務板塊去。

公司有很多的業務要做，開店、銷售、包括總部的業務，每個業務板塊都讓公司的董事直接參與，去發現問題，類似于中國的“領導下基層”，進入到最基層去做企業的管理，目標是要削減公司的經營成本。

為了做到這30%，派了很多公司董事高層到各個部門去督戰，但是結果非常意外。到了財經年末的時候，想削減的經費不但沒有削減，反而增長了。很多直營店雖然業績在增長，銷售額的利潤在增長，但是成本也同樣在增長。這個問題在哪里呢？我想了想，因為很多的高層都是從母集團，西友集團調過來的，不具備如何運營像無印良品這樣一家公司的經驗或者是智慧。

當時董事里面有10個董事，可能有2個是非常優秀的，可以為公司來非常好的貢獻，但是有8個都達不到這個盈利。公司一定要改變，但也不可能更換那么多的董事，怎么辦？方法很簡單，像其他優秀的公司學習。

舉個例子，無印良品的店鋪有很多貨架，當時很多的工具都是在日本生產，成本非常高。當時發現很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店里面進行組裝，搭配，所以我們認為，沃爾瑪能做到，我們無印良品不可能做不到。于是向他們學習，當時就把很多的道具和設備的生產拿到中國去做配件，然后拿到無印良品店里面自己組裝，一下子把這個成本削減了40%以上，通過向其他公司學習的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費用，把成本降下來了。

當時最有參考價值的企業中，排第一的是老板型企業（創始人是老板，他在管這個企業，并且沒有雇傭職業經理人的 企業），第二個是中小企業，第三個就是消費層企業（銷售成本非常低的企業）。這三種企業的運營效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得無印良品學習，有很多的保障，所以當時借鑒了大量的企業，從這三種企業學到了大量的東西。

6、建立全員參與更新的員工手冊

無印良品之前店面多，常常出現相同問題重復浪費人力與時間的情況，后來在公司的內部網上，做了一個員工內部提案的平臺，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執行內容相關。

一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然后由區域經理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。

舉個例子，比如說店長需要很多的資質，考試的資質，比如衛生管理等等，各種各樣的資質。但是店長很忙，在成為店長之后去考這些資質非常困難，所以后來決定在員工成為店長之前就把這些東西都寫到了這個手冊里面，讓員工去執行。

無印良品是一個國際化的企業，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。企業的經營本身有很多當地的特點，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。

每一年中國的無印良品大概要新招募1000名的新員工，發展非?？?。如果都讓同事去教他們比較困難，大家都很忙，而且教的水平也不一樣。所以采用了公司統一培訓的方式，把新員工集中起來進行教育、培訓，讓他們可以達到同樣的工作水平。

7、完整系統的員工教育體系

無印良品是終身雇傭制，有人才委員會這樣一個體系，一個大學畢業生，大概22歲，畢業之后進到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養他，這就要通過人才委員會來實現。這一塊的培養能占到整個人培養的80%。

無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：

10%是工作手冊學習的占比，是基準，最簡單基礎的事；80%是通過在公司崗位上的培訓，就是OJT（On the Job Training的縮寫，即在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法）這樣的方式來學習；最后10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。那么無印良品的領導層如何培養？如果說來了100個新員工，最后有可能成為領導的只有20%，如何培養或挖掘出這20個人？通過公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來培養。

公司里非常重要的崗位要培養后繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務的人如果能占到公司人數的10%，這就非常不得了，這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。這是第一類人才，潛能高，表現也很好。

第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多占到公司員工的10%左右。

第三類人才是能力很高，表現合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。

但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%，最多不會超過10%。在我的管理體系里，我認為人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門，這個事情非常重要，不但對公司的業績有非常大的幫助，也對這個人本身的成長也有很大的幫助。

人才委員會非常重要的一點是，一個新員工，20來歲，剛剛大學畢業進到無印良品公司，在接下來的職業道路，一定要給他最適合，最佳的一個職業道路，這對個人、對公司都有好處。公司的高層，社長、董事、專務都會變，但是一些員工會按照計劃，非常踏實的去完成他的職業生涯，幫助公司完成業務。無論決策層怎么變，公司還是這個公司，該做的事還是有人去做，也會做到你想做的樣子，我們想達到這種狀態。

當時無印良品在國外發展很快，國外和國內的店鋪數基本持平，但對于海外經營有很多具體問題沒有可借鑒的經驗。人才培養委員會在當時還有一個工作，當時公司在日本有100位中層干部，大概有20人會有機會到海外去學習輪崗，當時決定把他們全部派到海外3個月，去海外輪崗，去掌握海外的經驗，這是當時非常重要的一個決定。

既然已經決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。結果來看，最后當然非常好，最后全球各個公司和總部的聯動變得更加密切，這些做中階層的管理者，他們自己就能夠解決海外公司海外店鋪上的問題，而不用什么事都要報到高層才能解決。這樣進一步的增強了中基層的管理能力。

海外開店的標準

無印良品最早是在倫敦和當地的一家百貨公司合營了一家海外的“一號店”，很快1991年的10月份在香港和中國內地的一家百貨公司合作了香港的“一號店”，現在這兩家店都已經關閉。

英國那家合資的百貨公司，經營很不好，后來被基金收購了，當時的社長就退任了。新社長是從基金公司派來的管理者，他沒有辦法管理這樣的企業，就決定終止合作。

香港這邊也是，合作的百大百貨后來經營不善，無法向日本支付貨款，沒有再進行合作。從這兩次的失敗中學到了很多的經驗和教訓，日本有一個詞，中國叫“同床異夢”，海外當地的合作方和我們的企業文化、愿景都不相同，很難走到同一條路上。后來就發現在當地找合作方合作，其實會帶來別的經營風險。

所以從1991年開始進入海外市場，一直到1997年，無印良品在海外的滲透擴張非常緩慢，在1998-2000年這三年從亞洲各國全面撤退，店鋪數為零。海外市場真正快速成長的時間大概是在2004年，這個時候調整了海外擴展的方法，實現了比較快速的增長。第二個就是怎么來實現海外的盈利，比如說倫敦非常繁華的商業街開過一家店，租金占到銷售比例的19%，非常高的銷售成本。我分析了英國的租金，發現非常麻煩的問題。倫敦是非常特別的地方，供需嚴重失衡，絕大部分的房子不是王室所有，就是貴族所有。但是求租的商鋪非常多。而且簽約的條件非?？量?，一簽25年，并且不能中途解約，每一年的租金還都要漲價。這些都是非常大的風險，所以在倫敦不解決租金問題，開這種連鎖店鋪是沒有辦法盈利的。

之前在歐洲找店鋪會找中介公司，但中介不會給你合理的價格。所以后來在米蘭開店的時候，我們派自己的員工去掃街，自己找店鋪，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍價錢。最后找到了這家非常好，是兩層樓的店鋪，一樓的面積非常小，但是二樓比較大，絕大部分的商品放在二樓賣，這樣可以節約租金。米蘭店鋪的租金只占到整個銷售額的10%，非常合理。米蘭店開業之后，一年之內就收回了所有投資，第二年開始就純盈，非常棒。于是通過這種方式進行海外托張，店鋪在歐洲越開越多。

我采取的是穩健開店的戰略，每年開一家就可以，但是保證開一家賺一家。一定要穩健。無印良品基本上1-2年開一家店，一家新店最長不會超過一年半，都能收回投資。此外，無印良品在全球開店的投資，都要求自己控股。

特殊的中國市場

無印良品進軍中國市場的第一步是先把北上廣三個城市全部填滿，中國有北上廣三個一線城市，有30個二線城市，要在全國開店，需要消費者先知道無印良品，認識到這是個什么樣的牌子，先把品牌建立起來，這個非常重要。

無印良品現在已經基本覆蓋中國全國，一、二線主要城市都完成了開店?，F在準備進軍三線城市，中國有300個三線城市，無印良品在中國的開店速度非?？?，一年開50-60家新店。2015年2月份，無印良品在中國有128家店鋪，到2016年2月份達到了160家，再過一年要開到200家。

中國市場的做法和歐洲完全不一樣，歐洲是比較穩健的做法，中國市場強調速度。在中國這么快并不是我們刻意追求，我們的要求是不要勉強，不刻意追求速度。目前在中國一年30%的新店增長率，本身非常適合中國市場的要求。在中國同樣要求開一家店賺一家店，中國所有店都有盈利，最長不超過一年半就會收回所有投資，我覺得這個很難做到。

我們認為不存在全球市場，是一個個獨立的市場構成了全球市場，所以無印良品要在全球推廣，必須要和當地的情況相結合?，F在無印良品在海外市場做的還不錯，有三個原因成就了海外的成功。無印良品的名字取了日本的茶道和禪宗方面的影響，最后定成無印良品，這個名字就很容易被全世界各個國家接受，成為進行全球化的非常便利的先決條件。

我們在全球消費者市場做了很多調查，問年輕人為什么會選擇無印良品這個品牌。歐洲的消費者和中國的年輕人消費者回答完全不一樣，中國的年輕人有這兩大回答是最多的。第一個是“因為無印良品是日本品牌，我覺得很放心”。還有一個是認為無印良品非常環保，崇尚自然，愛護自然。從市場調研結果來看，這兩個回答占絕大多數。

第二個回答就是無印良品的商業模式，無印良品是生活雜貨類品牌，常常有人把優衣庫和無印良品相比較，但其實優衣庫完全不是競爭對手。我們自己認為在全球唯一的競爭對手是宜家，但宜家的開店方式和無印良品完全不一樣，宜家是郊外型巨大店鋪，無印良品是城市商業中心的中小型店鋪。我們非常巧妙避開了很多競爭，這個業態非常特別。

無印良品在中國開店的基礎表，比在日本開店的基礎表精度更高，有一套更適合中國國情的開店基礎。我們當時和北京大學一起做了一個咨詢項目，第一個就叫商業圈人口，每一項都要打分，包括有沒有外國人、有沒有富裕人群、有沒有卡拉OK，每一項目進行總分加成得到一個數字，是定量性的數字，以此來決定到底能不能在這個地方開店。

標準里有一條是看商圈里有沒有知名店鋪，知名店鋪指的是無印良品、優衣庫、HM、ZARA和臺灣的屈臣氏，如果這個商圈有這五個店，這個地方一定能賺錢，這是中國的特色。在海外做事業擴展有幾個風險，第一個叫“日本風險”，無印良品在海外的社長一般都由日本總部派過去，派誰做社長會直接導致這個地方會成功還是失敗，無印良品一般會選擇做銷售出身的人當社長，這個在很多公司也是常見的情況。

什么樣的人適合到海外當社長，有一個非常重要的標準，就是這個人能不能自己思考解決當地的問題，而不是凡事都要向日本總部請示匯報才能解決。無印良品在海外社長并不都是日本人，現在中國的無印良品社長是日本人，之前是臺灣人。海外社長基本上都有獨立的判斷能力和決策能力，所以要培養這樣的人。

無印良品2015年海外銷售額實現了966億，實際上剛剛發表的財報已經超過了1000億日元了。海外占整個銷售的目標比例是33%，但實際上已經超出。2015年的開店計劃是海外要開47家店，其中亞洲是44家，基本上都實現了。

無印良品會越來越像一個國際公司，而不只是一個日本公司。我把無印良品帶到這樣一個程度，這樣一個數字，接下來無印良品會怎么發展，我也不知道。我自己經常到中國來，一年來3-5次，希望以后有機會到中國和大家見面，也希望大家多到無印良品的店鋪逛一逛。

松井忠三社長答學霸問

｜認真聆聽學霸提問中的松井忠三社長｜

吳江依伝進出口有限公司總經理趙衛明提問：

我看過您的書，面對中國企業家，您與我們進行交流初衷是什么？我的產品定位于中高端產品，但是想要價格合理，相較于PK商的產品我想要超越，請給予一些評價？

松井忠三社長：我一共寫了4本書，通過這種方式了解中國市場，現作為顧問協助一家中國百貨企業進行經營發展，與中國關系十分緊密，愿意分享自己的經營想法幫助中國企業家發展。

產品的關鍵在于滿足消費者的需要，消費者的需要是你越滿足，它會越來越深化，而不是越來越廣泛。消費者越滿意，對你要求會越來越深，而不是越來越廣。關鍵是你是否真正做到物美而價廉，公司運營體制是否能支持你的產品定位，做到物美而價廉。

圣象集團青島分公司董事長于偉英提問：

無印良品12000人中，加工制造業占多少？銷售人員占多少？研發設計人員占多少？

松井忠三社長：無印良品不真正生產，找代工。主要是研發、設計、策劃。

第四篇：靠什么成功跳槽

靠什么成功跳槽？ 跳槽是一門學問，也是一種策略。“人往高處走”，這固然沒有錯。但是，說來輕巧的一句話，它卻包含了為 什么“走”、什么是“高”、怎么“走”、什么時候“走”，以及“走”了以后怎么辦等一系列問題。那么當面臨跳槽時，如何才能順利地完成跳槽，從而取得職業的成功呢？ 首先，要確定你跳槽的動機是什么和自己是不是需要跳槽。大致來說，一個人跳槽的動機一般有如下兩種： 一是被動的跳槽，即個人對自己目前的工作不滿意，不得不跳槽，這里又具體包括對人際關系（包括上、下級 關系）、工作內容、工作崗位、工作待遇、工作環境或工作條件、發展機會的不滿意等方面。比如，如果你與 上司關系不融洽，覺得得不到發展，你自己也感覺無法適應目前的環境，那么恐怕就要考慮換個環境試試了。第二，是主動的跳槽，即面對著更好的工作條件，如待遇、工作環境、發展機會，自己經不住“誘惑”而 促使自己跳槽；或者尋求更高的挑戰與報酬，比如你發現自己的能力應付目前的工作綽綽有余，并且發現了自 己真正感興趣的工作的時候，你就不妨考慮換個工作試試。無論如何，當你具備了跳槽動機的時候，就是你跳槽行動的開始。但是，為了跳得更“高”，你在跳槽前 不妨先問自己下面的問題：

1、是什么讓你不滿意現在的工作了？

2、你想跳槽經過慎重考慮了嗎？還是一時的情緒？嘗試做自我調整了嗎？

3、跳槽會使你失去什么，又得到什么呢？

4、適應新的工作或環境、建立新的人際關系需要你付出更多的精力，你有信心嗎？

5、你的背景和能力能適應新的工作嗎？

6、你是為了生活而工作，還是為了工作而生活？

7、你有沒有職業目標？新的工作是不是為你提供了一個清晰的職業方向？

8、征求過專家的意見嗎？有沒有咨詢過職業顧問？ 如果對上面的問題回答是“是”，那么你可以接著考慮下面的問題：

1、你要跳過去的公司的職位是什么？如果比你現在的職位還低你能接受嗎？

2、新的工作要求你從頭做起，你有這個心理準備嗎？

3、你在目前的公司里工作有多久？？一般來說，在一個公司的工作至少應該滿 1 年，否則它不會為你提供 非常有價值的職業發展依據；

4、你應何時跳槽？？最好的狀態是在目前工作進展順利時跳槽，那么你的職業含金量會大大提升。

5、你實事求是地估價自己的能力了嗎？你的優點或特長是什么？你有哪些不足？？？這里要求你既不要好 高騖遠，也不要自甘弱小。一旦決定跳槽，你就要大膽地付諸實施了。這時你需要選擇恰當的跳槽時機，以下是職業咨詢顧問

提醒你 跳槽時應當注意的事項和建議你的比較妥當的做法：

1、知己知彼：查閱與目前公司簽訂的勞動合同，明確自己是否受到違約金或競業壁止等條款影響、離職手 續辦理難易程度等，做到心中有數；

2、盡可能收集新公司的信息以及可能要求自己提供的項目，做到有備無患；

3、設計簡歷：準備一份職業化的簡歷，你可以尋求職業顧問的幫助；

4、有時候根據自己的工作經歷和能力，使用獵頭公司應聘也不失為一種有效的策略；

5、遞交辭呈：向原公司遞交辭職信，做好離職過渡期的安排。記住千萬在拿到“Offer Letter”以后再遞 交辭職信；

6、與人為善：雖然你應聘成功了，雖然你可能“痛恨”原來的公司，但是也不要在背后惡言冷語，你哪天 還會“用”到原來的公司，這誰也說不準。你也在準備跳槽嗎？你知道跳槽之前應該做什么嗎？當你開始認真思考這些問題的時候，說明你開始關注 自己的職業發展了。但是，你必須明白：跳槽并不意味著你就能夠取得職業的成功，這個時候，尋求職業顧問 的幫助才是理性的做法，因為職業顧問會告訴你什么是正確的跳槽、什么是你應該選擇的職業方向。一句話： 職業顧問會幫助你取得職業生涯的成功！專家支招：離職時不該說的話 許多人在離開原單位時心里都有很多感慨，與同事、老板相處的感受，對工作的各種看法…… 這些話說還是不說？說和不說分別有什么好處、壞處？應該怎么說？什么應該說？什么不該說？ 林潔到公司一年后，就萌生了離職的想法。因為這個家族企業的人際關系太復雜，每個部門都有老板的親 友，同事們平時很少溝通，好象互相都防著似的。剛到公司的時候，林潔提交了一份財務計劃，其中談到銷售 部門的費用過高。第二天銷售部經理助理就來找她談話，希望她能“實事求是，不要只盯著費用，應該把效益 和費用結合起來考慮問題”。林潔被這次談話弄得不明所以，后來才搞清楚，原來銷售經理是老板的表弟。自己部門的工作問題，就更大了。財務部經理是老板的妹妹，她仗著自己的特殊身份，一攬公司的財務大 權，而且還做了許多不符合財務規范的事情。這些，林潔都看在眼里，也非常清楚長此下去會對公司會造成危 害?？墒?，礙于她的特殊背景，林潔不知道該跟誰說，只有自己郁悶的份兒。直到遞交辭職報告的時候，林潔還在為一個問題搖擺不定：說還是不說？公司的管理存在漏洞，尤其是財 務方面，老板是因為對外人不放心才用自己妹妹的，可是這樣做的結果卻適得其反，使員工與老板之間隔了一 道天然屏障。如果不說，問題會越積越多，終

究要出大麻煩；可是如果說了，老板會相信嗎？——她畢竟是個 “外人”。再說，如果這些事情傳出去，對她再找工作也不一定有好處，因為做財務工作是最忌諱“多說話” 的。

最后，林潔還是選擇了緘默。職場險惡，多一事不如少一事，再說既然自己已經選擇離開，原公司的好壞 跟自己也沒什么關系了，何必做這種費力不討好的事呢？但緘默的林潔，并沒有因此而平靜，內心的掙扎總是 撕扯著她，直到一年后，新工作的忙碌才讓她漸漸淡忘過去的事。專家解析： 專家解析： 通常辭職的原因可以分為兩種：個人原因和外部原因。由于個人原因而辭職，比如另謀高就、深造以及家 庭變遷等而主動放棄工作的，大多都會對公司有些許不舍，進而產生些許內疚，所以在跟領導和同事溝通的時 候，會本著善意和相對平和的心態；而由于外部原因離職的，比如因為公司環境不好、領導不公正等不得不放 棄工作的人，大多心里會有很多負面情緒，會有很多委屈、憤懣、抱怨要傾訴，這時的“說”與“不說”就涉 及到維護心理健康的問題，所以后者應該是我們重點討論的話題。像林潔這樣因為在單位遇到煩惱不能解決而辭職的人，在離職者中占有很大的比例?？偨Y她的離職原因，主要有以下幾種： 公司大環境不好，人際關系復雜直屬領導有私心，使林潔不能秉公做事鑒于直屬領導的特殊背景，林潔不 能把遇到的問題通過正常渠道解決公司前景危機四伏，林潔的職場發展前景不樂觀。的正面效果—— ——有益于心理健康 “說”的正面效果——有益于心理健康 對于像林潔這類的離職者而言，“說”，是一種傾訴和發泄。人心里的各種情緒總要有一個發泄的渠道，即使不在工作單位說，也會跟家人、朋友傾訴；即使說的不是事情本身，也會通過一些載體把這些情緒發泄出 來。從心理學的角度看，如果不把這些情緒發泄出來，那么它很可能轉化為身體的某些病癥，比如失眠、焦躁、憂郁、煩悶等等。所以，“說”——把負面情緒發泄出來，是一種對心理健康有益的自我保護過程。的負面效果—— ——放大負面情緒 “說”的負面效果——放大負面情緒 有些人在說的過程中情緒激動，越說越生氣，越說越想說，把本應該思考的過程以一種不正確的方式表達 出來，強化了一些非理性的東西，反復通過這種非理性的方式解決壓力，進而使理性思考逐漸減少。但其實這 個“說”的過程對解決問題沒有絲毫的幫助，反倒放大了負面情緒，使自己更加不開心。這時的“說”，就是 一種損傷心理和生理健康的做法。不說”的正面效果――有利于理

性思維的成熟 面效果―― “不說”的正面效果――有利于理性思維的成熟 如果林潔不說是基于理性的思考，覺得這些問題沒有必要說。即使不說，公司的相關領導也了解情況，多 說反而會影響他們的判斷和決定，那么“不說”的決定就會成為林潔的一次理性反思過程，有利于她理性思維 的成熟。不說”的負面效果―― ――可能對自己和親友造成傷害 “不說”的負面效果――可能對自己和親友造成傷害 如果林潔不說是因為害怕，或者不知道跟誰說，那么林潔內心的問題既沒有化解，又沒有傾訴渠道，這些 負面情緒很可能會積累成疾，或者以其他方式發泄出來，對自己和親友造成傷害。與專家對話—— 說還是不說？ 與專家對話—— 說還是不說？ 判斷說與不說，一定要看自己的選擇是否基于理性的思考？是否出于過激情緒的反應？如果林潔確定自己 想說的話是為了公司的利益著想，并且有理有據，心態平和，就可以說；如果林潔是在激動的情況下控制不住 自己的情緒，為了心里的郁悶和不快而發泄，最好就不要說。否則很可能后悔或者傷害別人。怎么說？就某一件具體事情而言，例如林潔在財務工作中遇到阻礙和違反財務法規的行為時，如果覺得自 己不說心里放不下，那么最好選擇正確的方式說。所謂正確的方式，即就事論事，澄清事實。因為每個人看問 題的角度不同，所以每個人眼里的事實也是不完全一樣的，要在對別人和對自己負責任的基礎上，把自己看到 的事實說清楚。對誰說？ 對誰說？ 通常應該是誰的問題對誰說，比如林潔的煩惱主要是財務主管工作中的問題，那么就應該跟主管直接說，而且要開誠布公地說，這樣更有利于直接解決問題，以免造成誤會和錯覺；但如果跟對方說了以后沒有達到預 期效果，林潔也不妨跟上一級的主管人員說，但要明確這樣做的目的是為了解決問題，而不是發泄私怨。什么不該說？ 什么不該說？ 人身攻擊的話不應該說，A 的問題跟 B 不應該說，過激的言語不應該說，對解決事情沒有益處的話不應該 說。相信把握住這幾個方面，林潔的述說會是一次正義的、公正的傾訴。職業咨詢師的心理輔導—— 職業咨詢師的心理輔導—— 不要把負面問題泛化 一個人在離職時，不論出于何種原因，都說明本人在職場生涯中有一定的盲點和欠缺。即使是因為所在的 單位有問題，或者領導和同事的確不好相處，但畢竟還有人繼續在那里工作，從這一點看，起碼本人的容忍度 和接納度還不夠。任何事物都有正反兩面，如果只從反面看問題，那么就可能把負面的東西泛化，從而蒙蔽了 自己的眼睛和

心理，使自己看到、想到的都是陰暗面。這種狀態無論對于解決目前的問題，還是對于即將面臨 的新環境，都沒有益處。所以要盡可能反向思維，使自己具備全面認識問題的能力。跳出“ 不說” 跳出“說”與“不說”的煩惱 離職的時候，大多數人都只把眼光盯在單位、領導或同事身上，卻很少有人看到自己的問題。這樣也會造 成離職者總是過分關注自己的煩惱，因而在“說”與“不說”中徘徊。客觀地分析，我們不必把離職的原因歸 咎于誰，而是要從事件本身剖析自己是什么樣的人？有什么地方需要提高？適應社會和環境的能力是否還欠 缺？自己的心態還有哪些部分沒有調整好？自己對哪些人和事是排斥的？如果以后再遇到同類的情況應該怎么 辦？這樣做的目的，是為了把“離職事件”轉化成讓自己學習和成長的基點，并且獲得一種新的解決問題的思 路和方式。這樣，就可以使自己在未來新環境中遇到問題時，多一個方法，多一種選擇，從過去的經歷中汲取 養分。一帆風順的經歷不能給人足夠的鍛煉和磨礪，而挫折、困難、逆境卻能讓一個人真正地成長。

面試談薪水的 N 個成功訣竅 薪金問題是求職中一個敏感但又不可回避的問題。坐在考官面前談薪金，求職者常是戰戰兢兢——既怕委屈 了自己，又怕失去了機會…… 知己知彼 如果你在與用人單位探討薪金之前有了充分的準備，在面試中，你就可能談出自己滿意的薪金。一家外資的數碼公司招聘一名技術開發人員，在面試時考官直接對前來求職的小佟說： “你應聘我公司的那 個職位，按照我們公司的薪金制度，基本工資每月只有 1500 元，有問題嗎﹖”小佟笑了笑說：“盡管這個薪金不 算太高，但據我所知，貴公司對高級人才有另一套薪金架構——每月獎金最高大概在 500 元左右，每年還可以 發 16 個月的工資。工作一年后工資翻番。我本人擁有研究生學歷，又有三年的工作經驗，完全符合高級人才的 標準，我希望自己能享受這套薪金制度的最高標準。如果那樣的話，我非常愿意從事這項工作?！笨脊傩α诵φf： “看來你是有備而來啊，我們的薪金制度的確是這樣，你也符合高級人才的標準。歡迎你加盟本公司” 點評：小佟在前來面試之前已經了解了該公司的薪金制度，算是知道對方的情況，而對自身的情況，小佟 更是了如指掌——自己有研究生學歷，豐富的工作經驗。這自然是自己與用人單位討價還價的重要籌碼，根據 自己事先了解的該公司的薪金制度，小佟準確地提出了自己期望的待遇——即高級人才的最高標準，雖然這個 要求看似不低，但實際上也是符

第五篇：成功既不是靠天才

成功既不是靠天才，成功也不是靠努力，成功是靠正確的方法。只有方法正確才可能取得成功。我們周圍的同學甚至是我們自己，學習不可能不努力，可是成績就是始終上不去，不斷增加學習時間，希望自己能夠提高考試成績，總是事與愿違。為什么呢？因為你的方法有問題。

【語文的學習】

語文學習“七步法”，覺得也許會對你有所啟發。這“七步法”中的七步分別是：

1、讀一讀：閱讀課文是復習的第一步。通過閱讀，把握全文大意，了解作者情感、文章特色等知識點。不同類型的課文需要不同的讀法：教讀課文需精讀，字、詞、句、篇等各個知識點全方位掌握，精彩語段達到成誦；自讀課文需泛讀，有的還需跳讀，一目十行，以求提高閱讀速度。閱讀速度，也是近幾年高考考查項目之 一。

2、劃一劃：即在閱讀課文同時，把文中的重點句、中心句、名句以至生字、生詞，用不同的符號勾畫出來，既能加深印象，又便于復習鞏固，一目了然。遇到規 范句子，不妨劃分句子成分，復句還需標明關系，典型語段要劃分層次、歸納層意。遇到疑難，還要作標記，便于以后向老師同學求教。

3、查一查：查什么呢？查工具書。字典、詞典、參考資料，只要用得上，盡可能發揮工具書的作用。親自查找答案，是探索學習方法、摸索學習規律的過程，也 是提高運用工具書能力的過程。對于似曾相識的語句，不妨查一查以往學過的課文，把新舊知識聯系起來，“溫故而知新”。查出的答案經過分析辨別，理解能力又 能得到提高。

4、問一問：“三人行，必有我師焉”。復習過程免不了有疑難，要獨立鉆研，實在解決不了的，要善于向老師、同學請教。有時自己向老師請教一個問題，老師很可能不止講一個問相關知識聯系起來，使你融會貫通。

5、寫一寫：俗話說，眼看十遍，不如手過一遍。無論平時學習還是考試，有的同學往往把常用字詞寫錯，為什么呢？就是缺少寫的訓練。生字、生詞、重點語句不妨在理解記憶的基礎上，反復寫一寫。又如一些作文題，往往看似容易寫來難，也要動筆寫寫，切忌眼高手低。

6、練一練：就是通過做練習題，檢驗自己對知識掌握的程度。做題要把考題的目的、意圖弄清，要注意歸納總結，尋找規律，觸類旁通，增強應試能力。做練習題，既要在老師指導下進行，也要自覺地做。我們反對搞“題海戰術”，但不做一定數量的練習題，也談不上質量。練然后知不足，及時反饋矯正，以求牢固掌握所 學知識和技能。

7、想一想：復習的內容可以通過“想”來鞏固?？梢詮狞c到面，也可以從整體到部分，或縱向或橫向，把知識點有機地聯系起來，形成知識體系，印在腦海里。當某個知識點聯想不起來時，要經過查找及時鞏固。想的時空受限制，無論課上、課下，還是校內、校外，都可以盡情地利用時空。當你“山窮水盡”之時，通過聯 想，也許會步入“柳暗花明”之境。

【數學的學習】

數學的考察主要還是基礎知識，難題也不過是在簡單題的基礎上加以綜合。所以課本上的內容很重要的，如果課本上的知識都不能掌握，就沒有觸類旁通的資本。

對課本上的內容，上課之前最好能夠首先預習一下，否則上課時有一個知識點沒有跟上老師的步驟，下面的就不知所以然了，如此惡性循環，就會開始厭煩數學，對學習來說興趣是很重要的。課后針對性的練習題一定要認真做，不能偷懶，也可以在課后復習時把課堂例題反復演算幾遍，畢竟上課的時候，是老師在進行題目的 演算和講解，學生在聽，這是一個比較機械、比較被動的接受知識的過程。也許你認為自己在課堂上聽懂了，但實際上你對于解題方法的理解還沒有達到一個比較深 入的程度，并且非常容易忽視一些真正的解題過程中必定遇到的難點。“好腦子不如爛筆頭”。對于數理化題目的解法，光靠腦子里的大致想法是不夠的，一定要經 過周密的筆頭計算才能夠發現其中的難點并且掌握化解方法，最終

得到正確的計算結果。

其次是要善于總結歸類，尋找不同的題型、不同的知識點之間的共性和聯系，把學過的知識系統化。舉個具體的例子：高一代數的函數部分，我們學習了指數函 數、對數函數、冪函數、三角函數等好幾種不同類型的函數。但是把它們對比著總結一下，你就會發現無論哪種函數，我們需要掌握的都是它的表達式、圖像形狀、奇偶性、增減性和對稱性。那么你可以將這些函數的上述內容制作在一張大表格中，對比著進行理解記憶。在解題時注意函數表達式與圖形結合使用，必定會收到好 得多的效果。

最后就是要加強課后練習，除了作業之外，找一本好的參考書，盡量多做一下書上的練習題（尤其是綜合題和應用題）。熟能生巧，這樣才能鞏固課堂學習的效果，使你的解題速度越來越快。

【英語的學習】

英語作為一種語言，和漢語一樣，學習它需要大量地閱讀、大量地寫作、大量地聽力和口語訓練，將自己置身于一個英語的環境中，提高自己的聽、說、寫、讀能力，培養好語感。從總體上說，英語學習可以分為語音、詞匯、語法三大塊，他們互相聯系、交織在一起。語音主要通過結合詞匯牢記一些普遍規律，平時練習中注意隨時記下那些特殊的不規則的發音，對基本詞匯能正確拼寫出國際音標，尤其是一些特別的元音和輔音。

詞匯，重點是課本詞匯，在此基礎上再進行擴展。記一個單詞，可想想這個單詞的其他各種形式，也可把發音規則相同或讀音有某種聯系的一組單詞聯系起來記憶。對單詞，尤其是動詞的掌握，應凡在句子中、課文中，以詞組或句子為單位來記。

語法要結合大量閱讀和習題來進行，尤其要熟讀課文和各種句型的例句，并盡可能地多背課文和例句，這樣應試就能觸類旁通，許多似曾相識的題都能迎刃而解。同時大量閱讀又能擴充詞匯量，訓練閱讀速度，適應高考需要。

【物理的學習】

我曾經聽說過一個上海中學生總結的“多理解，多練習，多總結”的“三多法”。我覺得這個方法很能概括高中階段的物理學習要領。

多理解，就是緊緊抓住預習、聽課和復習，對所學知識進行層次、多角度地理解。預習可分為粗讀和精讀。先粗略看一下所要學的內容，對重要的部分以小標題的 方式加以圈注。接著便仔細閱讀圈注部分，進行深入理解，即精讀。上課時可有目的地聽老師講解難點，解答疑問。這樣便對知識理解得較全面、透徹。課后進行復習，除了對公式定理進行理解記憶，還要深入理解老師的講課思路，理解解題的“中心思路”，即抓住例題的知識點對癥下藥，應用什么定理的公式，使其條理化、程序化。

多練習，既指鞏固知識的練習，也指心理素質的“練習”。鞏固重視的練習不光是指要認真完成課內習題，還要完成一定量的課外練習。但單純的“題海戰術”是 不可取的，應該有選擇地做一些有代表性的題型?；A好的同學還應該做一些綜合題和應用題。另外，平日應注意調整自己的心態，培養沉著、自信的心理素質。

多總結，首先要對課堂知識進行詳細分類和整理，特別是定理，要深入理解它的內涵、外延、推導、應用范圍等，總結出各種知識點之間的聯系，在頭腦中形成知 識網絡。其次要對多種題型的解答方法進行分析和概括。還有一種總結也很重要，就是在平時的練習和考試之后分析自己的錯誤、弱項，以便日后克服。

【化學的學習】

學習化學要做到三抓，即抓基礎、抓思路、抓規律。重視基礎知識的學習是提高能力的保證。學好化學用語如元素符號、化學式、化學方程式等基本概念及元素、化 合物的性質。在做題中要善于總結歸納題型及解題思路?；瘜W知識之間是有內在規律的，掌握了規律就能駕馭知識，記憶知識。如化合價的一般規律，金屬元素通常 顯正價，非金屬元素通常顯負價，單質元素的化合價為零，許多元素有變價，條件不同價態不同。

關于化學有一種說法就是化學是理科中的文科，因為 化學要記要背的東西很多，而且化學是一門實驗性很強的學科，因此在化學的學習過程中要注意閱讀與動手、動筆結合。要自己動手推演、計算、寫結構式、寫化學 方程式，或者動手做實驗，來驗證、加深印象和幫助理解，有時還要動手查找資料來核對、補充某些材料。同時在化學學習中，經過思考提出存在于化學事物內部或 化學事物之間的矛盾，即化學問題，由自己來加以研究和解決，或者在自己解決不了時請求別人幫助解決，是化學學習的一種基本活動方法，也是提高化學學習效果 的一種基本方法。

【生物的學習】

基本方針：

1、生物是正確了解身體，學習人和環境（植物，動物，自然界）之間關系的科目。

2、不要盲目記憶，跟生活中的經驗聯系起來理解。

運用方案

1、仔細了解課本內容，理解和記憶基本概念。

（1）根據每單元的學習目標，聯系各個概念進行學習。

（2）不要只記憶核心事項，要一步一步進行深入的學習。

（3）要正確把握課本上的圖像、表格、相片所表示的意思。

2、把所學的內容跟實際生活聯系起來理解。

3、把日常用語和科學用語互做比較，確實理解整理后再記憶。

4、把內容用圖或表格表述后，再進行整理和理解。

5、實驗整理以后跟概念聯系起來來理解。（把握實驗目的，把結果跟自己的想法做比較，找出差距，并分析差距產生的原因）

*正確了解顯微鏡的結構和使用方法，直接觀察了解各生物的特征。

*養成寫實驗觀察日記的習慣。

6、以學習資料的解釋部分和習題集的整理部分為中心進行記憶。

7、根據內容用不同方法記憶。

（1）把所學的內容聯系起來整理進行記憶。

*把想起來的主題不管順序先隨便記下來。

*把中心主題寫在中間位置。

*按照知識間的相互關系用線或圖連接起來完成地圖。

（2）利用對自己有特別意義或特殊意思的詞進行記憶。

（3）同時使用眼睛、手和嘴、耳朵記憶。

8、不懂的題必須解決。（先給自己提問，把握自己具體不懂哪部分后再請教其他人。）

9、通過解題確認所學內容。

（1）整理做錯的題，下次考試前重點復習。

（2）不太明白的題查課本和學習資料弄清楚。

（3）以基本題——中等難度題——難題的順序做題，理解內容。

其他

1、時間比較寬松的時候，如假期可先從自己感興趣的部分開始重點學習。（相聯系的部分也能培養興趣）

2、平時利用百科全書查找不懂的事項。

當你的學習成績無法上去的時候，一定市方法出了問題。我們需要花時間檢討自己的學習方法，提升我們的學習方法，改正自己學習上方法上的問題，成績的突破性飛躍就指日可待。

除 了以上所說，我認為心態的調整也是很重要的，特別是考試時的心態，很多人在考試時總考不出自己的實際水平，拿不到理想的分數，究其原因，就是心理素質不過 硬，考試時過于緊張的緣故，還有就是把考試的分數看得太重，所以才會導致考試失利，你要學會換一種方式來考慮問題，你要學會調整自己的心態，人們常說，考 試考得三分是水平，七分是心理，過于地追求往往就會失去，就是這個緣故；不要把分數看得太重，即把考試當成一般的作業，理清自己的思路，認真對付每一道 題，你就一定會考出好成績的；你要學會超越自我，這句話的意思就是，心里不要總想著分數、總想著名次；其實只要我這次考試的成績比我上一次考試的成績有所 提高，哪怕是只高一分，那我也是超越了自我；這也就是說，不與別人比成績，就與自己比，這樣你的心態就會平和許多，就會感到沒有那么大的壓力，學習與考試 時就會感到輕松自如的；你試著按照這種方式來調整自己，你就會發現，在不經意中，你的成績就會提高許多，同時在高考中你也就能夠輕松自如地應付了。最祝你學習進步！