第一篇：設計管理概述

關于項目開發的設計管理：

一、項目開發設計管理的重要性

項目總體設計是否成功？項目開發產品設計是否上乘？總體進度

控制是否成功？總體造價控制是否經濟合理？各部門的工作是否得到有力的技術支撐？均同項目的設計直接相關和密切相關，因此設計管理在項目開發管理中占有龍頭地位和起著關鍵性作用，項目是否成功很大程度上取決于項目的設計管理。

二、項目設計管理在項目開發各階段的作用及工作內容

1、項目拿地階段

地產公司稱為拓展階段，此階段主要是對公司的拓展部門進行專業技

術支撐，對意向用地的規劃條件、區位、市政、自然等用地條件進行設計專業的分析，分析用地進行產品設計的可行性、是否有硬傷等，此階段一般進行強排，會同拓展部、銷售部、財務部、造價部等進行綜合分析，為公司拿地提供支撐、進行機會的甄別。

此階段工作可委托設計單位或咨詢單位進行也可由設計部專業人員

進行，成果深度滿足規劃設計條件及營銷定位要求的前提條件下進行專業的總圖布置與分析；為其它部門的分析提供前置條件；最終匯總為公司的決策提供參考。

2、概念性規劃方案設計階段

在拿地前的概念性規劃方案設計，目的是通過概念性方案設計向政府推銷開發的構想，打動政府為在土地競標中勝出和向政府爭取相對優惠的開發條件。此階段設計重在得到政府的認同，為成功拿地提供支撐，因此要求充分思考能給政府帶來什么、能給當地的城市格局及風貌帶來什么、能給當地的經濟帶來什么以及自身運營項目的豐富的經驗和成功案例。此階段設計深度比較粗，但設計成果一定要充分有想法要要亮點有全局觀，一般此階段一般直接委托相對熟悉的有實力的設計單位進行，設計周期比較短、設計質量要求很高、設計費用的浮動區間比較大。

拿地后的概念性方案設計，是主要是為開發商產品開發服務，也是為進步向政府咨詢意見，以便建筑方案設計能通過政府的審批。此階段設計的前置條件為用地規劃條件、產品策劃及定位書以及有關國家和地方的規范規程等。因為此階段決定了項目開發整體的走向，因此顯得非常重要，期間可能邀請有實力的咨詢公司進行咨詢規避開發商對市場對產品的局限性，大型項目一般會邀請3家左右的設計單位進行概念性方案設計，開發商進行比選甄別或綜合匯總，使開發設計思路明朗，最后委托其中的一家進行方案設計。計費方式一般第一名在邀請招標文件中約定設計費其它單位明確達到深度的成本補償標準。

3、方案設計階段

一般會采用概念性方案單位中的一家進行方案設計，此階段主要作用是將概念性方案落地進行細化優化，作為施工圖設計的依據，同時做文本做方案上會，取得規劃方案批準意見書。

此階段的工作深度為基本同建設部要求的方案設計深度，方案直接落實了開發商用地開發的總體構想(總平)、產品組成及產品的平立剖設計、景觀總體構想、物業管理總體構想等，核心目標基于專業的設計達到用地價值的最大化、提供具有競爭力的能有效通過市場的產品，各地產公司的操盤方式不一樣盈利模式不一樣具有較大的差異。

1-3階段項目開發最有關鍵的階段，直接決定了項目開發的走向和成敗。

4、建筑施工圖設計階段

當方案確定后有很多并行性的設計管理工作同時進行，包括景觀的設計工作、展示系統的設計工作(樣板間示范區售樓部)、地勘及基坑支護的設計工作、建筑施工圖的設計工作等。并配合開發完成地勘的審查、深基坑的專家論證、規劃報建、施工圖審查節能備案以及消防人防園林等方面的專項審查工作。

概括的講此階段一方面需完成圖紙的設計工作也同時配合其它部門完成有關的審批工作，取得建筑工程規劃許可證、建筑工程施工許可證。

此階段涉及到很多單位的選擇，根據情況有議標、招標、直接委托，根據開發企業資源情況而定。

5、后期服務階段

此階段主要完成一些深化工作和協調設計單位處理現場問題，主要有門窗幕墻的深化、立面分色及材料定板、電梯扶梯的深化等，主要對銷售系統、工程系統、開發系統進行技術支持。直至竣工備案交付業主使用。

第二篇：業務管理概述

#3

3業務管理概述

業務管理在很多企業里就是銷售管理，其實業務管理不只是管理業務，還需要管理業務的相關業務。

業務管理是指對公司經營過程中的生產、營業、投資、服務、勞動力和財務等各項業務按照經營目的執行有效的規范、控制、調整等管理活動。

是企業系統運行的中心環節，上游至采購供應，中游至生產儲備，下游至產品服務等，都在業務管理的流程中實現，企業的業績也由此直接產生。因此，業務管理是決策實施與企業執行力推動的關鍵。

是日常人員管理的集中體現，在日常管理中應以考核辦法為準則，加強與員工的溝通，加強團隊凝聚力也是一名部門經理在業務管理方面的有效辦法。對于在公司中經常會遇到業務管理上的麻煩，例如：

第一：新員工剛進公司不知道如何開展業務，適應時間太長，難以快速提升業績。人員流動性大，好不容易累積的客戶經常被離職人員帶走。

第二：員工需要花大量時間整理工作進行匯報，只能看到匯報結果，無法總結業務過程中的問題。工作匯報難規范，工作行為標準難以執行！

隨著市場競爭越來越激烈，企業 越來越注重營銷的管理工作，其中顧客檔案管理，在營銷管理中舉足輕重，同時，顧客檔案管理又是企業iso9001：2000質量體系管理的重要組成部分。

建立顧客檔案，很多企業認為是一件很普通的事，不就是記錄一下顧客的聯系方式、聯系人、地址嗎。其實不是這樣，顧客檔案管理也需要數據化、精細化、系統化，這樣的檔案才對營銷管理工作有指導性。要完善每一個顧客檔案，需要對顧客進行一次全面“體檢”。

顧客檔案管理的內容包括：顧客基礎資料、產品結構、市場競爭狀況及市場競爭能力、與我方交易狀況，結合其資信能力、市場容量、經營業績、客戶組織結構、競爭對手狀況等一系列的相關資料，并進行分析、歸類、整理、評價，有能力的企業可以建立數學模型、用計算機來進行管理。

因為市場經濟變化莫測，準確的信息傳遞是獲得成功的關鍵因素之一。顧客檔案管理就是對顧客信息的收集、整理、并準確傳遞給營銷人員，資料信息流程為：顧客---收集---業務員傳遞---檔案管理員---反饋---業務員（公司領導）---服務---顧客。對顧客檔案管理工作，我們堅持動態管理、重點管理、靈活運用以及專人負責四個方面的原則。

第三篇：企業戰略管理概述

企業戰略管理概述

?本意——軍事用語

?中國——戰爭的謀略——《孫子兵法》

?西方——“將軍”“戰役”——《戰爭論》

?1936年——毛澤東——《中國革命戰爭的戰略問題》

?泛化——政治領域——“一個中心，兩個基本點”

?——經濟活動——《“十五”計劃與2010年遠景目標》

?——企業行為——海爾的“名牌戰略”、“多元化戰略”、“國際化戰略”

孫子說：“上兵伐謀”《孫子兵法》和《三十六計》講的都是計謀，計謀有大有小，大的計謀是戰略，小的計謀是戰術。

戰略與戰術的本質區別：

1.戰略針對整體性問題，戰術針對局部性問題；

2.戰略針對長期性問題，戰術針對短期性問題；

3.戰略針對基本性問題，戰術針對具體性問題

企業戰略的內涵

考試內容：掌握戰略的定義、特征和層次

企業戰略是企業作出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

1．企業戰略的特征：

（1）長期性。著眼點是企業的未來，而不是目前。

（2）全局性。全局性是企業戰略最根本的特征。

（3）靈活性。不確定性

（4）風險性。

【例題1·單選題】企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的（）的謀劃與方略。

A．全局性和長遠性B．科學性和民主性C．指導性和激勵性D．局部性和競爭性

答案：A

【例題2·多選題】企業戰略的特征包括（）

A．長期性B．全局性 C．靈活性D．競爭性E．風險性 答案：ABCE

【例題3·單選題】企業戰略最根本的特征是（）

A．長期性B．全局性C．靈活性D．風險性

答案：B

第四篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對于傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術的發展、計算機管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

C．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。

最早將“扁平化管理問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

世界經濟發展到現在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”。

這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業達成了關于推行“扁平化管理”的共識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內大行其道的原因主要有三個：

一是“扁平化管理”在技術上已成為可能，這是企業能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結構形式

由于信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息技術手段使企業組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關系，組織結構有兩種形式，即扁平結構和直式結構。扁平結構

是管理層次少而管理幅度大的結構，直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運用扁平化管理模式

運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業進行整合。

首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。

其次是構建企業內部的信息網絡。企業內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。

再次是構建企業外部的信息網絡。隨著互聯網絡的發展，外部信息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。

實施扁平化管理的對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

實施扁平化管理是推進企業信息化的有效途徑，可以全面提高企業的管理水平。

扁平化管理存在諸多優勢

首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。據說上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道。但信息化、網絡化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。

其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,并能立即得到響應和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構后，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應性大增。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優秀的人才資源更容易成長。

金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。

第五篇：管理會計報告概述

管理會計報告概述

管理會計是會計的重要分支，是利用有關信息實現財務與業務活動的有機融合，預測前景、參與決策、規劃未來、控制和評價，從而實現為企業和行政事業單位內部管理服務的管理活動。管理會計主要有兩大功能：一是提供管理決策所需的信息，改善企業的決策效率；二是提供豐富的管理工具，參與企業內部管理控制。從本質屬性上看，管理會計是一個通過提供經營管理信息提升企業價值的價值管理會計信息系統，其實質是旨在提升企業價值的價值管理，包括價值目標的確認、價值信息的提供、價值管理與控制、價值評價和分析等。與財務會計相比，管理會計有以下幾個顯著特征：一是在服務對象方面，管理會計主要是為單位內部管理人員提供有效經營和最優化決策的各種財務與管理信息，為強化單位內部經營管理、提高經濟效益服務，屬于“對內報告會 計”。而財務會計雖然對內、對外都能提供基本的會計信息，但主要側重于對外部相關單位和人員提供財務信息，屬于“對外報告會計”。二是在職能定位方面，管理會計重在“創造價值”，它滲透于單位管理活動的全過程，既有助于解析過去，通過對財務會計所提供的資料作進一步的加工，使之更好地適應控制現在和 籌劃未來的需要；又有助于控制現在，通過及時修正執行過程中出現的偏差，使單位的經濟活動嚴格按照決策預定的軌道進行；還有助于籌劃未來，充分利用所掌握 的資料進行定量分析，幫助管理部門客觀地掌握情況，從而提高預測與決策的科學性，屬于“經營管理型會計”。而財務會計則是“記錄價值”，通過確認、計量、記錄和報告等程序對單位已經發生的交易或事項進行加工處理，提供并解釋歷史信息，屬于“報賬型會計”。三是在程序與方法方面，管理會計為單位自身服務，采用的程序與方法靈活多樣，具有較大的可選擇性。而財務會計有填制憑證、登記賬簿、編制報表等較固定的程序與方法，并受會計規范的約束。此外，隨著經濟全球化和知識經濟的不斷發展，以計算機技術和現代網絡技術為代表的信息革命向社會生活的深度和廣度滲透，科技在經濟發展中的貢獻大幅提高，管理會計作為單位管理中決策支持的一個重要組成部分，也 在不斷拓展應用的深度與廣度，進一步適應信息技術飛速發展、管理模式不斷變革、外部環境不確定性增加的現實，在集成數據處理、長期與短期決策平衡、不確定 性風險識別與規避等方面發揮作用，為單位提供更多財務信息系統所不能提供的、更高層次的信息支持，更好地發揮價值創造的作用。同時，隨著新公共管理運動在 世界范圍內蓬勃發展，各國政府及非政府部門在管理過程中也要進一步運用管理會計的理念、技術與方法，提高管理效能。

二、管理會計的重要性管理會計能夠在服務經濟社會發展，對單位經營情況和支出效益進行深入分析，制定戰略規劃、經營決策、過程控制以及企業業績評價等方面，發揮著重大作用。不僅能夠滿足企業董事會、管理層及核心員工等的不同需求，為他們提供內部決策、控制、評價和溝通所需要的各種信息，還能夠在具體實施時，運用行之有效的管理工具，提高企業實務活動運作的效率性。加快發展中國特色的管理會計，無論對公共部門還是對企業都非常必要，不僅有利于增強市場主體的活力和創新能力，促進經濟轉型和產業升級，也有利于單位在保證經濟社會效益的前提下，最大限度地提高資金使用效益，為深化財稅體制改革、建立現代財政制度提供基礎保障。財政部全面推進管理會計工作，是全面貫徹落實黨的十八大精神，緊緊圍繞使市場在資源配置中起決定性作用、深化經濟體制改革的重要舉措；是推動企業建立、健 全、完善現代企業制度，以及推動事業單位加強治理的重要制度安排；是激發管理活力，增強企業價值創造力，推進行政事業單位預算績效管理的重要手段；是財政 部門更好發揮政府作用，進一步深化會計改革，推動會計人才上水平、會計工作上層次、會計事業上臺階的重要方向。

三、財政部對管理會計工作要求按照當前全面深化改革的部署，財政部結合現代企業制度和現代財政制度的要求，提出對當前管理會計的工作要必須根據經濟社會發展需要和市場需求，以及發展中國 特色管理會計的主要目標：（1）當前和今后一個時期，要著力建立起與我國社會主義市場經濟體制相適應的管理會計體系；（2）爭取在3-5年內，在全國培養 出一批管理會計師，推動加快管理會計人才能力框架、資格認證制度和評價體系等方面建設，為全面提升單位經濟效益和資金使用效益服務；（3）力爭通過 5-10年左右的努力，中國特色管理會計理論體系基本形成，管理會計指引體系基本建成；（4）同時，結合預算管理制度改革，堅持問題導向，逐步加強行政事 業單位管理會計工作。此外，財政部在要將管理會計改革作為建立現代企業制度和現代財政制度的一項基礎性工作抓緊抓實抓好的同時，提出管理會計建設的下一步工作重點：一是發展中國特色管理會計理論體系。要整合科研院校、協會、學會和企業等優勢資源，結合我國會計發展實際和企業管理實踐，加強管理會計基本理論、能力框架和工具方法研究，對新的經濟現象、新的問題、新的觀點視角，探本求源、去偽存真，形成中國特色管理會計理論體系。二是研究建立中國管理會計人才能力框架。加強國際、國內的學習、交流與合作，在吸收借鑒西方先進理論成果和實踐經驗的基礎上，總結提煉出符合我國國情的管理會計人才能力框架、資格認證制度和評價體系。加強管理會計行業自律，實行規范化管理。三是研究建立管理會計公告制度。發布管理會計的定義、目標、基本概念、要素、基本內容、主要方法及案例說明等，建立起一套系統的、切實可行的概念與方法體系，做到理論上有支持，實踐上有案例，指導和協調實務工作，并推動管理會計理論和實踐隨著經濟發展的需要不斷向前發展。四是積極推進管理會計實踐。管理會計的發展歸根結底需要單位積極運用，在實踐中積累經驗，提升管理水平。要推動管理會計產學研有機結合，鼓勵單位通過與科研院校合作等方式，及時總結、梳理提升管理會計實踐經驗，形成管理會計的應用案例，為管理會計的推廣應用提供示范。五是加強管理會計人才隊伍建設。要改變會計就是記賬這一觀念，探索和優化管理會計人才的培養模式，鼓勵高等院校、中國總會計師協會等加強管理會計專業方向建設和管理會計高端人才培養及后續教育，為我國管理會計發展建立人才儲備。六是加強信息系統建設。鼓勵企業建立管理會計信息系統，實現會計與業務活動的有機融合，從源頭上防止“信息孤島”。支持會計軟件、中介機構向管理會計服務領域拓展，加快會計職能從會計核算到理財、管理和決策轉變。目 前，這幾項工作由財政部有關司局、中國總會計師協會和中國會計學會等部門都分頭在做，財政部要求各部門要加快工作進度，使中國管理會計師隊伍盡快建立起 來，為推動中國經濟轉型升級服務，為提高單位資金使用效益服務，實現我國管理會計跨越式發展并在較短時間內接近或進入世界先進水平行列。

四、管理會計變遷和管理會計目標管理會計目標，概括地講，是關于管理會計系統運行所要達到的境地的范疇。它 不僅是溝通管理會計系統與管理會計所處客觀環境的“橋梁”，更是連接管理會計理論與管理會計實踐的“紐帶”。相對于財務會計，管理會計是著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個會計分支。從發展歷程看，管 理會計是隨著經濟社會環境、企業生產經營模式以及管理科學和科技水平的不斷發展而逐步發展起來的。管理會計變遷也是管理會計外部環境變化和自身內在動力共同作用的結果。管理會計變遷大致經歷了以下三個階段：一是成本決策與財務控制階段（20世紀20年代-50年代）。管理會計萌芽于20世紀初，由于生產專業化、社會化程度的提高以及競爭日益激烈，企業的生存和發展不僅取決于產量的增加，更重要的是成本的降低，管理效率的重要性日益凸顯。20 世紀20年代，泰羅提出的以提高勞動生產率、標準化生產和專業化管理為核心的科學管理學說在美國許多企業中受到重視，“標準成本控制”、“預算控制”和 “差異分析”等旨在提高企業生產效率和經濟效益的管理方法被引入企業內部的會計實務中。但由于泰羅的科學管理學說重局部、輕整體，二戰后期逐步被現代管理 科學所取代，形成了主要致力于加強企業內部生產經營與管理，尤其是對企業的未來進行科學預測與決策、對生產經營活動進行事前事中規劃的相對獨立的理論與方 法體系。在此基礎上，以杜邦公司為代表的大型企業倡導并發展了以投資凈利率指標為核心的杜邦財務指標體系，用來衡量各個部門的效率和整個企業的業績。管理 會計形成了以預算體系和成本會計系統為基礎的成本決策和財務控制體系。1952年，國際會計師聯合會年會正式采用“管理會計”來統稱企業內部會計體系，標 志著管理會計正式形成，自此現代會計分為財務會計和管理會計兩大分支。二是管理控制與決策階段（20 世紀50年代-80年代）。隨著信息經濟學、交易成本理論和不確定性理論被廣泛引進到管理會計領域，加上新技術如電子計算機大量應用于企業流程管理，管理 會計向著精密的數量化技術方法方向發展。投入產出法、線性規劃、存貨控制和方差分析等計劃決策模型在這一時期建立發展起來，建立了有關流程分析、戰略成本 管理等理論與方法體系，極大推動了管理會計在企業的有效應用，管理會計職能轉向為內部管理人員提供企業計劃和控制信息。但由于管理會計對高新技術發展重視 不足，且依舊局限于傳統責任范圍并主要強調會計方面，其發展不僅落后于技術革命，而且落后于新的企業經營管理理論。為了改變這一狀況，管理會計學者對新的 企業經營環境下管理會計發展進行了探索，質量成本管理、作業成本法、價值鏈分析以及戰略成本管理等創新的管理會計方法層出不窮，初步形成了一套新的成本管 理控制體系。管理會計完成了從“為產品定價提供信息”到“為企業經營管理決策提供信息”的轉變，由成本計算、標準成本制度、預算控制發展到管理控制與決策 階段三是強調企業價值創造階段（20 世紀90年代以后）。隨著經濟全球化和知識經濟的發展，生產要素跨國跨地區流動不斷加快，世界各國經濟聯系和依賴程度日益增強，技術進步導致產品壽命縮 短，企業之間因產品、產業鏈的分工合作日趨頻繁，準確把握市場定位、客戶需求等尤為重要。在這樣的背景下，管理會計越來越容易受到外部信息以及非財務信息 對決策相關性的沖擊，企業內部組織結構的變化也迫使管理會計在管理控制方面要有新的突破，需要從戰略、經營決策、商業運營等各個層面掌握并有效利用所需的 管理信息，為此管理會計發展了一系列新的決策工具和管理工具。主要包括兩個方面：一是宏觀性的決策工具和管理工具。比如，阿里巴巴的阿里云，可以通過云計算對客戶的所有信息進行全面分析，從而判斷客戶的信用情況、供貨或消費傾向、是否可以放貸等。這是管理會計未來的一個發展方向。二是精細化的決策工具和管理工具。主要是在企業內部管理方面更加精細。比如，運用平衡計分卡將企業戰略目標逐層分解，不但克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，也為企業提供了有效運作所需的可量化、可測度、可評估的各種信息，有利于推動企業戰略目標的實現。

五、決策信息和控制方法為基礎的管理會計報告體系全面推進管理會計體系的建設既是建立現代財政制度、推進國家治理體系和治理能力現代化的需要，是完善現代企業制度和事業單位管理體系、強化內部治理的需要，也是完善企事業單位的決策、控制和績效評價體系的需要，還是增強企事業單位的內在活力、不斷提升價值創造能力和績效水平的需要。在管理會計體系建設進程中，還必須要建成一個與社會主義市場經濟體制相適應的完整的管理會計報告體系。管 理會計報告體系應當在根據管理活動全過程中，以決策信息和控制方法為基礎進行構造——在管理活動各環節形成基于因果關系鏈的結果報告和原因報告。結果報告 形成于管理活動的全過程，而管理活動過程中的規劃、決策階段形成預計資產負債表、預計利潤表以及預計現金流量表等，其對應的就是企業預算；管理活動過程中 的控制階段形成執行差異報表，其對應的就是預算與實際之間差異的分析；管理活動過程中的評價階段形成目標實現程度的報表，其對應的是業績考核。企業在提供 結果報告的基礎上，應當提供每一種結果產生的原因報告。原因報告要實現財務信息與業務信息的融合，從財務結果層層追溯至業務活動。管理會計報告體系的建設，就是要在傳統的以財務會計為主所建設的信息體系的基礎上，適應管理會計以及業務信息與會計信息一體化的需要，進一步拓展和完善企業信息體系。基于企業組織架構及報告主體的不同，管理會計報告可以分為戰略層管理會計報告、經營層管理會計報告及業務層管理會計報告。管 理會計報告要解決的首要問題是信息邊界界定，即何種信息可以納入管理會計報告體系。為了實現管理會計報告目標，管理會計報告體系應反映價值信息與業務信息 的整合。而無論是戰略層管理會計報告，還是經營層管理會計報告及業務層管理會計報告，都應同時反映企業的價值信息與業務信息。一方面，企業價值信息是企業業務信息的結果；另一方面，企業業務信息又是對企業價值信息的有效詮釋與支撐。各 個層次價值信息可以逐級匯總，各層級業務信息可以作為本層級價值信息的原因解釋及輔助說明。具體從報告內容及結構來看，每一層級的管理會計報告均需有效報 告管理會計體系規劃、決策、控制、激勵和考核功能實現過程等信息，均應包括報告組織體系、報告目標、報告內容、報告流程、報告呈現、報告使用、質量控制及 報告改進等內容。