第一篇：企業(yè)管理小論文

企業(yè)管理概論小論文

1．閱讀企業(yè)管理相關(guān)核心期刊論文一篇，寫3000字論文分析。

2．交付時間：第十六周星期五之前。論文原文及3000字論文分析。交付電子版：QQ:1904366009 人力資源研究會群號：128559798

讀后感范文規(guī)范

3．什么是論文分析感？ 在讀過一篇文章之后，把獲得的感受、體會以及受到的教育、啟迪等寫下來，寫成的文章就叫“論文分析”。論文分析怎么寫？論文分析的基本思路如下：

(1)簡述原文有關(guān)內(nèi)容（1000字左右）。如所讀書、文的篇名、作者、寫作年代，以及原書或原文的內(nèi)容概要。寫這部分內(nèi)容是為了交代感想從何而來，并為后文的議論作好鋪墊。這部分一定要突出一個“簡”字，決不能大段大段地敘述所讀書、文的具體內(nèi)容，而是要簡述與感想有直接關(guān)系的部分，略去與感想無關(guān)的東西。

(2)亮明基本觀點。選擇感受最深的一點，用一個簡潔的句子明確表述出來。這樣的句子可稱為“觀點句”。這個觀點句表述的，就是這篇文章的中心論點。“觀點句”在文中的位置是可以靈活的，可以在篇首，也可以在篇末或篇中。初學(xué)寫作的同學(xué)，最好采用開門見山的方法，把觀點寫在篇首。

(3)圍繞基本觀點擺事實講道理。這部分就是議論文的本論部分，是對基本觀點（即中心論點）的闡述，通過擺事實講道理證明觀點的正確性，使論點更加突出、更有說服力。這個過程應(yīng)注意的是，所擺事實、所講道理都必須緊緊圍繞基本觀點，為基本觀點服務(wù)。

注：

1、打印交付（有困難可手寫），注明班級、學(xué)號、姓名，否則

無法登錄成績。

2、郵件主題、附件名稱和作業(yè)的最后一行必須以：班級、學(xué)號、姓名標(biāo)注。

3、雷同度（相似度）不能超過30%，否則不與通過課程考核。本人有檢測相似度軟件。

第二篇：企業(yè)管理選修課小論文

企業(yè)管理選修課小論文

企業(yè)管理的實質(zhì)與核心就是人的管理，任何事物的運做都得通人去操作完成，管理好了人就管理好了任何事情，大到一個社會，一個國家，小到一個家庭無外乎都是這個“人”的問題吧。怎樣更好地發(fā)揮企業(yè)職工民主管理的職能和作用，為創(chuàng)建和諧企業(yè)服務(wù)呢？不妨從以下幾方面入手：

首先是職代會制度。職代會制度符合我國國情和企事業(yè)單位的實際，是一項有中國特色的職工民主管理制度。應(yīng)始終堅持把職代會制度作為維護(hù)職工民主權(quán)利和經(jīng)濟利益的重要制度，作為職工參與民主決策、民主管理和民主監(jiān)督的平臺，作為職工理性表達(dá)利益訴求的暢通渠道，作為開展平等協(xié)商、簽訂集體合同等維權(quán)工作的程序保障，并在實踐中不斷加以完善。

其次是廠務(wù)公開制度。廠務(wù)公開是依照有關(guān)法律法規(guī)，將與本單位發(fā)展和廣大職工切身利益密切相關(guān)的問題，通過適當(dāng)形式向廣大職工公開，吸收廣大職工參與決策、管理和監(jiān)督的制度。其本質(zhì)是滿足職工的知情權(quán)，要害是真實可信，這是實現(xiàn)職工民主管理和民主監(jiān)督的前提和重要環(huán)節(jié)。

再次是建立平等協(xié)商、集體合同制度。工會作為職工群眾合法權(quán)益的代表者和維護(hù)者，應(yīng)始終堅持平等雙贏的原則與企業(yè)方進(jìn)行協(xié)商談判，從職工群眾最關(guān)心、最直接、最需要解決的現(xiàn)實利益問題入手，既要著眼于職工眼前利益與長遠(yuǎn)利益，也要考慮到企業(yè)的形象塑造、品質(zhì)提升與可持續(xù)發(fā)展。

最后是構(gòu)建民主管理社會化的格局。工會應(yīng)堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，積極爭取行政的支持，動員廣大職工群眾廣泛參與，共同推進(jìn)企業(yè)民主管理。企業(yè)應(yīng)把職工民主管理與基層黨建、職工隊伍建設(shè)相結(jié)合，與以人為本的經(jīng)營管理理念、良好的企業(yè)文化和先進(jìn)管理方法相結(jié)合，同時借助社會力量，發(fā)揮政府與工會的聯(lián)席（聯(lián)系）會議、勞動關(guān)系三方協(xié)商機制的作用，推動企業(yè)職工管理深入發(fā)展，更好地為和諧企業(yè)創(chuàng)建助力。

企業(yè)管理的實質(zhì)和核心是人的管理，創(chuàng)建和諧企業(yè)必須實行以人為本的管理。和諧企業(yè)需要企業(yè)各方面的和諧，包括人與人的和諧，人自身的和諧以及人與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧。其中最重要的基礎(chǔ)是應(yīng)做到以人為本，這是創(chuàng)建和諧企業(yè)的重要出發(fā)點和落腳點。所謂以人為本的“人”包括企業(yè)的廣大職工與企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)以及社會上與企業(yè)有關(guān)系的其他人。而其中最重要的則是企業(yè)的職工，企業(yè)只有充分依靠職工，給職工以物質(zhì)和精神的雙重尊重，發(fā)揮職工的主人翁精神，才能更好地凝聚人心，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康平穩(wěn)的發(fā)展。同時，企業(yè)還應(yīng)構(gòu)建和諧的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，做到對社會、民眾負(fù)責(zé)，樹立良好的社會形象，進(jìn)而保證企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展。

創(chuàng)建和諧企業(yè)符合企業(yè)和廣大員工發(fā)展的根本利益。企業(yè)與員工是密不可分的共同體，企業(yè)只有在內(nèi)部形成和諧融洽、安定有序的良好氛圍，才能擁有強大的凝聚力和向心力，才能保證生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展的健康順利進(jìn)行，進(jìn)而擁有較強的市場競爭力。這一切的形成無不與員工主體意識的發(fā)揮和職工民主管理的有效運行密切相關(guān)。同時，每個員工都應(yīng)意識到，個人價值的實現(xiàn)和基本權(quán)益的保障與企業(yè)的發(fā)展密不可分，只有企業(yè)真正得到發(fā)展，員工的各項權(quán)益才能得到更好保障與實現(xiàn)。而這都離不開職工民主管理作用的發(fā)揮。

我國《憲法》明確規(guī)定：“人民依照法律規(guī)定，通過各種途徑和形式，管理國家事務(wù)，管理經(jīng)濟和文化事業(yè)，管理社會事務(wù)”。《工會法》也規(guī)定：“工會依照法律規(guī)定通過職工（代表）大會或者其他形式，組織職工參與本單位的民主決策、民主管理和民主監(jiān)督。”公有制企事業(yè)單位以外的“其他企業(yè)、事業(yè)單位的工會委員會依照法律規(guī)定組織職工采取與企業(yè)、事業(yè)單位相適應(yīng)的形式參與企業(yè)、事業(yè)單位民主管理。”《勞動法》規(guī)定：“勞動者依照法律規(guī)定，通過職工大會、職工代表大會或者其它形式參與民主管理或者就保護(hù)勞動者合法權(quán)益

與用人單位進(jìn)行平等協(xié)商”。

《公司法》規(guī)定：“公司研究決定公司有關(guān)工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動保護(hù)、勞動保險等涉及職工切身利益的問題，應(yīng)事先聽取公司工會和職工的意見”。黨中央對企業(yè)的民主管理也有明確要求，黨的十六大報告中明確指出：“堅持和完善以職工代表大會為基本形式的企事業(yè)民主管理制度；組織職工參與改革和管理，維護(hù)職工的合法權(quán)益”。這都為職工參與企業(yè)民主管理提供了根本保障。

事實上，加強職工民主管理，有利于創(chuàng)建和諧企業(yè)。職工民主管理不僅不會損害企業(yè)經(jīng)濟利益，而且還有助于增強企業(yè)的凝聚力、親和力和感召力，有利于調(diào)動職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，有利于創(chuàng)建和諧企業(yè)與構(gòu)建和諧社會。

從另一個角度來說，民主管理本身也應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的組成部分，其目的是為了在企業(yè)中更好地維護(hù)和保證社會主義民主公平的原則。職工民主管理則是側(cè)重職工參與的企業(yè)民主管理，目的是為了更好地落實職工的民主權(quán)利。

除此之外，民主管理還有助于其他不同主體職能和作用的發(fā)揮：可以促進(jìn)黨組織的基層民主政治建設(shè)；提高企業(yè)行政管理的民主程度和科學(xué)性；有助于工會發(fā)揮其與行政和職工溝通的橋梁和紐帶作用。

第三篇：企業(yè)管理論文

淺談工業(yè)企業(yè)管理的創(chuàng)新及企業(yè)文化的創(chuàng)建

姓名:劉杰

班級:機制124 學(xué)號：123731414 【摘 要】當(dāng)前工業(yè)企業(yè)管理的范圍和內(nèi)容與以往已經(jīng)有了很大差別，為了適應(yīng)這一變化，對工業(yè)企業(yè)的管理也應(yīng)該注重創(chuàng)新，一級企業(yè)文化的創(chuàng)建等 【關(guān)鍵詞】工業(yè)企業(yè)管理 創(chuàng)新 華為企業(yè)文化

一、引言

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要和獲取 盈利，依照法定程序成立的具有法人資格，進(jìn)行自主經(jīng)營，獨立享受權(quán) 利和承擔(dān)義務(wù)的經(jīng)濟組織。而工業(yè)企業(yè)是最早出現(xiàn)的企業(yè)，它是指為 滿足社會需要并獲得盈利從事工業(yè)性生產(chǎn)經(jīng)營活動或工業(yè)性勞務(wù)活 動、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算并且有法人資格的經(jīng)濟組織。

企業(yè)的管理可以在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效 的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)成既定的組織目標(biāo)。當(dāng)前，工業(yè)企業(yè) 管理正經(jīng)歷了從狹義到廣義，從單純生產(chǎn)型到綜合生產(chǎn)經(jīng)營型變革的 過程。

管理范圍和內(nèi)容不僅僅局限于從原料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠的全過 程，而進(jìn)一步開拓了從工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)前管理，到工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)后管理等 更廣闊的領(lǐng)域，從而構(gòu)成現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)管理體系。為了適應(yīng)這一變化，對工業(yè)企業(yè)的管理也應(yīng)該注重創(chuàng)新，為工業(yè)企業(yè)更快更好地發(fā)展提供 保障。

二、工業(yè)企業(yè)管理內(nèi)涵分析

1． 管理的內(nèi)涵。

管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現(xiàn)一 定的目標(biāo)，所采取的最有效、最經(jīng)濟的行動，是對行動的計劃、組織和控 制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。企業(yè)管理是對 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動的 總稱，是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。

企業(yè)管理的目的是盡可能利用企 業(yè)的人力、物力、財力、信息等資源，實現(xiàn)“多、快、好、省”的目標(biāo)，取得最大的投入產(chǎn)出效率。管理具有以下特征:管理的對象是組織及組織要素，組織就是由兩個或兩個以上的人組成的為實現(xiàn)一定目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)作活動的集體，管理工作就是要加強對組織要素的計劃、組織與控制，使組織要素得到合理配置與使用，從而快捷、有效地實現(xiàn)組織目標(biāo);管理的任務(wù)是創(chuàng)造、保持良好的組織內(nèi)部環(huán)境，組織內(nèi)部環(huán)境受到外部環(huán)境的干擾、制約，因此，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，內(nèi)部環(huán)境則需要適應(yīng)它，從而需要不斷 的變革與創(chuàng)新，再創(chuàng)造、在保持良好的內(nèi)部環(huán)境。

2． 企業(yè)管理發(fā)展的幾個階段。

產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，企業(yè)中的國有資產(chǎn)所有權(quán)屬于國家，企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法 人財產(chǎn)權(quán)，成立享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任的法人實體。法人財產(chǎn)制 度，企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、照章納稅，同時對出資者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。有限責(zé)任制度，出資者按投入企 業(yè)的資本額享受所有者權(quán)益，既資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利，同時承擔(dān)企業(yè)虧損的風(fēng)險。權(quán)責(zé)關(guān)系明確，企業(yè)按市場需求組織生 產(chǎn)經(jīng)營，以提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益為目的，政府不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在生產(chǎn)競爭中優(yōu)勝劣汰，長期虧損、資不抵債的應(yīng) 破產(chǎn)。

科學(xué)的管理制度，建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制。

3． 工業(yè)企業(yè)管理的內(nèi)涵。

工業(yè)企業(yè)管理有兩個方面的含義，一個 是企業(yè)作為管理的主體對企業(yè)內(nèi)部自身進(jìn)行管理，另一方面，是企業(yè)作 為管理對象而被其他管理主體如政府職能部門所管理。這兩種含義或 兩方面的內(nèi)容之間是相互密切相關(guān)的。做到了前一方面要求，才能符 合后一方面的要求，只有明確了后一種要求，才能對前一方面的工作加 以推動。

工業(yè)企業(yè)管理的內(nèi)容包括如下幾個方面:生產(chǎn)經(jīng)營管理———進(jìn)行 市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、試制、制造、銷售和用戶服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營全過程的 管理;戰(zhàn)略性活動，如經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營計劃等;生產(chǎn)性活動，如 生產(chǎn)管理(含生產(chǎn)調(diào)度、外協(xié)件管理)、物資供應(yīng)管理(采購計劃);技術(shù)性活動，如技術(shù)管理(含技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)等)、質(zhì)量管 理、設(shè)備管理等;營銷性活動，銷售管理(包括市場調(diào)查、市場預(yù)測、市場 營銷、售后服務(wù)等);財務(wù)性活動，財務(wù)管理(含生產(chǎn)成本核算等);人事行政管理，主要包括人力資源開發(fā)(職工的錄用、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)考核，干部 的選拔、配備)、勞動工資管理、保衛(wèi)工作、集體福利事業(yè)、職工民主管理 等;思想政治工作和組織領(lǐng)導(dǎo)，主要包括對職工思想政治教育及企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)制度、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和規(guī)章制度等。

三、工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新策略

企業(yè)發(fā)展到如今表現(xiàn)出強烈的特點，如現(xiàn)代企業(yè)比較普遍地運用 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作的規(guī)模 和細(xì)密程度極大地提高，勞動效率呈現(xiàn)逐步提高的態(tài)勢，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營 活動的經(jīng)濟性和盈利性以及現(xiàn)代企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性。工業(yè)企業(yè)管理現(xiàn) 代化就是把現(xiàn)代自然科學(xué)和社會科學(xué)一系列成果綜合應(yīng)用于企業(yè)管 理，使企業(yè)管理符合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，能適應(yīng)現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù) 的發(fā)展，這就要求我們在對工業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理時要做到如下幾點:

1． 樹立現(xiàn)代化管理思想。

樹立人才第一的思想、民主管理的思想、現(xiàn)代經(jīng)營的思想、科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的思想、時間和信息是現(xiàn)代經(jīng) 營重要資源的思想、提高經(jīng)濟效益的思想。企業(yè)的一切人員，尤其是企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立市場觀念、服務(wù)觀念、競爭意識、革新觀念、經(jīng)濟效益觀 念和經(jīng)濟戰(zhàn)略觀念等。

2． 建設(shè)合理化的管理組織。

管理者要結(jié)合企業(yè)的具體情況，從提 高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率出發(fā)，根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合、統(tǒng)一性和靈活性 相結(jié)合的原則，按職責(zé)分工明確、指揮靈活統(tǒng)一、信息靈敏準(zhǔn)確和精兵 簡政的要求，合理設(shè)置組織機構(gòu)、配置人員，建立起高效率的管理體制 和管理機構(gòu)，并健全以責(zé)任制為中心的科學(xué)的、嚴(yán)格的規(guī)章制度，保證 生產(chǎn)經(jīng)營有序、健康地發(fā)展。

3． 采用科學(xué)化管理方法。

在總結(jié)和繼承傳統(tǒng)的行之有效的管理經(jīng) 驗和方法的基礎(chǔ)上，積極推廣先進(jìn)的管理方法。如目標(biāo)管理、市場預(yù) 測、價值工程、統(tǒng)籌法、優(yōu)選法、ABC 管理方法、決策技術(shù)、滾動計劃、線 性規(guī)劃、看板管理等，并在實踐中進(jìn)一步創(chuàng)造和總結(jié)新的管理方法。

4． 實現(xiàn)管理手段電子化。

就是在企業(yè)管理中積極采用包括電子計 算機在內(nèi)的先進(jìn)管理手段。

5． 提倡管理人員專業(yè)化。

管理人才是企業(yè)管理現(xiàn)代化的核心，是 實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的保證。沒有大批具有現(xiàn)代化的管理知識、豐富 的實際經(jīng)驗、頭腦敏銳、視野開闊的開拓人才，就不可能有企業(yè)管理的 現(xiàn)代化。

四、結(jié)論

工業(yè)企業(yè)自身不但要加強自主創(chuàng)新，增強核心競爭力，而且對工業(yè) 企業(yè)的管理也需要進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能使得工業(yè)企業(yè)進(jìn)一步做強做大，使企業(yè)有可能成為有影響、有競爭力的大企業(yè)、大集團。

舉例:華為企業(yè)文化的創(chuàng)建

1.華為簡介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。

華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。

截至2008年底，為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的產(chǎn)品和解決方已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價值觀”。

華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價值觀追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財富。

新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。

企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆＠妫何覀冎鲝堅陬櫩汀T工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為祖國的關(guān)于華為企業(yè)文化建設(shè)的研究繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風(fēng)景，對華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)起著根本性的作用。

在企業(yè)文化建設(shè)中，華為依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。

2華為在企業(yè)文化建設(shè)方面的成就

1）.建設(shè)以客戶需求為導(dǎo)向形成華為企業(yè)文化的核心價值

華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價值觀。華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，華為始終堅持攀登世界通訊領(lǐng)域的技術(shù)高峰。廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列。

第一，華為建立了較優(yōu)秀的技術(shù)團隊。華為四萬多員工中，有50%為研發(fā)人員。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯及中國的北京、上海、南京等地都設(shè)立了研究所。且眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學(xué)、清華大學(xué)等高等學(xué)府涌進(jìn)華為。

第二，為了保證技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，華為強化科研開發(fā)的持續(xù)投入，硬性規(guī)定從每年的銷售收入中提取10％用做技術(shù)開發(fā)經(jīng)費。

第三，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。即通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。

華為堅持是一種以客戶需求為導(dǎo)向的新的技術(shù)手段。這種新的技術(shù)手段旨在全力去實現(xiàn)客戶的需求。

華為具體地落實了以客戶需求為導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理，建立了富有特色的“戰(zhàn)略與營銷”體系，專注于客戶需 求的理解、分析。并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。

2）.高度重視人力資源管理，推動華為文化生生不息

多年來華為一直強調(diào)：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”

第一，華為重視人力資源的挖掘。不惜一切代價廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。目前，四萬多名員工中，85%以上有著大學(xué)本科和更高的學(xué)歷。

第二，華為注重人才的培養(yǎng)。中國還未建立起發(fā)育良好的外部勞動力市場，人才不能完全依賴在市場上解決。中國的教育也還未實現(xiàn)素質(zhì)教育，畢業(yè)的學(xué)生實踐動手能力很弱。信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷的充電。為此華為專門建立了員工培訓(xùn)制度。通過對員工的不間斷的培訓(xùn)，使企業(yè)的理念、規(guī)范和世界最前沿的技術(shù)成果都深深地印在員工的腦海里。

第三，華為采取自由雇傭制。公司與員工在選擇的權(quán)利上是對等的，員工對公司的貢獻(xiàn)是自愿的。由于雙方的選擇是對等的，領(lǐng)導(dǎo)會尊重員工，員工會珍惜機會，努力工作。公司的制度也以適應(yīng)自由雇傭制來制定。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的活力和競爭力。

3）.華為培育建設(shè)了企業(yè)精神和包容、和諧、合作的華為團隊

“集體奮斗，團結(jié)合作”是華為的企業(yè)精神，建設(shè)能協(xié)調(diào)人際關(guān)系，包容、和諧、合作的華為團隊是華為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

為了建設(shè)一個具有凝聚力并且高效的團隊，華為要求員工必須具備協(xié)作意識，善于同別人合作。在合作中與人交流和溝通，在合作中學(xué)會尊重別人，在合作中學(xué)會被別人領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人。

團隊之間相互幫助，信息共享。以增強員工間的團隊協(xié)作和對提高對合作伙伴的服務(wù)質(zhì)量。團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。

3.建立科學(xué)的決策生成機制

1）.要建立一個完整的戰(zhàn)略決策體制。

在國際一流的企業(yè)里，除了董事會的各專門委員會進(jìn)行戰(zhàn)略決策和依靠CEO的個人智慧外，企業(yè)中的決策參謀機構(gòu)的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士納為例他的許多戰(zhàn)略決策都是來自與企業(yè)中的許多幕僚，如向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的思想就是來自于元IBM高級副總裁兼整合系統(tǒng)服務(wù)公（即ISSC，IBM全球服務(wù)部的前身）總裁丹尼·韋爾什的建議，而發(fā)展電子商務(wù)的決策也是在他與丹尼·韋爾什的反復(fù)討論中產(chǎn)生的。

在GE推行六西格瑪?shù)拈_始階段，GE首席執(zhí)行官韋爾奇也是非常猶豫的，但最終還是聽取了顧問的意見，使得GE的六西格瑪取得了超越摩托羅拉的成功。在韋爾奇的自傳中，他也非常明確地承認(rèn)，GE“數(shù)一數(shù)二”的決策，是來自于和管理大師彼得·德魯克交流中所得到的啟示。這也許是華為與世界級大企業(yè)的差距。

華為要想減少像2000年以后決策失誤的數(shù)量，也許這是最好的辦法，同時這樣產(chǎn)生的決策透明度高容易得到有效的執(zhí)行。

2）.任老板應(yīng)當(dāng)學(xué)會適當(dāng)?shù)姆艡?quán)讓部下在跌打滾爬中成長。

戰(zhàn)略決策體制建立好了，下一步需要就是有戰(zhàn)略眼光的人，沒有人體制等于零。華為也曾經(jīng)有過這樣的機構(gòu)：2001年，隨著集成產(chǎn)品項目的推廣實施，華為成立了投資決策委員會，由華為資深副總裁擔(dān)綱，借鑒IBM的方法，將投資決策定位在很高的位置，并從市場成功而不是技術(shù)的角度來進(jìn)行發(fā)展決策。

但是，由于投資決策委員會成員普遍缺乏戰(zhàn)略思維和投資分析的專業(yè)技能，華為也沒有一個戰(zhàn)略營銷部門支持，使得戰(zhàn)略決策委員會無法達(dá)到IBM在集成產(chǎn)品開發(fā)中所希望的決策水準(zhǔn)，始終停留在“議而不決”的階段，最終還是靠任正非來決定。這樣一來形成了惡性循環(huán)，因為“沒有人”所以什么事都由任總決定。要想解決這個問題任總必須學(xué)會放權(quán)，由小事到大事，由小放到大放，讓部下從實踐鍛煉中去獲取能力得到成長只有真正做到了這些，后任正非時代才有希望。

4.華為要主動的定位和了解客戶需求 1）.華為要主動的定位和了解客戶需求。

因為客戶需要的是合作伙伴，而不是單純的供應(yīng)商。“We hear you”太被動應(yīng)該改為我們理解了你們的需求（We understand you）才更有意義，才能轉(zhuǎn)化為客戶價值，才能夠最終形成為客戶創(chuàng)造價值的解決方案。所以華為要率先發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求和挑戰(zhàn)壓力，并且主動地研發(fā)出解決這項問題的方法。當(dāng)然這只是對某一件事而言，實際上華為內(nèi)部應(yīng)該講這樣的一種理念在華為內(nèi)部傳播開來，并且形成這樣一種體制。

首先，應(yīng)該是就是制度程序，必須率先發(fā)現(xiàn)客戶價值，發(fā)現(xiàn)客戶價值以后研發(fā)出一套解決問題的方案及相應(yīng)的硬件設(shè)備，最后就是招標(biāo)，實際上，前兩部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相應(yīng)的制度程序以后，必須有與之匹配的組織架構(gòu)，這樣才能夠使得程序被執(zhí)行。

2）.引進(jìn)具備運作新商業(yè)模式能力的人才

理念轉(zhuǎn)變、制度、組織架構(gòu)都成型了，但是必須有人有相應(yīng)能力的人才能將任務(wù)完成好，實際上，在整個程序運作過程中華為最缺乏的是能夠與客戶交流非產(chǎn)品問題的專業(yè)人才，這種人才能夠了解客戶的成本壓力和盈利壓力，能夠幫助客戶通過各種手段設(shè)計市場需求和做需求的引導(dǎo)推廣。

華為要想通過自己培養(yǎng)這種人才是不大現(xiàn)實的，因為華為一直以來重技術(shù)輕市場的觀念營造了一種環(huán)境，上述人才在這種環(huán)境中很難發(fā)芽生根；再就是即使能夠自己培養(yǎng)，但是需要花費很長時間才能培養(yǎng)出來；還有高端人才不可能全靠自己培養(yǎng)來解決。

所以華為應(yīng)給考慮通過空降方式獲得這種人才。

5.企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性

華為文化應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖 然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化 既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實現(xiàn)“與時俱 進(jìn)””與市俱進(jìn)””與實俱進(jìn)”。

華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

6.結(jié)束語

客觀現(xiàn)實是殘酷的，經(jīng)過多年的浴血奮戰(zhàn)，華為實現(xiàn)了那么多堪稱其奇跡的進(jìn)步，正邁步走在世界級企業(yè)的臺階上，華為面對的困難不是小了，而是越 來越大。一方面面對的競爭對手實力更加強大，另一方面華為由小到大由弱到 強的發(fā)展過程中遇到越來越多的新的問題。

1998年任正非曾經(jīng)寫下《華為的紅旗到底能打多久》的文章。現(xiàn)在華為站在邁向世界級企業(yè)的最后幾個臺階。面對更大壓力和更多挑戰(zhàn)多少有點彷徨，但是我們相信華為憑借他頑強的意志最終會登上世界企業(yè)高峰之巔。

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［ 2］張新，王詩勇。全面成本管理在工業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用。山東商業(yè) 職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2009 年第 1 期。

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［ 5］趙玲玲，劉巍。循環(huán)型工業(yè)企業(yè)管理理念的創(chuàng)新分析。商場現(xiàn) 代化，2009 年第 3 期。

第四篇：企業(yè)管理論文

企業(yè)管理論文

一、管理中的問題首先，對管理的認(rèn)識存在誤區(qū)。一是重改革，輕管理。有些企業(yè)認(rèn)為，只要企業(yè)改革不斷深入，管理水平就可以自然提高；也有的認(rèn)為企業(yè)改革的秩序正常后才談得上管理，存在以改革代替管理和“等、靠”等問題。二是重建制度，輕抓落實。多數(shù)企業(yè)都注意完善規(guī)章制度，但有的滿足于上墻入柜，有章不循，落實不力，管理上表現(xiàn)出不同程度的隨意性。三是重傳統(tǒng)管理辦法的使用，輕現(xiàn)代化管理手段的運用。有的企業(yè)認(rèn)為，老辦法好使，新辦法難用，管理主要靠經(jīng)驗。對國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理方法研究不夠，缺乏學(xué)用的緊迫感，上級不強調(diào)，主動抓的少。以推進(jìn)管理信息化為例，所調(diào)查的17家企業(yè)中擁有微機數(shù)量平均為14臺，最少的僅有1臺，管理信息投入僅占總資產(chǎn)的0.07％，是全國中小企業(yè)0.21％的1／3.其次，管理人才不足。由于企業(yè)吸引人才的措施不活，幾乎所有企業(yè)缺乏高層次的管理技術(shù)人才。一是市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略管理人才少。二是懂世貿(mào)規(guī)則的管理人才少。三是信息技術(shù)管理人才少。其三，股份制公司運行體制不規(guī)范。在7個改制的股份公司中，運行體制上不同程度地存在著不規(guī)范或“穿新鞋走老路”的問題。一是產(chǎn)權(quán)不明晰。不少企業(yè)為了趕股份制改革的形勢，倉促操作，國有股與職工個人股界定不規(guī)范，或當(dāng)年有界定，運行中模糊不清。二是新牌子老辦法。多數(shù)公司制企業(yè)設(shè)立了董事會、監(jiān)事會，但有的董事會不“懂事”，有的監(jiān)事會不“管事”，仍然沿用原來的模式，不同程度地存在著經(jīng)營班子決策隨意性的問題，尚未形成有效的權(quán)力制衡機制和科學(xué)決策機制，管理效率不高。其四，企業(yè)管理的外部環(huán)境不夠?qū)捤伞Ｕ蜕鐣兄行∑髽I(yè)的管理與支持，還需要進(jìn)一步加強。一是市場管理還有死角。經(jīng)過近幾年的整頓，市場秩序出現(xiàn)了較好的局面，但個別地方的無序競爭現(xiàn)象和假、冒、偽、劣產(chǎn)品屢禁不絕，對企業(yè)產(chǎn)品時有沖擊。二是國家的產(chǎn)業(yè)政策還有待于進(jìn)一步落實。對國家明令限制淘汰的企業(yè)，某些縣區(qū)為了局部利益，仍在變通地上馬和扶持，該壓的沒有壓下來，不該上的上了，影響了企業(yè)的正常發(fā)展。三是“四亂”現(xiàn)象時有發(fā)生。個別職能部門對企業(yè)亂收費、亂罰款、亂攤派、亂集資，干擾和影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)與管理。

二、對策與建議l、牢固樹立管理是生產(chǎn)力的思想，增強企業(yè)科學(xué)管理的緊迫感。今年，市委、市政府針對工業(yè)企業(yè)的實際，在全市深入開展“管理效益年”活動，抓住了企業(yè)發(fā)展的牛鼻子。今年乃至今后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，應(yīng)把管理創(chuàng)新工作放在突出的位置。一是正確處理好企業(yè)改革和管理的關(guān)系。改革的目的是為了理順管理關(guān)系。企業(yè)越是加大改革、改組、改造力度，越需要建立與之相適應(yīng)的有效的管理，使之步入科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的軌道。二是從嚴(yán)管理，練好內(nèi)功。企業(yè)要從基礎(chǔ)工作抓起，不僅要建立健全勞動定額、消耗定額、工藝標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量指標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)化體系，更要注意建立分級考核、環(huán)環(huán)相扣、堅持不懈抓落實的管理機制，形成說了算、定了干、獎罰分明、嚴(yán)格管理的良好風(fēng)氣。三是把推進(jìn)企業(yè)管理信息化作為實現(xiàn)管理現(xiàn)代化、促進(jìn)企業(yè)各項工作全面升級的突破口。當(dāng)前要從三個方面努力。首先，推動企業(yè)管理信息化要同促進(jìn)“三改一加強”工作有機結(jié)合起來，全面提高企業(yè)素質(zhì)。其次，企業(yè)要堅持“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、先易后難”的原則，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成。第三，積極開展培訓(xùn)。

2、優(yōu)化人才資源配置，充分發(fā)揮人才作用。企業(yè)的競爭，說到底是人才的競爭。企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的形勢下生存、發(fā)展，必須順應(yīng)潮流，牢固樹立人才是第一資源的觀念，在研究人力資源、開發(fā)人力資本上狠下功夫。第一，要把戰(zhàn)略管理放在企業(yè)經(jīng)營管理、人才引進(jìn)與開發(fā)的重要地位。企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)在戰(zhàn)略管理中負(fù)主要責(zé)任，要把主要精力用于對企業(yè)發(fā)展具有全局性、長遠(yuǎn)性的發(fā)展戰(zhàn)略制訂及其實施上，要不惜重金聘用和引進(jìn)碩士、博士、高級工程師等高素質(zhì)人才，讓他們在企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理中施展才華。同時，還要多種途徑借用人才。依靠這些智力體系，使企業(yè)能及時、準(zhǔn)確地掌握國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境、社會資源配置、同行業(yè)企業(yè)發(fā)展情況等，使企業(yè)能夠正確地決定自己的發(fā)展目標(biāo)，對產(chǎn)品開發(fā)、資本結(jié)構(gòu)、規(guī)模效益等作出適應(yīng)市場競爭的抉擇。第二，要千方百計留住人才。要以事業(yè)留人、感情留人、機制留人、創(chuàng)業(yè)留人、必要的待遇留人、以企業(yè)家的人格留人，讓目前已經(jīng)在企業(yè)的各類人才“把根留住”。第三，要創(chuàng)造良好的環(huán)境用好人才。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，實施能夠真正體現(xiàn)人才價值的分配方式，從政治責(zé)任、輿論導(dǎo)向、價值實現(xiàn)、物質(zhì)生活等方面建立起能夠激發(fā)人才創(chuàng)造性的管理機制，努力創(chuàng)造利于人才成長的客觀環(huán)境。第四，要多管齊下提高員工素質(zhì)。

3、加大改革力度，提高改制效果。一是推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化進(jìn)程。要加快國有資產(chǎn)管理體制改革步伐，構(gòu)建國有資產(chǎn)營運主體，委派國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表，解決公司制企業(yè)出資人缺位問題。按照經(jīng)營者持大股、經(jīng)營層控股、職工自愿持股的原則，對國有企業(yè)進(jìn)行規(guī)范改制，實現(xiàn)股權(quán)多元化。二是完善法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)要根據(jù)決策、執(zhí)行、監(jiān)

督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，完善企業(yè)法人治理機構(gòu)，明確股東會、董事會和經(jīng)理層的職責(zé)，健全議事程序和規(guī)則，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、科學(xué)規(guī)范的決策管理機制和管理有效的制衡約束機制及可追溯責(zé)任的失誤追究制，進(jìn)一步提高高層管理人員的經(jīng)營管理水平。

4、改善經(jīng)營環(huán)境，營造發(fā)展氛圍。堅持“軟”、“硬”環(huán)境同步推進(jìn)，整體聯(lián)動。特別是要在改善“軟”環(huán)境上下功夫，切實把環(huán)境建設(shè)當(dāng)作一個地方的形象工程。堅持公開承諾與社會監(jiān)督并重，努力轉(zhuǎn)變政府職能，轉(zhuǎn)變工作方式，改進(jìn)工作作風(fēng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。各級行政執(zhí)法部門以及與人民群眾生活相關(guān)的公益服務(wù)單位開展公開承諾，把各自的任務(wù)職責(zé)、工作規(guī)范、違法違紀(jì)的責(zé)任追究等見諸媒體，公布于眾，充分接受人民群眾和全社會的監(jiān)督。要以改革現(xiàn)行審批制度為突破口，簡化辦事程序，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，從機制上、源頭上制止吃、拿、卡、要和坑害納稅人、刁難投資者的現(xiàn)象。同時，政府有關(guān)職能部門要加大規(guī)范整頓市場秩序的力度，嚴(yán)厲打擊假冒偽劣產(chǎn)品。對于國家明令淘汰的落后生產(chǎn)能力、工藝和產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)堅決制止企業(yè)生產(chǎn)。政府還要鼓勵各類社會中介機構(gòu)為企業(yè)提供企業(yè)診斷、信息咨詢、貸款擔(dān)保、產(chǎn)權(quán)交易、人員培訓(xùn)、對外合作和法律咨詢等服務(wù)，促進(jìn)我市工業(yè)經(jīng)濟良性運行。

1.整理并優(yōu)化企業(yè)的運作流程流程對企業(yè)的運作和管理將會產(chǎn)生根本性的影響，并不是所有企業(yè)的管理者都能夠深刻認(rèn)識到這一點。雖然，每一個企業(yè)都在經(jīng)營過程中，迫於某種需要，自覺和不自覺地建立了一些流程（一般反映在規(guī)章制度中），或者自然形成了一定的運作習(xí)慣。但是，由於未能系統(tǒng)地、深入地研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等現(xiàn)象普遍存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運作效率和效果。系統(tǒng)地、深入地整合并優(yōu)化流程，可望使企業(yè)的運作基礎(chǔ)得到較大的改善。

2.根據(jù)流程運作的需要，優(yōu)化組織 一些企業(yè)把組織形式看得很重，經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，但往往收效不佳。管理理論和經(jīng)驗告訴我們，組織只不過是確保流程運作的一個條件。建立科學(xué)、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發(fā)揮。常見的部門壁壘，相互扯皮等現(xiàn)象，一方面是觀念和文化問題，另一方面是在組織設(shè)置、職能權(quán)限界定和介面管理方面采用了落后的模式。要解決這些普遍存在的問題，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織。扁平化組織、榘陣化組織等，都是流程優(yōu)化的一種相匹配的組織形式。3.建立有效的績效管理體系“大鍋飯”不僅僅在國營企業(yè)有，在一些中小型的民營企業(yè)也比較嚴(yán)重。一些中小企業(yè)過去采用家長式的管理手段，原始的激勵方法在逐步失去作用。為此，中小企業(yè)在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，必須建立科學(xué)的績效管理體系。進(jìn)行崗位分析，確定績效指標(biāo)體系，建立績效資訊反饋系統(tǒng)，進(jìn)行科學(xué)的績效考核，推動績效改進(jìn)管理等都是績效管理必須認(rèn)真作好的事項。4.建設(shè)企業(yè)文化多數(shù)中小企業(yè)都有不夠重視企業(yè)文化的情況，有些中小企業(yè)的管理者總是認(rèn)為企業(yè)文化是大企業(yè)的事。實際上，無論什麼企業(yè)，無論你是否意識到，每個企業(yè)都存在一種文化氛圍。這種實際存在的文化氛圍，要麼是有益的，要麼就是有害的。企業(yè)文化是每個企業(yè)都不能回避的一個管理問題。依靠制度可解決一些管理問題，但不能解決全部問題。人們的觀念、價值觀往往決定著人們的行動。一個企業(yè)如果處於錯誤觀念的籠罩下，就將會使正確的行動寸步難行。所以，不重視企業(yè)文化的建設(shè)，可能會對企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的、根本性的傷害。

管理者應(yīng)具備的六大能力 ：

1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。

3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術(shù)技能技術(shù)技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物”(過程或有形的物體)的工作。

2、人事技能人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達(dá)個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標(biāo)應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和溝通能力。

3、思想技能思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠郑⑦M(jìn)而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。

4、設(shè)計技能設(shè)計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。

第五篇：企業(yè)管理論文

企業(yè)管理

一個企業(yè)的蓬勃發(fā)展和歷久彌新所需要的并不僅僅是優(yōu)秀的員工和卓越的領(lǐng)導(dǎo)，它更需要是一個企業(yè)擁有適合自己并適合這個時代的管理體系。而我在這篇文章中所講的是一個屬于20世紀(jì)剛剛發(fā)展起來的新興理論——質(zhì)量文化管理。質(zhì)量文化是質(zhì)量管理發(fā)展到一定階段的必然表現(xiàn)，是質(zhì)量管理理論發(fā)展與實踐的高級階段。質(zhì)量文化是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)文化中涉及質(zhì)量方面的那一部分，一般包括質(zhì)量價值觀、質(zhì)量意識、質(zhì)量態(tài)度等，體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工素質(zhì)上①。它是文化的一部分但也與質(zhì)量管理密不可分。質(zhì)量文化既是質(zhì)量與文化的剖離，又是質(zhì)量與文化的結(jié)合。在我看來質(zhì)量文化是企業(yè)最必不可少的。

一、中國產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)文化現(xiàn)狀

中國企業(yè)處于蓬勃發(fā)展期但也處于摸索探尋期，它的現(xiàn)狀令人憂心。

（一）中國產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀

眾所周知，中國是世界有名的“制造工廠”，但令人遺憾的是我們僅僅只是“制造”卻沒有“質(zhì)造”。我國出口的產(chǎn)品多以價格取勝，而非質(zhì)量。中國產(chǎn)品質(zhì)量差的事實似乎在我們國人和諸多的外國人的心目中已經(jīng)成型。今年日本出現(xiàn)一新詞——爆買，這一詞是針對中國游客赴日瘋狂購買而產(chǎn)生的，中國人爆買的東西中最被大肆宣揚的是馬桶蓋和電飯鍋，究其原因是因為日貨的質(zhì)量和適用度較國貨好。同時就在今年9月初進(jìn)行的“質(zhì)量利劍”的活動中，中國質(zhì)檢總局在僅僅兩個月的時間中共檢查生產(chǎn)企業(yè)6702家，查處案件440件，涉案貨值1086萬元。這時間之短，涉案數(shù)量之大，足以從正面展現(xiàn)出中國產(chǎn)品的質(zhì)量之差。但我們已經(jīng)越來越重視質(zhì)量問題這是一個不可否認(rèn)的事實。我們都知道世界有三大質(zhì)量獎，但我們中國的質(zhì)量獎也終究是千呼萬喚始出來，首屆中國質(zhì)量獎于2013年12月16日進(jìn)行頒獎。同時中國有專門關(guān)于質(zhì)量問題的《中國質(zhì)量報》以及每一都會提出的“質(zhì)量之光”的評比，評比涉及質(zhì)量事件、人物、企業(yè)、①孟浩，趙仁信：《基于企業(yè)文化的中國企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)研究》，《企業(yè)改革與管理》2015年06期。F276 熱詞、品牌、地標(biāo)產(chǎn)品、城市等等。

（二）中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

中國一直標(biāo)榜千年文化古國，在企業(yè)文化方面我們確實豐富多彩，但卻沒有多少企業(yè)是能夠真正的做到以文化管理企業(yè)。當(dāng)然，我在這里所說的企業(yè)文化是指企業(yè)的精神文化而非物質(zhì)、行為、制度文化以及中國所特有的口號文化、酒桌文化。中國的企業(yè)文化總是與傳統(tǒng)的儒家文化息息相關(guān)，但急躁的我們總是圖快圖利，而放棄儒家精髓中的“仁”、“義”、“禮”。再看看我們口中的日本鬼子，他們的企業(yè)發(fā)展建設(shè)就處于世界領(lǐng)先位置，同時他們將企業(yè)文化中的精神文化與日本傳統(tǒng)的武士道精神結(jié)合的很好。

二、以出行看中國企業(yè)與外國企業(yè)的質(zhì)量文化

質(zhì)量文化是質(zhì)量管理理論發(fā)展與實踐的高級階段。以下所講的波音公司、豐田公司還有中國航天科技集團公司都是這么做的。

（一）日本豐田公司的質(zhì)量文化

出行對于現(xiàn)代社會而言是必不可少的，關(guān)于出行我們首先想到的第一就是私家車。不同的人對于私家車的喜愛各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重質(zhì)量。關(guān)于質(zhì)量，我相信絕大多數(shù)人想到的都是日本的豐田汽車。他以自身卓越的性能和優(yōu)良的品質(zhì)贏得了世界的關(guān)注，躍身成為僅次于美國通用汽車的世界第二大汽車公司。或許很多人認(rèn)為豐田公司之所以成功是因為做到了對于公司進(jìn)行了質(zhì)量管理，但我卻不這么認(rèn)為，我認(rèn)為他們是做到了質(zhì)量文化管理。豐田已經(jīng)將對于質(zhì)量的追求融入到了企業(yè)文化中，已經(jīng)將質(zhì)量文化融入到了員工的心理以及行為中。豐田公司的精神即是“豐田綱領(lǐng)”，其中有一條是這么寫的：切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)健。這條綱領(lǐng)在我的眼中就是他們追求質(zhì)量的一種方式。其次，他們實行全面質(zhì)量管理。同時，對于經(jīng)營理念中對于產(chǎn)品的理念是以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量。這就要求一代又一代的豐田人以此為目標(biāo)進(jìn)行對汽車的設(shè)計和生產(chǎn)。在我的對豐田公司進(jìn)行進(jìn)一步了解之后，他們的有一項規(guī)定十分讓我震驚, 公司規(guī)定任何一位作業(yè)人員在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時都有權(quán)停止全線生產(chǎn), 以便糾正質(zhì)量偏差, 消除產(chǎn)生質(zhì)量缺陷的原因。當(dāng)然以上所講的作業(yè)人員指的不是技術(shù)人員而是任何一位普通的生產(chǎn)線工作人 2 員。當(dāng)然這其中讓我驚訝的不僅僅只是公司的規(guī)定，一個公司做出這樣的規(guī)定固然不同尋常，但在我看來員工可以做到這樣的魄力去停止整條生產(chǎn)線更讓人震驚。對比之下，假設(shè)在中國也有一家公司有這樣的規(guī)定，到底會有多少人因為在生產(chǎn)是因為自己發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量有問題而去停止生產(chǎn)線？我想會這樣做的人只是少數(shù)，或許我們會因為只是生產(chǎn)線出問題，是技術(shù)人員在設(shè)計出現(xiàn)問題與我們無關(guān)而不去理會；或許我們會不想去承擔(dān)生產(chǎn)線停工以后的后果而不去理會等等。但在豐田公司敢于這么做的原因是因為他們公司的已經(jīng)將質(zhì)量文化作為一種精神文化融入企業(yè)和員工中。當(dāng)員工給予了一個企業(yè)文化的認(rèn)同感以及歸屬感時，這個企業(yè)的文化才會“活”過來。因此，豐田人會在發(fā)生汽車質(zhì)量問題的第一時間去停止生產(chǎn)線。在查閱資料之后，我才了解到豐田公司制造汽車所需的零部件非常多，但他們80%以上的零部件源自他們的協(xié)作企業(yè)。于是就形成了一個以豐田公司為主體的，協(xié)作企業(yè)逐漸輻射開來的豐田體系。大部分零部件源自協(xié)作企業(yè)這也增加了豐田公司對于外部協(xié)作企業(yè)的依賴性。因此無論是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到豐田公司的整體運營，但直到現(xiàn)在豐田公司依舊處于世界領(lǐng)先地位，這就證明他們所運用的準(zhǔn)時化的理念將危險系數(shù)降到極低。他們除了準(zhǔn)時化的理念以外，還有為了確保零部件質(zhì)量而提出的“絕不把不良品傳交給下一工序”的原則。物以類聚，人以群分。文化的沖擊與侵蝕是最難以阻擋的。當(dāng)一個足夠強大的牽頭企業(yè)以質(zhì)量文化作為他們的企業(yè)文化時，其與之關(guān)聯(lián)的企業(yè)就會同樣以質(zhì)量文化作為他們的企業(yè)文化，更不要說著這樣的企業(yè)文化確實是值得學(xué)習(xí)的。

看完日本，再看看中國，似乎尋找不到這樣的好例子。就拿2014年獲得“質(zhì)量之光”的北汽福田汽車股份有限公司來說，他們以質(zhì)量問題響應(yīng)機制作為獲獎緣由，與安世亞太公司合作，構(gòu)建集團質(zhì)量信息系統(tǒng)平臺。但我卻未曾在網(wǎng)上尋找到這個平臺，可能這只是一個還未完成的項目。其次，中國的國產(chǎn)汽車質(zhì)量并不過硬，其中較好的幾家汽車多是合資企業(yè)。

（二）美國波音公司的質(zhì)量文化

說起美國波音公司我們更加不陌生了，畢竟這是和歐洲空中客車公司共同壟斷全球大型客運飛機的兩大巨頭。中國的各款軍事飛機雖足夠奪人耳目，但民用飛機的市場依舊有兩大飛機巨頭壟斷，在各個飛機場難以見到國產(chǎn)飛機的身影。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國大陸各大民用飛機場現(xiàn)行服役的飛機中，波音飛機有483架，空客飛機有380架。

對于有民用飛機而言，質(zhì)量是關(guān)鍵。畢竟我們不想要坐時常因為質(zhì)量原因而發(fā)生空難的飛機。而且因為飛機造價高，且民用飛機可靠性要求高，使用次數(shù)多，服役時間長，這對于質(zhì)量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直處于壟斷地位除了其科技水平過硬，其質(zhì)量水平也要足夠高。卡瑟·菲利克爾是這樣說的：我們公司文化的核心就是講改進(jìn)質(zhì)量意識融入我們個體和集體所做的每一件事情之中，將質(zhì)量意識貫穿于產(chǎn)品和服務(wù)的壽命之中。波音公司實行AQS管理即先進(jìn)質(zhì)量體系，以比ISO900更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。同時對于工作人員進(jìn)行終身培訓(xùn)，對每一個工人的工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，對生產(chǎn)出來的飛機進(jìn)行長時間且細(xì)致的質(zhì)量檢查。例如：波音747-400S型大型客機研制后，進(jìn)行了1500小時的飛行檢驗、1900小時的地面檢驗。這樣一步步對于質(zhì)量的追求，使得他們的質(zhì)量管理理念同實踐和諧的結(jié)合到一起，產(chǎn)生了獨屬于波音公司的質(zhì)量文化，也幫助著波音公司立于不敗之地。

細(xì)數(shù)中國的民用飛機制造公司似乎無法搶占波音和空客的地位。但可喜的是，中國的C919飛機是中國第二種自主設(shè)計、研制的大型商用飛機，與今年的11月2日正式下線。

（三）中國航天科技集團公司的質(zhì)量文化

在民用飛機和汽車上似乎都沒有看到中國什么優(yōu)質(zhì)的中國本土汽車和飛機的影子，這十分令人惋惜。但我在中國的航天領(lǐng)域中看到這樣一個閃光點：就是中國航天科技集團的“質(zhì)量問題雙歸零”。雙歸零指的是質(zhì)量歸零和技術(shù)歸零，而歸零指的是發(fā)生的質(zhì)量問題內(nèi)部解決。從1990年開始的不斷摸索，到現(xiàn)在的雙歸零已經(jīng)可以為中國的航天事業(yè)保駕護(hù)航。雙歸零已真正的融入了航天企業(yè)基因，成為了航天企業(yè)文化的一部分。近日，由中國航天科技集團公司主導(dǎo)制定的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天質(zhì)量問題歸零管理）由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO正式發(fā)布。還有中國近年來蒸蒸日上的航天事業(yè)都代表著這一具有中國特色的管理理論已經(jīng)同中國的實際相互結(jié)合，成為該公司的質(zhì)量文化。

三、關(guān)于質(zhì)量文化的總結(jié) 管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯而在于果。”而一項文化的形成不在于他多么的美好動聽，而在于他可以于是實踐相結(jié)合，同時以自己的方式引領(lǐng)企業(yè)走向輝煌。在我看來質(zhì)量文化就是這樣。或許每個企業(yè)的質(zhì)量文化都不相同，但他們都引導(dǎo)著企業(yè)走向成功。