第一篇：論民營企業員工薪酬結構如何設計

裝飾設計有限公司員工薪酬制度分析

學生姓名指導老師

【摘要】制定薪酬結構的重要性

對匯源小額貸款有限公司薪酬結構設計

如何避免薪酬結構設計上的錯誤

【關鍵詞】合理的薪酬結構 薪酬 員工 績效

引言

薪酬制度的作用

本文章對于員工最關心的薪酬結構方面如何設計進行了觀點闡述，合理的薪酬結構必須給員工一定的動力和壓力，同時在保障性和激勵性兩個方面加以平衡，才能讓員工安心、全心的把精力放在工作上，從而保持企業的整體競爭力。

盛雅公司是一家成立不久的裝飾設計公司，位于河南省航海路 屬于只做設計不做施工的裝飾公司。公司業務主要面向商場、酒店及房地產開發商，一大項目為主，定位較高。老板很年輕，也很有戰略眼光，他的目標是在10年內要做到全國同行業排名前5名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老板一個人之手。

老板一直認為公司資金充足，于是相信重賞之下必有勇夫，只要支付了足夠的薪酬，公司在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如，更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等。薪酬成為該公司激勵員工的一個撒手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。

2007年該公司業務發展的非常快，2008年業務也非常飽和，可到2007年年底準備做2008年度計劃時，核算發現2007年的利潤率只有11%，而且年初承諾員工的提成及獎金尚未扣除。老板非常震驚，認為目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養懶了員工。他提出2008年要改革薪酬制度，對設計人員實行低底薪高提成的薪酬管理辦法，同時與回扣率掛鉤。要求每名設計師每月至少要完成15萬的項目，底薪一律1500（目前為2800~6500元），不能完成者降職為設計助理（底薪800元），同時實行強強聯合、自動淘汰的競爭機制。

我認為這個企業存在的問題如下。

（1）該公司的老板高估了薪酬對員工的激勵作用，過分強調通過高新激勵吸引

和保留員工。

（2）該公司準備進行的薪酬制度改革太過于走極端，老板沒有綜合考慮影響公

司利潤率降低的原因，而只從降低人工成本入手，會極大地打擊員工的工

作積極性。影響企業利潤率的因素通常包括員工之間的工作量分配不均

衡、缺乏團隊合作意識、工作的時間安排不當等。

（3）該公司的薪酬新方案中要求每名設計師每月至少要完成15萬元的項目，不能完成者降職為設計助理，對于設計師個人而言可能很難完成，因而容

易造成人員大范圍的流動，無形中增加了公司的管理成本。

造成上述問題的原因是1.激勵不足導致業績不良。討論和改善的出發點，顯然應

該是采取怎樣的激勵政策，才能更好地激勵設計人員，這需要分心設計人員的確

切需求。2.老板主觀認為公司利潤降低是薪酬原因，由此貿然采取新的薪酬政策，可能會導致員工的情緒波動，產生普遍的不滿情緒，甚至會流失一些優秀員工起

不到激勵高績效員工、淘汰低績效員工的目的。

根據赫茨伯格的雙因素理論，薪酬應有兩種作用：一種是保障；另一種是激

勵，兩種不可或缺。企業薪酬制度中的底薪部分起著保障作用，提成部分起著激

勵作用。其中典型的雙因薪酬體系設計如下。

績效工資：以一定的底薪為基礎，根據員工績效貢獻具有差別工資的績效工

資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，也有變動的“激勵”

部分。保障員工穩定性的同時，能最大限度地激勵主動和積極性。

福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多地表現為福利形式，如住房提供、旅游津貼

因此，A公司在薪酬設計時可以參考

（1）薪酬結構可保留底薪+提成的模式。

（2）在公司經濟條件許可的前提下，參照行業標準，底薪可設定為每月

1500~3500元。根據設計師的素質和業績考核定級。雖然底薪相當于固定

薪酬部分，但其固定性也是相對的，每個周期應根據考核結果進行調整。

（3）提成可分為兩部分：一部分根據回款率提取，使設計師的自身利益月公司

利益掛鉤；另一部分可以提前支付，使得提前支付部分加底薪基本能滿足

設計的生活需求。提前支付部分，在最終結算時可扣回。

（4）完成以上步驟后，進行總成本測算，并分析成本/利潤比例，根本目標是

通過薪酬的合理發放帶來業績和利潤的大幅上升。

（5）在薪酬方案制定后，積極通過培訓和宣講等方式將薪酬設計的理念、薪酬

方案的優勢進行講解，保證員工對此方案的理解和接受。同時，在實施過

程中，根據實際情況進行靈活的調整，充分發揮薪酬杠桿的作用。

薪酬是企業員工工作動力的一個具體的、直接的誘因。而在一個缺乏價值共識的企業中，薪酬甚至可能是唯一的誘因——這一點是企業管理者任何時候都要面臨的現實。

關于薪酬引發員工工作動力的一個核心要素，是薪酬的結構設計。一般的企業都有基本的工資和績效獎金，這是一個基本的薪酬結構模型，有些企業可能存在更多的組合要素。這兩個基本要素承擔的管理職能各有不同。前者對職員是起基本保障性質的，后者是動力激發性質的，反映了管理中的一種收益回報對等的付出壓力——員工必須付出努力，才能收獲這樣的薪酬回報。并且薪酬結構不合理帶來的資源浪費是普遍存在的，這對企業的發展當然也是非常有害的。

那么，怎么才能很好的制定薪酬結構 又該避免什么問題和注意什么因素呢？

我認為，現在一般企業中存在的問題是薪酬結構的動力與壓力嚴重不足或者保障性不足。企業管理者基于壓縮成本的考慮，在薪酬結構方面提供的基本工資過低，或是績效獎金不合理。并且有些企業為了“更好地激勵員工”，設置低基本工資及高績效獎金的薪酬結構，員工動力和壓力有了，但是員工的收入幾乎沒有保障。這些情形都屬于薪酬結構不合理的情形，并對企業組織的結構產生負面影響。

一個優秀的企業管理者必須認識到這樣一個薪酬管理理念：薪酬結構所需要解決的首要

問題是體現企業組織的目標，在薪酬的保障性和激勵性兩個方面保持合理的平衡。合理的薪酬結構應既保障員工的基本生活，又要通過合理的績效獎金等手段對員工形成一種工作壓力和動力，激勵員工為企業發展而投入工作熱情、提高工作效率。

首先要做到薪酬的保障性平衡。我們可以從西方經濟學的邊際理論中得到合理解釋：人餓的時候，第一個包子所帶來的滿足感是最高的，第二個相對降低，到了第五六個，帶來的可能就不是滿足感；新增物品所帶來的滿足感在不斷降低，也就是說，邊際效益在下降。高保障性的薪酬結構往往會讓員工失去積極工作的動力。但是，相反，保障性不足的薪酬結構設計又會加重員工的工作壓力，發展到一定程度就會使企業面臨人員流失、業務受損的風險。

薪酬結構本身的目的是平衡好薪酬的保障性與激勵性兩者的關系，從而既保證員工的基本生活，又賦予員工必要的工作壓力和動力，激勵他們為企業的業績的提升做出努力。因此，簡單地說，薪酬結構失衡的結果就表現為兩種情況：第一種情況是保障性不足，使員工對工作沒有安定感，時刻處于緊張的工作壓力之下；第二種情況則是保障性過高，使員工生活安逸，失去努力工作的壓力和動力。

如何判斷薪酬結構是否失衡，這主要應從薪酬結構的實施結果來進行。

1． 員工的工作效率是否達到或高于行業的平均水平

2． 員工對企業當前薪酬結構的滿意程度如何

3． 員工的流失率是否低于行業平均水平

實踐設計的時候企業經營狀況是必須考慮的要素之一，這點可以從企業的發展階段的不同來進行薪酬結構的設計。在企業的初創期和成長期，適宜采取績效薪酬比重較大的薪酬結構，例如固定薪酬在40%左右，浮動薪酬在60%以上。這種薪酬結構的壓力和動力性更強，能夠激勵員工為企業的發展作出更大的努力。而在成熟期，則可適當增加固定薪酬的比重，保持適當的浮動薪酬，這樣既可以讓員工享受到企業發展的好處，又可以保持員工的工作積極性和對工作的認同感。

薪酬結構中，每名員工都明白，自己獲得的薪酬是自己工作表現的績效的體現。為了獲得更高薪酬，每名員工都有動力和壓力。相反，薪酬結構中除保障性薪酬之外的其他薪酬，沒有貫徹論功行賞原則，就會人浮于事，人心渙散，使組織毫無生機。

對于薪酬結構，每一個企業都得認識到，它是關系到企業員工安定感及工作積極性、進而關系到企業整體效率的重要因素。企業需要建立合理的薪酬結構，避免因結構失衡導致的各種問題，才能獲得自身的長期穩定發展。

第二篇：民營企業員工薪酬管理制度淺析

民營企業員工薪酬管理制度淺析

民營企業員工薪酬管理制度淺析

【摘要】隨著經濟的發展，中國的經濟體制由計劃經濟體制過渡到了市場經濟體制，市場在經濟發展中起著越來越重要的作用。在收入的分配方面，實行按勞分配和按生產要素分配相結合，兼顧效率和公平。在企業中收入越來越向管理和技術骨干傾斜，以便吸引和留住人才。但是由于種種原因，企業員工的流動性逐漸增強。民營企業發展較快，為適應市場競爭也加快對人才的爭奪。但是，近段時間來民企的人才流失也越來越嚴重，據有關學者的大量研究表明，民營企業在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人員流動。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成為當務之急。

【關鍵詞】民營企業 薪酬 問題 優化策略

一、薪酬管理的內涵

薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。關于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。美國薪酬管理專家喬奇認為：薪酬是指員工從企業得到金錢和各種形式服務和福利，它作為企業給員工的勞動回報的一部分是勞動者應得的勞動報酬。隨著管理的變革，對薪酬內涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或對工作在心理與物質環境上的滿足感。根據狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。本文所講的薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

二、我國民營企業薪酬管理存在的問題

根據國內許多學者關于薪酬的研究，我國民營企業在薪酬管理方面存在許多不科學的地方。本文對這些研究加以歸納，并且補充他們沒有涉及的地方。(一)薪酬戰略缺失

企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經營什么與及如何在經營中獲勝”的問題。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競

民營企業員工薪酬管理制度淺析

爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在中小民營企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，在中小民營企業中，他們不知道，如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。

(二)薪酬理念缺乏

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。在大多數民營企業中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

(三)沒有一套合理的薪酬體系

中小民營企業沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第一個是企業意識方面的原因，對企業需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業自身能力的不足，中小民營企業從事人力資源管理的人員，往往不是專業的人力資源人員，專業能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業人力資源相關的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。

(四)薪酬結構失衡

薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬(基本工資等)、動態薪酬(績效工資、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

(五)職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一

中小民營企業從某些方面講是“機會型”企業，它們的興衰往往和某些機遇聯系得相當緊密，這就決定了中小民營企業的組織結構更加強調靈活，所以在大多數中小民營企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于

民營企業員工薪酬管理制度淺析

中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業錨”或“官階”的大小判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對中小民營企業的長遠發展是極為不利的。

(六)職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足

在中小民營企業中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，中小民營企業老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些中小民營企業老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，相當一部分中小民營企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什么大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。在我們的咨詢實踐中，經常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業務部門人員的待遇如何平衡?”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡?”、“同一行政級別，如主任、經理的待遇都應該是一樣的嗎?”。這些問題的本質上都是：在企業中職位的相對價值問題!從企業價值鏈的角度來說，對基于價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱!如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，中小民營企業也進入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營企業在進行管理的時候，不能只依賴老板某些定性的感覺來進行決策了，而是要求按定量的思維習慣來對決策內容進行分析。

(七)薪酬調整依據缺乏，薪酬調整往往成為領導“拍腦袋”的行為

中小民營企業的成功在于中小民營企業家的創業精神和對機會的把握。由于中小民營企業創始人在中小民營企業創業過程中作用至關重大，該創始人往往在公司處于獨一無二的地位。中小民營企業員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調整，缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，如果中小民營企業的老板識別人才的能力不足，那樣在企業里面只會搞關系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業的持續發展是一件十分可怕的事。

(八)薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現關聯性不強

民營企業員工薪酬管理制度淺析

在大多數中小民營企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是中小民營企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式。

（九）忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。

很多民企經營者在員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發揮，或工作環境不適合等內在報酬得不到滿足所致。無法有效發揮激勵作用。(十)薪酬激勵不及時

由于中小民營企業的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業績，這個時候，如果直線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。中小民營企業老板，請大膽、及時地去肯定那些優秀的員工吧!

三、民營企業薪酬管理問題產生的原因分析

目前我國民營企業薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個方面

民營企業員工薪酬管理制度淺析

（一）民營企業對薪酬管理存在認識上的偏差 以上民營企業在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由民營企業的錯誤觀念所導致的。我國許多民營企業的領導人的觀念至今仍停留在過去物質資本時代，認為物質資本是企業發展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力。人才競爭是現代競爭的核心，如果我國的民營企業還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

（二）民營企業有更多的家族式管理

特殊的歷史條件決定民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。但是，當企業發展壯大后，一來企業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術上還是管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之。[1]因此，外來者和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”，使企業在快速發展中不出閃失。

（三）現代薪酬管理理念、方法和技術導入不足

在企業創業階段，企業規模小、人員少、結構簡單、薪酬單一。民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。作為企業家的業主可以左右逢源，游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業規模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要，尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握上更顯匱乏，極需專業人員為其出謀劃策。

（四）“對優秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅使”的理論

這些理論被大肆宣揚時，很多民企經營者便以為是真理。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質需求，其執行結果適得其反。當然，在提高人的積極性方面，運用金錢來激勵遠比營造創造力的氛圍、塑造積極上進的企業文化更為簡單。一些民企經營者追求短期激勵成效，運用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實行的原因。此外，復制思想和方法遠比通過思考方式獲得來得簡單。當某個方法在某個企業應用成功時再拿到類似企業的不斷使用，確實體現資源有效利用和規模化生產降低營運成本的思想，但是企業文化的不同和企業運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復制助長了在某些企業取得成功而其他企業失敗的認識成為“真理”。當然，更重要的是企業老板的短期趨利行為。許多企業老板希望在短期內尋找解決問題的靈丹妙藥。短期內能取得奇效，要求在短期內降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。

（五）將薪酬視為企業的純支出 不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更

民營企業員工薪酬管理制度淺析

多高素質員工，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質的提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。此外，一些民企老總對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結果構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來截止突出而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

四、民營企業薪酬管理的對策探討

根據我國民營企業薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律和結合國內民營企業的實際情況，提出我國民營企業薪酬管理的對策。(一)導入動態的戰略導向原則

薪酬上的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。比如，有些企業將產品開發部門定位為其發展戰略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。

確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業的成本增加，甚至導致你公司在經營上陷入困境；而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設。

在薪酬戰略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統設計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數據庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數據庫中（假設是100家企業）中排名在倒數的第25名。事實上企業到底定位何種分位值，還是需要設計人員主要從企業的財務承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。

(二)建立“以人為本”的薪酬體系

領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能

民營企業員工薪酬管理制度淺析

就更為有效。

例如：員工實行“三工并存，動態轉換”--即優秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉為合格工人，反之優秀工人可能因工作失誤轉為合格工人或試用工人。針對優秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結果為依據是四級動態考核，對科技人員的底薪設計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產品在市場上獲得的經濟效益的提成獲得薪酬。

因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現以人為本的思想。(三)建立科學的薪酬制度

國內中小民營企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。

員工的工資標準應由企業制定的薪酬體系及其它科學的標準來制定，除了重視員工的經濟性報酬，還必須有效利用非經濟報酬，譬如對員工的關懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵方式才能有效調動員工的積極性，從而為企業創造更多的價值。(四)完善績效評估體系

績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。績效評估體系的構建，包括工作細則和工作表現標準體系兩個部分。標準的工作細則為表現標準評估提供依據，而表現標準評估又能進一步完善工作細則。工作細則描述一份工作的內容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細性、準確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現的好壞，就可以專注提高自身的技術。知識技術水平得到了提高，再加上有了要實現的目標，都將激發員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產力、更好對顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環。

工作表現標準評估體系的建立包括評定標準和評定組織兩部分。評定標準必須盡量使用科學、可以度量的或可以觀察到的標準，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現進行打分，因此評定表格的設計必須客觀、準確，不易產生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細則為基礎，將員工表現界定出三種層次：樂觀的層次、現實的層次和最基本限度的層次，分別對應于優秀、良好和合格三個等級。這一評定可作為員工加薪的憑據，如表現優秀的加6％，良好的加4％，為“獎勵型加薪”提供依據。評定組織的建立是確保客觀、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。

建立公開民主的多重評估體制。在員工績效評估方面, 應建立多重評估體制, 這便要求對員工的評估不僅包括公務員的自我評估、同事的評估、上級評估、顧客的評估, 還應當包括相關專業的專家評估。應當看到, 績效評估是專業性很強、技術含量很高的研究活動，有必要成立包括各方面專家的績效評估機構。

民營企業員工薪酬管理制度淺析

另外, 為了消除績效評估過程中的封閉性和神秘性, 有必要令員工介入, 從而形成“魚缸效應”, 使企業和企業工作人員的活動就像魚缸中的金魚一樣無時無刻不在受到大眾的審視和評判。

五、結束語

總之，進入了21世紀,進入了全新的知識經濟時代，世界經濟全球化，需要我們的企業要與世界經濟接軌，那么就需要我們以全新的經營理念。而且，薪酬永遠是最變化莫測又最令人神經過敏的東西。正因如此，在中國大地上經營的企業，不論是民營、國企，還是外資企業，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時代，不同所有制的企業，圍繞薪酬發生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，民營企業只有不斷創新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰

參考文獻

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第三篇：民營企業員工薪酬制度分析

民營企業薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

二、薪酬界定缺乏理性的戰略思考

三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

四、員工的薪酬攀升通道單一

五、薪酬計量的具體方法陳舊

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

民營企業薪酬問題產生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為股東控制企業經營，在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。

當企業發展壯大后，家族首領退位，家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族外引進專業技術人員和管理人員，來應對企業經營的問題。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。因此，外來者和原家族企業員工很難同心同德，也就很難形成整體，不利于企業的長久發展。

二、對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足

企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業的純支出

不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，但對員工的薪酬水平提高卻并不熱心。一些民企不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工的薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。

四、現代薪酬管理理念、方法與技術投入不足

在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

優化民企薪酬制度的對策

一、建立民營企業人力資本運營機制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。民營企業薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態意義來表達人力資源管理模式的戰略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于民營企業來說，為了維護和保障人力資本的產

權權益，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。這就是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面及時根據企業的發展作合理的調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統資本增長互動為中介目標

民營企業在發展到一定階段后，要想有更為廣闊的發展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性的突破。家族式企業要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內絕大部分民營企業來說，要一步完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現企業發展最終目標的一個中間途徑。

四、將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域

將“內在薪酬”作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：

1.組織管理，努力建構學習型組織。民營企業的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2.營造良好的民營企業文化。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能

真正成長成熟，才能在未來的競爭中立于不敗之地；

3.情感關注。民營企業老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是非常重要的。

綜上所述，民營企業薪酬管理的整體思路應是：以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業員工的現金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發展為導向的目標發展。允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理的人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，這是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。

第四篇：民營企業薪酬制度淺析

中小型民營企業薪酬制度淺析

安科 6208011600

12009年9月到12月之間，我到會盟國際集團（有限）公司參加工作實習，主要從事行政總監助理的工作。在實習過程中對民營企業的薪酬模式進行了初步的了解，并有針對性地嘗試對該公司的薪酬制度進行改進，提出了人事薪酬方面的相關意見，為該公司的正規化建設做出了一定的貢獻。同時通過在公司的實習，我也了解到了企業與行政機構運作管理之間存在的異同，為我進一步的學習和工作奠定了良好的基礎，取得了較大的收獲。下面我將相關的實習情況總結如下。

一、實習公司的基本情況

會盟國際集團（有限）公司作為一家從事有色金屬貿易的民營企業，主要內設貿易部、投資部、網絡事業部和行政部。我在該公司實習時主要在行政部工作，作為行政總監的助理，幫助其解決人力資源方面的問題。從該公司的架構來看，該公司以業務構成劃分公司結構，針對不同業務類別進行組織構建，各部門的職能劃分較為單一，業務之間的聯系不是很大，企業在人力資源上的凝聚力需要增強。從職員的薪酬來看，薪酬體系也較為簡單，薪酬的計算方式不夠嚴謹，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒有建立較為完善的薪酬激勵體系和績效管理模式，薪酬在業務工作中的激勵效果不是很強。人力資源管理還處在較為初始的階段。

二、實習公司人力資源管理中存在的不足

作為一個中小型民營企業，會盟國際集團有限公司存在著國內民營企業在人力資源管理方面普遍比較容易出現的問題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過程中我發現，該企業對每個崗位沒有指定相對明確的崗位說明書，對崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門在招聘針對性不強，在描述崗位需求時不能非常準確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學的規劃，對崗位要求有時高于崗位實際需要的工作能力，薪資又低于市場平均水平，導致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設計不科學。該公司在于員工簽訂勞動合同的過程中，對與薪酬和福利的區分比較模糊，在薪酬設計中對于績效激勵的因素沒有進行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對于人才的穩定性需要加強；三是考核獎勵非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊，但對員工的獎懲的管理還處于比較低的層次，沒有確定規范的獎懲辦法，對員工的處罰和獎勵往往出于領導的好惡，對于員工的激勵作用不夠明顯。

三、實習期間對該公司薪酬制度提出的建議

根據我在該公司實習的情況，我對公司行政總監提出，可以設計更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據部門分工不同，將該公司的職位分成三大類，一是行政類，主要管理層和基層文員；二是技術類，主要包括網絡事業部和其

他技術類員工；三是業務類，主要包括貿易部和投資部得員工。每個大類的員工中再根據崗位的不同指定每個崗位的崗位說明書，明確每個崗位所需要的專業技能素質，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標和考核要求明確，為進一步的工作等級和績效考核的規范化奠定較為堅實的基礎。同時改變過去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉變為計劃性招聘。行政部門定期向全國公司發布人才需求計劃，編訂一個階段的人才需求規劃，分期分批按計劃推進人才招聘。完善公司人才儲配，搭建起明確的人才發展途徑。進一步規范公司的人力構架，保證每個員工在公司中都有發展的方向和通道，確保公司人才結構相對穩定，以保證在一個階段內公司的發展不受影響。

其次根據職位分類，確定每種分類的薪酬構成，把過去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵兩個部分。再把薪酬分為基礎工資、崗位工資和級別工資。基礎工資根據員工進入公司時的學歷、相關崗位工作經驗作為定級標準，日后隨著在本公司工作時間的延長逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進入公司選擇哪一個大類的工種，即技術類、業務類和行政類。每個大類定位十個級別。新進入員工從每個大類的第一級做起。管理層從行政類第六級做起。公司內部員工希望在不同工種之間調換時，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發放的公平性和內部崗位流動的可能性，崗位工資的晉升滿三年一次，晉升比例為三年內考核合格員工總數的50%，當年

未晉升的，下一繼續參加晉升；級別工資主要是對工作績效的考核，員工的工作績效與級別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級別工資。不同崗位之間轉換時級別工資與崗位工資一樣，實行第一級調整的措施。級別工資的確定主要是為了促進員工在業務成績上的追求。在工資的激勵部分，把每月的績效考核結果與該部分工資結合起來，提高每月的激勵效果，做到工作量與工作收入相符。

同時，在工資設置的過程中，行政類職位，崗位工資和級別工資占主要部分，一到五級的崗位和級別工資較低，主要針對普通行政人員，六級以上工資增高，主要針對中層管理干部。同時對六級以上的行政類崗位，增加公司整體績效的激勵，激勵中層管理人員擴大全年的業績增長動力；在技術類崗位上，增強基礎工資的成分，擴大工作工作年限增加工資的增長幅度，保證能夠留人鼓勵員工在相關崗位上長時間工作，增加創新項目的專題激勵，把技術創新作為部門績效考核的重要指標，激勵到個人、同時提高技術工種整體在創新方面的激勵力度，提高部門整體活力；在業務類崗位上，淡化崗位、級別工資的因素，強化激勵罌粟，主要針對凈利潤率的業績的考核，提高業務崗位員工擴大銷售業績和投資回報的沖動，充分調動崗位員工積極性。

同時普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進一步提高，保證員工在工作過程中沒有后顧之憂。

四、實習的心得和體會

民營企業與行政單位的差別較大，同時又不同于國有企業，有自己獨特的企業文化和發展模式。在中小型民營企業中，對人力資源管理的認知程度還不是很高，沒有得到業主的普遍認可，還需要進一步擴大他們對“向人力資源要效益”的觀念的認可和接受。同時，我也學習到了民營企業中對工作的積極、管理模式的人性化等優秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。

民營企業在運營過程中主要更多地關注兩個方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤，這就決定了他們在企業人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學歷等條件不是特別過硬的人才一些機會，使得他們能夠通過相對開放的環境進入到工作的領域。但另一方面，民營企業對高等級人才的不放心使用和部分民營企業無法給予人才更高的發展空間正是因為這種對人力資源投入不夠的思想所限制。

通過此次實行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個崗位能夠發揮這個人最大的才智，那么這個人就是適合這個崗位的。而每個崗位都能讓其工作的人員實行自我價值，那么這個企業整體的能量將是無法限量的。

第五篇：民營企業的薪酬管理

民營企業的薪酬管理

摘要：薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。

關鍵詞：薪酬管理優化

引言

薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。突破傳統的薪金支付方式

任何薪酬福利的設定，不論是財務報酬還是非財務報酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應的激勵理論作支持。

著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。人的需求以由低級到高級的層次出現的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要，因此只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵作用。在設計薪酬獎勵時，要針對不同員工的需求，加入需要重視的激勵成分，如應多些金錢還是多些挑戰來提升效應。聯系企業發展戰略

企業選擇的薪酬戰略要與企業所處的不同階段相結合，在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域

將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有:民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。重視程序公平

良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。堅持以人為本

人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物

質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。薪酬設計科學化

首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。更新薪酬計量方法

8.1 薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

8.2 年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

8.3 分紅制，它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。結束語

目前，我國許多企業的薪酬制度還不能適應企業經營環境和勞動力市場的變化。雖然在市場經濟建立以后，薪酬管理的內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進西方先進的經驗和方法，并結合我國的實際，提出適合我國企業發展的理論方法，為我國企業的薪酬管理提供科學的理論依據。