第一篇：Apple與人力資源管理

Apple與人力資源管理

趙天然

蘋果一直是人類欲望的代表，伊甸園的蘋果誘惑了夏娃，從而有了人類。現在，改為喬布斯的蘋果讓人癲狂。

自喬布斯辭世以來，各大媒體報道鋪天蓋地，一致緬懷這個不亞于愛迪生的天才。喬布斯是個傳奇。他的蘋果和他一樣驚艷了這個世界。他的商業智慧和科技天才讓所有競爭對手在他面前俯首稱臣。他先后征服了IBM和微軟，把競爭對手變成了他的重要合作伙伴，生動地詮釋了什么叫現代企業的“競合”。

但喬布斯留給眾人的財富，遠不止他的蘋果產品和蘋果公司這么簡單，今天我們來看一下它的人力資源管理方法。

一 做魅力型企業家

二 尊重并激勵人才

三 朋友式管理

四 用挑戰促使員工成長

五 目標期限非常關鍵

從人力資源管理來看，企業的發展中領袖的地位至關重要，但卻不能僅僅依賴領袖。

1.領導魅力

在蘋果公司，員工們對于喬布斯有著絕對瘋狂的認同。有調查稱，蘋果員工對于喬布斯的支持率高達97%，這樣的支持力度在世界公司史上都十分罕見由此可以看出,蘋果的成功與作為蘋果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他的個人魅力密不可分。

這是一個管理者和領導者至高最偉大的成功，完美地將自己的理念融合到整個公司的企業文化中，而這正是人力資源管理的最高境界。喬布斯很好地打造出了一個技術至上的企業文化：在蘋果內部，絕對看不到官僚主義和嚴苛的管理條例，他們強調工程師主導、強調激情與開放，這種文化便是蘋果作為一個創新型企業能獲得巨大成功的關鍵環節。

近年來，許多大型公司在員工招募中，都會考慮一個關鍵的因素，那就是應聘者會不會對公司進行認同，不僅僅是對公司產品，而是從公司整體風格和文化使命的認同。因為專業技能和業務能力這樣可以培訓的東西到哪里都能學到，只有真正認同公司文化的人才會在公司里呆得久遠。因此，公司文化理念的塑造應該被管理者所重視。

2、尊重并激勵人才

喬布斯曾當眾表示，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。尤其值得欽佩的一點是，當蘋果公司受到微軟、IBM強烈沖擊后，喬布斯并沒有因為公司的不景氣而裁掉員工，而是更加注重員工的價值，通過大力度的激勵將員工利益與公司利益捆綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋果研發趨于穩定并保持快速發展。蘋果有很棒的醫療保險計劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣命，但是完事后，可以毫無壓力地享受自己的生活——這是蘋果一直宣示的理念。

3、朋友式管理

除了注重激勵之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂道。在蘋果，從來都不是為了管理而管理，也從來沒什么等級觀念。因為喬布斯注重與員工間保持密切的合作，他認為大家在一起溝通才會使思維開闊，這也會最大限度減少內耗，喬布斯一直致力于在蘋果內部消除溝通障礙。這使得蘋果的團隊凝聚力大大增強，整體效率也大為提高。

而在目前，真正的競爭是人才競爭。許多企業都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環境，這樣的環境不僅關乎待遇、具體工作，更關乎管理者的魅力以及對員工的尊重，如果企業達到這樣的高度，那么凝聚力必然會趨于完美。

反思：人力資源管理不能僅僅依賴領袖

不過，沒有一種管理制度是真正完美的，蘋果也不例外。喬布斯的逝世引發了蘋果股價大跌，這也讓我們從另一方面進行反思：沒有喬布斯的蘋果，還會成為世人追捧的對象嗎？

從人力資源管理來看，企業的發展中領袖的地位至關重要，但卻不能僅僅依賴領袖。從蘋果來看，大到企業戰略定位，中到產品創新和競爭手段，小到產品的研發和市場推廣以及人才招聘喬布斯都要親身參與。而如果一個企業家無論是戰略層面還是執行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無疑會削弱下級的管理能力。那么一旦領袖出現狀況，這個企業將很難應對危機。

因此，每個企業都應當建立自己的人力資源風險控制體系，培養起優秀的管理團隊。把精英們從繁雜的企業高速運轉的日常事務中解救出來，讓制度管理取代人的管理，讓優秀管理人才，不僅能夠管理好企業，還能夠管理好自己的健康

蘋果為什么這樣紅

現在，蘋果熱銷并風靡全球。精致小巧的iPod，只需輕按幾下那雅致的導航輪就能享受到1000首美妙音樂;時尚好玩的iPhone，采用多點觸控技術，讓人有令人心醉的觸摸感。2010年，蘋果公司成為全球市值最高的IT企業，2011年，蘋果公司的季度利潤超過微軟，成為名副其實的IT新霸主。蘋果為什么這樣紅?在創新人才的吸引與保留上，蘋果公司有哪些獨到之處？

? 蘋果之核:喬布斯

? 蘋果魅力:iHR人力資源管理系統

? 蘋果之紅:人本管理

iHR人力資源管理系統簡介

iHR人力資源管理系統是基于先進的軟件系統和高速、大容量的硬件基礎上的新型人力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務桌面、內外業務協同以及信息共享，從而達到降低管理成本、提高管理效率、改進員工服務模式以及提升組織人才管理的戰略地位等目的。

蘋果魅力:iHR人力資源管理系統

差異化戰略的實施，特別需要創新型人才。為此，蘋果公司在人力資

源建設方面獨樹一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統。

1997年，喬布斯重掌蘋果公司時，互聯網熱潮已經興起。喬布斯敏銳地洞察到互聯網熱潮中蘊含的商機。與此同時，為了扭轉虧損，喬布斯開始大刀闊斧地改革蘋果公司的管理體制。在這樣的背景下，蘋果公司的iHR人力資源管理系統應運而生。

起初，蘋果公司是在企業內聯網(intranet)上運行人力資源管理系統，替代了原來繁瑣的書面登記系統，取得了顯著成效。后來，隨著業務的全球擴展，蘋果公司開始運用互聯網(internet)來進行人力資源管理，從而實現了全球范圍內人力資源管理的網絡化。

蘋果之紅:人本管理

一、以創新為導向的蘋果公司研究員計劃。

生產最有創意的產品，需要最有創意的員工。為了激勵公司員工大膽創新，蘋果公司創立了“蘋果公司研究員計劃”(Apple Fellows Program)?！疤O果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出杰出貢獻的員工。

“蘋果公司研究員”不僅僅是一項榮譽，同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發研究員的創造性。通過實施“蘋果公司研究員計劃”，蘋果公司給研發人員提供工作上、生活上的一切便利，因為蘋果公司知道，穩住這些技術人員，不讓他們跳槽，是蘋果公司將來研發新產品的關鍵。

二、以人為本的員工幫助中心

蘋果公司專門設立員工幫助中心來處理員工的日常學習和咨詢事宜。員工在工作、學習中碰到了任何問題，都可以隨時通過iPod、iPhone、iPad向員工幫助中心求助。接到員工的求助信號后，幫助中心將及時做出解答；員工對答復不滿意時，可以進一步追問，直到把問題徹底解決為止。為員工的學習、工作、生活帶來了極大的便利。同時，由于員工幫助中心的高效運作，人力資源部的經理終于有比較充裕的時間來進行戰略思考和全局規劃。另外，員工幫助中心也成為人力資源部新員工的入職培訓基地，新員工在幫助中心可以快速學習到人力資源部的日常工作內容。

三、四、自我管理的員工福利計劃

1996年，蘋果公司首次在公司的內聯網(intranet)上運行福利登記系統FBE(Flex Benefits Enrollment)，替代了原來繁瑣的書面登記系統，向員工提供了高效、準確、交互式的登記辦法，此后，蘋果公司開始強調員工的自我管理而非依賴人力資源代表進行管理。這一轉變使絕大多數員工逐步養成了習慣，把網站作為主要信息來源和交易場所，并對自己進行福利管理產生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出新的在線應用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計劃登記軟件等，以強化員工自助操作的軟件環境。

例如，如果一名員工選擇一項成本較低的醫療計劃或是改選另一項比較昂貴的醫療計劃，他馬上就能看到不同醫療計劃對其工資薪資的不同影響結果。

此后，蘋果公司重新設計了人力資源的FBE軟件和福利網站的外觀設計，有了這些改進，登記工作就變得更加簡便易行。蘋果公司的投資初見成效。調查結果顯示員工對在線獲取信息、作出選擇感到滿意，員工也樂于自己上網選擇福利方案。

基因嫁接:對中國公司的啟示

我國企業，由于經營環境和成長經歷的不同，并不能完全移植蘋果公司的成功經驗。但蘋果公司的許多創新做法，可資借鑒:

一是應以特定消費者為中心，把有限的資源集中在以消費者為導向的創新活動上。通過逐步積累，在創新上形成適合自身資源的核心競爭力，不僅可以提供用戶滿意的產品，而且可以較好地避開與大企業正面競爭;

二是可充分借鑒蘋果公司iHR管理系統，運用現有的智能移動互聯網絡，大力提高人力資源管理系統的針對性、時效性，不但能激發出員工參與HR管理的積極性，還能讓人感到輕松、愉快。

趙天然

09095122

行政09—1

第二篇：企業文化與人力資源管理

企業文化與人力資源管理

孟曉光 石家莊理工職業學院

摘要：如何理解企業文化的內涵，怎樣活用企業文化，開發企業文化，把企業文化內在的精神實質變成顯化的大家認可的意識，優化企業人力資源管理的職能，提升員工績效，特別是提升團隊績效，從而創造企業經濟效益，達到企業的最高目標，已成為當今企業人力資源管理的重要課題。

在企業的人力資源管理過程中，企業文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。企業文化是提升企業競爭的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業順應改革開放的大趨勢并得以健康發展，離不開企業文化建設。

一、企業文化的內涵。

企業文化的內涵非常廣泛，即包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。企業文化大致可分成物質層、制度層和精神層三個層面。

物質層是企業文化的表層部分，是企業創造的物質文化，是形成制度層和精神層的物質條件，從物質層往往能夠折射出企業的經營思想、管理哲學、工作作風和審美意識等。主要有企業VI、建筑風格、工裝、徽章、旗幟、自辦刊物、產品形象等物質層面的東西，企業如果將物質層面做到了幾近完美，就已經在社會、公眾面前樹立起了自己的形象。

制度層是企業文化的中間層，他集中體現了企業對員工和企業行為的要求，這個層面規定了企業成員在共同的生產經營活動中應當遵守的行為準則。企業的制度體系完善與否將直接影響到企業的經營。

精神層是企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、精神風貌和職業道德。精神層是企業文化的核心和靈魂，是形成物質層和制度層的基礎和原因。一個企業是否形成了自己的企業文化，其標準和標志是企業中有無精神層面的標準。精神層面的要素主要有企業的宗旨、高目標、經營哲學、企業精神、企業道德等。

物質和制度層面的建設可以在相對短的時間內達到一定水平，而精神層面的建設，是一個長期的過程。企業精神是企業謀求其生存和發展、為實現企業的價值體系和社會責任而從事生產經營的過程中所形成的一種群體意識，它是經過較長時間自覺培養而形成的，可以把企業群體中不同層次員工的不同態度和思想傾向統一到企業的整體觀念上來。

企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規范，產品形象，品牌形象等等，這就是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，作為一種核心文化，任何企業都有自己的企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱也不一樣。若有幾十年歷史的企業，品牌理念就會非常明顯，深入人心，問任何一個員工，都知道企業推崇什么樣的價值觀，員工應該怎樣工作，這種企業文化的獨特性就非常強，精神內涵也非常強。

二、人力資源管理的職能。

現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能?；A層次的職能也叫員工優化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業擁有最優秀的員工，讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發展的今天，企業的價值觀已成為企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源倡導企業文化。

若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源的組織優化管理，直接導致企業文化的深入開發，導致企業文化的優化變革。

1、人力資源是企業文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，洞察把握企業已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業文化形成質的飛躍。

2、人力資源部門是企業文化的捍衛者。企業文化形成過程中，人力資源部門和企業領導層應做到有效溝通，確認企業文化是不是把握到位，把握準確。在形成了新的企業文化理念同時，高層領導者應是塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化激勵和約束員工，將企業文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。

3、人力資源部門是企業文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升，另一方面，隨著企業價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，又會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源管理隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終能在市場中保持正確的航向。

四、企業文化指導人力資源管理。

企業文化一旦形成，它的核心價值觀將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。

1、用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀。通用汽車公司被普遍描繪成冷靜的、正規的、不愿意冒險的公司，自20世紀30年代至今，一直沒有改變。相反，惠普公司是一個卻是一個結構相對松散的、極富人情味的公司。盡管兩家公司的文化不同決定了其組織結構的不同，但象征企業靈魂的價值導向使他們在過去都獲得了實質性的成功。二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。企業文化能夠帶動員工樹立明確目標，人力資源管理部門為此目標甄選適合各種崗位的員工，讓不同組成部分在為此目標而奮斗的過程中保持一直的步調，在今天企業化生產程度很高、分工復雜的社會中，做到這一點極為不容易，只有在價值觀的作用下，企業才能把管理成本降到最低，把效果提高到最大。

2、把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發最基礎的價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。共同的價值觀和精神理念是企業最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業績效。

3、將企業文化引入績效管理和薪酬體系。績效管理和薪酬體系，是用來開發作為資源的員工人力，而不是作為單純的懲罰手段來制約員工的。“我們尊重那些視創新與變革為生命的員工，并為他們提供健康的工作環境，和有助于成長的培訓機會，保障他們在充分、公正、合理的條件下，實現就業、晉升和發展，承擔他們的家庭義務與社會責任”。如果企業充分將優秀的企業文化融入到績效管理體系，指導人資管理過程，最終與員工的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業文化，使企業文化深入人心，又可使企業文化來指導企業的業務，優化企業業務活動的結果。

綜上，運用企業文化提升企業效益是人力資源部門對企業最有成效的貢獻，企業只有根據科學的方法堅持不懈地建設企業文化體系，才能實現依靠文化管理企業的管理之最高境界。

①注釋：

① 選自“新聯合投資控股有限公司”企業文化要義—我們的信條。

參考文獻：

1、趙濤 人力資源開發與管理 天津大學出版社 2005年11月第一版

2、羅伯特L.馬西斯、約翰H.杰克遜 高增安、馬永紅（譯）機械工業出版社 2004年1月第一版

3、經理人培訓項目組 張雙喜（責編）企業管理出版社 2006年3月第一版

4、汪中求 細節決定成敗 新華出版社 2004年2月第二版

第三篇：企業文化與人力資源管理

企業文化與人力資源管理之我見

摘要：企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，企業文化對企業的工作具有導向性作用；當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人才的競爭。本文簡要分析這兩個在現代企業管理中愈加被看重的要素的關系。

關鍵詞：企業文化 人力資源管理 企業管理

一、企業文化對人力資源管理的導向性作用(一)企業文化吸引凝聚人力資源

企業中對人力資源管理不斷建設實質是在不斷地塑造一流的人才的隊伍，為組織目標的實現打下人才基礎。企業內部的文化效果形成的向心力才能真正推動一個企業的前進，團隊文化是企業文化的相對很重要的一部分，如果企業內部能形成和諧統一的團隊合作的文化氣氛，并以此為契機逐步形成完善的人際之間的關系。那么，企業內部員工才可能會達成一個相互映照，互為依賴，相互依存的關系，這樣發展的最終模式就是群體意識的形成。當員工的價值觀和企業價值觀相互統一起來，員工的信仰與企業的目標達成一致，員工的個人利益與企業的共同利益在一定程度上趨向相同時，員工會自覺地規范自己的行為，自覺地與企業同呼吸、共命運。從而，企業會獲得一種源源不斷的生命力，提高了企業凝聚力，使得企業的所有力量擰成一股繩，齊心協力為企業貢獻自己的聰明才智。(二)企業文化對人力資源管理工作樹立標桿

不同的企業文化對員工產生的影響是不盡相同的，對人力資源工作的要求也是不盡相同的。舉例來說，谷歌的就是一種開放包容，自由創新的文化，那么他所招聘的人員，培訓的方向應該是著重于發散性的思維，創造性的行為，以一種自由的方式激發你創造的靈感。而華為的企業文化則是眾所周知的“狼性文化”，他所要求的則是嚴肅的對待工作，加班文化和危機意識。你無法想象華為的員工自由自在的散漫的享受工作。優秀的企業文化能夠利用文化領域的影響幫助員工在激烈的競爭壓力中保持一種相對良好的心理狀態和令人基本滿意的工作狀態，還能幫助企業員工在企業需要的事業的不同領域找到企業認為的自身的定位與發展；優秀的企業文化以其獨有的魅力、詳實的控制力和方式發揮著對人力資源管理的導向、人才吸引與保持、選用育留機制、行為約束和人才培養等作用。

二、人力資源管理對企業文化的推動作用

(一)人力資源管理對企業文化的塑造作用

1.傳承。在企業中，人是企業文化建設的參與者、主體，是企業文化的學習者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業進行企業文化的建設，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業文化的思想和內容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業人員調整后，繼續傳承正確的企業文化，對企業文化建設的長遠和持續性起著積極的作用。

2.修正。一般對企業來說，企業文化建設是個長期性的工程，是個以人為本的戰略性的任務，其中不乏有因認識不足而帶來的文化建設的方向和具體策略的錯誤，這就要求對企業文化進行修正，而人力資源管理是貼近企業員工與業務相聯系的管理手段，所以人力資源管理的實踐會對企業文化的建設起到改進性的修正作用，這將使企業文化的建設更符合企業員工的實際，也會真正體現戰略性管理的作用。

3.創新。這里的創新作用是指企業文化創新通過人力資源管理來實現。企業員工的素質經過培訓等形式得到不斷提高，通過各種激勵發揮自身能力，推動企業規模不斷擴大，就會增加新的部門，或介入新的行業，勢必對企業文化提出新的要求。因此，在企業發展的不同階段，企業文化的內容和表現形式都不盡相同，為了保證企業健康、穩定、持續的發展，就要對企業文化進行不斷的創新，而創新的主體是企業員

(二)人力資源管理發揮的過濾作用

企業要想良性發展，必須要有認同其企業文化企業目標的人才為之奮斗。人力資源管理的招聘并不僅僅是從眾多應聘者中挑出能力最優秀的人進入公司就算完成任務。選拔出的員工更應符合自身企業的文化，退一步說，選拔出的員工最基本要認同該企業文化，只有這樣這名員工才有可能在公司長遠發展。相反，如果一名員工十分出眾但和企業的價值觀不一樣，不認同企業文化，或許招聘進來后短期內在公司做出了不俗的業績，但長期來看離職的可能性頗高，反而增加了企業的各方面成本。人力資源的過濾作用即在招聘過程中將不符合企業文化的應聘者拒之門外。

(三)人力資源管理發揮的鞏固作用

這一點主要針對的是企業在職員工。人力資源管理部門通過入職教育、在職培訓、人才培養等方式不斷將企業文化在員工心中扎根強化，此外，還要將企業文化的內涵融入到績效管理之中，淘汰與企業文化相偏離的員工，樹立優秀員工典型并給予各方面的獎勵進行激勵，從而讓員工對企業的文化樹立高度認同感。通用電氣公司將此方法付諸實踐，使得通用電氣公司自上而下對本公司競爭、溝通的企業文化保持高度一致。

第四篇：淺論企業文化與人力資源管理

中國地質大學（北京）

期末考試論文專用

課程名稱： 專業實習論文

班號：10070911 學號：1007090119

姓名： 鄧帥

成績：

淺論企業文化與人力資源管理

【摘要】：誰擁有最雄厚最廣泛的人力資源，誰就會在21世紀的經濟浪潮搏擊中穩操勝券。企業文化以其特有的魅力對企業的行為主體產生激發、動員、鼓舞、推進作用，使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義。企業文化建設是現代人力資源管理工作的核心內容和支柱。知識經濟時代，企業管理就是文化的管理、人才的管理，人力資源管理在企業的發展中具有舉足輕重的作用。企業的人力資源管理中要以企業文化為精神指導，充分發揮企業文化在人力資源管理中的作用，創造企業經濟效益。所以企業文化是企業的一個宏觀系統，而人力資源是此系統的建立者、捍衛者和輔導設計者。在這篇文章中，就企業文化和人力資源管理的關系及其相互作用、人力資源管理中企業文化存在的問題和改進人力資源管理中企業文化建設的對策等方面作粗淺的論述。

【關鍵詞】：企業文化 人力資源管理 問題及對策

1.企業文化和人力資源管理的關系及其相互作用

就企業文化和人力資源管理的關系來看，有效的人力資源管理是企業文化建設的重要支柱，企業文化建設又必然促進企業人力資源管理水平的提高。

1.1 人力資源管理在企業文化建設中的作用

1.1.1 人力資源管理是企業文化的輔導設計者

一方面，人力資源部門在有意識運用先進理念促進企業經營效益提升的同時，使現有的管理理念得以更新優化；另一方面，隨著企業內外環境的改變、企業對于環境認知的變化以及企業價值觀實踐管理的進一步深入，又會逐漸形成企業新的理念和思想。

人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績效評估、員工職業生涯規劃以及人事管理政策的制定和執行。新的知識經濟時代激烈競爭的環境，要求人力資源成為企業變革的推動者和戰略合作伙伴，而人力資源管理，就要更加注重人性化的管理，注重員工個人的發展。人力資源管理是企業與員工之間的橋梁，優秀的員任課教師：

趙恒海

日期：2012 年 9月 12日 中國地質大學（北京）

期末考試論文專用

課程名稱： 專業實習論文

班號：10070911 學號：1007090119

姓名： 鄧帥

成績：

工才是企業真正發展的動力所在，如何在組織內部建立與企業的遠景和價值觀所一致的企業文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。

1.1.2 人力資源管理是企業文化的建立者。

企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從口頭到書面、從理念到行動、從抽象到具體的過程。為了使企業文化得到工的理解和認同，進而轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞著企業文化和核心價值觀工作，廣泛征求各個層面的員工意見，共同探討企業文化，進而取得對原有文化優勢和糟粕的認知，最后采取揚棄的辦法，保留精華，并廣泛進行宣揚。

1.1.3 人力資源管理是企業文化的捍衛者

企業文化形成過程中，企業領導層和人力資源部門應做一個有效溝通，確認企業文化是不是把握準確和到位。在新的企業文化理念形成的同時，企業領導者應作為塑造企業文化的楷模，同人力資源部門一起用企業文化約束和激勵員工，也就是把理念轉化為行動的過程，使企業文化與個人工作相結合，將企業文化徹底融人工作當中。

良好的企業義化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束，變為內在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優秀人才體系，都是為此目的服務的。因此，人力資源管理工作應該符合這個目標，出臺的有關政策應當符合公司所提倡的價值觀，使廣大的員工更好地認識公司的價值觀和愿景，并使其成為共同遵守的價值標準體系，從公司戰略的角度設計企業文化，幫助公司發展。

1.2 企業文化建設對人力資源管理的反作用

1.2.1 企業文化在人力資源管理中的功能

企業文化的塑造和建設關鍵在于形成有效的功能并使之充分發揮。企業文化對于企業經營管理而言，主要有以下四個功能：一是導向功能。企業文化能把企業員工引導到企業所確定的努力方向和行動目標上來。二是規范功能。企業文化對每個企業成員的思想和行為都起著約束作用。這種約束是一種軟約束，一種由內在心理約束而起作用的對任課教師：

趙恒海

日期：2012 年 9月 12日 中國地質大學（北京）

期末考試論文專用

課程名稱： 專業實習論文

班號：10070911 學號：1007090119

姓名： 鄧帥

成績：

行為的自我管制。三是凝聚功能。企業文化是一種粘合劑，它使整個企業在精神和行動上團結一致，并具有一種強烈的認同感和歸屬感，這是企業文化所確立的共同價值和信念所起的作用。四是激勵功能。企業文化的中心內容是尊重人、相信人，強調非計劃、非理性的感情因素滲透到企業管理中的重要作用，并以此為出發點來協調和控制人的行為，因而能最大限度地激發企業職工的積極性和創造精神，使之為實現企業目標而努力奮斗。

1.2.2 企業文化可以起優化企業組織架構的作用

最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀；二是企業各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。1.2.3企業文化對職工起著凝聚激勵的作用

企業文化的激勵主要來自精神方面的。優秀的企業文化有著優秀的企業精神，這種精神是在企業長期的發展中逐漸積累的，是歷代企業的領導班子領導全體員工共同創造的，是企業發展的靈魂。這種精神首先能為企業職工提供一個和諧、積極向上的工作氛圍和組織環境，健康活潑的工作環境，倡導公平，在這樣環境中工作是一種幸福，這種精神能激勵職工積極向上，調動員工內心深處的精神力量，使他們產生歸屬感和成就感，發揮他們工作的最大潛能；其次這種文化精神能夠滿足職工的精神需要，是一種精神激勵，即企業精神應該是一種企業信仰，這種信仰是一種忠誠，這種信仰的力量是無窮的，為工作提供極大的動力，有了這種信仰職工會和企業一起共渡難關，與企業共榮辱。

總而言之，企業文化產生的精神激勵是持久、強大的，是對職工精神世界深層次的激勵，但是這種企業精神一定要讓職工產生共鳴，必須是來自全體職工的，即企業文化一定要落地，一定要下基層。企業文化來自于基層一線，同樣也服務于基層一線職工。企業的激勵機制和企業文化是密不可分的，完善的激勵機制可以更好地鞏固企業義化，而 業文化又為激勵機制奠定基礎，對人力資源管理起到積極的促進作用。另外企業文化的激勵還體現在薪酬管理、職務晉升上。企業的薪酬和晉升工作要遵循公正、公開、公平原則，才能使職工對工作保持積極向上的熱情；職務晉升要和企業的人才觀念一致，真正做到重視人才、尊重人才，如海爾的人才觀念是“你有多大的能力，就為你搭建多任課教師：

趙恒海

日期：2012 年 9月 12日 中國地質大學（北京）

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姓名： 鄧帥

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大的舞臺”，為每位職工提供一個公平的競爭的舞臺。1.2.4 企業文化為人才招聘把好關的作用

招聘人才的一個原則是“只選‘對’的，不選貴’的”，即企業人才招聘一定要以務實為原則。招聘前要做好基于本企業文化的招聘計劃，包括人才的學歷、性格等，大體確定招聘人才的整體形象，確保招聘的人才認同自己的企業文化；在招聘中通過面試、心理測試、筆試，尋找符合自己企業價值觀念的人才，不符合本企業文化的人才，即使條件再優秀也不宜聘用，否則會增加企業人才的流動性和因為人才流失而造成的損失，如船舶運輸行業就應該根據需要四海為家的工作特點，尋找認同這種工作方式的人才。1.2.5 企業文化對職工職業生涯規劃的作用

優秀的企業文化對職工的職業生涯規劃起著重要的指導作用，企業文化明確了企業的人才觀念、經營戰略和價值觀念，職業生涯規劃將職工的個人的前途與企業的發展緊密聯合起來。在企業文化指導下的職業生涯規劃有利于職工自身的發展成長，幫助職 工明確自己的人生目標，少走彎路；有利于企業了解和開發人才，要發展和開發人才首先應明確人才的優勢和特點，做到因材施“開”，懂得如何調動員工的積極性；有利于把企業的目標和個人的發展目標統一起來，真正實現企業和個人的雙贏發展。

2.人力資源管理中企業文化存在的問題

目前人力資源管理中企業文化存在的主要問題。進入21世紀，在新的管理理念日漸深入人心的情況下，人力資源管理理念的變革和提升，正使其地位和作用發生著根本性的變化。人力資源，特別是受到良好教育和具有創新合作能力的高素質人才，已經成為經濟和企業發展的核心力量。但目前我國人力資源管理中企業文化方面還存在著一些問題和不足。

2.1 人力資源管理中企業文化理念與實踐的不一致

“以人為本” 已經成為當今企業的口頭禪，人力資源的重要性也已被眾多企業老總們所認可。企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，任課教師：

趙恒海

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卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合本企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。企業依然采用傳統的勞動人事管理方式，從而導致不能從全局的高度來進行人力資源的合理調配。

2.2 人力資源管理的激勵因素失衡

這里所強調的激勵機制，不僅僅是金錢的激勵，還包括提拔、重用、尊重、參與、榮譽等的激勵。而當前大部分企業激勵失衡主要表現在：

1、激勵與獎勵失衡。常常認為多發獎金、多給福利就會起到激勵作用。他們忽視了員工同時需要事業、尊重、參與和榮譽。

2、激勵對象失衡。首先是獎勵、提拔、榮譽等有失公允，造成導向上的偏差；其次是工資待遇不合理，管理干部尤其是中、上層管理干部同技術干部和技術工人以及處于企業底層的一般管理人員，收入差距偏大。這兩種情況的失衡打擊了大多數員工的積極性，影響了公平環境的形成，員工的創造性與積極性的發揮受到影響。

3.改進人力資源管理中企業文化建設的對策

3.1完善激勵機制，創造吸引人才、留住人才的良好環境

在知識經濟時代，人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人們的工作熱情、想象力和創造力。為此，首先應是健全人才培養機制，增加人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。其次要完善報酬機制，其主導原則是“按業績付酬”，即采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。第三是營造公平的用人環境，在提撥使用干部時堅持“能者上，庸者下” 的原則，營造“尊重知識，尊重人才” 氛圍。當然，在這里不僅要重視“硬”機制的完善，更重視“軟” 環境的培養。管理者應始終堅持“以人為本” 的理念，努力造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。真正做到讓事業留人、待遇留人、感情留人。這就是當代企業文化建設和發展的主旋律。

3.2注重文化理念和實踐的融合，發揮管理者的表率作用，讓優秀的企業文化理念融入企業的各項管理工作中。

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趙恒海

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要做到企業文化理念與實際管理工作的融合，企業管理者的表率作用是十分重要的。企業管理者要如何發揮表率作用?首先要革新管理模式。經濟環境和人力資源發展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷進行管理創新。在知識經濟時代，網絡技術的推廣使人們在接受信息和學習知識等方面有著同等的機會，人們將普遍具有主動參與管理的能力和愿望。舊有的單純靠上級管理下級、上司監督下屬的領導管理模式己不符合時代氣息。未來的領導是每一個人的機會和責任，領導者不是下達命令，而是要負起組織與學習的責任，建立起讓每一個成員都有機會施展才能的組織。管理模式將更加多元化、人性化和柔性化。不斷探索人力資源開發與管理的新途徑，建立加速人才成長的新的績效評價體系，將是管理所面臨的一個新挑戰。其次要提升管理藝術。對人的管理與其說是一門科學．不如說更是一門藝術。成功的管理者要有藝術家的素養，以富有藝術感召力的手段和措施主動突破舊規則，拋棄傳統刻板的管理方法，運用創造性思維，采取靈活的管理技巧，開發人力資源的智力和潛能，爭取更多的發展機會。

4.總結

企業文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業文化來指導，這樣的人力資源管理才能真正做到實事求是、以人為本，在企業的人才戰略上才會取得成功；而人力資源管理反過來又豐富了企業文化的內涵。只有我們企業正確處理好企業文化和人力資源的關系，我們才能夠使得企業發揮最大的效益，使得我們企業取得長遠的發展，成為世界上一家優秀的企業。

5.致謝

感謝中國地質大學（北京）給予我實習的基礎！感謝海南天然橡膠產業集團股份有限公司金才橡膠加工分公司給予本次實習機會，感謝指導教師趙恒海老師的幫助和指導！

【參考文獻】：

[1]閆慶收，孫福田．淺談企業文化在人力資源管理工作中的作用[J]．科技管理研究，2010，(5)：130-151．

[2]張金彥.淺析人力資源管理在企業文化建設中的作用[J]．河北企業，2010，(5)：58任課教師：

趙恒海

日期：2012 年 9月 12日 中國地質大學（北京）

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姓名： 鄧帥

成績：

—6O．

[3]孟愛玲．論人力資源管理與企業文化的關系[J]．經濟師，2009，(2)：190-194.[4]吳國存，李新建 人力資源管理與開發概論[M]．南開大學出版社，2001.[5]楊泉．企業進行人才儲備的必要性分析[J]人才嘹望，2004.7.[6]楊泉．建立與企業戰略并行的人才儲備戰略[J]人才嘹望，2005.2.任課教師：

趙恒海

日期：2012 年 9月 12日

第五篇：企業文化與人力資源管理戰略

企業文化與人力資源管理戰略

馮躍華

企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，優秀的企業文化是人力資源管理戰略制訂獲得成功的重要條件，企業文化建設是人力資源管理戰略實施的重要手段，二者必須相互適應、相互協調。管理者在企業不同成長階段需根據組織自身特點對人力資源戰略與企業文化進行調整，采取積極措施解決內部矛盾，促使其相互間的有效協同，以助企業完成階段式跨越，實現組織的順利升級與可持續發展。

伴隨企業管理從經驗和科學管理進入文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。每個企業都有與企業發展相適應的、有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，支撐著企業的發展，指導著企業戰略的實施，指導著企業人力資源管理戰略的實施。

一、企業文化、人力資源戰略的相關理論

1.企業文化的分類

企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。企業文化實際上是企業內部的物質、精神和制度諸要素的動態平衡。家族式企業文化的特點是強調人際關系，企業如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統；發展式企業文化的特點是強調創新和成長，組織結構較松散，運作非正規化；市場式企業文化的特點是強調市場導向，重視按時完成工作任務，實現經營目標；官僚式企業文化的特點是規章至上，凡事有章可循，重視企業內部的結構、層次和職權，追求管理上的穩定性和持久性，等等。

2.人力資源戰略分類

美國康奈爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種：（1）吸引戰略。即自己不培養員工，而通過豐厚的報酬去吸引人才，從而形成高素質的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設計，吸引技能高度專業化的員工，并嚴格控制員工數量；（2）投資戰略。這種戰略重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，通過聘用數量較多的員工，儲備多種專業技能人才，形成備用人才庫，以提高企業的靈活性。（3）參與戰略。該戰略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作的自主權。管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業注重團隊建設和授權。

二、企業文化和人力資源管理戰略的關系

企業文化是人力資源戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業人力資源管理戰略看似兩個涇渭分明的概念，但其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。

第一，優秀的企業文化是人力資源管理戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的人力資源戰略。

第二，企業文化建設是人力資源管理戰略實施的重要手段。人力資源管理戰略制訂以后，需要全體成員積極有效地貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，從而為實現企業的目標而共同努力奮斗。

第三，企業文化與人力資源管理戰略必須相互適應和相互協調。一個企業的文化一旦形成，要對其進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此，從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施人力資源管理戰略服務，又會制約人力資源管理戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質和地位的關系問題。企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎，同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。

三、企業文化在人力資源管理戰略中的作用

企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，這是企業理念客觀存在所決定的。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬于企業文化的核心理念之一，企業的人力資源管理戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。企業人力資源管理戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。

第一，企業文化為人力資源管理戰略實施提供行為導向。企業文化能顯示企業發展方向，誘導企業行為方向。在企業中，并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。

第二，企業文化具有獨特的激勵功能。企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高級管理人員的股票期權制度等。這樣一方面很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，通過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。

第三，企業文化具有良好的約束功能。這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束正好彌補了硬約束的不足。通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

四、建立符合人力資源管理戰略的企業文化

通過對國內外企業文化的研究與分析我們看到，企業要立于不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。

第一，企業文化理念必須以企業發展戰略為依據。企業的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神

第二，企業制度和行為文化必須以企業人力資源管理戰略為依據。例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上應較為靈活，給員工的空間較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的。

第三，企業物質文化必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。近年來，全球經濟增長放緩，市場競爭變得越來越激烈，許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。

五、人力資源戰略、企業文化與企業發展階段的匹配

企業發展有其階段性的矛盾和特點。管理者在企業不同成長階段需根據自身特點對人力資源戰略與企業文化進行調整，采取積極措施解決內部矛盾，促使其相互間的有效協同，以助企業完成階段式跨越，實現組織的順利升級與可持續發展。企業只有根據自身的發展狀況，培育與之相適應的企業文化，調整人力資源戰略，才能防止企業成長與管理的脫節，克服發展過程中的危機，把握好機遇，順利實現組織升級。

在企業成長的初期階段，企業家精神是整個企業發展的核心。在此階段，企業的組織結構是非正式的，管理層次較少，組織扁平，企業員工不多。企業的發展與績效關鍵在于對市場的快速反應與員工之間的精誠合作，主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部門的好手，個人作用突出。此時企業的權力分配不明晰，強調內

部人際關系，員工像企業大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關照，因此，在此階段適于培育家族式的企業文化氛圍，管理上多以親情為紐帶維系。

企業步入成長期，某種程度上標志著企業已經完成了資本的原始積累。由于多數企業的創業者并不是具有專業管理知識與豐富經驗的職業經理人，隨著企業繁雜事務的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常管理權、聘請職業經理人來跨越這個危機。此階段的企業業務發展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業已具有相當的實力采取吸引式的人力資源戰略，通過高薪酬、高福利在短時間內聘用到發展所需的優秀員工，但需注意協調處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關系。在此階段，企業主要目標是提高產量與控制成本，這就要求對企業活動實行標準化管理，加強對員工的控制。然而，企業還沒有建立起非人格化的企業制度，工作由職業管理者指導。為適應這種狀況，企業需調整管理理念，著手培育重視企業結構、層次和職權，重視企業穩定性和持久性的官僚式企業文化，借以引導企業從創業階段的家族式非正規化的管理方式向制度化、正規化的管理方式轉變。

企業步入成熟期，已有了一系列規范化的制度，企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益上面。員工在制度約束與管理監督下已形成良好的質量與成本意識，但這種管理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。這時可通過適當程度與范圍的權力下放，使其擁有一定自主權與創造空間，提高工作的內在激勵。隨著企業實力的增強，吸引式人力資源戰略應逐漸被投資式人力資源戰略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業發展的需求。重視對員工的支持、培訓與開發，把員工作為企業最好的投資對象，建立良好的勞資關系，培養員工的歸屬感。這個階段企業不再強調個人指導，轉而突出非人性化的管理規章和制度在企業中的運用，并在健全的管理制度下進行權力下放，企業各級單位都享有一定的自主權。管理者依靠制度與授權從大量事務中解放出來，管理方式主要是制度管理與科學管理，注重在嚴密制度基礎之上的授權與員工約束。

企業步入轉型期，規模越來越大，經營類別越來越多，出現跨行業經營，戰略經營單位開始出現，客觀形勢要求企業進一步下放權力。分散決策與下放權力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發展。同時，企業也更加強調員工的知識的重要性。為了進一步開發與激勵員工，企業可以考慮參與式人力資源戰略。在進一步的權力下放過程中，應開展工作導向的目標管理，突出員工的自主權，培育市場式的企業文化。

企業在發展的不同階段有各自的矛盾和特點，相應的管理重心也有所不同，采取的措施也應隨之變化。企業管理者需根據企業發展狀況，制定出與企業發展階段相適應的針對性的人力資源戰略，培育與發展階段協同的企業文化，不斷地解決發展中出現的矛盾，實現企業的順利升級，并將企業的發展遠景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業人力資源戰略得以可靠實施。

來源：《中外企業家》2011年第5期