第一篇：建行轉型大飛躍

站在新的歷史起點上，面對新的機遇和挑戰，為實現邁向國際一流銀行的戰略目標，包括建設銀行在內的國有商業銀行必須徹底轉變經營模式，加快實施戰略轉型，實現經營發展新飛躍。《建設銀行2011-2015年發展規劃》中明確提出，到2015年將建設銀行基本建成國際一流銀行。

建設銀行的底氣來自于一系列數據：建行用39年時間資產規模達到萬億，用13年時間超越五萬億，而突破十萬億僅用了4年。截至2012年6月末，建行資產規模達到13.51萬億元，幾乎是上市前的3倍。

20年來，大型商業銀行在實現歷史性飛躍的同時，也經歷了經營發展環境的巨變。站在新的歷史起點上，大型商業銀行面臨著新的發展機遇。在建設銀行為自己描繪的藍圖中，它將要取得的成就遠不止于此。

改革促盈利能力提升

1994年，根據國務院把建設銀行定位為以從事中長期信用為主的國有商業銀行的決定，建設銀行將政策性基本建設貸款業務分離給國家開發銀行，將財政職能移交給財政部門，推行資產負債比例管理，試行貸款風險管理等制度，建立了統一法人管理體制，實現了從國家專業銀行向國有商業銀行的歷史性飛躍。

成功轉型的建設銀行，理順了與中央銀行、財政部門的政企關系，建立了規范化運作的現代企業制度；通過加強對全行業務運行和內部管理制度的規范與約束，建立起了自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的商業化經營理念，走上了市場化、商業化發展道路，確立了商業銀行基本制度框架。

2003年，國務院決定將建設銀行作為實施股份制改造的試點銀行之一，拉開了建設銀行股改上市的大幕。建設銀行通過資產重組改善財務狀況，通過實施股份制改革建立現代公司治理框架，通過引入境內外戰略投資者優化產權結構，通過境內外公開發行上市建立外部市場激勵約束機制。

2005年10月27日，作為中央確定的改制試點單位，建行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業銀行中首家上市的銀行。建設銀行因建設而生，因改革而興，已經由當初一個管理監督國家基建資金、辦理基建撥款的專業銀行，發展成一家資產規模位居全球銀行前列的大型商業銀行。

改制前的商業銀行經營方式基本上是以追求存貸款規模為主的粗放經營，整體經營管理水平和風險控制能力較低，加之其他外部因素，產生了大量不良貸款。股改上市后，建設銀行的公司治理結構、經營管理體制都發生了根本性變革，經營管理水平有了明顯的提高。

股改上市后，建行實施了經營轉型，大力發展零售業務，向批發與零售業務并重轉變；全面調整產品和服務結構，向傳統與新興業務并重轉變；努力改進盈利模式，向利差與非利差并重轉變；積極探索綜合化經營，向多功能銀行轉變；加快拓展海外業務，向國際化銀行轉變。

截至2012年6月末，建行資產規模達到13.51萬億元，是上市前的近3倍；不良貸款率1.00%，比2005年末下降2.84個百分點。年化平均資產回報率達到1.65%，平均股本回報率達到24.56%，處于國際領先水平；據內部測算，上市以來建行對國家的貢獻超過10200億元，其中累計上繳稅收3200多億元，國有股分紅1700多億元，國有股權市值增加4400多億元。

穩健經營提升風險管理能力

對一家現代商業銀行來說，經營風險和管理風險的水平是體現其核心價值的重要指標，而有效的風險管理又離不開完善的公司治理。

建設銀行自2004年9月正式成立以來，按照三會分設、三權分開、有效制約、協調發展的原則，致力于現代公司治理結構，構建了權責明確的股東大會、董事會、監事會、高級管理層，建立起科學、高效的決策、執行和監督機制，規范領導責任體系、實現權力有效制衡，并建立健全了包括《公司章程》、股東大會、董事會議事規則和專門委員會工作細則、信息披露制度、投資者關系管理制度等在內的公司治理相關制度。

此后，建設銀行充分發揮董事會職能作用，統籌協調各部門、條線、子公司落實全面風險管理要求，將系統性風險、國別風險、戰略風險、聲譽風險及并表風險等納入統一的風險管理體系中，開發計量工具，完備管理方法，規范報告體系，統籌整合各類風險，提升集團整體風險管控能力。

2008年至今，建設銀行的資產質量始終在銀行業中保持領先，并通過積極的信貸結構調整，有效地管控住了風險。

對產能過剩行業，建行通過名單制管理、行業限額管理、信貸退出計劃等措施，嚴把6+1行業，即鋼鐵、水泥、煤化工、平板玻璃、風電設備、多晶硅、造船行業的客戶準入標準，嚴控行業信貸總量。

對政府融資平臺貸款，建行通過持續推進政府融資平臺抵質押、還款方式等方面的清理整改工作，嚴控平臺總量，持續優化現金流結構。到2012年6月末，監管類平臺貸款余額進一步降至4,425.98億元，其中,現金流全覆蓋類貸款占比91.33%。

建行還主動退出房地產開發類貸款，2012年6月末，建行房地產開發類貸款余額較年初減少14億元。

2011年，建行實現主動信貸退出1037億元（非不良貸款），騰挪出信貸資源用于培育新的利潤增長點，進一步鞏固其基礎設施貸款、個人住房貸款市場領先地位，小企業、民生、涉農、信用卡等新興業務領域得到快速發展。

進入2012年以來，面對紛繁復雜的經濟環境，建行致力于提高風險的監測、預警和應對能力，對民間高息借貸、鋼貿類客戶、造船業、光伏產業、擔保機構等高風險領域下發預警提示，督促相關業務條線和分支機構做好風險應對。

建行以推進實施巴塞爾新資本協議為契機，持續夯實全面風險管理基礎，實施新資本協議總體規劃各個項目的建設基本完成，內部評級基本覆蓋全行所有客戶；已經完成了20個現有系統的改造、6個新系統的建設，組合風險管理系統、金融市場業務風險管理系統、操作風險管理信息系統等相繼上線，已搭建起全行風險管理的綜合平臺。建行還通過建立數據質量管控機制，制定操作風險損失數據管理制度等，大大提升了數據基礎管理水平。

截至2012年6月末，建行不良貸款率較上年末下降0.09個百分點至1.00%。撥備覆蓋率上升20.94個百分點至262.38%。

近年來，建行已率先制定了國別風險準備金計提制度，對境外的信貸資產和債券投資開展國別風險減值計提；在國內同業中率先對授信類和理財類表外業務計提減值準備等。該行還積極推進業務持續性體系建設，不斷完善應急預案并組織開展演練，業務持續性管理處于國內同業領先地位。

綜合化轉型夯實基礎

風險、資本、市值是現代商業銀行的三大核心問題。從商業銀行發展趨勢看，有效解決這三大核心問題，需要經營的綜合性、多功能。建設銀行的決策層認為，從信用風險看，如果資產配置過度集中于貸款，一旦經濟波動，可能導致巨大信用風險。

由于保險、信托、租賃等非銀行金融業的風險形成和盈利模式不同，受經濟周期等因素影響的時間、波動程度也不同，可以有效分散風險。從資本約束上看，在監管政策日趨嚴格、信貸規模不斷擴張、業務結構失衡等內外部因素的共同作用下，商業銀行的資本缺口不斷放大、資本補充能力受到外部限制，面臨著前所未有的資本壓力。而綜合性、多功能經營既可降低信貸比重，優化資產結構，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助于商業銀行內在價值的穩定增長。

近年來，監管部門加快實施以資本管理為核心的新資本協議，對大型商業銀行提出了更高的資本充足率標準，要求率先實行資本計量高級方法。在資本補充壓力加大的情況下，大型商業銀行將首當其沖面臨資本精細化管理和集約化運用問題。為解決業務發展和資本短缺之間的矛盾，大型商業銀行迫切需要加快向業務發展和經營管理集約化轉型。

截至2012年6月末，在銀行金融領域，建設銀行境內營業機構達13,719個，在線運行現金類自助設備49,766臺，較上年末新增4,121臺；投入運營自助銀行12,225家，新增1,544家，為客戶提供便捷的7*24小時服務。已開業私人銀行、財富管理中心260家，形成集營銷、服務、交易為一體的全功能、開放式的綜合經營服務平臺；建立個貸中心949家，覆蓋了全國地級以上城市及重點郊區縣；建設信貸工廠的小企業經營中心244家，為小企業業務發展提供可靠支撐。

與此同時，電子渠道應用水平明顯提升，網上銀行、手機銀行客戶數及產品應用等多項指標居同業前列。電子銀行與柜面交易量之比達到228.50%，較上年末提高了22個百分點。截至6月末，個人網銀客戶數10,168萬戶，較上年末增長20.27%；企業網銀客戶數173萬戶，增長24.46%；手機銀行客戶數6,517萬戶，增長38.81%。電話銀行客戶數達到11,018萬戶，較上年末增長14.52%。

在非銀行金融領域，建設銀行牌照種類豐富，先后設立建信基金、建信租賃、建信信托公司，在香港擁有從事投資銀行業務的建銀國際公司。2011年收購太平洋安泰保險有限公司51%的股權，更名為建信人壽保險有限公司，在四大國有銀行中率先控股壽險公司。在特定領域和區域，以子銀行形式設立了若干提供專業化和差別化服務的銀行機構，包括中德住房儲蓄銀行、20家村鎮銀行及香港建行亞洲公司等。目前，建設銀行已初步形成了綜合性經營基本架構。

2012年上半年，建設銀行子公司業務取得較快發展，資產規模已達2,454億元，較上年末新增464.05億元。其中，建信信托、中德住房業務快速發展，凈利潤同比增長超100%；建信人壽上半年成功引進社保基金增資，為未來業務發展奠定基礎。2012年上半年，建設銀行境外業務跟隨客戶和落地經營并重，取得明顯成效，境外機構總資產較上年末增長22.37%至5,423.40億元，不良貸款繼續雙降；迪拜子銀行、**多分行、俄羅斯子銀行、臺北分行等境外機構申設和籌備工作也在積極推進中。

未來在境外市場，建設銀行將繼續按照服務整體、跟隨客戶和穩健發展的戰略要求，通過自設機構與投資并購相結合，擴展經營覆蓋區域；投資并購將重點考慮中資企業走出去較為集中、與我國投資貿易往來密切、經濟發展前景良好、建設銀行在經營管理上具有一定比較優勢的新興市場國家和地區，逐步完善全球網絡布局。在國內市場，重點推進與資本市場和大宗商品交易市場相聯結的經營平臺建設。做大做強已進入的行業和領域。通過投資并購，迅速在已設立機構且發展潛力大的境內外地區擴充客戶基礎和網點規模，進一步做大做強保險、基金、信托等子公司，實現規模效益。

積極服務實體經濟

面對近兩年來迅速變化的國際經濟金融動蕩環境，國內金融業也積極地調整自身的經營策略，為國內實體經濟的生存和發展保駕護航。

2009年初，受國際大環境影響，國內經濟環境不甚樂觀，建行適時投放了近5000億元非貼現貸款用于重點基礎設施和重點項目建設，當年還通過發行債券、信托計劃、租賃等工具為客戶籌措資金3700多億元，體現了大銀行的責任感和使命感。

結合國家產業政策和市場情況，建行制定了50多個行業和產品審批指引、30多個重點行業的客戶準入退出標準，對10多個產能過剩行業實現名單制管理，出臺了若干行業及表外業務的信貸政策底線，對于國家重點建設項目，建立綠色審批通道。

基礎設施建設是關系國計民生的重要支柱產業，也是建行信貸支持的傳統優勢領域，近年來貸款增長平穩、資產質量不斷提高。2012年以來，建行繼續加大基礎設施行業支持力度，截至6月末，建行基礎設施行業領域貸款余額達20434.96億元，新增994.98億元。

不只是為傳統的大企業大客戶提供金融支持，建設銀行還通過產品設計的創新，為更多的中小企業服務。例如通過為核心企業提供供應鏈融資產品，將金融服務向上下游延伸，積極打造包括行業鏈、企業鏈、產品鏈的鏈式服務模式，既服務好核心大企業，也服務好周邊的小企業、小客戶。充分考慮大客戶金融服務需求的綜合化、多元化趨勢，通過發揮建行整體優勢，為其量身定制金融服務方案，提供包括商業銀行、投資銀行、金融租賃、信托、保險等全方位服務和金融產品，通過與大行業、大系統的合作，實現產業鏈條、產品鏈條和上下游產品的聯動和綜合服務，使產業鏈條中的大型企業、中型企業、小型企業、微型企業共同受益，真正實現企業與銀行的雙贏。

特別是針對實際經濟中數量龐大，經營活躍的小微企業，近年來，建行將服務小微企業作為服務實體經濟的重要平臺，積極探索服務小微企業的金融模式。2011年初，建行根據總體戰略定位，結合小微企業業務特征，提出服務社區金融的理念，并明確了小微企業業務要向零售化和小額化轉型。

建行針對小微企業客戶需求短、頻、快的特點，研發出了一批使用期限、金額、還款方式更加靈活、便利的產品;針對小微企業融資需求，研發推出了小額貸產品，即向能夠提供符合建行質押財產標準的企業、個體工商戶和自然人，發放小額短期流動資金貸款，最快當天就可完成審批和放款工作，流程簡單快捷，效率比傳統產品大大提高。

經過多年培育,成長之路和速貸通已成為建行服務小微企業的兩大拳頭產品。以成長之路為例，通過持續創新，已形成了包括誠貸通、租貸通等30余項產品在內的綜合性產品體系，并以成熟的運作、高效的服務贏得了市場信賴。目前，貸款余額超過4000億元，累計發放貸款超過1.2萬億元，服務客戶約14萬戶。

2007年，借鑒國外先進銀行經驗，建行在江蘇試點信貸工廠模式的小企業經營中心，并于2008年在全行范圍內推廣，幾年來已經在很多方面取得了新的突破。信貸工廠建立以后，小微企業貸款辦理時間縮短一半，客戶經理服務的客戶數量增長一倍。目前，全行已建立244家小企業經營中心，基本覆蓋了全國主要城市和百強縣。

截至2012年6月底，建設銀行小微企業授信客戶占企業客戶比例超過70%，累計為小企業客戶投放信貸資金1.7萬億元。對于一家長期以大企業大項目為主要服務對象的大銀行來說，這種轉變并不容易。

踐行社會責任

作為國內最早開辦個人住房貸款業務的商業銀行，建行始終積極滿足普通百姓購買普通自住房和保障房的信貸需求。

從1988年開辦個人住房貸款業務至今，建行先后推出了多項針對普通百姓住房金融需求的新服務。至今建行已累計投放個人住房貸款超過3萬億元，余額超過1.5萬億元，共支持1200多萬戶居民實現購房安居夢想。近年來，建行認真貫徹國家關于支持保障性住房建設的政策要求，截至2012年6月末，建行保障房公積金項目貸款余額180.23億元，新增5.59億元。

中德住房儲蓄銀行是建行支持保障房建設的另一重要平臺，該行成立于2004年2月，是建行與德國施豪銀行共同投資組建的國內唯一一家專業經營住房信貸業務的商業銀行。

截至2012年6月底，中德銀行在天津的保障性住房開發貸款余額達21.6億元，位居全部商業銀行第二位；2009年以來，中德銀行已為天津市7097戶中等收入家庭提供專業住房金融服務，個人保障性住房貸款余額達到15.65億元，新增個人保障性住房貸款投放天津市場占比超過35%。

在支持三農方面，建行2007年至2010年涉農貸款余額穩定增長，連續三年增長率超過30%。截至今年6月末，建行涉農貸款余額超過11000億元。

2008年，**分行首創小額農戶貸款模式，為兵團農戶開發了用于購買農資、農機等從事生產經營的個人類貸款，貸款基于企業、農戶相互擔保的聯貸聯保模式；2010年又對資信好的小額農戶給予定價優惠，有效減輕了農戶負擔。小額農戶貸款現已擴大推廣到黑龍江、浙江、**等13個省市，截至2012年9月末，建行農戶貸款668.98億元，比年初增加147.28億元，增幅28.23%。

2010年,建行在同業中率先創新了新農村建設貸款產品，重點為農村基礎設施建設、住房安置改造、土地綜合治理等項目提供金融服務，受到了地方政府和社會大眾的廣泛好評。建行先后批準江蘇、**、浙江、**、四川、天津等18家分行開展新農村建設信貸業務試點工作。截至2012年9月，該行新農村建設貸款余額633.51億元，比年初新增317.04億元，增幅100.18%。

近三年來，建行積極退出高污染、高耗能行業，綠色信貸余額不斷上升。2012年上半年，建行繼續加大對于節能減排相關領域的信貸投放力度，貸款余額達1.25萬億元，比上年末增長656.7億元。

在民生領域，2009年4月建行推出民本通達綜合金融服務方案，民本通達以教育慧民、醫療健民、社保安民、環保益民、文化悅民五大子品牌為依托，以教育、醫療、社保、環保、文化為代表的民生領域各項業務指標全面提升。

如在社保領域，建行社保資金賬戶市場份額突飛猛進，三年累計新增逾3000戶，累計發行各類金融社保卡1000余萬張，社保資金存款三年間增長近4.5倍，在當前同業間流動性普遍趨緊的背景下，建設銀行社保存款增長逆勢上揚，成為全行負債管理的重要支撐力量。

目前，建行已經初步建立了社會責任管理體系，自上而下包括董事會、高級管理層、總行公共關系與企業文化部、各一級分行以及各營業網點。2006年建行在國內大銀行中率先發布年度社會責任報告，2008開始聘請獨立第三方對年度社會責任報告進行鑒定，進一步提高了社會責任相關信息披露的透明度。建行服務大眾、促進民生、低碳環保、可持續發展的社會責任發展戰略將持續推進。

第二篇：潢川建行二代轉型

按照總分行網點轉型推廣工作的進度安排，潢川支行從2007年開始進行網點轉型，通過客戶經理70%以上時間的維護與聯系，效果較為明顯。我行客戶經理占網點銷售比例大幅提高，合格白金卡客戶迅猛增加，客戶滿意度忠誠度明顯提升。在些轉變過程中，我們延續了一代轉型中“以客戶為中心”的經營理念，加強促進VIP客戶服務銷售工作從“產品驅動”模式向“客戶需求驅動”模式轉變，通過實施客戶分層分析、明確客戶經理職責、優化銷售服務流程、設計標準化工具等措施，滿足VIP客戶的差別化需求，實現提高客戶經理服務能力和銷售業績，提升客戶滿意度的業務目標。

我行客戶經理每天都會充分利用OCRM系統加強與客戶的見面、短信、電話等聯系，向客戶介紹我行的特色理財產品、基金、保險、黃金、網銀等個人產品，或一些溫馨問候等。使個人中高端客戶感受建設銀行的“至尊”服務。從而不斷的拉進了與客戶間的距離，逐步的取得了客戶的信任，為今后的營銷活動作好了強有力的鋪墊。同時，適時地邀請VIP客戶參加我行組織的客戶聯誼會、高端客戶“百家講壇”等。使我們在獲取豐收的同時也贏得了客戶口啤。這為我行今后的持續發展創造了良好的條件。

與此同時，我行的產品銷售業績在客戶經理的帶動下也大幅提升。

首先，補短板爭份額。個人存款是銀行發展的生命線，爭搶市場份額，補長短板，刻不容緩。我行客戶經理積極與領導層勾通交流，認為存款是立行之本、發展之基。面對社會流動資金日益趨緊，存款

競爭嚴峻的形勢，我行在客戶經理的帶動下，明確目標和任務，建立激勵和問責機制，調動全行積極性，全力以赴抓增存吸儲。經過全力拼搏，個人存款交上了一份滿意的答卷。

其次，拓市場爭客戶。客戶是存款之基，資金之源。我行始終將改善客戶結構、壯大客戶基礎放在首要位置。對客戶分層次管理、差別化服務。由專職客戶經理管理和維護AUM20萬元以上客戶，做到全覆蓋。不斷擴大個人優質客戶規模，著力提升個人大眾富裕和富裕客戶群體的占比。經過一年努力，大眾客戶、大眾富裕客戶、富裕客戶、高端客戶增速增速均高出全行系統平均水平。

然后，積極銷產品增存款。我行以客戶需求為導向，強化產品研發和組合營銷，為客戶提供有效產品，穩存增存。全行以產品產品績效考核為核心加強對員工進行激勵，以銷售標兵帶團隊，強化全行員工產品營銷意識，調動積極性。以點帶面，多點開花，不同時期，重點時段開展形式多樣的宣傳營銷活動，有效拓展了客戶資源；“爭客戶，搶市場”專題營銷競賽活動，對穩存增存起到了重要作用。

最后，優渠道提服務，不斷完善和優化渠道建設，提高服務水平，是提升競爭實力的基礎。分行在大力推動物理網點建設的同時，積極推進自助設備布設和布局優化。加強大堂經理與個人業務顧問的分流，充分利用電子銀行領域的創新，拓展兩個渠道做業務，兩個渠道做客戶。

隨著潢川二代轉型的推進，讓我們更加堅信：人與人之間的關系是靠維護的，銀行與客戶之間的關系更是以維護為基礎的信任。只要

我們時刻以客戶為中心，提供優質高效的服務，把合適的產品營銷給合適的客戶，潢川建行的明天一定會更加燦爛。

第三篇：建行零售網點轉型啟示

建行零售網點轉型啟示

市分行電子銀行部

建行零售網點轉型始于其與美國銀行的合作項目。建行零售網點轉型就是通過運用“六西格瑪”管理技術測量分析網點業務流程中影響客戶滿意和產品銷售的主要原因，以此重新定位網點崗位職責、優化業務操作流程、塑造網點精神、改善網點環境等，實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變，從而實現網點改善服務效率、增強銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭能力的目標。從建行部分網點成功轉型分析，有以下四點啟示：

一、把握關鍵，再造流程

建行通過與戰略投資者合作，采用“六西格瑪”方法，嚴格按照步驟實施項目，并充分做到了“基于事實和數據”對現有模式進行嚴格的數據分析，了解并破解現有模式的弊端，提出新的業務流程。問題的核心是要以客戶為中心打造標準化的業務流程，實施整體流程改進，提升網點服務和銷售能力，提高客戶滿意度。為此，通過對網點進行功能分區、新設個人業務顧問、區分普通及復雜業務、實行彈性排班等措施，大大提升了客戶滿意度，同時使網點的服務效率顯著提高。具體如下：

將營業大廳分成了大堂經理工作區、客戶填單區、自助設備區、客戶等候區、現金柜員區、開放式柜臺區、客戶體驗區、理財中心等區域。通過分區，改變了原先柜臺功能定位雷同、客戶隨機分布在各柜臺辦理業務的相對無序狀況，從總體上改善了客戶等待時間的分布，提高了服務效率，提升了客戶滿意度。

客戶一上門，就有大堂經理上前了解客戶的需求，然后將客戶交易分類為簡單交易和復雜交易。一般存取款、繳費等屬于簡單交易，由普通柜員負責；涉及簽約、理財和掛失等的業務為復雜交易，由高級柜員負責。具體來說：大堂經理指揮協調網點各項工作，同時直接服務客戶，有針對性的根據客戶個體差異為客戶提供最合適的方案以解決客戶的問題,并尋找銷售機會。個人業務顧問是建行為發展一流的零售業務而創新設置的，可為客戶提供更為專業的服務，賴心細致地為客戶講解各類專業知識，可以發現銷售機會并及時推銷建行的各類理財產品，正確引導客戶,讓他們意識到建行不僅是能幫助他們解決種種問題提供方便，更是他們值得信賴的專業理財專家。高級柜員主要處理一些比較復雜的柜面問題,需要更加專業的業務能力。普通柜員則快速、高效、準確地完成簡單業務以保證網點的正常運營。

在柜面窗口供應量、崗位設置、環境設施等方面進行了改進。如排班制度改為彈性制。過去，無論客流量多少，柜面窗口的開設量都是固定不變的，現在柜面的開窗數量根據客流量與高峰低谷時間進行彈性調整。

二、軟硬兼施，上行下效

全面實施視覺形象建設工程。網點的營業大廳以建行的企業色---藍色為主基調，通過藍色模塊的組合，分隔出不同的區域：引導區、等候區、封閉式柜臺、開放式柜臺、個人理財中心和自助銀行等。在顯眼的地方懸掛各種功能分區指引、各項業務辦理流程以及各式單據填寫方法的圖示。整個網點面貌就如目前建設銀行電視廣告的宣傳語“善建者行，善者建行！”建行網點轉型的新面貌結合其品牌內涵，一下子將建設銀行的形象昭之于眾，能讓人產生較深的印象，并有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。

加大網點和自助設備的建設投入力度。進一步拓展電子銀行功能，使大部分網點非現金和票據業務能夠通過電話銀行、網上銀行等電子銀行手段完成。

根據網點需要合理設置服務人員。在可能的基礎上，組建了專門業務團隊（財富管理中心），在深入理解客戶經營狀況、財務狀況等的基礎上，為客戶提供綜合性的專業金融服務方案，并以此帶動業務逐步從“吃利差”向利差和中間業務收入并重轉變。

在軟環境建設上，建行從領導者開始重視，致力于“以客戶為中心”經營理念的宣傳與實踐，除出臺了許多措施外，黨委成員“從自己做起，從小事做起”更成為全行員工的示范。認真推進服務文化建設，在詮釋、宣傳經營理念，強化員工服務意識，指導和規范員工服務行為方面做了大量細致的工作。同時重視培養員工的責任心，一方面通過營造“客戶服務無小事”的工作氛圍，對不同崗位不同業務處理環節提出具體的責任要求；另一方面，通過問責處罰，以“切膚”之“痛”來強化員工的責任心。

三、互動服務，辦理迅速

首先是“互動派號”。當客戶走進網點，大堂經理便主動迎候，了解客戶需求。如果客戶只是來網點辦理存取款或繳費業務，對于小額存取款和繳費，就指導其到自助設備辦理；大額的存取款，就指導客戶刷存折取號。對于來網點辦理復雜業務的客戶，大堂經理審核后便代客戶分類取號；若是VIP客戶，則刷特制卡而為其取優先號；若是普通客戶，則根據其業務種類（現金、非現金、公積金以及掛失等），派給客戶不同的號。客戶拿到號，就會按叫號機的指引到相關窗口辦理業務。“互動派號”使業務分類與柜員分級很好結合，普通柜員辦理簡單業務速度快，高級柜員處理復雜業務也駕輕就熟。

其次是“事先填單”。在了解客戶來網點辦理業務的具體需求后，由大堂經理給辦理復雜業務的客戶分類派號，然后指導客戶在排隊等待過程中，按照該業務的要求，事先填寫相關單證。客戶按照大堂經理提供的填單樣式，仿照填寫相同的單證，填好后由大堂經理審核，錯了就改，到窗口辦理業務時，就不會因臨時填單而延誤時間，還能一次通過。

最后是“自助辦理”。將客戶體驗區由原來的貴賓區移到營業大廳，由大堂經理引導更多的大眾客戶上機操作，體驗通過電子渠道辦理業務的快捷和方便。現場的體驗，加上大堂經理的推銷，一些客戶開始接受并使用電子銀行和自助設備。此外，將自助服務區和營業大廳打通，連成一片，從而方便大堂經理“眼觀六路”。只要客戶在使用自助設備時出現“故障”，大堂經理則馬上過去指導。這樣，客戶用起來，也就得心應手。

四、實施具體，轉型到位

網點轉型是一個系統工程，涉及諸多因素，會遇到許多困難和阻力，因而組織領導、分層培訓和具體措施必須到位。

建行有關省行分管領導親自掛帥。領導小組具體負責與總行的溝通、對網點轉型過程中重大問題進行決策和安排，對轉型工作進行具體指導。領導小組除了聽取實施小組在各個階段的工作匯報外，還經常到現場，指導解決轉型中的具體問題。

積極進行專題培訓是網點轉型順利推進的基礎。對員工進行培訓，并根據培訓對象的不同在培訓時間、形式、內容等方面區別對待。除了采用課堂授課、流程演練與現場觀摩等形式外，還把員工分成若干小組，模擬客戶，針對轉型后可能會遇到的問題，進行情景演練，效果很好。培訓到位，員工對轉型的認識就到位，能按照轉型要求進行角色定位，提高業務技能。

此外，出臺配套措施，如合理傾斜人、財、物資源，對各個崗位轉型前后的變化情況進行具體描述，以幫助員工更好理解轉型要求；細化網點服務標準，規范員工服務言行等。這些措施的實施，為成功轉型奠定了堅實基礎。

[備注] 六西格瑪(Six Sigma)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾〃史密斯提出，此概念屬于品質管理范疇，西格瑪（Σ，σ）指統計學中的標準差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。

零缺陷、六西格瑪管理是一套系統的經營哲學和管理方法，其核心思想是以客戶為中心，圍繞客戶的滿意和六西格瑪目標，改變人們做人做事的態度，引導人們“第一次把正確的事做正確”；關注消除不增值的活動，減少浪費，降低成本；指導員工如何科學的、根本地改善經營方法，目的是提高客戶的滿意率，提高企業的凈利潤。它既是一個衡量業務流程能力的標準，也是一套業務流程不斷優化的方法，更是一種卓越的管理哲學。

第四篇：建行轉型發展與風險防控

建行轉型發展與風險防控

建行作為一家國有商業銀行，近幾年充分借鑒國際先進商業銀行服務理念和實踐，率先推行營業網點轉型工作，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點銷售能力作為轉型的目標，科學劃分功能區域，合理規劃業務流程，最大限度地方便客戶，提高網點服務效率和質量，不僅理論上科學先進，在實踐中也取得了突出的效果。本文試從網點轉型后銀行內部出現的變化，探討風險分布的新特點和風險防控工作面臨的重點內容。

一、建行網點轉型后銀行內部呈現三大變化

1轉型后結構和業務流程發生變化。

網點轉型后，網點功能和定位發生了很大變化，業務進行了分工，業務流程發生了新的變化。零售網點由交易型轉為以營銷為主，通過營業網點功能劃分和五崗位一角色配置，對不同客戶完成不同的服務功能。一些網點服務 工作和復雜工作轉移到后臺集中處理，最大限度解放柜員營銷產品。網點轉型工作的推進，也便得銀行的經營模式發生了轉型。進一步強化了基層機構直接服務客戶的負債、結算業務及相關資產業務的具體運作,將直接價值創造的信貸業務運作和風險控制環節上移到二級分行及以上層面，明晰了各個層級的職能定位（包括網點的功能定位），并建立起與之相適應的管理考核機制，實現客戶服務、風險控制與價值創造的有機統一。

隨著經營模式的轉型，人力資源、財務資源、業務流程、機構規劃等諸多管理方面都進行系統性調整，涉及對公業務、個人業務經營模式及營業網點優化也在隨之調整和發生變化。兩種轉型導致人、財、物流發生變化，權力 上移，如建立個貸中心、小企業中心、票據中心等；人員上移，財務資源、車輛等物資資源更多分配到這些重要的業務中心，采購、工程等涉及利益轉移事項也大部分轉移到二級分行，監督的重點也在發生變化。2員工層面呈現新變化

建行經過兩次網點業務轉型后，支行、二級分行兩層面的管理人員職能發生了變化。一是設立了網點經理，全面負責網點管理和營銷，支行行長也由全面發展，轉為重點關注個人業務發展。二是設立了柜員主管，來控制柜面操作風險。三是上移個人貸款業務和對公貸款業務，成立了個金事業部和對公事業部，由獨立經理人員負責管理。

由于零售網點轉型而設置了五崗位一角色，每一崗位的工作內容與原來有了很大調整，從而帶來了不同崗位工作特點，各個工作崗位風險程度和重要程度也不相同，網點經理、柜員主管、個人業務顧問、高級柜員、一般柜員

風險呈現漸次降低趨勢，這些變化帶來工作內容與以往的 不同，從而產生了新的風險特點。

3服務客戶的渠道比重呈現新變化

一是通過網點業務轉型，電子渠道日益重要，客戶通過電子渠道辦理業務比重快速提高。但另一方面，經過這些年分析可以看出，電子渠道內外案件也時有發生，特別是防范內部人員利用電子渠道作案，已經成為銀行案件防 控重點之一，這些都在警示我們要高度關注。二是網點轉型加大ATM、自終端等設備利用率，自助渠道分流加大，渠道占比大幅提高，現在犯罪分子利用自助渠道進行犯罪案件在增多，手段多樣化，科技含量提高，管理風險在加大。三是網點重心發生新變化，網點由全能型轉變為專業型，由提供一般服務轉變為營銷產品的主戰場，由控制操作風險、道德風險、信貸風險轉變為主要控制操作風險、道德風險。

二、網點轉型后風險分布的特點

1.網點轉型導致風險點在不同崗位間發生轉移。網點轉型之前實行的是綜合柜員制度，柜員基本上是什么業務都辦，柜員面臨的風險基本一樣，服務的專業性差，難以滿足客戶質量需求。轉型后，除對一些業務和事務進行分 離外，復雜業務由個人業務顧問和高級柜員辦理，簡單業務由普通柜員辦理，操作風險把關由柜員主管來完成，網點經理則對個人業務全面管理。

2.經營模式轉型帶來風險分布變化：經營模式轉型實現了對公業務上移，個人業務下沉，實際上帶來了信用風險控制上移，對公業務操作風險上移，個人業務操作風險下移的分布變化。

3由于轉型導致員工職責權限再調整，導致人員違規違紀風險程度發生變化，業務和風險控制上移后，公司、個金業務中心的權限和支配的資源在增多，崗位的重要性在增強，發生違規違紀的潛在可能性必然增大。

4電子渠道風險增加。由于電子渠道的普及性在提高，又由于其便捷性，針對電子渠道犯罪手段多樣化和高科技化，因此電子渠道風險提高，通過這些年電子銀行的發展看，內外部通過電子渠道作案的可能性增大。

三、網點轉型后風險控制的重點

基于以上分析，作為建行內控內管部門和各級管理人員，要全面研究這些轉型后違規違紀及案件防控的新特點，積極應對，以變治變，做好本職工作。我認為防控重點主要體現在以下幾個方面：

1崗位：由重點防范基層負責人、基層關鍵崗位人員轉移到業務條線負責人、業務條線關鍵崗位。如個貸中心、小企中心、對公部、個金部等負責人及關鍵崗位。當然就基層機構來說，防范重點仍然是負責人、基層關鍵崗 位人員。

2業務：基層機構現金、票據、帳戶（特別是對公帳戶）；上移集中經營部門的個人貸款、企業信貸業務。從銀監會通報的2010年銀行業金融機構案件特點看，信貸領域外部騙貸和內部違法放貸相互交織是風險防控中出現的新苗頭和趨勢。尤其在當前貨幣信貸收緊、企業資金鏈緊張的市場環境下，針對商業銀行的各種造假和欺詐行為呈高發態勢，防控工作任重而道遠。3新興渠道：特別是電子銀行渠道，具有資金轉移快、隱避性強、科技含量高、操作容易等特點，風險將越來越大，防范任務越來越重。

4、人員配置：隨著銀行業的全面開放,銀行對人才的依賴更大,面對不斷變化的經營環,必須重視人力資源管理中的風險管理,才能應對越來越激烈的人才競爭,獲得持續的核心競爭力，因此說適應轉型變化配置合適人員，是防 范風險關鍵措施之一，人力資源配置不好也會產生經營管理的高風險。

第五篇：建行慶陽分行網點轉型展新貌

建行慶陽分行網點轉型展新貌

建行慶陽分行網點轉型展新貌

魏志超 李睿

鏡頭一：坐落在慶陽市小什字商業繁華區的建行西峰油田支行、新穎明快的裝修風格、完善便捷的服務設施、熱情周到的服務禮儀，置身于現代化銀行新概念的服務會讓你有著不一般的獨特體驗。

鏡頭二：建行慶陽分行營業大廳里，進出的人流絡繹不絕而井然有序，大堂經理穿梭其中指引客戶到最快的服務通道，個人業務顧問正在與客戶面對面地交流，以專業的知識建議給客戶最佳的家庭理財方案。

鏡頭三：早8點，建行西郊支行的員工們已準備就序，每日晨會照例進行，總結上日工作，提出當日工作目標，員工之間相互進行著表揚鼓勵，“精神墻”上公布著網點的工作業績。

近日，慶陽市張女士剛剛辦完業務，從建行營業大廳走了出來，看到她一臉舒心的樣子，筆者迎上前采訪了她。“真不敢相信，這里的服務變化會這么大，以前來銀行辦業務，總是要排很長時間的隊，讓人很反感。現在不一樣了，讓人有一種輕松愉快的感覺！”該女士不由地發出了感慨。這樣的體會同樣反映在眾多市民身上。建行的變化悄然無息而又實實在在，讓人欣喜的變化一時間激起了社會的強烈反響，然而變化的背后究竟有著什么原因？

據了解，為了盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，今年以來，建行慶陽分行在新一屆班子的帶領下，把網點轉型作為一項戰略性工作來抓，目標是實現零售網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的根本轉變，主要采取了以下幾方面措施：一是加強組織領導，確保步調統一。幺曉淳行長多次召集部門經理以上人員安排部署網點轉型工作，要求層層動員，組織全行力量參與其中，加強協作，工作務求扎實具體、深入細致，主管個人金融業務的全恒副行長經常性親臨一線進行檢查指導，做了大量工作。主管部門根據工作進展情況及時通報分析，交流經驗，幫助解決各網點工作中遇到的實際問題，確保了網點轉型工作的順利推進。二是強化學習培訓，掌握轉型要求。分行通過組織集中培訓學習、自身觀摩模塊化演練等多種方式，對網點各崗位人員進行轉型培訓，更新員工思想觀念、提高業務技能，以適應轉型工作需要。員工通過模板學習和模擬演練，加深了對轉型“五崗位一角色”和場景的認識以及一致性服務的體驗，強化了對網點轉型內涵的認識和規范化、標準化服務流程的掌握。三是實施網點改造，優化服務環境。目前分行按照標準化模式裝修改造了三個精品網點，按照功能分區的要求設立了高端客戶理財室、高柜區、低柜區、客戶等候區、自助服務區，配備了飲水機、復點機、展示架、報刊架等服務用具用品，實現了網點轉型所需要的“設施硬件到位”。同時要求員工統一著裝，掛牌服務，使用標準化服務語言，站立迎送客戶，雙手接送客戶物品，體現對客戶的尊重；設備、物品擺放規范化，做到整潔、簡約、有序，實現員工服務形象與服務環境自然、和諧、統一。四是轉變服務理念，創新服務方式。首先是實施大堂致勝服務，強化大堂管理。確保營業網點大堂經理100%的在崗率，在大堂經理的有效管理中，實現引導客戶、發現需求、分流客戶、減少客戶排隊、提高服務效率的作用。其次是加強個人業務顧問服務，強化理財和產品營銷。隨著客戶理財意識的增強和資本市場的持續活躍，在有條件的營業網點設置個人業務顧問崗，保證客戶能及時購買到建行銷售的各種理財產品，如基金、保險、利得盈、匯得盈、國債等。再次是實施彈性排班，強化高柜柜員服務。五是實施晨會制度，強化網點精神。通過每日晨訓，總結前日業務開展情況，對照網點轉型中的服務規范找差距、找不足。表彰和鼓勵員工好的做法，弘揚先進典型的模范效應，充分展示“尊重、團隊、鼓勵、卓越”的網點精神，增強員工的團隊協作精神、集體榮譽感和凝聚力。通過以上措施，客戶得到有效分流，員工辦理業務的速度明顯加快了，工作效率得到顯著提高，客戶排隊等候時間逐步減少，客戶滿意度大幅提高。

建行慶陽分行的網點轉型戰略，充分體現了該行“客戶至上，注重細節”的服務理念和“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念，其做法為我們開啟了金融服務的新思維，只有迎合市場的需求，立足于客戶滿意度的不斷提高，堅持走規范化、差別化、人性化的服務創新之路，才能得到社會的認可和客戶的青睞。