第一篇：人力資源管理診斷調(diào)查

人力資源管理診斷調(diào)查

團(tuán)隊成員之間意見分歧無法溝通，團(tuán)隊之間各自為戰(zhàn)缺少配合，員工對企業(yè)文化不認(rèn)同，無法形成統(tǒng)一價值觀念，固有觀念和思維難以適應(yīng)企業(yè)變革需要，工作環(huán)境設(shè)計、崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計和激勵措施設(shè)計不合理，管理人員管理水平不理想??這些因素都有可能導(dǎo)致員工工作績效低下，對企業(yè)滿意度低，對企業(yè)忠誠度低，離職率和缺勤率高等情況出現(xiàn)。

科學(xué)地企業(yè)人力資源管理診斷調(diào)查可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，有助于企業(yè)提高管理水平，達(dá)到提高員工滿意度、忠誠度、工作績效，降低離職率、缺勤率，增強員工團(tuán)隊精神、團(tuán)隊意識、對企業(yè)文化認(rèn)同的目標(biāo)。

中調(diào)網(wǎng)對國外的人力資源管理診斷測評進(jìn)行了系統(tǒng)研究，充分吸收了國外人力資源診斷測評理論和診斷測評的精華，根據(jù)我國人力資源管理的實際情況，提出了“以員工滿意度為核心的人力資源管理心理學(xué)模型”，編制了《企業(yè)人力資源管理診斷》系列問卷。中調(diào)網(wǎng)的心理學(xué)模型和測驗問卷在國內(nèi)著名大中型企業(yè)中得到有效應(yīng)用，被證明具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。

人力資源管理診斷的心理學(xué)模型

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”

美國明尼蘇達(dá)大學(xué)勞資關(guān)系中心著名的人力資源管理心理學(xué)家維斯教授（Weiss）、達(dá)維斯教授（Dawis）、英格蘭德教授（England）和羅夫奎斯特教授（Lofquist）等人經(jīng)過對美國500個大中型企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，有效地人力資源管理應(yīng)該以增強員工的滿意度為核心，并且對影響員工滿意度的因素進(jìn)行了系統(tǒng)研究。中調(diào)網(wǎng)在他們研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)人力資源管理的實際，對維斯教授等人的思想進(jìn)行了充實和擴展，提出“以滿意度為核心的人力資源管理模型”（見下圖）。中調(diào)網(wǎng)研究發(fā)現(xiàn)影響員工滿意度的因素有：工作環(huán)境、工作類型/工作量、工作混淆/沖突、人際關(guān)系（同事/上級）、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展/公司前景、價值觀。中調(diào)網(wǎng)還發(fā)現(xiàn)如果能夠增強員工對工作和組織的滿意度，員工會表現(xiàn)出高組織認(rèn)同、高組織忠誠度、高工作績效、高團(tuán)隊凝聚力、低離職率、低缺勤率、低管理成本。

人力資源管理診斷工具

人力資源管理診斷系列問卷包括五個部分問卷，這些問卷都是從國外引進(jìn)的，由美國、英國等著名心理學(xué)家研制，經(jīng)過長期實踐檢驗的，科學(xué)性極高的測量工具。引進(jìn)此項問卷以后，中調(diào)網(wǎng)對這些測量工具適用性檢驗，考察這些測量工具是否適合中國企業(yè)。他根據(jù)測驗結(jié)果對這些測評結(jié)果進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。該工具已經(jīng)成功地運用到了多家大中型企業(yè)管理診斷中。

人力資源管理現(xiàn)狀和原因分析

企業(yè)人力資源管理診斷通過對全體員工和管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查，可以得到整個企業(yè)人力資源管理方面的結(jié)果信息：

企業(yè)主導(dǎo)價值觀：價值觀是企業(yè)文化的核心，了解企業(yè)價值觀就可以了解企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上上，可以招聘與企業(yè)價值觀一致的人進(jìn)入企業(yè)，這可以減少離職率。

員工忠誠度及其原因：了解不同部門和不同層次員工和管理者對企業(yè)的忠誠程度，并且可以分析影響忠誠度的原因，為提高員工忠誠度提出分析性建議。

員工壓力狀況及其原因：了不同部門和層次員工或管理者所面臨的壓力狀況，以及造成員工壓力大的原因，提出改進(jìn)措施，增進(jìn)員工健康水平，提高滿意度。

員工工作滿意度及其原因：了解員工對工作的滿意程度，以及影響滿意程度的因素，據(jù)此可以重新設(shè)計工作崗位職責(zé)，減少角色混淆、角色沖突，對不適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工進(jìn)行調(diào)換工作崗位

員工的人際關(guān)系滿意度及其原因：了解員工對團(tuán)隊內(nèi)部人際關(guān)系的滿意程度，分析不滿意的原因，然后通過團(tuán)隊培訓(xùn)方式進(jìn)行改善，減少員工之間的內(nèi)耗，增強團(tuán)隊凝聚力和士氣。

薪酬制度滿意度：通過了解薪酬制度滿意度，可以為調(diào)整薪酬制度提供參考

職業(yè)前景滿意度及其原因：了解員工和管理者對自己發(fā)展前景的滿意程度，可以為企業(yè)培訓(xùn)提供參考。對公司的認(rèn)同：了解員工和管理者對公司的認(rèn)同情況，可以為企業(yè)文化培訓(xùn)提供依據(jù)。

人力資源管理改進(jìn)建議

應(yīng)用《企業(yè)人力資源管理診斷問卷》可以幫助人力資源管理部門獲得企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀方面的客觀數(shù)據(jù)，為企業(yè)的人力資源管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

根據(jù)《管理診斷問卷》的施測結(jié)果，我們將向人力資源部門提供有關(guān)人力資源管理方面的建議，企業(yè)可以根據(jù)這些建議內(nèi)容調(diào)整和改進(jìn)人力資源管理。具體內(nèi)容將包括：

工作職位設(shè)計：建議部分工作崗位重新設(shè)計，以減少角色混淆和角色沖突，理順管理關(guān)系

員工招聘：建議員工招聘過程中，增加部分招聘條件，甄選到更加適合企業(yè)的員工，降低招聘成本，提

高招聘質(zhì)量。

員工安置：根據(jù)調(diào)查結(jié)果，對部分在職員工提出調(diào)整工作崗位建議

員工激勵：提出提高員工績效和工作積極性的激勵方案和建議措施

薪酬設(shè)計：提出調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的建議，以提高員工工作積極性和增強工作滿意度。

勞資關(guān)系：提出改善工作環(huán)境、人際關(guān)系等方面建議，增強員工的滿意度和忠誠度。

管理診斷測評的終極價值

實施企業(yè)人力資源管理診斷可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源管理方面存在的缺陷和不足，如果企業(yè)能夠根據(jù)《管理診斷問卷》中所揭示問題采取相應(yīng)措施，企業(yè)人力資源管理就可以達(dá)到下列目標(biāo)：

提高員工工作績效

提高員工對企業(yè)忠誠度

提高員工對企業(yè)和工作的滿意度

提高企業(yè)管理水平

降低員工離職率

減少勞資糾紛

降低管理成本

人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點如下：

一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷

在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：

（1）對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活？必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。

（2）對哪些方面的信息關(guān)心？其范圍有多大？必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。

（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應(yīng)予指出。

（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度？

（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務(wù)工作？

（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全？

（7）文件整理工作是否順利？

（8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？

（9）更正錯誤工作情況是否多？

（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？

（11）有無消除違法行為的安排？

（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？

（13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整？

（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全？

（15）環(huán)境是否良好？

（16）有無提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。

（17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金？如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性。

（18）一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應(yīng)計算出采用的建議所占的比例。

（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。

（20）有無職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。

（21）對職員取得股份是否有限制。

二、人力資源考核診斷

人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。考核的目的，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點是：

（1）人力資源記錄是否完整；

（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；

（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；

（4）對評定人員是否進(jìn)行了教育；

（5）人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。

三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷

能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：

（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；

（2）有無教育訓(xùn)練計劃，實施情況如何；

（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機結(jié)合；

（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機結(jié)合；

（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適；

（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：

①應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培育虛有其表、空洞化。

②本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。

③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。④認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。

⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。

四、工資診斷

工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點分析如下：

（一）工資總額診斷

它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點是：

（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？

（2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大員工的意見？

（3）是否考慮了工資費用的支付能力？

（二）工資體系診斷

工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：

（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性；

（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望；

（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。

（三）基本工資診斷

進(jìn)行基本工資診斷的要點是：

（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；

（2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；

（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；

（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；

（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；

（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。

（四）獎金診斷

發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：

（1）受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何；

（2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點是否相符；

（3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；

（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。

企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。

企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。

企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認(rèn)真評定。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。

五、人際關(guān)系診斷

人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：

（一）是否有明確的工作目標(biāo)

（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；

（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；

（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；

（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見；

（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整；

（6）對完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評價。

（二）情報交流的狀況如何

（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報交流，其效果是否明顯；

（2）妨礙情報交流的原因有哪些；

（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；

（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；

（5）現(xiàn)行組織機構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。

（三）人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況如何

（1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；

（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；

（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。

六、計劃功能診斷

一個公司除了要編制長遠(yuǎn)計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：

（1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn)為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的計劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？

（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？

（4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？

第二篇：人力資源管理診斷報告

目錄

摘要……………………………………………….....2關(guān)鍵字………………………………………………........2

一、調(diào)研概況…………………………………….....2二、問題發(fā)現(xiàn)………………………………………........3三、問題解析……………………………..........3四、問題解決………………………………………….....3參考文獻(xiàn).....................4輝鵬電子商務(wù)有限公司薪酬管理診斷報告

【摘要】“不患寡，而患不均”,中國人長期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們在企業(yè)實際工作中，薪酬內(nèi)部不公平的現(xiàn)象屢見不鮮。

【關(guān)鍵字】薪酬管理 績效管理 崗位管理 內(nèi)部公平內(nèi)部不公平

調(diào)研概況

調(diào)研時間：2013年5月1日——2013年5月15日

調(diào)研對象：輝鵬電子商務(wù)有限公司

調(diào)研內(nèi)容：企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀和問題

調(diào)研方法：案例分析法

項目背景

兩年前，某國有企業(yè)與剛進(jìn)入國內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司。身處一個非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。然而在公司快速發(fā)展的過程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點都集中在薪酬上。“我在這里工作比在原來的國有企業(yè)累多了，為什么還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資？”“同是一個公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多？”

“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資？”

融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國有企業(yè)派來的；外資企業(yè)派來的；融創(chuàng)向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

崗位價值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點。國有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。

? 發(fā)現(xiàn)問題：

1、人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

2、崗位價值體現(xiàn)的模糊性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

? 問題分析

從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機應(yīng)對的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場競爭要求。? 解決問題：

兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作？

亞當(dāng)斯的激勵理論:當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。

首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。

其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學(xué)的、“對內(nèi)公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。

再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標(biāo)體系，將他們落實下去。其次是切實公平地將績效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎金）中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔(dān)企業(yè)績效的業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)該有更強的業(yè)績激勵，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績?？冃И劷鹫颊w薪酬的比例過小，起不到激勵作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會回

到平均主義“大鍋飯”的老路上去。

我們對薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，走出薪酬內(nèi)部不公平的困境的最佳實踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計，打破基于老國企薪酬體系以圖解決問題的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。需要強調(diào)的是，上述三者是一個整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實現(xiàn)不了真正的激勵。因此，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡摹Ｓ辛诉@樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。

從中得出結(jié)論：薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮，建立合適本企業(yè)的薪酬管理體系，可以提高企業(yè)薪酬外部競爭性，確保企業(yè)內(nèi)部公平性，減低人員流失率，從而吸引、保留、激勵企業(yè)優(yōu)秀員工，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王凌峰.薪酬設(shè)計與管理策略[M].中國時代出版社，2005（1).[2]王志剛.現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利設(shè)計及應(yīng)用[R]2004(10).[3]馮虹.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，1999

第三篇：人力資源管理診斷核心問題匯總

人力資源管理體系診斷準(zhǔn)備內(nèi)部資料，注意保密

人力資源管理診斷核心問題匯總

10、員工滿意度分析

員工滿意度分析(1)

單位：%

員工滿意度分析(2)

第四篇：公司人力資源管理診斷報告

人力資源管理工作診斷報告

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，提升人力資源管理水平是管理提升的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)股份公司管理提升工作的整體要求，我集團(tuán)公司從人力資源管理的基礎(chǔ)工作、領(lǐng)導(dǎo)人員競爭性選拔、人才隊伍建設(shè)、員工績效考核、依法規(guī)范勞動用工、收入分配體系建設(shè)及歷史遺留問題等各個方面，對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，深入開展自查工作，找出了本單位在人力資源管理領(lǐng)域的差距和不足，具體報告如下：

一、人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)化有待提升

1、人力資源管理工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作流程和工作說明書，造成具體業(yè)務(wù)工作不規(guī)范、不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而對整個體系管理工作的效率和效果產(chǎn)生影響。

2、工作中忙于應(yīng)付大量日?，嵥闃I(yè)務(wù)，對人力資源核心管理工作的持續(xù)改善和效果提升缺乏研究和投入，對本系統(tǒng)管理工作的考核評價體系沒有建立。

3、重集團(tuán)公司層面的管理，缺乏對三級公司人力資源管理系統(tǒng)的有效督導(dǎo)，各公司人力資管理工作質(zhì)量不均衡，致使企業(yè)人力資源管理整體水平提升進(jìn)程緩慢。

二、選人用人機制亟待創(chuàng)新

1、管理制度有待規(guī)范與完善。集團(tuán)公司先后出臺了《領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》和《領(lǐng)導(dǎo)人員公開招聘辦法》等多項制度辦法，但對辦法的可操作性研究不夠，干部管理各項制度之間的配套銜接不緊密、不順暢，科學(xué)的管理體系未有效形成。

2、競爭性選拔尚未真正全面實施。集團(tuán)公司僅在年面向全社會公開招聘選拔了名機關(guān)總部和三級公司副處級領(lǐng)導(dǎo)人員，領(lǐng)導(dǎo)人員競爭性選拔工作未全面展開，選拔方式還比較單一，工作力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

3、選人用人滿意度仍有待提高。現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人員選拔、考核制度存在一定局限性，考核方式單一，考核深度不夠，科學(xué)有效的測評工具運用不足，部分干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后出現(xiàn)不能勝任情況，干部考核工作的有效性受到一定程度的質(zhì)疑，改進(jìn)的空間較大。

三、人才隊伍建設(shè)仍存在缺陷

1、專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展途徑不暢。集團(tuán)公司成立以來，逐步建立了以技術(shù)專家為龍頭，主任（副主任）工程師為技術(shù)骨干，一般專業(yè)技術(shù)人員為基礎(chǔ)的專業(yè)技術(shù)人員梯隊，但缺乏科學(xué)系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，專業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)專家科學(xué)培養(yǎng)的整體規(guī)劃未真正建立，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)職系不能得到充分激勵，專業(yè)崗位缺乏吸引力，專業(yè)技術(shù)人員重“官”現(xiàn)象嚴(yán)重，引起官本位和機關(guān)機構(gòu)臃腫，不利于企業(yè)的科技創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。

2、新入職人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不夠。對大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，且與現(xiàn)場實際脫節(jié)，導(dǎo)致部分大學(xué)生對自身發(fā)展感到迷茫，無法盡快實現(xiàn)個人與崗位的融合，無法有效實現(xiàn)個人

發(fā)展與公司目標(biāo)的一致，造成大學(xué)生流失逐步嚴(yán)重。

3、高端人才培養(yǎng)使用不力。對高端人才的培養(yǎng)使用缺乏成熟的經(jīng)驗和辦法，高端和關(guān)鍵性專業(yè)人才匱乏，人才隊伍總量不足、素質(zhì)不高，專業(yè)技術(shù)人員流失問題逐步加重。領(lǐng)導(dǎo)人員及兩級機關(guān)管理人員崗位適應(yīng)性研究和實踐不夠，制度性措施缺失。

四、績效考核體系有待改進(jìn)

1、缺乏行之有效的考核方法。集團(tuán)公司及各子、分公司先后出臺了各項考核辦法，對各級管理人員及各層級員工進(jìn)行績效考核，但仍存在考核方式單一，各類人員考核方法趨同，差異化不足，針對性不強，以及指標(biāo)結(jié)構(gòu)不合理，量化指標(biāo)缺乏，主觀性較強，且考核全方位覆蓋率不足等問題，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏有效的激勵和約束。

2、考核結(jié)果運用不足?？冃Э己私Y(jié)果與員工晉升、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)等未能完全、緊密掛鉤，考核結(jié)果的運用不充分，還缺乏系統(tǒng)和有效的銜接，且考核結(jié)果缺乏及時有效的反饋，不利于員工進(jìn)一步提高和改進(jìn)。

五、薪酬激勵約束機制需進(jìn)一步完善

1、薪酬分級分類、統(tǒng)籌規(guī)劃、有效激勵的整體管理體系尚未完全建立，尤其是對專家型人才、關(guān)鍵崗位人員、稀缺崗位人員、海外人員等骨干人員或特殊領(lǐng)域人員的配套激勵機制未真正建立，同時，各三級公司的薪酬分配細(xì)則作為全局整體薪酬體系的重要組成部分亟待規(guī)范和完善。

2、各類員工的薪酬水平與工作績效的掛鉤機制未充分建立，績效薪金相對固化，薪酬的基礎(chǔ)性激勵作用不能有效發(fā)揮，以效益為導(dǎo)向的管理思想不能得到充分體現(xiàn)。

3、企業(yè)負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人薪酬的激勵約束機制還需進(jìn)一步完善，激勵方式比較單一，約束機制未真正構(gòu)建，同時企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費管理制度亟待建立。

4、現(xiàn)代化的薪酬調(diào)查、薪酬分析、薪酬測評工具和方法在企業(yè)的薪酬管理中未得到充分運用，關(guān)鍵崗位薪酬水平與市場未完全接軌，薪酬對外的競爭性和對內(nèi)的公平性都需進(jìn)一步強化。

六、協(xié)作隊伍管理亟待規(guī)范

1、勞務(wù)資源明顯不足。與企業(yè)長期合作、綜合實力較強、信譽良好、證照齊全的骨干協(xié)作隊伍數(shù)量有限，勞務(wù)基地建立、勞務(wù)資源培育工作迫在眉睫。

2、管理體系有待完善。協(xié)作隊伍管理制度、管理流程需進(jìn)一步規(guī)范、落實亟待強化，尤其是對協(xié)作隊伍管理的過程監(jiān)控及激勵約束機制尚未真正建立實施，協(xié)作隊伍評價體系建設(shè)還需進(jìn)一步完善和強化。同時，集團(tuán)公司相關(guān)部門在協(xié)作隊伍管理的準(zhǔn)入、選擇、管理使用、考核評價各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合、無縫對接還需努力。

3、管理模式有待創(chuàng)新。協(xié)作隊伍有效融入企業(yè)勞動組織的方式需進(jìn)一步探索，與架子隊管理模式有機結(jié)合的途徑有待進(jìn)一步優(yōu)化。

七、員工培訓(xùn)的有效性需進(jìn)一步提升

1、培訓(xùn)資源嚴(yán)重不足。一方面以本企業(yè)專家為基礎(chǔ)、外部專業(yè)講師、優(yōu)秀教授為主體、業(yè)務(wù)系統(tǒng)骨干為輔助的師資隊伍尚未系統(tǒng)建立，高素質(zhì)的本企業(yè)講師及長期合作的外部優(yōu)秀講師缺乏；另一方面員工培訓(xùn)投入不足，教育經(jīng)費使用普遍謹(jǐn)慎，比例偏低且效率不高。

2、培訓(xùn)體系有待完善。培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制訂及培訓(xùn)項目管理的制度化、規(guī)范化有待加強，現(xiàn)場培訓(xùn)、專項培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化有待提高。

3、培訓(xùn)效果評估形式單一。對科學(xué)有效的評估工具運用不足，評估內(nèi)容不全面，評估方式簡單，缺乏對培訓(xùn)效果的跟蹤評估，評估的針對性和有效性不足。

4、培訓(xùn)方式有待擴展。培訓(xùn)以傳統(tǒng)的“課堂教育”及“老師講、學(xué)員聽、考試測”為主，培訓(xùn)方法和技術(shù)相對落后，一定程度上影響了員工接受培訓(xùn)的積極性。

5、培訓(xùn)管理亟待強化。集團(tuán)公司對各公司教育培訓(xùn)工作要求多，檢查指導(dǎo)少，對各公司培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、教材教案、培訓(xùn)效果動態(tài)掌握不夠，各單位培訓(xùn)質(zhì)量參差不齊。

八、社會保險待遇落實有待進(jìn)一步規(guī)范

1、隨著國家社會保障制度的不斷深化，各省、市的社會保險政策在不斷的更新完善。對國家、省的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育保險最新政策和員工及離退休人員合法權(quán)益落實情況掌

握仍有欠缺。受歷史遺留問題影響，一些員工的補充養(yǎng)老待遇、住房公積金及其他社保待遇不能按時足額發(fā)放，各單位間受經(jīng)濟效益不同的影響，待遇標(biāo)準(zhǔn)不盡統(tǒng)一。

2、部分單位在應(yīng)支款項支付環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，管理不規(guī)范。尤其是離退休人員待遇政策宣傳有死角，醫(yī)藥費、喪葬費報銷標(biāo)準(zhǔn)公開透明不夠，實際報銷額度復(fù)核、互控制度不嚴(yán)，容易發(fā)生侵害離退休人員個人權(quán)益的問題。

3、集團(tuán)公司及各子、分公司醫(yī)療保險、工傷保險向地方過渡進(jìn)程較慢，在一定程度上對員工權(quán)益造成了損害，影響了企業(yè)和諧和隊伍穩(wěn)定。

針對以上八個方面的問題，我們將深入剖析，查找問題存在的根源，理清導(dǎo)致問題發(fā)生的內(nèi)外部、主客觀因素，認(rèn)真研究制定解決問題的措施以及整體提升人力資源管理水平的工作方案，使本系統(tǒng)管理提升工作扎實有序推進(jìn)，并取得切實效果。

第五篇：人力資源管理社會實踐調(diào)查

調(diào)查方案

通過參與和管理者的面對交談，所把學(xué)專業(yè)知識應(yīng)用于實踐、增加社會經(jīng)驗。

一、調(diào)查目的

二、調(diào)查內(nèi)容

對公司人力資源管理流程的內(nèi)容進(jìn)行了解，認(rèn)真、仔細(xì)學(xué)習(xí)了人力資源管理的全過程。

三、調(diào)查對象

永安市弘興食品有限責(zé)任公司

四、調(diào)查方法

交流訪問，資料查詢，學(xué)習(xí)參與。

五、調(diào)查時間

2014年08月29日——2014年09月29日

人力資源管理社會實踐調(diào)查

一、調(diào)查的基本情況

隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的因素成為組織實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。本人的專業(yè)是管理，而這個月的學(xué)習(xí)正好給了我一次將所學(xué)知識理論與實踐相結(jié)合的機會。

首先，在第一周時間里，我對公司大體分項管理有了一定的了解。比如：計劃管理，物資管理，財務(wù)管理，人力資源管理。

其次，在第二周的時間里，我認(rèn)真、仔細(xì)學(xué)習(xí)人力資源管理的全過程，試著去探尋人力資源管理的本質(zhì)與規(guī)律。實習(xí)中我在為不斷接觸到的全新的工作體驗而興奮不已的同時，我也深深地感覺到自己社會經(jīng)驗的不足和在實際運用中專業(yè)知識的匱乏，對一些工作感到無從下手，茫然不知所措，也使我對企業(yè)的人力資源管理工作有了更深層次的認(rèn)識

最后，在第三周的時間里，我了解了晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等工作，對的崗位主要職責(zé)有了具體認(rèn)識。在部門領(lǐng)導(dǎo)和同志們的悉心指導(dǎo)下，我在較短時間內(nèi)進(jìn)入了工作狀態(tài)，在實習(xí)過程中不斷增強著自己的信心，相信自己可以像一個正式員工那樣處理好各項工作。如果說

這次實習(xí)得到了什么，除了增強了社會實踐經(jīng)驗、豐富了自己的專業(yè)知識外，增強了自己的信心也是一個很大的收獲。

二、調(diào)查分析

所謂人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。

一個企業(yè)或組織如何保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，來源于其自身人力資源規(guī)劃。我所在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相對較小，所以主要的工作還是招聘、人員調(diào)配和管理人事檔案。所謂人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。公司有人力資源部，部門分別對規(guī)劃、績效、薪酬、招聘、培訓(xùn)以及員工關(guān)系進(jìn)行最優(yōu)化、最科學(xué)、最合理的配置。如：招聘與配置，1、招聘需求分析；

2、工作分析和勝任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析與選擇；

5、招聘實施；

6、特殊政策與應(yīng)變方案；

7、離職面談；

8、降低員工流失的措施。

三、調(diào)查后的幾點建議和體會

在實習(xí)過程中，我發(fā)現(xiàn)人力資源管理國內(nèi)的許多企業(yè)對人力資源管理的定位是錯誤的，往往把過去的人事部門換塊牌子就成

了人力資源部門。其實，人事部門與人力資源管理部門最大的差別在于人力資源部門除了負(fù)責(zé)招聘、管理人事檔案之外，一個重要的工作就是核算人力成本，為財務(wù)部門提供人力成本的依據(jù)，并根據(jù)自己所掌握的數(shù)據(jù)對人員進(jìn)行績效考核；此外，人力資源規(guī)劃也是人力資源部門的一項重要工作。對此我也產(chǎn)生了幾點想法：

核查現(xiàn)有人力資源

這一階段是后面各階段的基礎(chǔ), 是人力資源規(guī)劃的第一個過程, 它的質(zhì)量如何對整個工作影響很大，必須高度重視。核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。如果企業(yè)尚未建立人力資源管理信息系統(tǒng)，這步工作最好與建立該信息系統(tǒng)同時進(jìn)行。一個良好的人事管理信息系統(tǒng)，應(yīng)盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

這一階段必須獲取和參考的另一項重要的信息, 是職務(wù)分析的有關(guān)信息情況。職位分析明確地指處了每個職位應(yīng)有的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力, 以及履行這些職、責(zé)、權(quán)所需的資格條件, 這些條件就是對員工的質(zhì)上的水平要求。

人力需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測是人力規(guī)劃中最重要、最復(fù)雜的方面之一。人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)的內(nèi)外條

件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出，必須符合現(xiàn)實情況。人力資源需求預(yù)測所涉及的變量與企業(yè)經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。應(yīng)該把預(yù)測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預(yù)言更加精確，更加有效。

人力供給預(yù)測

人力供給預(yù)測是對將來從內(nèi)部和外部能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測：

1、分析公司的職工狀況，如部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等。

2、分析公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來流動的態(tài)勢。

3、掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。

4、分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。

5、掌握公司職工的供給來源和渠道。

起草計劃匹配供需

1確定純?nèi)藛T需求量 這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

2制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。

執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控

人力資源規(guī)劃應(yīng)包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時也應(yīng)承但執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控?？梢灾粓蟾鎸θ镜墓蛡蚩倲?shù)量（確認(rèn)那些在崗的和正在上崗前期的）和為達(dá)到招聘目標(biāo)而招聘的人員數(shù)量。同時應(yīng)報告與預(yù)算相比雇傭費用情況如何，損耗量和雇傭量的比率變化趨勢如何。

1執(zhí)行確定的行動計劃。在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。一般來說，在技術(shù)上或操作上沒有什么困難。

2實施監(jiān)控。實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。在預(yù)測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導(dǎo)意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。

評估人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結(jié)果預(yù)期及實施后的效果評價。雖然人力需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力資源規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行初步評估。通常由專家及企業(yè)有關(guān)部門的主管人員組成評估組來完成評估工作。評估時應(yīng)對人力資源規(guī)劃的效果、成本效益、可行性、不足以及可改進(jìn)的方面進(jìn)行評價。

在對人力資源規(guī)劃進(jìn)行評估時，一要客觀、公正和正確；二要進(jìn)行成本—效益的分析，經(jīng)濟上沒有效益的規(guī)劃是失敗的；三是征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，只有多數(shù)人贊同的規(guī)劃才是好規(guī)劃。