第一篇：讓平凡的業務員做出不平凡的業績

讓平凡的業務員做出不平凡的業績

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。

英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

營銷是藝術，更是科學

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝

術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的?！币恍┢髽I也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手?！熬N售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位置。

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。

營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會對上市 的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。②⑩

鏈接：案例1：白酒導購標準化手冊制作實踐

在為某白酒企業咨詢時，我發現導購員的素質普遍偏低，而且導購員流動性極高，稍有經驗的導購員要價又太高。如何解決這些問題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過有效利用標準化手冊解決問題。

為了編制標準化導購手冊，我對業務員提出三個問題：第一，每人講述5個最成功的導購案例；第二，每人講述5個最失敗的導購案例；第三，每人提出10個最困惑的問題。

我們對導購員提出的問題進行分析，歸納為60多個導購問題。然后組織人員撰寫標準答案，編制標準化手冊。

對新聘用的導購員，由于沒有工作經歷，無法進行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時間組織模擬演習，由有導購經驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應用能力；從事導購工作5天后，導購員已經有了一定工作經歷，然后用一二天的時間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內容，進行創造性發揮。

由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個導購員都按照公司最優秀人員的做法操作，規避了導購員素質低的問題。同時，由于用標準化手冊的培訓時間大為縮短，公司不再為導購員的流動率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應該進多少貨，這就是可口可樂的標準作業流程：1.5倍安全庫存。

決定進貨量的因素有四個：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動概率（可口可樂定為正常銷量的1.5倍），四是陳貨數量。于是，正常進貨量應該為：1.5×一個送貨周期正常銷量-陳貨數量。

不要小看這個簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業由于沒有這種標準化的作業流程而導致下列問題：第一，不能有規律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶資金，要么缺貨，客戶滿意率低；第三，配送費用居高不下。

第二篇：讓平凡的業務員做出不平凡的業績

讓平凡的業務員做出不平凡的業績

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。營銷是藝術，更是科學

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的?！币恍┢髽I也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手?！熬N售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張

貼在最佳位置。

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。

營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會對上市的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。②⑩

第三篇：讓平凡的人做出不平凡的業績

讓平凡的人做出不平凡的業績

“優秀企業的業務員也不過如此?！辈簧購膬炐闫髽I挖過人的老總都有這樣的感嘆。

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。讓平凡的人做出不平凡的業績

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。

英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

營銷是藝術，更是科學 讓平凡的人做出不平凡的業績

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手?！熬N售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位臵。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位臵，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位臵。

如何讓平凡的人做出不平凡的業績 讓平凡的人做出不平凡的業績

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。

營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而讓平凡的人做出不平凡的業績

培訓，如新品上市，企劃部就會對上市的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。

鏈接：案例1：白酒導購標準化手冊制作實踐

在為某白酒企業咨詢時，我發現導購員的素質普遍偏低，而且導購員流動性極高，稍有經驗的導購員要價又太高。如何解決這些問題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過有效利用標準化手冊解決問題。

為了編制標準化導購手冊，我對業務員提出三個問題：第一，每人講述5個最成功的導購案例；第二，每人講述5個最失敗的導購案例；第三，每人提出10個最困惑的問題。

我們對導購員提出的問題進行分析，歸納為60多個導購問題。然后組織人員撰寫標準答案，編制標準化手冊。

對新聘用的導購員，由于沒有工作經歷，無法進行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時間組織模擬演習，由有導購經驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應用能力；從事導購工作5天后，導購員已經有了一定工作經歷，然后用一二天的時間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內容，進行創造性發揮。讓平凡的人做出不平凡的業績

由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個導購員都按照公司最優秀人員的做法操作，規避了導購員素質低的問題。同時，由于用標準化手冊的培訓時間大為縮短，公司不再為導購員的流動率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應該進多少貨，這就是可口可樂的標準作業流程：1.5倍安全庫存。

決定進貨量的因素有四個：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動概率（可口可樂定為正常銷量的1.5倍），四是陳貨數量。于是，正常進貨量應該為：1.5×一個送貨周期正常銷量-陳貨數量。

不要小看這個簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業由于沒有這種標準化的作業流程而導致下列問題：第一，不能有規律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶資金，要么缺貨，客戶滿意率低；第三，配送費用居高不下。

第四篇：讓平凡的人做出不平凡的業績

讓平凡的人做出不平凡的業績

“優秀企業的業務員也不過如此?！辈簧購膬炐闫髽I挖過人的老總都有這樣的感嘆。

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。

英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

營銷是藝術，更是科學

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的?！币恍┢髽I也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手?！熬N售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位置。

如何讓平凡的人做出不平凡的業績

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會對上市的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。②⑩

鏈接：案例1：白酒導購標準化手冊制作實踐

在為某白酒企業咨詢時，我發現導購員的素質普遍偏低，而且導購員流動性極高，稍有經驗的導購員要價又太高。如何解決這些問題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過有效利用標準化手冊解決問題。

為了編制標準化導購手冊，我對業務員提出三個問題：第一，每人講述5個最成功的導購案例；第二，每人講述5個最失敗的導購案例；第三，每人提出10個最困惑的問題。

我們對導購員提出的問題進行分析，歸納為60多個導購問題。然后組織人員撰寫標準答案，編制標準化手冊。

對新聘用的導購員，由于沒有工作經歷，無法進行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時間組織模擬演習，由有導購經驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應用能力；從事導購工作5天后，導購員已經有了一定工作經歷，然后用一二天的時間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內容，進行創造性發揮。

由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個導購員都按照公司最優秀人員的做法操作，規避了導購員素質低的問題。同時，由于用標準化手冊的培訓時間大為縮短，公司不再為導購員的流動率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應該進多少貨，這就是可口可樂的標準作業流程：1.5倍安全庫存。

決定進貨量的因素有四個：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動概率（可口可樂定為正常銷量的1.5倍），四是陳貨數量。于是，正常進貨量應該為：1.5×一個送貨周期正常銷量-陳貨數量。

不要小看這個簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業由于沒有這種標準化的作業流程而導致下列問題：第一，不能有規律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶資金，要么缺貨，客戶滿意率低；第三，配送費用居高不下。

第五篇：如何立足平凡崗位做出不平凡的業績

如何立足平凡崗位做出不平凡的業績

東溫泉鎮 王 剛

結合學習貫徹十八大精神，開展“如何立足平凡崗位，做出不平凡的業績”大討論活動，對鼓舞基層公職人員工作干勁，明確工作思路，爭創一流工作業績，有十分重要的意義。尤其對于剛剛工作不久的新同志來說，是非常有必要的。何謂“平凡崗位”，我認為這個崗位就是指那些“不顯山不露水”、不位高權重，普普通通、平平常常的工作崗位。立足平凡崗位，做出不平凡的業績，是針對廣大基層崗位的工作者而言的。下面，我就這個話題談一點膚淺的認識。立足平凡崗位，做出不平凡的業績。首先，要感恩惜福，立志做大事。常懷一顆感恩的心，對待工作，對待群眾，對待組織。正確看待錢與權，名與利，跳出“名利圈”、“安樂窩”，安心本職，以強烈的事業心、責任感，做好組織賦予的每項工作，力爭做到“領導滿意、群眾認可、自己無愧”。要立志做大事，不要力爭做大官。既心存高遠，又腳踏實地。堅決克服“做大官才能干大事”和“做大事而屑于做小事”的錯誤觀念，牢固樹立“靠能力素質立身、靠優良業績進步”的思想，以平常的心對待不平的事，以超越的心對待平凡的事，事事爭創一流，才能在平凡中現真奇。

其次，要精研本職，勇于創新。對本職精通，僅僅是站

在了前人的肩膀之上，要創新突破、別具一格，還需要鉆研。一是要不斷地學習。向書本學習，向他人學習，向實踐學習。“事事洞明皆學問”，只要真心、用心、細心，就一定能學有所獲，物超所值。二是要不斷地突破。年底，我向區人武部送了幾次新兵。區人武部在每批的新兵出發前都要開一個歡送會。我發現，他們每一次歡送新兵，內容形式和組織方式上都有很大地創新，直到送走最后一批兵，組織地非常嚴謹，歡送會開得非常成功。這說明，同一個工作，工作標準各異，只要善于總結和革新，普通的事同樣可以大放光彩。

最后，要勤政清廉，為民造福。勤政與清廉，缺一不可。勤政不清廉，可能要淪為腐敗分子；清廉不勤政，同樣會落于庸俗。勤政和清廉的結果，最終要落腳于為民造福上。只有在為人民服務、為人民造福的過程中，平凡的崗位才能體現出不平凡的工作意義。

在平凡的崗位上作出不平凡的業績是我們人生價值的體現，是黨和人民群眾賦予我們的光榮使命。讓我們攜起手來，為共創“中國最美山水溫泉小鎮”而努力！