第一篇：學習寶鋼設備管理心得

設備管理經驗心得體會通過學習和實踐，從中我逐漸體會到了對于設備管理的更高一個層次的意義！知道了設備管理在企業生產中的重要性！下面我簡單的談一下在本次學習后自己對設備管理工作的一些認識情況：

一、設備管理的重要性

隨著自動化程度的提高，設備的地位和作用已無可替代。企業自動化程度及其管理水平的高低，直接影響著工程的質量、進度和生產效益。目前，由于一些企業對機械設備重用輕管的現狀，致使機械設備的管理、使用和維修各個環節均存在許多需要解決的問題。這就要求企業在機械設備的投資與管理上轉變觀念和機制，逐步建立適應新形勢下的機械化專業隊伍及其管理體系，提高企業在市場中的競爭力。

設備管理的主要任務是為企業提供優良而又經濟的技術裝備，保證生產經營順利進行，以確保企業提高產品質量，提高生產效率，增加規格品種，降低生產成本，進行安全文明生產，從而使企業獲得最高經濟效益。

二、六位一體的TPM模式

實行全員維修制，不分工種，全部負起責任對設備進行管理保養。對設備進行預防性管理，通過點檢人員對設備進行點檢來準確掌握設備技術狀況，實行有效的計劃維修，維持和改善設備工作性能，預防事故發生，延長機件壽命，減少停機時間，提高設備的有效作業

率，保證正常生產，降低維修費用。

以提高生產效益為目標，提高檢修的計劃性。通過合理精確地制訂定（年）修計劃，統一設定定修模型；提高檢修人員的工時利用率，檢修工作實行標準化管理。

通過以點檢為中心，開展“5S”活動，把設備的效率提高到最大限度，追求零缺陷的生產狀態，追求一切損失降低到零的目標。

這樣將我們的設備由幾天一檢修到延長到幾月一定修；由設備突然停機造成停產檢修轉變為有目的有計劃維修，將故障消滅在萌芽之中。

三、實行點檢定修制

點檢定修制是一套加以制度化的比較完善的科學管理方法，按照一定的標準與周期對設備規定的部位進行檢查，以便早期發現設備故障隱患，及時進行處理，使設備保持其應有的功能，其實質就是以預防維修為基礎，以點檢為核心的全員維修制。

1、堅持預防為主的指導思想——即以“防”為主，最大限度地減少設備事故和故障的發生。

2、建立完整的維修標準體系——維修技術標準等四大標準是貫徹執行點檢定修制的技術基礎和依據。

3、建立以點檢為核心的管理體制——強調基層管理，建立以點檢為核心的維修管理體制，有利于實現高效管理。

4、管理目標明確：減少設備故障時間，降低設備維修費用，獲取最大的經濟效益。

5、突出為生產服務的觀念：每個檢修項目都有標準可依，既保證了生產計劃的正常執行，又滿足了檢修工程的要求。

6、實行全員管理：參加生產過程的人員都關心和參與設備維護工作，成為全員管理的基礎。

設備點檢定修制

7、采用PDCA工作法：從計劃編制(P)到實施(D)，再到實績統計、分析(C)，制訂改進措施(A)，形成閉環管理。

8、堅持安全第一：實行安全確認制度、危險預知活動、安全會診活動三項有效措施。

9、推行設備傾向管理：通過實施設備傾向管理，定量、準確把握設備狀態，防止過維修與欠維修。

10、員工技能的多樣化：員工技能從單一化發展為多樣化以適應設備水平的提高、維修技術的發展。

四、設備管理中存在的問題

1、設備管理、使用和維修人員素質低下，人才缺乏 有的企業由于設備管理使用者工作待遇低，培訓工作力度不夠，激勵制度不健全等一系列問題，造成人才的大流失?，F有設備管理使用人員的工作積極性受到影響，思想波動大，人員不穩定，特別是中高級機械技師、工程師和富有經驗的操作維修人員的缺乏，是制約設備管理水平得不到提高的重要原因。

2、提高維修隊伍素質。提高維修人員的業務素質，一是要強化他們的職業意識，讓他們的崗位帶有一種光榮自豪的色彩；二是準備一

定的活動經費，開展理論知識培訓和操作大比武等活動，用物質和精神獎勵的方式塑造優秀維修人員的典型，可以一點帶面，形成人人趕超技能的良性循環，從而整個維修隊伍的水平都得到了磨練和提高；三是要在實踐的過程中鑄就維修隊伍的靈魂和意志，養成任何時候都要敢于吃苦、能挑贓擔累的工作作風，以過硬的業務技能和優良的職業道德圓滿完成每一次搶修任務。

3、改變管理模式，刺激維修人員的積極性。市場經濟給我們一條鐵的教訓，要想出效益，要想有發展，就必須拋掉大鍋飯，這對于設備管理工作也一樣。實踐證明，細化了的管理模式，任務明確，有利于調查積極性，發揮主動性。同時也配合獎罰制度，“做好了有獎，做差了挨罰”。

4、樹立“人人有責護理設備”的觀念。企業的設備常常是點多面廣，僅僅靠維修人員來護理顯然是不夠的，只有每個班組的職工都加入到護養設備的隊伍中來，車間才能從根本上充足地保證每臺設備的正常穩定運轉。應該讓職工明白這樣一個道理：職工向企業要工資，而企業靠效益吃飯，效益從穩定的生產中來，穩定的生產要靠運轉性能良好的設備作根本保障。只有給每個職工背上護養好設備才有可能有飯吃的意識，設備管理工作才能化被動為主動。比如上崗的操作工有良好的護養設備的意識和技能，當設備隱患正處于萌芽狀態時，他能就此消除，這樣既減少了維修人員的勞動強度和來回周折，又可以為生產贏得寶貴的時間，這是一舉兩得的美事。

設備管理是我們企業的生產工具，是實現經濟效益的基本條件。

管好、用好、修好是保證設備完好的基礎。只有不斷的加強設備的管理，保證設備完好，改善和提高企業技術裝備素質，充分發揮設備的效能，才能促進企業的發展，為企業創造經濟效益。

第二篇：設備管理心得

設備管理心得

李志坡

通過學習和實踐，從中我逐漸體會到了對于設備管理的更高一個層次的意義！知道了設備管理在企業生產中的重要性！下面我簡單的談一下在本次學習后自己對設備管理工作的一些認識情況：

一、設備管理的重要性

設備是現場施工過程的砥柱，設備的好壞將直接影響現場施工進度。

二、設備管理內容

設備的現場使用、保養、維修是設備管理工作中極重要的環節，是設備管理的主要內容。

1、設備的使用

設備性能的優劣直接影響現場施工的質量，技能較高的操作工在一定程度上可以彌補由于工具缺陷造成的產品質量問題。通常操作工技能的高低不僅能反映在工程施工的進度，而且還反映在設備的使用壽命上。

2、設備的保養

設備保養是清理、檢查、整修、更換和潤滑。維修工、班組長依據一周設備運行記錄，對設備進行有目的的維修。只有加強了設備保養力度，設備的完好、完整、安全運行得到的有力的保障。

3、設備的維修

機械設備每天都在不停的運轉，出現故障也是再所難免的。設備故障分為：可以維修、不可維修、不必維修和必須維修等。當設備出現故

障時，機修人員應盡快到達現場對設備故障進行排查，遇到需要長時間維修時，應以施工進度為前提須考慮先更換配件或其它處理方法，盡快恢復設備的運轉。

三、設備相關人員的管理

1、操作工是設備的第一監護人

由于操作工每天與設備相伴，與設備打交道，他們應該是對設備運行情況了解最清楚的，應該是設備異常情況第一發現人。操作工必須熟練生產工藝設備的結構，有較強的責任心和觀察力，能對設備表現特征進行觀察分析，及早發現設備異常，做相應點檢記錄并上報相關管理人員，以備維修保養工作！

目前現場檢查記錄情況是做了，但操作工沒有更高意識，都是報著隨便填填的心理，已達到完事交差，對日后的維修保養工作能起不到指點跟蹤作用。

2、機修人員的職責要明確

機修人員要對現場機械設備形成周期性檢查和保養，要具備較強的責任心和觀察能力，出現問題是要及時解決，不能讓設備存在安全隱患。同時在屬于自己責任范圍內的工作不能出現推脫和拖延等現象，以免為企業造成不必要的損失。、設備管理是我們企業的生產工具，是實現經濟效益的基本條件。管好、用好、修好是保證設備完好的基礎。只有不斷的加強設備的管理，保證設備完好，改善和提高企業技術裝備素質，充分發揮設備的效能，才能促進企業的發展，為企業創造經濟效益。

第三篇：轉動設備管理心得

轉動設備管理心得

轉動設備的管理涉及的面比較廣，其中最重要的包括以下幾點:

1.轉動設備的潤滑管理,包括軸承潤滑油的狀況作為主管技術人員必須要了解,定期的檢查潤滑油庫及在運設備軸承用油.以及堅持“五定及三級過濾”.2.備用機泵的定期切換制度,確保備用設備能完好備用;

3.對設備進行點檢,作為設備管理人員對設備運行狀況做到每日有檢查，每日多檢查。.對機泵的振動、溫度、泄露、冷卻水、封油、壓力、電流等進行認真地檢查。有問題的及時處理，切記不要讓問題過夜，不然你得半夜跑到裝置里來處理故障；

4.要對你所管轄的設備做到心中有數，提高故障判斷及處理的能力?，F在比較提倡預防性維修（提前判斷出故障，并加以維修。避免出現更大的故障）盡量避免故障檢修。

5.要經常利用各種機會培訓操作工，讓他們“四懂三會”。

一、設備潤滑管理

為什么要把潤滑油管理列到第一位，因為設備潤滑管理不到位，會造成故障次數大大增加。一位我的老前輩說的管理設備（煉油）就抓好“潤滑”和“防腐”，我覺的是有一定的道理。潤滑管理不是簡單地加油換油，更深遠的要明白潤滑管理的重要性。作為轉動設備零部件間的摩擦磨損是避免不了的，但是好的潤滑管理卻可以對此加以補償，延長其使用壽命，從而保障設備整體長周期運行。1.首先作為制度的執行者基層操作工要嚴格執行“五定及三級過濾”制度 “五定” ⑴ 定點：按日常的潤滑部位注油，不得遺漏。

⑵ 定人：設備的日常加油部位，由操作工負責；定期加油部位，由維修（保養）工負責。

⑶ 定質：按設備要求選定潤滑油（脂）品種，質量要合格。潤滑油必須經過“三級過濾”，清潔無雜物，方可加入潤滑部位，禁止亂用油（脂）或用不干凈的油（脂）。

⑷定時：對設備的加油部位，按照規定的間隔時間，進行加油，清洗或更換新油。⑸定量：按設備標定的油位和數量，加足所選定的潤滑油（脂）。三級過濾：

⑴領油大桶到固定貯油不銹鋼桶。⑵貯油不銹鋼桶到油壺。⑶油壺到潤滑部位。

2.作為制度的檢查監督者要對上述制度的執行情況進行檢查，檢查監督崗位人員對設備潤滑的操作是否符合相關設備潤滑管理制度要求。該項工作具體體現在每日的晨檢和平時的設備潤滑油質更換工作中。對發現的問題勒令責任班組及時整改并針對檢查項進行考核。由于裝置涉及轉動設備種類較多，因而加注潤滑油品種存在多樣性，為此針對潤滑器具進行噴涂標示做到專器專用。其次在平時工作中針對崗位人員進行抽查設備加注潤滑油牌號，借以加深其對對應設備潤滑油加注牌號的印象，防止潤滑油加注混亂現象的發生。再者作為主管技術人員要嚴格按制度對設備潤滑油質進行定期更換取樣分析，對異樣進行分析查明原因防止設備事故發生。

以上為設備潤滑管理具體工作事項

二、設備的維護保養檢查

設備維護保養始終圍繞著“四懂三會”去執行。四懂（懂原理、懂結構、懂用途、懂性能）、三會（會正確使用、會維護保養、會排除故障），要達到一專多能。始終要明確一點，設備維護保養的主體在于生產車間自身。原因在于作為生產車間的我們在使用設備的同時對于設備的運行狀況我們相對最了解，其次設備出現問題首先危害到的是生產車間利益，更甚者如果維護不到位最終受害的是我們自己因為我們距離它最近。其次維護保養存不得僥幸和不負責任，僥幸會弄巧成拙小問題變大麻煩，而不負責任是會讓小問題變大事故的。

現場設備日常維護保養及檢查內容包括：

1.檢查設備運行狀態下的各項參數溫度，振動，壓力，流量，電流。

2.檢查設備運行狀態是否有雜音異常，檢查軸承箱的油質油位是否正常滿足要求，設備是否存在跑冒滴漏現象。

3.檢查除設備本體外其他附屬設施配件是否齊全完好。

4.針對設備運行進行數據統計，按照計劃及制度定期對設備進行切換保障備用設備完好 5.檢查設備設施整體衛生狀況，使其逐步趨近于標準化。

6.針對崗位操作人員填寫的設備運行參數記錄對設備運行狀況進行分析設備運行狀態

7.增強關于轉動設備故障預判分析的技術能力，（主要通過對專業知識的學習以及現場檢修過程的參與中獲得）能有效的給出結論性的分析。

8.針對給定的技術參數進行檢查驗證崗位人員是否按照執行，目的在于通過給定的技術參數實施去敲定設備的最佳運行工況，優化設備的工作環境。

9.針對設備設施的操作對崗位人員進行培訓學習并進行效果驗證以達到崗位人員能夠對設備實施實現“四懂三會”的目的。

10.針對設備設施進行定期的維護保養和檢查，減少不必要的故障性檢修

11.備用轉動設備維護保養的關鍵是軸承箱加注潤滑油，定期盤車，目的在于避免軸承箱內壁腐蝕導致潤滑油質變質影響設備潤滑，其次盤車的目的在于防止轉軸長時間靜置產生撓變發生軸彎曲現象。12.針對設備設施的運行狀況做到每天有檢查每天多檢查，有問題及時處理，不拖拉。最關鍵的是責任心的問題。心懷責任心不害別人不害自己。以上便是日常設備維護保養檢查的內容

三、設備檢修工作及資料整理

設備檢修驗收工作是設備日常管理的一項重要工作，生產車間所使用的每一臺轉動設備的檢修都要根據設備維護保養管理制度要求進行。經過檢修的設備是否能達到良好的運行狀況以及設備能否長周期運行與檢修質量息息相關。對于設備管理人員來說，要明確每一次檢修原因，要深知檢修質量達標的標準。針對設備檢修過程中的關鍵節點要注意，明確質量驗收重點是哪些，心里一定要清晰，一定要根據設備檢維修驗收的相關標準進行驗收，每一項驗收內容逐一落實，切不可不聞不問。對于檢修完成后的轉動設備要及時安排試運行，試運階段要求崗位人員進行運行狀態加測，對于試運不合格的設備聯系鉗工單位進行再次返修，驗收合格的機泵填寫驗收單接收。同時作為設備管理人員建立設備技術檔案就好比每個人都擁有的病例一樣。建立設備技術檔案是進行設備管理的一項基礎工作。由于設備技術檔案收集信息較為全面，提供了設備技術參數并記錄了每個階段運行狀況，將為設備后續檢修提供便利參考。

總結

轉動設備管理工作除了做好設備專業管理之外，還應該花更多時間精力和注意力到設備運行的小環境和裝置的大系統中去分析、診斷設備運行工藝環境的滿足程度和適應程度，以及工藝環境變化的原因和趨勢。如果沒有有效和有序的工藝技術管理，設備管理將無法提高，設備故障率無法降低，設備管理也就變成了普通的檢修管理和配件管理。更為重要的是設備管理需要的是超前的有計劃的有責任心的管理。

第四篇：設備管理學習總結

設備管理學習總結

一、1、設備管理的組織架構及管理形式（設備點檢、檢修集中管理）

2、設備管理人員的分類、職責及人員組成

3、建立以TPM為手段的管理平臺

4、建立國家至專業協會至企業的信息交流網絡，通過各種活動普及管理經驗

5、建立管理教育體系，實行分層培訓（自主保全士、機械電氣保全技能士、設備管理士）

二、1、如何使企業的綜合費用最低（生產損失與維修費用的平衡點）

2、PM（不同維修方式的組合）方式與BM（事后維修）TBM（計劃檢修）CM（改良檢修）方式與CBM（基于狀態的檢修）方式的區別聯系；

——PM是服務于生產的維修，是在設備管理方式中，要考慮設備的“維修策略”，不同的設備其維修策略不同，而確定“維修策略”的核心是企業的成本控制”（1）TBM：計劃檢修

——設備零部件到了一定的使用周期，不是換，而是“看”，看看是否還能使用(舉例：對空壓機油氣分離器壓差的動態監控，只有達到0.08MPA才更換，而不是4000小時定期換)，如果還沒有到更換的極限值，則繼續使用，以節約維修成本，同時對其繼續跟蹤，實施基于狀態的維修；/不是//設備零部件，按計劃到了一定的使用周期就“換”；（2）CM：改良維修

——對設備上易損的非標零部件，則在不斷地探索和實驗，試圖尋找出使用壽命更長、運轉效率更高和運營成本更低的代用品，即不斷的開展改善活動（舉例：5#機的4級、5級氣閥閥片由peek改為不銹鋼，使用壽命由1周變為3個月；使用溫度在50°以上的堿輸送泵的機封材質由316L改為鎳基合金，使用壽命由2個月變為12個月以上），設備管理工作的重點是提高設備的運行效率；/不是//對設備上易損的非標零部件，按大、中、小修的模型實施簡單的定期更換；（2）BM：事后維修

——從企業成本的角度考慮，認為，在一個費用結算期內，比如，半年或一年內，當企業投入的維修費用總和（包括：維修的人工費、備品配件費和維修材料費之和）大于該設備的購置費時，我們認為，從企業成本考慮，這就不值得去修，就有意識的讓它用壞了再換，是主動的有計劃的管理行為。另外在保證在線備用設備時刻處于完好狀態或有備用轉子情況下（即使局部停車，不影響全裝置安全穩定運行），也可以采用壞了再換的事后維修策略，（舉例：一次鹽水的精制劑泵采取壞了就更換備用轉子），因為，這樣管理是雙贏的，即企業可以節約投入的成本，設備系統可以節省投入的維修人員工時；/不是//認為事后維修是企業設備管理工作者和維護工作者的嚴重失責

——不同國家企業對于設備管理評判標準的理解存在差異：舉例//寶鋼樣板廠開展TPM活動，提倡全員參加的生產維護，引導員工由面向設備的“設備維修”到面向生產的“生產維修”轉變，所以在計劃經濟的環境下和在市場經濟的環境下，企業如何對待設備、設備管理方式及其對企業生產的影響和企業成本的考慮是根本不同的兩回事，在市場經濟環境下，設備管理的宗旨：為生產服務。

在和設備系統第一線員工談到“企業設備管理得好壞，是如何來衡量時？（即，如何來考核時）”，他不理解。同樣，他也反問：“你們是如何做的？”，我就胸有成竹地告訴他：“我們是用設備完好率來衡量的”，結果，沒想到他瞪了兩個大眼睛，他又聽不懂。我通過翻譯告訴他：“設備完好率是指，如，有100臺設備，其中有幾臺是完好的，如果有90臺是完好的，則“設備完好率”就是90%”。沒想到，他馬上笑嬉戲的讓翻譯來告訴我：“現在有100臺生產設備，原料從第一臺投入，經過這100臺生產產品設備的加工，到最后一臺設備生產出了合格的成品。”，然后，還是笑容可掬地提問“這100臺生產設備，要是其中有1臺設備不好，那么設備完好率該是多少啊？這個完好率好不好??？”，我還以為他在考我數學呢！我隨口說了一下：“設備完好率99%，這當然好啊”。沒想到，他突然停止了笑容而嚴肅地長臉往下一拉，大手一揮地吼叫：“好什么！系統全線停產了！”。

末了，我問他：“您怎么那么激動！”，他不好意思苦笑地告訴我：“企業就是靠生產產品送到市場上去交換，有了產品就有了價值，有了交換就有了利潤，當老板有了財富的同時，我們也有了報酬。”

三、首先，要關注的就是在市場經濟環境下，樣板廠的設備管理體系。公司的經營管理，共設了七個部一個室，負責全廠設備管理工作是七個部之一的設備部，全部設備系統的人員，都由公司設備部統一直接管轄，在開展“以TPM（全員參加的生產維護）活動為中心”的基礎上，公司對企業的設備，采用全系統、全員、全面的集中一貫的管理原則，（寶鋼引進后稱之為“點檢定修制”，這里的“點檢”、“定修”兩個詞匯都是“日文漢字”，除了“檢”字和我們漢字寫法不同以外，其他的基本都一樣，大家都能看得懂，但兩個詞匯的內涵，和漢語是有所差異的，所以，我們不能顧名思義的來理解。）公司設備管理的業務，實施設備點檢、分廠檢修與中央機修集中管理的方式，而各個下屬生產分廠，則一貫建立設備管理的“地區站”，地區站是設備部的派出機構，其工作人員全歸設備部領導。

公司設備管理的核心是“點檢”，并建立了點檢管理設備的制度。（點檢管理設備的制度，其實質就是：“點檢是企業設備的管家”。）

授權（對點檢組）管理及成本控制——公司根據本各種產品的訂單或合同，統計出本各條產品生產線的負荷量，并將每單位產品所含的維修費，確定出一個維修費的額度，下達到相應產品生產線的點檢組（即，給設備管家），由他們來安排使用，同時也明確這些維修費用（包括：人工費和資材費），（這里，“資材”這兩個字也是日文漢字，資材的含義是包含了備品配件和維修材料的統稱。）必須確保本全部訂單和合同的產品能順利完成交貨。因此，點檢組即設備管家就要統籌安排維修費，既要保質、保量按期地完成本的生產任務，還要確保不能突破下達的維修費額度，至于這些維修費到底如何使用，即設備故障哪些要修，哪些該如何處理，則全權由負責該條生產線的點檢組即設備管家（包括：機械、電氣、儀表等專業）來處理。維修費的額度如何確定？？

各級領導，一方面要給予點檢全方位的指導，另一方面還要把關；更重要的是，要給點檢開路、創造條件，做他們堅強的后盾，促進點檢去實現其目標，這樣形成了設備管理的雙保險。

企業設備管理的內容很多，樣板廠一般認定有以下十個方面：

1、設備點檢時，點檢標準的設定和調整；

2、設備點檢作業的實施；

3、設備隱患項目檢修計劃的編制、委托和管理；

4、維修費用計劃、維修資材計劃的編制和管理；

5、檢修工程的實施、驗收、試運行和管理（檢修前、后，點檢、操作和檢修方，三方的安全聯絡和確認）；

6、維修實績的記錄、分析、總結和文檔管理；

7、故障、事故的統計，劣化傾向管理的處理和管理；

8、維修技術、診斷技術；

9、設備的改善活動（即，技措、技改項目）；

10、設備新技術研究等。

這些內容，傳統習慣的管理是由設備部門下屬的許多單位分管，如：設備、機動部門的計劃組、技術組、管理組、備件組、綜合組，還有值班維護和檢修工段等，再加上企業其他單位的財務科、供應科和安全科等等，有那么多的人員都參與，往往出差錯的概率就高一些，最終形成委托方和檢修方中間要有許多環節、要通過許多的經手人，說實在的，就是認認真真地做，也可能搞差了，形成牛頭不對馬嘴，或意見不一致，搞僵了。

在樣板廠，由于實施了點檢管理設備的制度，設備管理的全過程，全部由相關的點檢來實施，即：設備管家（該條生產線的點檢組）要將對應管轄的設備制訂出點檢標準；點檢要到現場去檢查、發現設備問題；點檢分析設備問題和制定修復方案；由點檢按照問題的輕重緩急來確定委托的順序；在得到項目受理后，由點檢準備委托檢修時所需要的所有東西，包括：準備工時工序表、圖紙、資材，負責到現場進行要檢修項目的說明和項目交底；交代安全注意事項以及項目完工后的驗收條件等。

到了項目檢修實施的當天，點檢要先到現場，組織和檢查檢修項目施工前相關的準備工作和事項、核查項目施工的相關內容和要不要停電、動火、關閥等檢修安全確認工作，簽發檢修項目施工開工令；在施工中，關心、跟蹤檢修的質量、進度和檢修完成后的完工確認、項目驗收以及項目結束后的試運行和三方安全確認并監督撤離。（三方即點檢、操作、檢修方）

“維修實績記錄”是樣板廠的一大特色，點檢都認真地做好記錄，包括：維修項目的工時工序表（實績記錄）、維修費用的結帳、維修資材的結算、維修圖紙的修改、維修工程的結論、設備故障統計和設備檔案管理等。這樣，設備管家積累了大量的數據和資料，點檢對所管轄的設備狀態，具有充分的發言權；工程委托的工時數，也做到心中有數，因此，他們對檢修項目的委托，不必要用承包的方法，而是主動定價，引導檢修部門來實施。

綜上所述，設備管家的點檢，主要對十個設備管理方面的前八個，實施集中一貫管理。作為企業設備管理重心下移的結果是，各條生產線建立設備管家體系，設備管家體系中均有一批各個專業的點檢，在掌控設備的狀態和實施管理，而各級領導則在完成自己的管理工作，對點檢僅僅是在引導、協助上多下功夫。可見，點檢是企業產品生產設備的管家；點檢是企業關鍵設備的貼身保健；點檢是企業設備預知維修的基礎；企業一切設備管理業務始于點檢；點檢是現代企業設備管理的核心。

鑒于市場經濟環境和學習的需要，當問及點檢：“作為生產設備的管家，企業設備管理的重點在哪里？”時，又引發了新概念，點檢回答：管理的重點是“主作業線設備！”

“主作業線設備”與我公司設備管理制度中的主要設備的定義是有區別的。什么是“主作業線設備？”。樣板廠認為：“設備，不論其高、大、精、尖與否，只要它是在產品作業線上，在生產產品過程中，一步也離不開他的，則在此線上的設備，稱之為主作業線設備。企業中的生命線是產品作業線，他是由不同數量的設備組合而成，因此，產品作業線又稱之為主作業線。生產產品的主作業線，也有長有短，都要一視同仁的加以重視。除此以外的其他設備，一律都稱之為：非主作業線設備如：備用機組、有空隙時間的輔助設備等?！边@對比于原來認為的重點是：部管設備、局管設備、貴重設備以及目前在許多企業仍在沿用的ABC分類設備的方法，有著原則的區別，樣板廠確定了管理設備的重點是“主作業線設備”，這點確實將設備牢牢地和企業的生產聯系在一起，起到了適應市場經濟的環境并為確保企業產品生產的護航保駕作用。

點檢組的配置原則

下面左圖所示的是樣板廠的生產工藝流程圖，而“產品生產線”，可以按公司能向市場提供的產品、中間產品或企業內部的半成品、初級原料來劃分。如，下面的右圖所示，樣板廠當時有30條“產品生產線”即“主作業線”，突出了市場經濟環境以交付產品為主。而傳統習慣的劃分群體，是按不同專業（機械、電氣、土建、爐窯）或不同工種（車、銑、磨、鑄、焊）來劃分，這樣劃分的結果，對企業產品來說是人為的分段切碎了，對產品形不成一個整體概念的。

明確了企業設備管理的重點---主作業線設備后，隨之而來的是：設備的管家---點檢組該如何設置？答案也隨之明確：“要按主作業線來配置！”。為什么？因為，企業能銷售產品的數量，是由市場決定的，在某個時段，可能這種產品暢銷而另一種產品滯銷，因此，市場經濟的規律要求要服務于生產，暢銷的主作業線就會忙一些，同樣，設備的狀態就要好一點，設備管家就要責任重一點，點檢的管理就要到位、就要確保暢銷產品設備的OEE，力爭能夠完成市場需要的數量，同樣，對滯銷產品的生產設備，則反之。

點檢員須具備的素質

在樣板廠看來，企業設備管家體系中的點檢能力、水平，不需要“精、專”，而需要“全、靈”，點檢員學歷都是高中或中職畢業生，經過在本企業擔任設備檢修操作和長期培訓，從中挑選責任心強的、反應靈敏的來擔當，同時，點檢組必須貼近產品，才能當好管家。點檢管理的實質是管家的責任心，是做好管家分內工作的自覺性。

對點檢，要貫徹責權利相結合的原則，這三者之間是不可分割，是協調、平衡和統一的。權力是責任的基礎，而責任是權力的約束。如果，企業在這方面處理不好，那么，點檢的隊伍就會流失，生產設備就失去了管家、就得不到保障，同樣，給了好的待遇，卻沒有盡到點檢應盡的責任，也是不可取的。在樣板廠的點檢是努力的、受人尊敬的，但責任也是重大的。關于點檢人員的來源，主要要依賴于企業的培養，引進人才是可以的，但真正能“讀懂”設備的，還是要在自己培養上下功夫的。這次我遇到的一位優秀點檢員，他進廠經過了將近八年的培訓，才從一個普通的學生，進入了點檢，又在主作業線上點檢了七年，所以，對關鍵設備的運行情況和部件狀態是了如指掌，確實能做到對管轄的主作業線設備實施“預知狀態、超前管理”，起到了設備管家的作用。

四、了解點檢員及在生產現場到底如何開展點檢作業的

作為學員必須做到：

一、要和點檢員們同一個時間上班；

二、是到現場后不能擅動設備；

三、不能向在點檢作業時的點檢員提問題。

樣板廠是屬于長流程連續作業的冶金企業，生產員工的作息時間實行是四班三運轉，早班從7點到下午3點，中班從下午3點到晚上11點，夜班則從晚上11點到次日早上7點，比較人性化。但點檢，“點檢”不是“工”，“點檢”是“員”，因為，他上午是去做設備的點檢作業，到了下午是在做設備管理工作，所以，點檢也不倒班。他們的作息時間是從上午8點半到下午5點，是扣除中午半個小時午餐時間的8小時工作制。

實地敘述點檢員的工作內容 我們三人小組，大家都想去看看機械點檢員是如何“點檢”的，分配到我確是去看“電氣點檢”。實習當天，早上很早就到達了現場，去的是初軋廠的主電室，跟隨的據說是樣板廠的優秀電氣點檢員，我感到很是高興，因為，這樣就可以好好地向他學習、學習了。

在日本，企業里等級制度森嚴。工廠沒有圍墻，但廠區界線分明，大致可以分成三個區：廠外區、廠內區和辦公區。一般員工駕車上班，你坐騎只能停在廠門外的廠外區；而作為企業的“設備管家”的點檢，（這里，“設備管家”是我給起的?！肮芗摇逼鹪从诜▏?，但英國宮廷更講究禮儀、細節和形象，將管家的職業理念和職責范圍按宮廷禮儀進行了嚴格的規范，成為行業標準，英式管家也成為家政服務的經典?！肮芗摇弊畲蟮淖饔檬牵喊粗魅艘庵?，規劃并監督府上的人和事，特別是適奉黃道吉日、舉辦大型聚會的時候。舊社會里：稱呼為帝王將相、達官貴人等管理家產和日常事務的地位較高的管理人員為“管家”。大家都比較熟悉的王熙鳳是何許人也？她就是大觀園的“管家”，她什么都要管。當今時代：“管家”是指為集體管理財物或管理日常事務的人，大家都說他們是群眾的“好管家”，中國人民是最了解何為“管家”，但在日本就叫“點檢”。）他們可以將車停到廠區里面的一片停車場里；只有廠、部長，他們才可以將車停到自己的辦公區下面。所以，這就是區別、就是政策或者就是待遇。在樣板廠，企業是很重視點檢，也很尊重他們的工作，可見，設備管家的級別是與眾不同的。

點檢到廠，在更換服裝、穿戴防護品，安排好生活方面的事項后，8點至8點15分：

點檢的準備時間作為管家，就要掌握信息、了解動態，就要查看各種日志，包括：

1、點檢作業長聯絡日志：了解上級領導的意圖和指示、廠區設備的總體情況及點檢作業長對當前工作的要求和提示；

2、緊急搶修班日志：了解點檢下班后的廠區設備檢修處理情況，以便今天上班后，對發生隱患、故障并經搶修后的設備狀態進行核查；

3、生產日志：了解生產的情況及生產對設備的要求，以便滿足情況；

4、當日的生產計劃：了解生產動態，以便配合和利用生產間隙時間。8點15分至8點45分： 班前會：

主要是“危險預知”活動和今天的工作安排；

“危險預知”活動，相當于我們的安全會議，他們是對當天實施點檢作業中，可能會發生不安全的點，進行危險預知、超前管理，而不是事后算賬，橫也不放過、豎也不放過。有的點檢組還會用一塊小黑板，將作業的危險預知要點寫上，放在現場，作為警示牌；

工作安排：是根據點檢計劃表的內容，安排點檢員實施點檢作業，包括：當天點檢的重點、要點；緊急搶修后需要跟蹤的項目、當天有檢修項目的管理和監督、需要進行檢修項目的現場調研和準備以及點檢作業長臨時安排的工作等。

8點45分至9點： 自行安排時間：

可以對今天要做的準備工作做適當的調整和補充等。此時，我發現指導我的點檢員，確在一邊養精蓄銳、閉目養神。我趁機就看看他的穿戴，看有沒有什么點檢的“秘密武器”。經仔細觀察：勞動防護用品齊全，該系緊的系緊、該扣住的扣住，確實穿戴很正宗。隨身攜帶點檢的工器具也沒有什么特別，除了一般電工的五大件外，又多了一個手電筒和一根聽音棒，安全帽放置在一邊，也很完善，手套及圍在脖子上的毛巾都很干凈，一切無可挑剔。

我正在望著他沉思中，突然，鈴聲大作。原來已是9點正了，樣板廠也給一個提示，說明點檢作業開始了。只見他似乎很警覺，馬上響應、一邊戴安全帽和手套，一邊就往“主電室”的門口，連蹦帶跑地就進入場地，我也急忙緊隨其后，開始了這一天的點檢作業。

9點至12點： 點檢作業時間

我是跟著他進入點檢場地了，因有約法三章，所以也只能跟隨他觀察、只能眼看和心記。但腦海里確泛起了一大堆疑問：其一是，按照老師課堂教學，點檢時必須要按照“點檢計劃表”和點檢路線來實施點檢，你并沒有??！其二是，電氣點檢作業，在我國是必須要有監護的，即電氣作業必須要有兩個人，我是來見習是不能算的，你一個人怎么就干開了呢！其三是，點檢到現場，點檢記錄本、筆等什么也沒有帶，你如何能按老師講的那樣，要做好點檢記錄呢？我想是在想，但還是眼勤心快地在觀察，只見他上竄下跳、有規律有次序的在點檢，我也默默地數著點數，他用手電筒一照，朝著大型直流電動機的整流子上，觀看其火花的情況及其接觸的情況，那肯定是一個點、又用聽音棒在接聽那些夠不著的軸承座，那又是一個點，再就是用手在觸摸，感覺其溫度或振動，這樣，我在一五、一十的累加著點檢的點數。

大約點檢了有35-40個點時，我們走到了在側面墻上出現的一個盒子邊，我一看原來是一個裝糕點木質盒子（猶如中秋節裝月餅的盒子）改裝的點檢箱，是他將他固定在那里。

他跑了過去并打開，我才發現原來在盒子里面，我擔心他沒有攜帶的“點檢計劃表、記錄本和筆”等，都已經安放在那里。哦！我真是“門縫里看人”，有點小瞧了他！真不愧為是個優秀的點檢員。原來他早早就有安排，將相關的物品布置在合適的地方，避免攜帶和損壞（如記錄本卷邊、掉頁等）。然后，他拿起筆，就在點檢計劃表上做記錄，將點檢過而且沒有問題的項目，在表上打“√”，做完記錄后，將盒子合上，又迅速地繼續朝著前門的設備去點檢了。我曾經給一些企業講課，我講者并無意，聽者確有心，下圖就是一個點檢箱的案例。

點檢作業繼續在進行，突然，我發現他像“擺造型”一樣，指著一個點不動了，足足有20-30秒鐘，這是在干什么！？而后，他竟操起工具在對設備進行現場處理，?。∵@又是在干什么??？老師不是說過的嗎，點檢是專門查找設備隱患的嗎，怎么到現場也做起檢修了呢？這樣，又引起了我的第四和第五個疑問。我走過去仔細看了看，原來是電氣柜里的一個延時繼電器，他拿了個小改錐在修正整定值。

這樣，從早上9點整開始，將近到了11點半左右出來，從初軋廠的開坯機主電機開始，經過軋鋼機電氣、軋鋼輔助設備電氣、連軋機電氣和精整線電氣，將近一百多米的路程一路走來，一共在墻上有5-6個點檢箱，他“擺造型”也擺了好幾次，我不精確統計的“點數”大約有150多個點，（因為，我記著記著，看見他有新動作時就忘乎所以了），我們就結束了上午的點檢作業，滿腦子的問題待下午解答。

五、結束了上午點檢的“作業”，在進入下午點檢的“管理”業務前，指導老師抽一點時間來答疑，他說：“上午在現場不能提問，大家有什么問題，請現在說一說”。我當仁不讓，搶先發言。

首先，問到的是“點檢計劃表”的問題?！盀槭裁茨懿豢袋c檢計劃表而直接進入現場去點檢？”

提這個問題得到了老師的表揚，回答是肯定的，說：“你們觀察得很細致，點檢計劃表是指導點檢員到現場實施點檢作業的依據，這點確實很重要”。老師接著說，所以：“作為一名新的點檢員，在開始實施點檢作業時，這個點檢計劃表是必須要具備的，而且還一定要自己來編制，使自己明白要點檢的部位、點檢的項目、點檢的周期和點檢的標準，才能勝任點檢的工作”。編制點檢計劃表的要點是：“不要想一口吃掉一個胖子、不要想一下子就將點檢計劃表考慮得那么周到、做得那么完善。首先，要建立目前能夠確定的、設備上的狀態控制點的點檢部位和點檢周期，哪怕是僅僅只有一個點；然后，是要在實踐中不斷地去發現狀態控制點，再補添到點檢計劃表中，這樣不斷地來充實它、完善它才行?！币驗椋覀冞@位優秀點檢員從中專學校畢業后來到這里，經過了企業8年的檢修實踐、和點檢業務培訓，從檢修隊伍里積累了經驗，百里挑

一、脫穎而出的，是個有責任性和對設備隱患極具敏感性的人才，又在這條主作業線上跑了7-8年，他一開始實施設備點檢時，也是很認真地看著“點檢計劃表”作業的，這么多年來，他已經很熟悉了，所以，他可以甩開本本來實施點檢作業了，因此，你們發現他沒有看點檢計劃表是事實。（點檢計劃表詳見下圖）

其次，又問到：“怎么電氣點檢時只有一個人作業呢？這樣的情況，在中國是絕對不行的！”，老師連連點頭，說問題提得好，樣板廠起始也是兩個人的。有一次，發生了一起由操作人員的誤操作形成高壓線路人為短路事故，操作人的兩眼被強烈的閃光灼傷，而在其后的監護人，也因沒有想到會有突如其來的事態，后退跌倒而摔壞，造成了兩敗俱傷的事實。據說事后調研，兩個人都承認：“因存在有依賴心理、作業時思想都在開小差?！笨偨Y事故的教訓，從此以后，電氣作業時就取消了“監護制”。當然，我心里也在想，在市場經濟環境下，在作業安全的前提下，一個人能干的事，在樣板廠那里是絕不會雙倍用工的。在那里，還可以到處醒目地看到“ONE Man”的標記，比如，在公交車上等，都是一個人替代我們傳統習慣的兩個人作業。

“哪，作業的安全，是如何保證的？”我們組的另一位緊接著提問。老師說：“現場安全作業，我們是實施：指差稱呼和指差確認的制度，（“指差”兩個字是日文漢字）即在作業前，要用30秒左右的時間，用手指指著要作業的點，要求思想集中、捫心自問，口里還要說話，能不能做了？有沒有危險了？會不會發生事故？問題都想到了嗎？會有什么后果嗎？等”。哦，我這才恍然大悟，原來，我看他在那里“擺造型”，實際上真正的他是在“指差確認”。這樣，我才明白了：在那里，有很多地方都看不懂，如，汽車司機，每當到十字路口，開始我以為他在求上蒼，用手劃著十字架，口中念念有詞，“上帝啊，你要保佑我啊”。

其實，他們都在做“指差確認”。經過老師那么一番解釋，才知道安全行車的制度保證。用手指指向右面，確認沒有車、接著又指向左面，確認也沒有車、再指向正面確認，似乎在劃一個十字架形，確認了確實都沒有問題時，才能開車。應該說，這是個非常好的習慣，有一次，我坐在接送我們實習的通勤車的前排，當車到達并進入廠區，前方50米開外，根本沒有情況，但司機照樣到點停下來，照樣在指差確認，然后，在確認無誤時再開車。回來后，寶鋼在現場檢修安全管理上，也實施改革，采用“現場三確認，三方掛安全牌的制度”，（在后面的連載中會介紹）電壓在6千伏以下的電氣作業，不用監護人；在6千伏以上電壓的電氣作業時，還按習慣做法。經過幾十年的實施，安全作業的效果還不錯，在確保安全的前提下，大大的節約資源，減員增效，企業和作業人員雙贏，何苦而不為呢？

其三，問“點檢是專門查找隱患的！怎么點檢到現場作檢修了呢？”

老師解答說：“ 因為，點檢是對主作業線設備全面負責的，所有的維修費是由他們來掌控的（即我理解為“設備管家”），如果點檢在現場作業時，發現一些力所能及的小隱患，點檢員會立即處置之。當然，委托也是可以的，你要開具委托單，檢修方在受理后，你還要領他們到現場去說明委托項目的情況！在哪里！要干什么！怎樣驗收！最后還要支付他們費用！這樣，還不如自己順手做了的好?！崩蠋煹恼f明，更體現“點檢”作為“設備管家”的本質，成本是當家最基本的理念。

最后，我又提了一個問題，我問指導我的點檢員：“ 您今天一共點檢了幾個“點”（即幾個項目）？”，他們聽了大吃一驚。因為，到這里來培訓的世界各個國家都有，但從來也沒有人提出過這個問題。而后，他們先反問我，“你說點檢了幾個點？”，這下子倒讓我感到為難了！雖然，我斷斷續續的在數著，但是，這是個不太準確的數字，大約150個點吧，要是我說的不準，那就難看了！為了彌補我的遺漏，我就往大里說一點。誰知，那位點檢員問得更詳細：“你是怎么計算點的？”我說：“您用手電筒一照，是不是一個點？您用聽音棒聽，算不算一個點？您用手摸，是否也是一個點？”我的話音剛落，我再一想，不對！手感有兩類，即溫度和振動啊，那可能是兩個點。他笑笑表示有點敬佩，但又給我指出：手感會有兩大類是對的，可是振動會有三個自由度，有水平擺動、有垂直跳動還有軸向竄動，因此，他告訴我今天一共點檢了約200個點。啊，我也沒有想到，在短短的不到3個小時（9點到12點才3個小時，或3×60=180分鐘），他點檢了將近200個項目，相當于不到一分鐘就要點檢一個項目，而且還要做記錄和進行他力所能及的小修理，確實很不簡單。當然，場地情況、設備密集度、設備設置情況不同，點檢的點數也會不同。我在學習完回國后，在擔任設備廠長時，就根據現場具體的情況，要求點檢員，每人每天必須點檢50-80個點的量化值，可以說是有參照的。當然，每個企業、每條主作業線設備的情況不同，可以參照制定出每位點檢員每天必須完成的點檢量化值也可以不同。標準化點檢工作法

老師看看我們基本上沒有什么大疑問時，就給我們總結一下：提出標準化的點檢工作法。（詳見下圖）

老師解釋道：“標準化點檢工作法，是點檢管理主作業線設備的一個很重要的準則，可以分為五個階段，每個階段需要掌握的內容也已在圖中列明，請你們結合今天現場的考察，很好的理解和掌握他?！焙笥峙挛覀兛床幻靼?，就補充說明了：什么是 “一點兩線五下六上”，一點兩線是指一位點檢員，他要跑兩條線，即從點檢辦公室到主作業線設備的現場，再從現場返回辦公室；所謂“下”和“上”，是指從辦公室“下”到現場和由現場返回，“上”到辦公室去。

一般的情況是：

第一個循環（一下、一上），是在做設備普查點檢，即按照點檢計劃表，到現場后對所管轄的設備普遍地進行勘查一遍；

第二個循環（二下、二上），是在做設備狀態控制點的專檢，即在第一個循環中點檢出有問題的點（即為狀態控制點），要仔細認真地和生產操作人員共同做較深入的調研；

第三個循環（三下、三上），是在做會診，即在第二個循環中，對有問題的狀態控制點，還是找不到問題的原因，就要會同不同專業的點檢員，共同到現場去會診，以便確定問題的所在。這三個循環，如果設備問題比較簡單、明朗，那也可以簡化，就是說，不一定非要進行三個循環，或三個下、上。第四個循環（四下、四上），是在已經確認了設備問題的原因后，從故障分析階段進入到維修計劃階段，作修復方案設計；

第五個循環（五下、五上），則就進入到檢修實施、項目驗收和實績記錄階段。這里的“六上”是虛擬的。意味著點檢從第一個循環到第五個循環的一個“大循環”已經結束，如有修訂點檢標準的情況或表示要進入到下一個“大循環”去了的意思。

點檢員從下午開始，就進入到“管理”的業務階段。12點30分至15點：

點檢結果的匯總、隱患項目的維修準備階段

1、將點檢的200多個點中，整理出有隱患的狀態控制點，（我也詢問其數量，回答說，平均每天大約有7-8個點）按照這些點在主作業線設備中的作用排序，分出輕重緩急后，分別進行處理；

2、需要在停產狀態下檢修的，就列入“定修計劃”，不需要停產的，則列入“日修計劃”；（樣板廠的概念很清楚，市場經濟條件下，企業的產品是第一位的，因此，對“停產”就非常嚴格，停產檢修既要有計劃、還不能超時，一句話：就是不能隨便停產！一天24小時，對所有企業都是一樣的，停產多了，生產時間就不能保證！而我們現在，有一種叫“停機修理”的說法，這就很不明確！因“停機修理”，包括“停產”和“不停產”兩種情況，“停產檢修”要嚴肅認真對待，而后者則可以次之。）

3、辦理委托手續、為檢修項目作準備：必要的圖紙、備品配件、維修材料（即資材），填寫“維修作業標準或稱之為工時工序表”。（這里，介紹樣板廠，在典型的市場經濟環境下，他們的做法。這么大的生產企業，竟然沒有“易損備件庫”、竟然沒有企業的機加工車間！原來，設備系統里的管理人員，到了55歲左右，就要求他們“下崗”。在企業的周圍，由公司投資，購置了許多商場的鋪位，請被下崗的實際上是轉崗的您，去擔任商店的總經理，每個商店經營不同的項目，如：有的是軸承專買店、有的是各種傳動帶、還有緊固件、電器、儀表等常用的消耗件、易損件。這些商店全是總經理負責及自負盈虧的，經營的商品可以敞開對外銷售，但，必須首先滿足本企業生產上所需要的這些類型備件的供應和倉儲，企業中的點檢員即設備管家，也全依靠這些商店來提供日常生產所經常消耗的備品配件。整個領用流程也很簡單：如上所說，點檢需要為檢修準備了，他只要打一個電話告知相關的商店，他們會在20分鐘內，就會將你電話告知需要的物品送到你的辦公桌上，并用透明塑料袋包裝，上面還要有標簽，注明規格型號、數量等。因為他們是批量進貨，所以比你去單獨采購要便宜，而且不用馬上付款，實行“半年一結算”的制度。如何才能做到這個程度呢？因為，他們原來就是設備系統的人，考慮到要去商店做專供指定商品，所以，他擔任了總經理后，往往會殺回馬槍，借助是本企業老員工的有利條件，人熟、設備熟、關系熟，很容易找到生產產品的各主作業線設備的管家，向這條線上相應的點檢員來收集資料和數據，點檢員也樂意提供，這樣就形成雙贏的局面，點檢員管理很輕松、總經理生意很紅火。

樣板廠在廠區內，找一些廢棄的空廠房，用招標方法去請一些個體戶，他們自帶設備，如車床、刨床、銑床等，就在那里提供服務，企業各部門需要加工的，都可以直接到那里去委托，他們老老實實地受理、服務，對加工物件的質量、精度負責，而加工工序則統一標準記錄工時，每個工時的費用，由企業主管部門與之協商，確定后，也是實行“半年一結算”，由設備部統一支付，企業對他們就僅僅收取場地租賃費和加工設備的能源消耗費，其他，就什么也不管了。這樣，既方便了需要有加工作業的部門，也給民營企業帶來了機遇，市場經濟的氣氛很活躍。）

15點至17點：

對中長期設備管理計劃和做明天要實施項目的準備；

涉及中長期設備管理的計劃：有

1、編制中長期的維護計劃和檢修計劃（包括日修、定修和年修）；

2、維修資材的籌集和準備（備品配件領出、核對更換件庫存品等）；

3、維修費用的平衡、調整；

4、中長期點檢計劃表的修訂、維修技術標準的核對、復審；

5、傾向管理、精度檢測和解體點檢結果的分析、整理和歸檔；

涉及明天的工作要準備的事項：

1、辦理檢修工程的委托，包括日修、定修和年修；

2、為“定修”（即停產檢修）做的準備，定修會議、現場說明等；

3、準備定修用的圖紙、資材和相關的事項及定修的安全事項；

4、實施改良維修（即技措技改、合理化建議等）。

班后的現場“5S”活動：

要將自己作業場所及個人，進行整理、整頓、清潔、清掃和個人素養提高的工作，使工作環境清潔美麗，使作業人員心情愉快。

六、經過一天“點檢”的見習，對什么是點檢，有了一個初步的感性認識，為了鞏固學習成果，指導老師又特意將“點檢員一天的標準化作業”，用圖表的形式，給大家總結了一下，詳見下圖。

除非遇到安排有定修、年修等檢修的日子，點檢員要認真負責地張羅整個檢修工程的事以外，（詳細到后面,談到檢修的部分來敘述）樣板廠點檢員一天的工作，基本上是按照上面時間的安排來實施的。

點檢的定義及目的

隨著點檢見習的進行，我也就和教學的內容結合起來，理論聯系實際，整合起來看看，進一步來理解，到底什么是設備“點檢”和為什么要實施設備“點檢”。

所謂設備“點檢”：是利用人們的感官（所謂五感）和簡單的儀表、工具或精密檢測設備和儀器，按照點檢前的五項準備（五個確定）和點檢實施時五個要素的原則，對運行的設備實施全過程動態的檢查。因此，設備“點檢”，它是一種及時掌握設備運行狀態、指導設備狀態檢修的一種嚴肅的科學的管理方法。

點檢前的五項準備（五個確定），是指點檢員去實施點檢時，首先要做好的準備工作，要對點檢對象做到“定地點、定項目、定人員、定周期和定方法”。即，猶如去醫院看病，到了那里，首先要去掛號，接待您的護士會詢問：“您看哪科？掛哪個部門的號？”（內科、外科還是婦科？內科是看哪個部位？外科是治胳膊還是看腿？）一個樣，去現場“點檢”設備也要明確，您要去點檢的地點和項目是什么！。這里的“定人員”是指，由誰去點檢？在樣板廠，點檢人員共分九個等級，其中，一級最低，相當于實習生；九級最高，猶如點檢工程師，詳細的分級情況如下所示： 1級，具有“點檢”崗位必要的基礎知識，能根據具體的計劃，實施簡單的點檢業務； 2級，具有分管設備的基礎知識，能進行指定項目的點檢業務；

3級，理解分管設備的機能、構造，能根據各種標準對分管設備的點檢業務； 4級，理解分管設備的操作特性，能進行點檢業務并用各種標準實施判斷； 5級，精通分管設備，能根據設備工作情況的變化，靈活地進行點檢業務； 6級，理解部門設備的操作特性，能按變化靈活地進行點檢業務； 7級，精通部門設備，從企業長遠發展著眼，進行點檢；

8級，具有較高的專業技術水平，能用管理新模式的理論來指導點檢業務； 9級，能發揮個人的獨創性，能制訂出分管設備開拓性的管理規劃和實施方案。點檢周期：對設備的狀態控制點而言，是指兩次點檢作業期的間隔，即，現在點檢了，下次什么時間再去點檢。點檢周期過長：難以保證設備點檢的有效性；點檢周期過短：則降低了點檢人員工作的效率。設備點檢周期，應該由設備狀態受控點在生產中的重要程度和該狀態受控點發生故障的概率所決定。影響設備狀態受控點故障概率的主要因素為：設備狀態受控點的作業的頻繁程度、作業環境因素和本身的耐用性、可靠性。要對企業不同設備狀態受控點的重要程度、作業頻度、作業環境和耐用性、可靠性等要素進行量化比較，有利于確定設備受控點的點檢周期，以及體現點檢周期設置的管理傾性。一般說，可以按照生產的操作點檢、設備的專職點檢和工程技術人員的精密點檢，將點檢周期標準化成三段，每段又可分為六個檔次，這樣，就將點檢的周期定量化、標準化，可以有利于點檢的操作，提高點檢的可執行力。

點檢方法，詳見下圖。

點檢實施時五個要素是指：制訂點檢標準；編制點檢計劃；理順點檢路線；實施點檢作業和點檢實績管理。下圖可以比較全面地看出五個要素之間的關系和實施流程。

在樣板廠，五個要素實施的原則是：誰實施，誰編制。詳見下圖，這里，作為設備系統的點檢員（即三位一體設備管家的中心人物）要盡力給予幫助、指導和督促、檢查。

“點檢計劃”，會因點檢作業的種類不同而有所區別，大致可以區分為三種，即日常點檢計劃、定期點檢計劃和不定期的設備精密點檢計劃，詳見下圖所示

樣板廠實施的是：“點檢管理設備”的制度，即企業的設備是根據市場需求的產品而設置的，哪個產品熱銷，則哪個產品的訂單或訂貨合同就飽滿，這樣，生產這個系列產品相應的設備也得配合與之相適應，不能因為設備的問題而影響生產和拖延訂單和合同的交貨。因此，這條熱銷產品的生產線即樣板廠稱之為主作業線或主作業線設備必須確保企業戰略目標的實現及生產計劃的完成。這樣，這主作業線及其主作業線設備，必須由分管的點檢組來承擔，也就是，必須由主作業線設備的設備管家來管理它，由他們來制定設備的點檢標準、編制點檢作業計劃、安排點檢路線、實施點檢和管理，詳見下圖所示。

這里，綠色方框所示的即為點檢組，它是不同工種（機械、電氣、儀表）、由點檢工長帶領若干個點檢員組成，點檢組分別對應管理不同的設備（機械設備、電氣設備和儀表裝置等），實施“七事一貫制”，而對檢修工程，則實施維修費用管理、檢修工程管理、維修資材管理和維修外協管理等涉及所管轄設備的所有相關問題。

所謂“七事一貫制”是指，對分管的主作業線設備所承擔的責任，“七事”是由以下的七個方面組成，他們是：

1、對管轄的設備，按計劃認真地實施點檢；

2、匯集點檢后實情進行整理、分析和判斷；

3、按實情分輕、重、緩、急編制檢修計劃；

4、準備好圖紙資料、資材，提供給修復用；

5、檢修工程的委托、管理，作好現場說明；

6、組織檢修的安全聯絡、確認，試車驗收；

7、實績記錄、分析，帳票統計、信息反饋。

樣板廠在每個月的月末，都要召開“設備研討會”，以對當月點檢工作的回顧和總結。樣板廠對“時間”是控制得非常嚴格的。一旦進入會議室的門，對著你的是一條橫幅，上面寫著“本次會議成本：每分鐘6000日元！”，提示大家不要開長會。另外，參與會議的人員也非常準時，遲到不好（遲到者要站在門口等待，直到允許你進來才可以就座。），來到太早也不好，一般都是提前5-10分鐘到會。

會上，每個單位只給10-15分鐘，只可以報告情況而不進行討論，主要匯報本月哪里做得好、哪里做得不好！下個月如何改進？都是自己和自己在作比較，好壞并不和獎金捆綁（當然，好與不好還是有區別的，競爭是很激烈的，如屢犯不改，那不是獎金的問題，是競爭者來替代你的問題）。寶鋼在當年是這樣做的：設備管理研討會按三級分別召開，先由各分廠為單位自行總結，然后，到下個月的3日，總廠來聽取各分廠設備廠長的匯報。因此，各主作業線設備的各個設備管家點檢組，必須要在本月25日前，將自己管轄設備本月點檢的情況，總結匯總并寫成報告，在每月25日的分廠設備管理研討會上報告，分廠廠長則在此基礎上，再提煉總結，將分廠本月的生產設備全部情況匯總，編寫成更為精煉、更加主要的報告，準備向總廠匯報。

各級報告，必須包括以下十項內容:

1、當月工作概況；

2、下月主要工作；

3、本月主作業線設備故障；

4、主要故障（事故）、設備異常、處理對策與統計；

5、檢修工程實績；

6、主要檢修工程項目；

7、維修費用實績；

8、單位產品（噸鋼）維修費用；

9、TPM業務聯絡；

10、比較突出需要專門匯報的問題。寶鋼學習樣板廠的經驗：這些內容必須在一張紙（A3）上表達，不要長篇大文，要“撈干的”實實在在的數據來說明，能用圖表則更好，由我設計的空白表詳見如下。

七、維修工程

對設備“點檢”有了初步了解，這僅僅是設備管理中的一部分，通過設備管家中的點檢員對管轄設備進行認真點檢，發現了有隱患的狀態控制點之后，設備管理進入另一個階段。也就是說：設備管家的點檢，就要對發現的隱患或故障，轉入下一步的實施恢復工作，即進入到對隱患或故障原因、后果的分析、判斷和檢修計劃階段。所以，可以說：“維修工程是點檢工作的后續”。

關于“維修工程管理方式”也是到樣板廠去培訓、學習的重點，首先感到的是，樣板廠制定設備維修計劃的思路和傳統的做法不同。

樣板廠是根據本經營總方針及各類產品的訂單或合同，統計出本各條主作業線（即產品生產線）的負荷量，并將每單位產品所含的維修費，確定出一個總費用（人工費 + 資材費）的額度，分別下達到相應的主作業線的設備管家體系即點檢組。給到設備管家名下的維修總費用額度，是與該主作業線設備的工作量成正比的，即，實施訂單多的產品其主作業線設備的維修費多；反之，訂單、合同少，說明該主作業線設備的開動也少，設備部件損耗也少，那么，維修總費用的額度，也相應地少些。

維修費則由設備管家體系的點檢組來控制、使用和管理。由上述，給予的總費用，設備管家是根據點檢的結果，確定是否要對有隱患或有故障的狀態控制點實施維修與否，來控制使用的。點檢組要統籌安排維修費，既要保質、保量、按訂單或合同來完成本的生產任務，還要確保不能突破下達的維修總費用的額度。至于這些維修費到底如何使用，即設備故障哪些要修，哪些該如何處理！則全權由負責該條主作業線設備管家體系的點檢組（包括：機械、電氣、儀表等專業）來處理。各級領導（當然還是領導），除了總體要把好關以外，更重要的是：要給設備管家的點檢，以全方位的指導，要廣開門路、給點檢創造完成其管家工作的條件，要做他們堅強的后盾，確保設備管家的點檢實現并達成其目標，確保企業生產任務的完成，體現了企業在設備管理上的雙保險。

樣板廠的設備維修計劃，是以兩種形式出現的。設備管理部門下達的是要滿足公司經營總方針前提下的“修理計劃”，這個“修理計劃”是個沒有具體項目的一個總工時數（又稱MH值），設備管理部門按照公司經營總方針而確定的公司維修方針（即經營總方針與維修方針，都是和市場的需求息息相關的，而不是拍腦袋、憑計劃人為的），將總工時分解到以下兩個方面：

1、要求各主作業線設備管家體系的點檢組，在公司下達的“修理計劃”的框架內，確保主作業線設備能順利完成生產任務的前提下，相應地提出所管轄設備的“維修工程實施計劃”，這是個有具體項目的計劃；

2、同時，將總工時通知到檢修的施工部門，讓他們備案，必須準備好有這么多總工時數的檢修資源，以適應設備管家提交工程委托單中的總工時數。這樣，整個設備管理體系中，委托方和檢修方之間取得平衡，來滿足企業總體的要求。（詳見下圖）。

這里，樣板廠設備管理部門下達的“修理計劃”，僅是個總工時數即一個金額數（如一個工時市值是“××元/工時”，則總工時數與之相乘即得）、而各主作業線設備的點檢組在這個金額的框架里，提出需要檢修的“工程實施計劃”即具體的設備需要維修的項目清單。一般情況，設備管家們都能在下達的“修理計劃”框架內，完成設備維修任務，基本上消除了，維修計劃確定也晚，還沒有做了就不夠了，不到季末、年底就不斷地對維修費進行調整、修改、追加、補充和特批計劃的現象。

關于修理工程的分類，樣板廠按照市場經濟的要求，將各種修理工程的概念，清晰、簡明地劃分成為：兩系列、三類別和四狀態。

修理工程的兩個系列：即計劃檢修工程和非計劃檢修工程； 按生產情況分三個類別：不停產檢修、停產檢修和突發事故搶修； 按停產時間分四種狀態：日修、定修、年修和緊急搶修。修理工程的分類及設備檢修的三大類、四種狀態，詳見下表。

八、樣板廠的設備管家即各條主作業線設備的點檢組，將點檢的結果整理、分析和判斷，認為確實需要處理，并且有必要對外委托檢修的，就按各個工種（機械、電氣、儀表和爐窯等），填寫“工程委托單”，向實施檢修的“企業維修部門”即“中央機修”遞交申請。

企業設備的維修管理體制等的各種實況，詳見下面各圖所示。

1、樣板廠的設備“維修工程管理”基本業務流程，詳見下圖。這里，P、D、S即計劃、實施和審視，是PDCA的進化；工程管理即是指委托的檢修項目；資材管理是指檢修工程需要的備品配件和維修材料及相互關系由“→”提示。

2、樣板廠設備維修工程管理：屬于折中模式。即大部分分廠的停產檢修由中央機修承擔，少數特殊的檢修，自行處理。

3、樣板廠的設備維修體制：詳見下圖所示。

4、樣板廠的設備“維修工程管理部門”，或工程委托的受理窗口，稱之為“工程效率班”?！肮こ绦拾唷庇伤膫€人組成，其中：兩位老工人，兩位年輕人，由他們全面受理來自生產各條主作業線設備的設備管家提出的工程委托單，并實行大辦公室集體辦公。受理“工程委托單”中的檢修工程，由他們來分類、安排，指揮并組織實施。他們的位置是坐在進門的入口處（詳見下圖）。

“工程效率班”的集體辦公室，設在檢修車間的二樓，工程效率班的成員可以通過“出勤板、工程管理板”，進行檢修工程和檢修班組的指揮和調動，也可以通過窗口，向下看到所有檢修人員的情況。樣板廠將企業的生產廠分成A、B 兩個區（A區為冶煉區，B區為軋制區），中央機修的檢修人員，也分為甲、乙兩個系列；上半年，“甲”系列的維修人員檢修A 區（即冶煉區，指煉鐵、煉鋼和連鑄分廠等），“乙”系列的維修人員檢修B 區（即軋制區，指軋鋼線、剪切線和焊管分廠等），下半年，則兩個系列的檢修對象互相對調。這樣管理的目的是，給全體檢修人員創造一個平臺，以便使中央機修的檢修人員，有機會熟悉全廠的設備，實現“誰都能檢修企業任意一臺設備”；同時，工程效率班就在其中了解：哪個檢修組對哪臺設備檢修得最好、哪個組次之。這樣，一旦在設備處于任何危急的情況下，都有應變的對策，杜絕“屁股指揮腦袋”的現象！這里，每個系列配有一位首席作業長，分別領導6位作業長，每位作業長管轄6個工長、每個工長帶4-5名檢修工人組成檢修組。所有的工長都集中在一起（上圖，每一個小方塊相當于一張辦公桌），便于聽從工程效率班的指揮和調動。

“工程效率班”四個人的工作，有分有合，大致分解如下：

管理“工程”的工作內容：兩個系列工程施工人員的管理，包括，施工班組及班組成員的調整和確認；工程施工班組工作量的充實和平衡；兩個系列工程施工人員的考勤；加班、公休和調休的控制和安排等；委托檢修工程的管理，包括，委托工程的受理、登記、編號和造冊；委托工程的分配，工程管理板的填貼；委托工程施工進度及變更和終止管理；修理計劃管理和維修合同管理等。

管理“效率”的工作內容：維修計劃值管理：包括，各級業務方針的P、D、S（即Plan、Do、See）跟蹤；用表格等工具分析和檢查實施數據；維修費用的跟蹤和審核；維修工程效率管理：包括，檢修施工人員的檢修效率研究和改進設計；檢修施工現場的合理布局和機械化省力化的考慮；維修技術開發、工卡量具管理；對口工廠及交替修理方案的研討；維修部門工卡量具、裝備管理及臺帳；檢修施工情況對外報道及維修信息管理。

管理“工程”和“效率”兩部分，他們都要做的工作內容：維修工程質量的確保、控制、掌握和管理：包括，現場故障停產的防止和對策；失誤工程的控制和掌握；維修工程“標準時間”的推廣和應用；與施工隊加強接觸和聯系，掌握維修對口情況；兩個系列維修施工隊伍的交替應用和有效配置；維修工作的生產性管理：包括，維修技術秘密的挖掘、積累和推廣；專題維修工程的設定；其他有關維修工程的實施情況及交辦的事項。

樣板廠維修工程的運作效率，體現在他們的“檢修工長集體辦公制度”和采用了“出勤版和維修工程管理板”管理的模式。這里，出勤板和我們的相似，也是：用個人掛牌、分組統計實到的人數。

“維修工程管理板”是由三塊可以移動的板組合而成，相當于一面墻那么大小，橫向是這個月的活動預定日期，1日到10日是一塊板，11日到20日又是一塊板，21日至30或31日又是一塊；縱向是所有的檢修施工班組（因頁面有限，故簡化了），應該有兩個檢修分區，每個分區里有六個作業長，每個作業長分管六個工長，如圖所示。

“工程管理板”的編制：

1、每月25 日，工程效率班將各主作業線設備的點檢組報來的“工程委托單”登錄、匯總，平衡作業量；

2、工程效率班分配檢修作業：主要是按照“哪個系列應在哪個分區的作業原則”，即按各作業長負責的檢修分區及其專長為前提，以及根據掌握班組的情況、每個班組的實際能力，分別安排。然后，由工程效率班分類編排到下個月的工程管理板上。(因這塊工程管理板是用冷軋鋼板制成，可以使用“彩色圓形磁性記號”，用不同的顏色來代表不同的工程、不同的項目，分別填入并“吸貼”在工程管理板相應的空格格里。各個檢修施工班組，看了后，即可知哪天、在哪個檢修區作業。這里，21到30 日的活動板要準備兩塊板。因為，本月的那塊正在執行，要解決下月初排的操作，必須要再加一塊活動板。）、工程安排的順序：首先安排緊急突發工程，然后是計劃檢修工程，沒有檢修時實施余力工程。而計劃檢修工程又分：停產檢修（年修～定修）→不停產檢修（日修）、→常例工程→解體點檢→換油作業。、要是該委托工程工作量比較大，一個工長（班組）拿不下來的話，可以幾個工長一起參與，臨時指定一個工長為總負責來實施作業。

這里的“余力工程”是指，當檢修人員確實沒有檢修任務時，可以動員其去修復檢修替換下來的、磨損壞了的零部件。樣板廠對這項工作是不作為行政指令來下達的，而是由檢修人員自愿、自由參與的，您愿意承擔修復零部件，那你就去認領。而且修復備件時，不給你限定時間。當有檢修任務時，你可以隨時放下正在修復中的零部件；當你將零部件修復后，經備件庫檢驗合格，企業還按修復了的零部件價值，給你一定比例的獎勵（唯獨這個，對檢修員工有獎勵）。

樣板廠提倡“維修作業的生產型管理”，即檢修人員工的工作，要像生產工人一樣的安排，盡量減少突擊、搶修和加班，力爭做到和生產工人一樣，同時上班、同時下班，用人性化的原則來安排檢修的作業，下圖所示是樣板廠維修工程安排的順序，先安排A類工程，以此類推，實在沒有檢修作業時，就可以實施F類工程，即余力工程。

九、點檢作業的后續工作——設備維修管理的三要素，即維修工程的工時工序管理、檢修工程的安全確認管理和維修費用的計劃管理

很想了解：樣板廠的點檢即企業的設備管家體系是如何開展維修工程管理的，什么是設備維修工程管理的要點。得到的回答是：“企業推進、開展TPM活動，目的是要使企業的生產設備，能夠確保完成生產計劃（即企業產品的訂單和合同），企業的設備管理部門，必須在切實做好設備點檢的基礎上，各主作業線設備的點檢組（各位設備管家），還要認真做好點檢作業的后續工作——設備維修管理的三要素，即維修工程的工時工序管理、檢修工程的安全確認管理和維修費用的計劃管理。

工時工序管理

首先，在市場經濟的環境下，企業的設備系統（具體地說就是設備管家）實施維修工程管理的基礎工作：就是要建立維修工程項目的“工時工序表制度”，并積累企業自己的以關鍵設備狀態控制點為主的設備維修工程項目的“標準工時工序表”。

據說，樣板廠在早期的設備維修工程管理工作上和我國設備管理初期情況很相似，做得最好的企業，最多也就是依靠一些有經驗的老師傅，在實施維修工程項目前，進行所謂的估工、估料，也沒有完善的工時定額管理制度。但在當今，以經濟為主導的環境下，維修工程沒有“工時定額”是不可想象的，（目前，國內許多企業，由于沒有做好這項基礎工作，心中沒有底，在維修工程的計費問題上就很被動，所以，只得采用對外一攬子承包的方法。）于是，在上個世紀50年代后，樣板廠就開始實施維修工程項目“工時工序表制度”，要求設備檢修人員在維修工程項目完成后，必須要遞交一份“維修工程的實績報告單”，即“工時工序表”。下圖，即為樣板廠的“維修工程實績報告單”，也稱之為“工時工序表”。

樣板廠的“工時工序表”的形式，大致可以分成為四大部分：

1、表頭：在最上邊，包括，工廠名稱、生產線名稱、設備名稱和維修工程名稱，其他如：日期、編號等，可以自己來設定；

2、工時：在右邊，包括，工種、每個工種的人數（用M表示）、每個檢修人員耗用的工時（用H表示）及標準時間即總工時數（又稱MH值），還有標準時間的制定日期、改訂日期和施工實時記錄；

3、工序：在中間，用藍色小方格表示，時間是從0-10個小時，表示十進制，每個小時有四小格，每小格表示占有15分鐘。這里，圍繞著這根直主線，將先做什么，后做什么的次序，用園圈加代號來表示，也就是該維修工程的施工工序。每個施工工序的時間，可以從占有的小方格多少來看出。這樣，維修工程的進度，就比較直觀、形象；

4、要求：在最下面，包括，要求的作業內容、技術標準、安全要點、維修作業場所的情況、設備運轉特性和工器具一覽表。

上圖的這個案例，就表明圍繞著這根主直線，該工程能夠在一個班時間內完成。如果，維修工程項目施工時間比較長，可以用每一個班按一條主直線來分別畫出。如果還有平行作業的，也可按圖中表示的那樣，在主直線的兩邊，分別添加平行線。詳細請看下圖所示。

據樣板廠介紹，他們開始推行“工時工序表制度”時，也遇到不少的困難。基本上，國內外企業的設備檢修人員都一樣，對下達的檢修作業和維修任務是沒有任何問題的，再困難的檢修工程、再苛刻的檢修環境，他們都能克服！唯獨就是不習慣填寫檢修實績。這和我國許多企業的現況很相似。樣板廠采取了一系列的改善措施，如：

1、將填寫“工時工序表”作為維修工程管理中的一個流程來管理，即，不遞交“工時工序表”，就不算完成檢修工作任務！以引起檢修人員的重視和確保維修工程實績數據的積累；

2、維修工程項目的“工時工序表”，不要求當天必須去填寫、遞交，主要是因為檢修人員當天時間緊、現場沒有書寫條件，會弄臟表格或填寫不標準等客觀因素；

3、將填寫“工時工序表”工作納入企業規范的勞動管理，完成填寫并交付“工時工序表”后，給予一定的工時補貼。填寫“工時工序表”也是屬于腦力勞動的范疇，給予“工時補貼”體現了一種勞動補償；

4、不定期地進行“工時工序表”的交流、展覽、評比和研討，鼓勵和促進這項工作的開展，表揚先進、鞏固成績，互相學習、改進提高。

經過一段時間的努力，樣板廠已經積累了數量眾多的生產“主作業線上關鍵設備狀態控制點”檢修工程項目的“工時工序表”。

一個問題解決了，但又出現了新問題。對于同一個檢修工程項目，到底多少工時是合理、合適的呢？也就是說，什么是維修工程項目的“標準時間的工時工序表”？如何確定“標準時間的工時工序表”？

樣板廠對維修工程項目“標準時間的工時工序表”的確定方法，按照用我們的話來說，就是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，他們不斷地有意識地積累資料，從中提取比較切合企業員工實際的數據，不過高的要求、也不放任自流，即我們理解為“比較科學的態度和方法”來確定“標準時間的工時工序表”，其設定“標準時間的工時工序表”的流程如下圖所示。

這張形成“標準時間的工時工序表”的流程圖，可以分成四塊。上面一塊，表示的是標準時間尚未設定的工程；下面的那塊，表示的是標準時間已經設定的工程；左面一邊，表示設備管家點檢方的工作；右面那一邊，表示是維修工程檢修方的工作，這樣就形成了四個區域。當企業生產現場主作業線設備的狀態控制點，首次發生故障時，經點檢檢查并確認需要檢修，就進入了左上區。點檢要填寫檢修點項目的“工程委托單”，因為是第一次檢修，誰也不知道這個檢修工程項目的工時是多少以及檢修工序是怎樣的。因此，在“工程委托單”上，首先，由設備管家的點檢員估計一個MH值，（填寫在用1表示的黃色、八角形框框里）即（施工工時=檢修施工人數×每個檢修施工人員的作業時間），然后將填寫好的“工程委托單”，向企業的檢修方“中央機修”遞交申請。這樣，流程就進入到右上區去了。

“工程效率班”是委托工程的受理部門，并由他們來安排、確定此項工程的施工班組。同時，根據他們的經驗，在“工時”一欄里也填寫一個MH值，（填寫在用2表示的黃色、八角形框框里）他們估計的可以和點檢相同，也可以不一致。這樣，就有了“兩個”檢修工程項目

“工時”的假設數據，提供參考。

當工程施工班組接到工程委托單后，他們肯定要審視一下這項工程的具體情況，按照他們的經驗和以前施工過的項目，也要求作一個預審時間，（填寫在用3表示的黃色、八角形框框里），有了這三個部門分別估計的三個不確定的MH值后，工程施工班組就去實施并詳細記錄在“工時工序表”上，就體現了“實踐是檢驗真理的唯一標準”。施工結束后，就有了一個真正的、經過實踐的施工實績“工時”。

將這個第一次施工實績的“工時”，向三方面進行反饋：一是，報告“工程效率班”，他是工程的分配部門，以便積累經驗；二是，存入本檢修部門的計算機服務器，作為檢修實績記錄歸檔；三是，告知設備管家點檢部門，作為信息共享和下次委托的依據。

這樣，第一個“工時工序”數據的PDCA循環已完成，并且三方都已經儲存了第一個實績數據。但這個數據是不能作為“標準時間”的，只能看作過度過程的“標準時間”、只能作為下一次重復檢修時的一個暫時的“標準時間”。所以，樣板廠并沒有把這個僅僅是一次的數據，作為真正的、大家公認 “標準時間”的。

如若，相隔一個時段，該狀態控制點第二次又發生了故障，再次要求檢修。這里，設備管家的點檢方再進行項目委托時，就由上圖的“左下區”進入，設備管家點檢員在填寫“時間”時，就不用再像原來去估計了，就可以用上次的一個暫時的“標準時間”作為實績來填入。

同樣，在向工程效率班委托，再次受理該類項目時，他們也就不必要再去估計。但“工程效率班”在分配任務時，就不是再分給上次檢修的那個班組，而是有意識地分給另外的一個檢修班組。就是人為的要看看，其他工程施工班組對此項工程施工時的“工時工序”情況。同時，被分到任務的那個班組，在充分了解和研究了上一個施工班組填寫的“工時工序表”的基礎上，吸收上一個施工班組的經驗和教訓，傳承優點，避讓缺點，再按照他們自己的思路，實施改善施工，這樣，又可以得到了“第二個”工程項目施工的實績“工時”。

繼續按照上面的流程實施之，經過若干次檢修，比如，經過3-5次實施的重復施工，就可以積累一定的工時工序施工的實績“工時”數據。在此基礎上，不定期的召開“工程實績定量化”的業務研討會，可以來確定該工程的“標準時間”的數值了。一般，他們在取數據時，也有點像國際比賽中的裁判評分一樣：去掉一個最短的時間、去掉一個最長的時間，再將中間時間取一個平均數。這個數據確定后，就可以作為真正的、大家一致公認的“標準時間”了。有了這個“標準時間的工時工序表”后，大致可以穩定一段時間，約為一年左右。隨著各系列人員檢修水平的提高和企業持續改善活動的開展、市場經濟環境下，競爭的加劇、降低成本的趨勢突出，對“標準時間”也會不斷改進，不斷涌現具有先進水平的“標準時間的工時工序表”。

下圖比較全面描述了：“檢修工程項目填寫”、“委托”、“施工”、“匯總實績”、“遞交”、“存檔”、“業務研討會”和“定量化”全過程。

為了更好地能適應國內企業的應用，編者在原來的基礎上，對樣板廠的“工時工序表”做了一些修改，并增加了一些內容，如下所述。

1、將表格由橫向改為縱向，自上而下比較適合我們的習慣；

2、增加，檢修時必要的特殊工器具和備品配件、維修材料的位置；

3、將時間軸由原來的10個小時改變為8個小時，適合于我們一個作業班8小時工作制的體制。如果，檢修項目比較大，一個班做不完，要做一整天，則可將三張表合并裝訂在一起來表示；

4、時間軸的方格，由原來的15分鐘一格變為10分鐘一格，使得更加清晰；另外，時間軸有三條，中間的一條是主直線，兩邊還有兩條，可以作為維修工程項目在檢修中平行作業時使用之。

改進后，建議國內企業可以使用的“工時工序表”詳見下圖。

所示的兩種表式，上面的那張是空白的“工時工序表”，下面的那張是：一個檢修工程項目的“工時工序實績記錄”的案例，可供大家使用時的參考。

安全確認管理

樣板廠在許多設備維修工程項目的出發點上，都潛移默化地體現了企業在市場經濟環境下的一個重要指導思想，那就是自始至終貫穿著“以人為本、人性化管理”和“預知狀態、超前管理”的理念，并在各項實際的工作中，以設備管家的責任心，予以認真地貫徹實施。

應該說，我們的企業，在設備維護過程中的安全管理也相當重視，如，對企業新員工必須進行安全的三級教育、班前班后的安全會議、給作業人員發放勞動保護用品、在設備維修作業的過程中，要填寫檢修工作票、作業中要配備監護人員，要有安全巡視。對設備事故進行管理時，配合安全部門必須做到“四不放過”，即：事故原因查找和分析不清不放過；事故責任者與員工未受教育不放過；沒有制訂出具體的防范措施不放過；事故責任者沒有受到處理不放過。

市場經濟環境下的樣板廠，對設備維護過程中安全管理與我們的有些不同，樣板廠的做法是：

1、明確企業的指導方針是“安全第一”；

2、現場安全的“自主安全管理”原則：

1）企業要組織活動以確保職工的身心健康和安全； 2）員工自己的安全，由自己來負責； 3）同事間的安全，由大家來保護”；

3、企業生產設備安全管理的目標是：“三無”，即現場設備要做到“無事故、無隱患、無公害”；

4、在企業的全體工作人員中，建立健全“安全確認制”；

5、如出現了各類生產事故，首先要追究各級管理人員和安全部門的責任。

現場安全管理，認真實施“危險預知訓練（KYT）”，開展“危險預知”活動。應用“海因里希1：29：300法則”來指導安全工作。

這個法則意思是說，當一個企業有300個隱患或違章，必然會發生29起輕傷或故障；在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。法則的實質是：把工業傷害事故發生、發展的過程，看成是具有一定因果關系、關聯事件發生的過程，即：

1、員工發生傷亡是由于發生了事故的后果；

2、事故的發生是由于：員工的不安全行為或設備的不安全狀態；

3、員工的不安全行為或設備的不安全狀態是由于人為的缺失造成的；

4、人為的缺失，是由于不良環境導致的或是由于不良習慣造成的。

樣板廠為了要達到“三無”的目標，要使生產運行安全無事故、生產設備安全無隱患和生產環境安全無公害（即無污染），作業時，就必須要消除死亡、重傷害事故；要消除死亡、重傷害事故，就必須先消除輕傷害事故；要消除輕傷害事故，則必須消除無傷害的及未遂的事故；同理，要消除無傷害的及未遂的事故，更為現實和重要的是必須消除日常生產運行過程中人為的、員工的不安全行為和設備的不安全狀態。因此，樣板廠在這個安全理論指導下，在每天、每次設備維護作業前，員工都要結合具體的工作，進行針對性的安全活動，提出有哪些不良環境會導致或是有哪些不良習慣會造成不安全事故的發生，防止人為的不安全行為和設備的不安全狀態的預案，盡可能地做到“預知狀態、超前管理”。在現場，每個作業組都有一塊小黑板，將班組組織“危險預知”活動的結論內容寫上，讓員工們提前有個思想準備，通過對事故成因的預測，把設備維護過程中有可能發生的事故，消滅在預知狀態、未遂事故前。

有一次，車間現場發生了一起生產操作事故，造成了設備的損壞和產品的損失，所幸，沒有發生人員的傷亡。肇事者是位作業時思想開小差的家境貧困的老工人。當時，我們正好也在現場，就想觀察、跟蹤一下，看看樣板廠是如何執行“四不放過”的！出乎意料的結果是：當天下班后，工會派了兩個人，專程到他家里去走訪送并上了一支鮮花，表示對其家庭困難情況了解得不及時和對他安全作業指導得不細致負有責任，還致以歉意。次日，在車間他和大家一樣，全都接受了一次針對性的安全生產教育，沒有提到“不放過”他，而用比較人性化的方式處理了這起事故。事后，那位老工人痛哭流涕地表示了決心，后半輩子不再違反規程、要加倍努力工作、專心投入，用實際行動來補償由于他的失誤給企業帶來的損失。

在樣板廠，作為設備管家的點檢員在設備管理上，特別是設備管家在點檢和維修工程上，是如何實施“安全確認管理”的？這里，略微重復一下曾經講述過的現象。在參加樣板廠下屬一個分廠生產現場的點檢實習時，即在實施軋鋼主作業線電氣設備的點檢作業時，感到十分驚奇和很不理解的是：整個電氣作業全過程，現場僅僅就是一個點檢員在操作，也沒有辦工作票、也沒有監護的人員，更沒有“電氣作業兩票一制”的做法。就向樣板廠的培訓老師質疑：“在中國，電氣作業是必須堅持必要的安全工作制度的，如，工作票制度、工作監護制度等。”為什么作為先進的樣板工廠，在這里，怎么什么也都不做、什么也都看不到呢？

據說，原先樣板廠也和我國設備管理情況一樣，在實施電氣作業時，實施 “工作票制度、工作監護制度等”。后來，在典型的市場經濟社會里，在以經濟為主導的環境下，企業成本中員工的人工費的比例是很高的，作業時多增加一個人，都是企業管理改善的對象。如，在日本的公共交通車上，都是明文標定“One Man”（一人制）：

其一，“工作監護”的做法本身，就是一種“不信任”人的行為，在“以人為本”的時代，尤為突出！“為什么我做的工作要你來監護？

其二，事實還證明“工作監護”是一種依賴，前面干的人以為有人在監護，就放松警覺；后面監護的人想，你自己在干，還不知道問題的嚴重性？也不當一回事。兩個人也就都不太認真，形成的結果是“兩耽誤”。

在上個世紀50年代后期，日本便從國鐵開始，推行了新的安全確認方法，稱之為“指差稱呼”（Pointing and Calling）。即在電氣作業前，作業人員要對著工作的部位，把分散的思想收收心、集中精力思考30秒鐘，并“指著”工作部位“稱呼”作業的內容，“確認”上、下、左、右及里里、外外各方面有沒有問題？會不會有危險！能不能實施作業？可不可以開始了！，經過專心、獨立判斷，確實確認沒有問題了，然后，才可以開始實施作業。

樣板廠在個人作業時，是推行了“指差稱呼及確認制”。實施后，設備系統的人員更努力學習知識和業務。因為，再沒有依靠了、也不能再混混了，必須自己要有實力才行；另一方面，企業也減少了一半的人力資源，減少了一半的作業成本，大大提高了勞動生產率。

樣板廠在多人配合的設備維修作業時，是采用了“三方聯絡、安全確認、配掛修理牌的制度”。這是樣板廠對企業主作業線設備推行“點檢管理設備”制度（設備管家體系）的配套措施。參與設備檢修的有三方面的人員，設備管家即點檢人員作為一方、另一方是比作良駒騎手的生產設備操作人員，稱之為生產方、還有是設備的檢修人員，是受委托來實施檢修的，稱之為檢修方，（如下圖所示）。這三方人員必須要在點檢（設備管家）引導和全面負責下，來實施工程的檢修。

區分這“三方人員”，可以有專門的標記，如，設計成環狀圈，帶在安全帽上；不用帶安全帽的場合，也可設計成其他的標識來代替。一旦確定該臺設備要檢修，三方的當事人，首先，必須要同時到場，一起進行檢修作業的聯絡，稱之為“三方聯絡”并進行施工安全的確認；必須給外來的檢修人員交代清楚：檢修什么部位、現場什么情況、什么環境、周邊有多少個危險因素，可能會在檢修時，對維修人員造成人身威脅的！也就是檢修施工的“危險源”到底有多少個？檢修前，必須要將“危險源”切斷，以確保檢修作業人員的人身安全和檢修作業的順利進行。該設備修理點，包括有正常的供電系統、備用電源、還有壓縮空氣、高壓水、煤氣和液壓油等，都要將其標示出來。在所有進入該設備修理點的線路、管路上（用綠色星號表示），都要切斷、拉閘和關閥門，如下圖所示。

經上述的“三方人員”確認，確實是已經將所有的線路、管路，都一一檢查并確認切斷后，三方人員還要將代表你這一方的修理牌（或檢修牌）掛在這些線路的開關或管路閥門的開閉器上，還要貼上封條，如下圖所示為電氣開關安全三方確認的情況。

據稱，樣板廠掛修理牌或檢修牌的原理，源于日常生活常識的啟示。

假如，您家住在三樓，而該樓房的總電源卻在一樓。有一天，家里的電氣線路有故障，您試圖自己維修。首先，你得到一樓，將屬于你一層的電源開關拉開、關閘以后，才能再上到三樓去進行檢修。這時，您邊修邊心里老不放心，生怕哪個鄰居不知道情況而去重新合上電氣閘門。于是乎你就將您的孩子，派到總電源那里去看管，作為您在檢修作業時，防止誤合閘的守護神，即便有人要來合閘時，您的孩子就會來阻止并說明情況，起到了您在檢修作業時的安全保證作用。當然，生產現場要進行維修，作為當事的三方，哪里有那么多的孩子來看護。樣板廠設計了修理牌，就像相當于這就是您的孩子，將它掛在開關或閥門上，當您的守護神一樣。因此，在每個需要切斷的開關或閥門上，三方人員中的每一方，都必須掛上屬于你自己的檢修或修理牌，如上圖所示。在電氣開關上就掛了許多牌，為了防止人為誤操作，再用膠帶將其固定，作為安全確認的“雙保險”。安全封條（膠帶）的式樣、修理牌的式樣，如下圖所示。

“三方聯絡、安全確認、配掛修理牌制度”的流程及操作順序，可從下圖來說明。

除此之外，檢修現場需要動火的場合，即要用煤氣、電源和氧氣乙炔的，也必須辦理使用許可證，這與我們習慣做法還是相似的，就不再敘述。

寶鋼從樣板廠學習了“三方聯絡、安全確認、配掛修理牌制度”后，從1985年9月投產以來，在30余年的維修實踐中，進行了無數次各種各樣的停產檢修、不停產檢修和緊急搶修，在檢修的安全制度上，是一直沿用“三方聯絡、安全確認、配掛修理牌制度”至今，基本上是又好又安全地完成了任務，在現場安全管理上取得全面的、優異的無差錯的好成績。

十一、維修費用的計劃管理

在樣板廠學習設備管理過程中，經常會自問：市場經濟體制下，世界知名的而且在全球鋼鐵工業中也是很成功的企業，他們到底追求的目標是什么？企業的員工努力工作為的是什么？是價值的最大化，（俗稱，要追求利潤）。這一點，恰恰是這次到樣板廠“七大管理培訓項目”中沒有列入的主題，但又潛移默化地融會貫通在整個的學習過程中。因此，也就更引人注意。

在市場經濟環境下，所謂“辦企業以盈利為目的”、“虧本的買賣不做！”以及“利潤 =銷售價格-成本”，這些理念、意識和含義都是天經地義、眾所周知的。要追求高“利潤”，但又怎樣理解“銷售價格”和 “成本”？

這在不同的經濟體制下有完全不同的理解方法。通過在樣板廠的學習，確實得益匪淺，知道了在市場經濟環境下，“銷售價格”由市場說了算，而不是可以自己由企業主觀臆斷，企業要想獲取高“利潤”，就是要嚴格控制自己的“成本”！

從人力資源配置上控制成本

樣板廠在控制企業的“成本”管理方面，有如下的案例。

在企業的勞務定員上：樣板廠的定員人數是按滿足市場最低需求的產量來配置的，即正式職工是保持在最少的定員人數。一旦當市場的需求或產品產量有所增加時，就采用聘請臨時工、合同工的做法，以解決生產定員不足的矛盾；一旦市場需求變化或國內外同類企業競爭的加劇，訂單和產品銷售不暢時，即工作不飽滿、人浮于事時，就可以采取停聘、轉崗或解雇等措施，確保企業用工成本的最低。在第一期中曾經提到，他們設備管理部門的人員總共是4220人，其中，直營的（即本廠職工）僅1567人，占1/3多，而62.86%的，都是外來的聘用人員（2653人）；在檢修員工的工種安排上：要求盡量都配置成為“多能工”，如，機械修理工，必須都會做鉗工、冷作、焊接、起重和配管的工作，而所謂“鉗工”是指，他在都會的基礎上，對鉗工的技術更為優異，同樣“起重工”也是，他也樣樣都會，但對“起重”的能力更勝一籌。這樣，在樣板廠的檢修團隊中，鉗工占66%、冷作工占17%、焊接工占6%、起重工占10%和配管工占1%。在“中央機修”的一個檢修小組，僅僅只有3-4個人員（還包括1-2名外協工），確能承擔企業主作業線設備工程項目的檢修，從而，大大提高了檢修人員的工作效率。

從維修策略選擇上控制成本

在維修策略上：維修要適合于企業的需求、要為“實現企業的戰略任務服務”，樣板廠早已改變“不壞不修、壞了再修”的狀態，從被動維修走向主動、預知的策略維修。維修策略具有很大的靈活性，針對大型連續生產、流程設備的維修策略，要考慮單體設備的維修策略和組合系統的維修策略、不同設備停產維修和不同役齡的策略差異性等；樣板廠實施的維修策略，覆蓋了全部主作業線設備及其關鍵設備；企業維修策略選擇的原則是以安全、成本為主，有時也會考慮以質量和數量的要求。下面列表說明，傳統管理和寶鋼樣板廠的管理，針對相同的管理內容而采取了不同的方式。如，對“事后維修”，傳統管理認為是設備管理工作者“失責”的行為，但在市場經濟的企業中確大量地采用“事后維修”方式。樣板廠認為，在一個指定的結算時期中，如半年內，當維護修理的投入（人工費+資材費=維修成本）≥被維護修理對象的新品購入的費用時，或發生故障的后果對主作業線生產影響不大時，即可采用“事后維修”的維修策略。這種以成本為基礎的、人為的“事后維修”就是一種維修策略。

具體的做法，就是通過點檢（即設備管家）認真的分析、觀察、對比和核算，確定哪些狀態點，可以實施人為的“事后維修”，專門列出清單，平時就不用投入維護力量，一旦該狀態點發生故障，生產操作人員即刻告知設備管家，維修系統就會馬上來人，去更換一臺新品就是了。寶鋼樣板廠認為，這樣的“事后維修”可以實現：企業少支出、檢修少投入；成本上省錢、勞務上省力，對公司和個人都有好處、是雙贏的事，何樂而不為呢！

另外，樣板廠的點檢人員，對企業的費用、成本情況也掌握了解得很多，這和計劃經濟下的管理有很大差別，一般情況下，企業設備系統的維修人員是不管費用的，即便就是企業設備系統的管理人員也很少掌握了解零部件的市場價格和維修人員的工時費用。所以，往往在企業成本的問題上是沒有什么發言權的。在德國，一些企業甚至有50%的設備，都采用這樣的“事后維修”，因為，那里員工工資的待遇相對于一般機電零配件的價格要高的多。

在下表中，確定維修策略要有成本觀念，關注企業成本是根本的管理內容有詳述。

在庫存備件的策略上控制成本

如何實現零庫存及創新外協機加工租賃模式

在庫存備件的策略上：諾大的一個生產廠，竟然沒有備件倉庫，（注：這里指的是通用、易損備件）。原來，在生產廠周邊由企業投資，購置了許多房產并裝修成可以營業的商店。企業設備系統的員工，到55歲左右就名義上“下崗”，實際是被任命為上述商店的總經理，專門去經營某種通用易損件的銷售工作，該專營商店是自負盈虧的，首先要滿足本企業的訂購需求，也可以向當地其他企業供貨。當你成為了該商店總經理后，他千方百計地借助于老職工人員熟悉的關系，去進一步收集該類通用、易損件的資料和信息，然后，就成批進貨。當該主作業線設備上的設備管家-點檢，需要該種備品配件時，只要用電話通知，他會立即組織送貨上門且提供優惠價格還半年一結算，這真是“一石三鳥”的效果，既分流了老員工、又實現了“零庫存”，還大大的節約了采購成本。好事成雙，寶鋼樣板廠也沒有專門企業的機械加工車間，而是采用空閑的廠房，猶如超市一樣，出租給有能力的個體經營者，由他們自帶裝備，如，車、銑、刨、磨等加工設備，組織他們來是專門為企業各個有要求的部門實施機械加工服務的，他們還必須按企業各部門委托方的需求進行機械加工，加工量的計算是以設備管理部門規定的“工時定額標準”實績記錄，也是半年一結算。

在備件修復、重復使用上控制成本（如事業部對特類閥門的修復/機封、氣閥的修復）在設備零部件的使用上：盡量挖掘潛力來降低生產運行和維修成本，下面的圖例，就十分典型的說明，樣板廠是如何做到的。

如，冶金廠使用的齒輪，一般其模數都比較大，在工作時，主動輪旋轉帶動從動輪，傳遞著動力和運動。齒輪的失效、損壞有斷齒或因齒面磨損而發生噪音等多種。一般情況下，齒輪付嚙合在裝配時，考慮到零部件之間的距離，小齒輪構造上都有一個臺階（斷面的形狀見上圖），由于其的不對稱性，所以，通常一個齒輪只能是在一個旋轉方向上使用。寶鋼樣板廠為了充分利用齒輪輪齒的兩個工作面，在新齒輪裝配時，就將上述的那個臺階切削去了，形成一個對稱的齒輪片，為了保持零部件之間的距離，另外再加了一個墊圈套。這樣，當輪齒的強度還夠，而齒面磨損而發生噪音時，就將其拔出來，再換一個方向裝入，使齒輪輪齒的兩個工作面，都得到充分的應用，延長齒輪的使用壽命，大大降低了設備零部件的購置費好生產運行的成本。在企業設備維修的實施中，盡量修復再用：鋼鐵企業生產設備的特點是大型化，零部件承受的負荷也大、備品配件的消耗也多。一般的情況，運轉磨損或損壞后，替換下來的零部件，往往都作為廢品處理，而寶鋼樣板廠，都采取修復后再使用的方針。這樣做的好處是，首先，可以節省大量備品配件的定制費；其次，可以調動檢修員工的積極性，利用沒有檢修任務的空隙時間實施修復工作，稱之為“檢修作業生產化”，消除了檢修人員“有任務時忙死；沒有檢修時空死”的弊端。

寶鋼樣板廠的目標是以價值來衡量企業的效益，追求企業價值的最大化。對大型投資和新戰略的實施，謹慎地對待決策過程，實現高于資本成本的投資回報；對戰略計劃體系和成本費用體系，加強對流動資金的分配、管理，了解企業增長所需的現金，戰略性地把錢用在最能增加價值的地方，實現最大的利潤率；對正在進行的經營改善項目，考量其所創造的價值；對企業的運行模式，由強調產量和消耗到強調價值的創造，為企業各級人員，提供“最大限度的價值輸出”；對員工的要求是“要功勞不要苦勞，無功便是過”；對關鍵業績衡量指標和內容的重點是參照目標的月度、業績，實現企業創造價值的最大化。總之，在市場經濟環境下，企業追求的目標是價值的最大化，企業設備管理工作要有成本觀念、生產設備維修策略的考慮方式要以企業成本為基點

十二、

第五篇：寶鋼設備學習總結

寶鋼學習總結

為更好的對接寶鋼、融入寶鋼文化，使員工更好的了解寶鋼、查找XX鋼存在的不足、了解員工與寶鋼員工的技能水平差距等，XX鋼股份公司煉鐵廠分批次派基層員工進入寶鋼學習培訓。讓基層員工了解我們XX鋼還需在管理、設備、員工自身上如何改進自身的不足，從而逐步改進，跟上寶鋼發展的步伐，扭虧為盈。本人有幸參與煉鐵廠的第三批次的寶鋼學習培訓，主要在寶鋼煉鐵廠設備管理室的XX點檢作業區學習，故就設備方面的學習及小結如下：

一、制度

1.1寶鋼制度明確，執行力強

沒有規矩不成方圓，寶鋼在這方面做的很到位。對各部門的管理、寶鋼員工管理、檢修隊伍管理都有很明確的考評制度，且執行力很強。部門、員工、檢修隊伍都有相應的績效考核制度，在此制度下每個單元都是平等的，只要有逾越其相應制度的必定受到相應的考核。

1.2設備點檢管理采用區域負責制

每個點檢員對負責區域的設備管理有相對的自主權，也同時對該區域設備全面負責，如該區域有故障需跟蹤到底，直至故障消除。具體原因進行分析，屬于點檢責任將按制度進行考核，否則免于考核或酌情適當考核。

二、人員

2.1寶鋼設備凸顯“以人為本”，員工自覺回饋企業。寶鋼員工福利方面不用多說，跟大部分上海公司形式差不多，大家可以從多方面了解，這極大的增強了員工的歸屬感?，F主要說說關于其設備方面如何以人為本。建爐時，基本采用比較先進的設計及高質量、高自動化的設備；而且建爐期間，點檢員等設備管理人員和生產工藝人員都會參與圖紙會審和現場設備安裝調試，在需進行部分有必要的設計調整時，將會對其合理性進行考究后進行改進，使得最初困擾高爐點檢、生產、設備管理的大部分問題能在最初設計時就得以解決。該種方式，讓每個點檢員的工作積極性大大提高，有自我的存在感，也使得每個點檢員能自覺的管好和想管好自己區域的設備。

2.2人員設置合理，點檢員負責區域適當。

經過衡量，設備管理室根據區域設備的負荷對每個作業區的人員進行定員，人員設置相對合理，人員相對穩定。

34BF機械點檢作業區負責以下區域機械設備：爐前（不含除塵）、爐頂、爐身、熱風爐、煤氣系統（含重力除塵、煤氣布袋除塵）、槽下及上料系統（不含除塵、高道）、噴煤、集中供煤系統、TRT?？傮w感覺，該作業區負責的區域很明確且作業區人員劃分相對合理，每個區域采用區域負責制，且作業區內每位員工自覺性較高（可能跟其設備室的考核制度有關），作業長對每個區域的點檢或檢修操心極少，基本不存在一直在現場忙的現象。作業長每日的工作很滿，基本都在電腦前面查看各種報表和填寫各種報表，其工作基本在系統上完成。據了解，他們也在做為點檢員及作業長減負的文字工作，減少沒必要的文字工作。具體編制如下：

2.3寶鋼文化根深蒂固，員工自覺性高。

寶鋼員工的自覺性已經根深蒂固。所有點檢員上班來第一件事就是看看系統和郵件中是否有區域內的異常及有關自己區域的其他整改事務等，并根據情況進行后續安排，接下來就立即投入當日的點檢工作。在日常的點檢工作中，存在的大小問題，點檢員會根據情況進行跟進處理。如遇到較大的設備故障，將告知作業長協助處理，但主要責任人是其點檢員本人，點檢員將主動與作業長共同研究處理。對于區域內的一般日常事務，基本在每個點檢員范圍內完成。他們跟我說的最多的一句話是：“我們的作業長很忙，如果每件事都要找他，那他豈不是沒有時間開會和干其他工作了？每個人都有自己的工作范圍，自己能處理的工作為什么要找別人？每個人把自己的工作做好后，那所有的事情不都很好做了嘛。”個人覺得這就是寶鋼文化在寶鋼起到的很大的作用之一，讓每件事都做起來和看起來都會游刃有余。

寶鋼每個員工都能接受和很好的執行寶鋼文化內的內容，是與每個員工的工作負荷相對合理、待遇福利好等息息相關的，當然也與寶鋼的科學嚴苛的管理分不開，每位員工都很熱愛、珍惜自己的工作，熱愛自己的企業。

2.4人員更替合理，傳幫帶省力。

在設備管理室定員確定后，出現人員變動前后，設備管理室的人力資源將針對變動情況向公司或煉鐵廠人力資源提出人員增補要求，及時填補空缺。大部分情況下，會提前進行人力儲備，通過即將退休或晉升的員工對下一棒員工進行傳幫帶，提前熟悉業務并要求參加相應的培訓。而且，人員分組合理，傳幫帶基本在組內解決。

2.5人員培訓選擇多，自覺選擇自我提升。

員工根據各自所需參與相應培訓，進行自我提升，從而確保工作能很好的完成。

三、安全

3.1安全第一，人人參與。

寶鋼利用安保系統，要求每個員工參與安全隱患排查和整改。使每個員工深知安全第一的重要性，實時對周圍存在的安全隱患進行整改維護。相應的考核制度與該系統匹配建立，這樣使用系統提交相關隱患整改信息，使信息一目了然，也能使隱患整改及時得到落實。

3.2防腐安全，逐年落實。

煉鐵廠設備管理室針對設備設施及鋼結構防腐進行逐年安排，減少因防腐不及時產生的人身安全隱患和設備安全隱患。據了解，去年寶鋼煉鐵廠申請了6億維修費用，其中大部分用在防腐方面。

四、環保

4.1煉鐵廠高爐其環保設備設施基本委外管理（含點檢、操作、維護、備件申報），備件采購歸屬煉鐵廠，實質管理歸口煉鐵廠。

4.2除塵設備實施設計合理，吸塵能力足夠，很少見到有冒煙現象。比如礦槽除塵就有2臺獨立的風機。

4.3其除塵布袋質量相當好，在更換周期前極少出現冒煙現象，這樣極大的提升了葉輪的使用壽命及除塵效果。

4.4除塵收灰采用吸罐式收灰，排灰時根本無揚塵。附圖：

4.5設備正常的跑冒滴漏，采用油盆接裝，減少廢油污染。4.6高處清灰落物采用集中收集，并使用基本密封小房子或灰斗收集。

附圖：

4.7爐前鐵口采用移蓋機，減少了吸風口面積，出鐵基本無煙塵。附圖：4.8使用降噪風扇，降低噪音影響。

附圖

4.9水渣殘留水集中收集，循環利用，減少外排。附圖

五、設備管理

寶鋼人員基本認為沒有管不好的設備，只有不努力的企業和不敬業的員工。也就是說管好設備需要企業努力的支持和員工專注的敬業。

5.1設備管理理念

通過這個月在寶鋼的學習與交流，對寶鋼設備管理理念有以下個人理解：

在當今鋼鐵行業進入寒冬的狀態下，首先保證設備穩定，其次減輕勞動強度，最后進行降本增效。

保證設備穩定，必然保證優質備件供應、維修費用足夠、維護人員固定（即需普通員工與維修人員收入穩定）、設備狀態先進監測及跟蹤分析等。寶鋼煉鐵廠管理人員深知“巧婦難為無米之炊”的道理，積極為設備穩定順行謀求足夠的維修資金和備件資金，確保設備可控，從而保證生產順行。

減輕勞動強度（即是為了降低員工勞動負荷），主要從設備自動化、設備備件優質化、設備持續改進、維修方法科學化等方面著手。減輕了員工勞動負荷，既能很合理的做好崗位定員，及時做到減員增效；也能留住更多有才能、有技能、很敬業的維護操作人員，使人員固定；還能讓更多員工有時間研究各自區域的工作，成就不少專業人才或專家。

降本增效是立在必行。首先寶鋼煉鐵廠管理人員認為設備穩定順行、生產順行就是最大的降本增效。在上述兩點落實后，主要從減少浪費（含能源、人力、備件資材方面）和保證檢修質量上著手。

5.2分工明確合理，工作有效落實

設備管理室分工明確合理，使每位員工清楚自身工作職責，各自落實自身工作，讓所有工作有序有效落實。

5.3設備資料齊全

設備的清單、圖紙資料齊全，涵蓋了使用說明書、基本材質、壽命、維護保養說明等技術資料，通過設備資料可以很好的編出點檢標準、給油脂標準、技術標準、維修技術標準（維修技術標準由檢修單位編制，相對重要或難點檢修需編制維修技術標準）。

5.4備件

備件使用高質量產品，備件基本采用能減輕勞動強度、減少工作量、保證設備穩定性、性價比高的。點檢員經過自身學習、經驗積累和圖紙資料查閱，在備件申報時提出壽命、材質、尺寸等要求，公司通過相應渠道采購符合點檢員提出的備件要求。

備件修復有專業的備修作業區，對大部分備件采取委托廠家修復，普遍認為廠家修復能確保修復件功能精度，達到修復利用價值，確保設備穩定順行。

5.5基礎工作扎實有效

寶鋼利用將近二十年時間成就先進的設備管理模式，還在持續改進。其基礎工作大部分在這二十年間完成，并不斷持續改進完善，做到扎實有效。其四大標準根據設備資料編寫完畢、設備狀態數據保存完好、事故案例裝訂成書、維修任務工時定額基本完畢等，這些基礎工作的完成讓新進員工能很快投入自己的工作角色并發揮作用。

5.6高爐各系統設備

其各項設備設計相當合理，備件質量優質，下面說說其各系統的優越性備件。

5.6.1爐頂設備

爐頂氣密箱采用PW國外進口設備，基本使用一代爐齡，實時進行狀態監測，如有異常情況，及時更換事故件。

爐頂布料溜槽采用石洞口備件，基本能用12個月，根據每次定修檢查情況進行狀態管理。

爐頂大部分油缸采用進口油缸，該油缸3~5年左右壽命，3年更換。

下閥箱、上閥箱、上料閘基本使用西冶備件。下閥箱3年進行整體更換，上閥箱與上料閘5年整體更換，更換件返廠或專業廠家維修。

爐頂及相關潤滑系統極少檢修，基本使用分配器進行潤滑，平時維護僅僅針對是否夠油及部分點是否有油。本人與其作業區溝通探討本廠高爐潤滑系統情況，他們初步判斷應為油脂問題。寶鋼使用的是長城牌油脂，如下：

爐頂液壓站基本使用進口設備（含蓄能器），關鍵閥臺有備用閥臺。

爐頂襯板使用西冶備件，2~3年更換一次。

定修時對各項關鍵設備進行詳細檢查及維護，根據檢查情況及時安排檢修，實時進行狀態管理。

5.6.2爐前設備

爐前開口機、液壓炮使用燕獅設備，固定廠家，對使用過程中需改進的地方與廠家共同改進。開口機主機、液壓炮炮身更換件返廠或專業廠家修復，其修復后的使用壽命分別為6個月和8個月。新品主機和液壓炮炮身更換周期分別為1年和10個月。開口機、液壓炮轉臂暫未更換過，僅僅更換過轉臂油缸。爐前出鐵嚴禁用液壓炮拍打鐵口，也就是不允許堵口時液壓炮撞擊鐵口的聲音很大，這樣極大的保護了轉臂的關節軸承，潤滑好的轉臂基本不用更換。

爐前液壓站平時關閉，液壓站內布壓縮空氣管，使用壓縮空氣往液壓站房內相對充壓，使液壓站房內壓力大于房外壓力，使灰塵、煙塵不進入液壓站房內，保持液壓站潔凈。如下圖：

風口吹管更換裝置、小套安裝裝置設計合理，更換吹管簡單快速、更換小套和中套快速到位。如下圖：

5.6.3熱風爐設備

熱風爐熱風閥使用秦冶的備件，每個熱風閥的回水管上安裝有流量計，其熱風閥及閥板無固定周期更換，根據狀態管理安排更換，一般能使用五年左右。當單個閥板漏水時，他們從不進行單個閥板更換，而是更換整體閥門，主要是考慮新閥板與舊閥座的密封不能完全匹配，影響其密封性。流量計安裝如下：

5.6.4槽下設備及上料主皮帶設備

槽下稱斗、皮帶溜槽處的襯板使用的高鉻襯板，據了解其使用壽命約1年，這樣點檢員只要定期進行更換襯板后，平時有更多的時間處理其他設備難題和設備改進。而且當襯板縫磨大后，采用陶瓷修補劑進行修補后，可以使用到襯板下線時。由于使用上述襯板和修補劑后，稱斗、溜槽等處基本不會存在漏料或頻繁修補的工作。陶瓷修補劑及襯板材質如下

上料主皮帶減速機使用弗蘭德減速機，減速機采用鏈輪式連接，但其鏈條基本都是連接接手的，防止因鏈條問題造成的高爐減風或更大事故。其主皮帶頭部沿輪緣使用弧形膠皮刮板，使皮帶基本不粘附灰料，不會造成頭部下方堆積礦料，且頭部使用水管沖淋皮帶，揚塵基本沒有。如下圖：

5.6.5噴煤系統及TRT系統

噴煤磨機檢修一般采用日修模式（2天）進行檢修，檢修基本針對磨輥裝置進行更換，對內部動、靜環進行修補。

TRT采用日式進口設備，體積很小，發電量約43kw/t，年修周期約1年半，年修時間約5-7天。年修時把轉子返回專業廠家進行動靜平衡測試并修復。TRT入口采用全封閉式插板閥，安全可靠，如下圖：

5.6.6水渣系統設備

其水渣沖刷系統每個鐵口對應一個沖制箱，南北兩邊的鐵口可以轉換公用一個沖刷箱；南北轉轂各有2套驅動電機。水渣系統采用優質耐磨的備件，因水渣系統委外管理，故沒了解到具體哪些廠家設備。其水渣使用的是鑄石托輥，相當耐用；水渣沖刷箱設計相當合理，且材質過硬，基本可以使用5年左右。如下圖：

六、小結

寶鋼相比XX鋼有很多優越之處，很多方面值得我們學習，本人認為學習寶鋼應該結合XX鋼的特點建立行之有效的XX鋼特色，以發展壯大XX鋼。給我感覺寶鋼員工的特點是：仔細、自覺、認真；而XX鋼員工是：樸素、勤勞、肯干；讓兩者結合，XX鋼將無比強大。就設備管理方面有以下幾點建議，僅供參考：

1、考慮制度的合理性，加強制度的執行力度，并實時完善制度，形成一套以人為本又極具約束力的管理制度。進而努力做到從制度約束人到人人知制度、執行制度的轉變，使員工從被動工作走向主動工作。

2、多方面為員工考慮，使員工找到家的感覺，形成“家為人人，人人為家”的企業文化氛圍。

3、在因備件質量差異造成員工負荷大的、影響嚴重的部位，使用性價比好且優質的備件，并尋求固定的合作單位，持續改進設備性能。

4、合理安排員工負荷，讓員工有時間有精力進行實效點檢，落實員工點檢維護，減少因點檢不到位引起的設備故障。

5、鼓勵員工進行案例收集，并整理成冊，供員工參考學習，減少重復事故或事故處理時間

6、降本增效第一是確保設備穩定，而后從減少浪費開始，確保檢修質量，減少不必要的返工浪費，逐步開拓廢舊備件回收等市場。