第一篇：讓平凡的業務員做出不平凡的業績

讓平凡的業務員做出不平凡的業績

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。營銷是藝術，更是科學

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張

貼在最佳位置。

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。

營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會對上市的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。②⑩

第二篇：讓平凡的業務員做出不平凡的業績

讓平凡的業務員做出不平凡的業績

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。

英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

營銷是藝術，更是科學

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝

術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位置。

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。

營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會對上市 的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。②⑩

鏈接：案例1：白酒導購標準化手冊制作實踐

在為某白酒企業咨詢時，我發現導購員的素質普遍偏低，而且導購員流動性極高，稍有經驗的導購員要價又太高。如何解決這些問題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過有效利用標準化手冊解決問題。

為了編制標準化導購手冊，我對業務員提出三個問題：第一，每人講述5個最成功的導購案例；第二，每人講述5個最失敗的導購案例；第三，每人提出10個最困惑的問題。

我們對導購員提出的問題進行分析，歸納為60多個導購問題。然后組織人員撰寫標準答案，編制標準化手冊。

對新聘用的導購員，由于沒有工作經歷，無法進行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時間組織模擬演習，由有導購經驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應用能力；從事導購工作5天后，導購員已經有了一定工作經歷，然后用一二天的時間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內容，進行創造性發揮。

由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個導購員都按照公司最優秀人員的做法操作，規避了導購員素質低的問題。同時，由于用標準化手冊的培訓時間大為縮短，公司不再為導購員的流動率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應該進多少貨，這就是可口可樂的標準作業流程：1.5倍安全庫存。

決定進貨量的因素有四個：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動概率（可口可樂定為正常銷量的1.5倍），四是陳貨數量。于是，正常進貨量應該為：1.5×一個送貨周期正常銷量-陳貨數量。

不要小看這個簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業由于沒有這種標準化的作業流程而導致下列問題：第一，不能有規律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶資金，要么缺貨，客戶滿意率低；第三，配送費用居高不下。

第三篇：讓平凡的人做出不平凡的業績

讓平凡的人做出不平凡的業績

“優秀企業的業務員也不過如此。”不少從優秀企業挖過人的老總都有這樣的感嘆。

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。

英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

營銷是藝術，更是科學

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位置。

如何讓平凡的人做出不平凡的業績

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會對上市的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。②⑩

鏈接：案例1：白酒導購標準化手冊制作實踐

在為某白酒企業咨詢時，我發現導購員的素質普遍偏低，而且導購員流動性極高，稍有經驗的導購員要價又太高。如何解決這些問題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過有效利用標準化手冊解決問題。

為了編制標準化導購手冊，我對業務員提出三個問題：第一，每人講述5個最成功的導購案例；第二，每人講述5個最失敗的導購案例；第三，每人提出10個最困惑的問題。

我們對導購員提出的問題進行分析，歸納為60多個導購問題。然后組織人員撰寫標準答案，編制標準化手冊。

對新聘用的導購員，由于沒有工作經歷，無法進行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時間組織模擬演習，由有導購經驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應用能力；從事導購工作5天后，導購員已經有了一定工作經歷，然后用一二天的時間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內容，進行創造性發揮。

由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個導購員都按照公司最優秀人員的做法操作，規避了導購員素質低的問題。同時，由于用標準化手冊的培訓時間大為縮短，公司不再為導購員的流動率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應該進多少貨，這就是可口可樂的標準作業流程：1.5倍安全庫存。

決定進貨量的因素有四個：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動概率（可口可樂定為正常銷量的1.5倍），四是陳貨數量。于是，正常進貨量應該為：1.5×一個送貨周期正常銷量-陳貨數量。

不要小看這個簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業由于沒有這種標準化的作業流程而導致下列問題：第一，不能有規律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶資金，要么缺貨，客戶滿意率低；第三，配送費用居高不下。

第四篇：讓平凡的人做出不平凡的業績

讓平凡的人做出不平凡的業績

“優秀企業的業務員也不過如此。”不少從優秀企業挖過人的老總都有這樣的感嘆。

優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

企業最穩定的是平凡的業務員

如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。讓平凡的人做出不平凡的業績

營銷英雄時代早已終結

5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。

英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

營銷是藝術，更是科學 讓平凡的人做出不平凡的業績

營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位臵。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位臵，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位臵。

如何讓平凡的人做出不平凡的業績 讓平凡的人做出不平凡的業績

優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。

在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的最大優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。

營銷培訓，大多數企業都在做，但優秀企業與普通企業的目的和做法不一樣。普通企業為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優秀企業為了具體工作事項而讓平凡的人做出不平凡的業績

培訓，如新品上市，企劃部就會對上市的所有環節進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。

支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業績的基礎條件。當優秀企業的人員跳槽到普通企業時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業績。這就是從優秀企業挖人才總是失望的原因所在。

鏈接：案例1：白酒導購標準化手冊制作實踐

在為某白酒企業咨詢時，我發現導購員的素質普遍偏低，而且導購員流動性極高，稍有經驗的導購員要價又太高。如何解決這些問題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過有效利用標準化手冊解決問題。

為了編制標準化導購手冊，我對業務員提出三個問題：第一，每人講述5個最成功的導購案例；第二，每人講述5個最失敗的導購案例；第三，每人提出10個最困惑的問題。

我們對導購員提出的問題進行分析，歸納為60多個導購問題。然后組織人員撰寫標準答案，編制標準化手冊。

對新聘用的導購員，由于沒有工作經歷，無法進行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時間組織模擬演習，由有導購經驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應用能力；從事導購工作5天后，導購員已經有了一定工作經歷，然后用一二天的時間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內容，進行創造性發揮。讓平凡的人做出不平凡的業績

由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個導購員都按照公司最優秀人員的做法操作，規避了導購員素質低的問題。同時，由于用標準化手冊的培訓時間大為縮短，公司不再為導購員的流動率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應該進多少貨，這就是可口可樂的標準作業流程：1.5倍安全庫存。

決定進貨量的因素有四個：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動概率（可口可樂定為正常銷量的1.5倍），四是陳貨數量。于是，正常進貨量應該為：1.5×一個送貨周期正常銷量-陳貨數量。

不要小看這個簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業由于沒有這種標準化的作業流程而導致下列問題：第一，不能有規律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶資金，要么缺貨，客戶滿意率低；第三，配送費用居高不下。

第五篇：在平凡的崗位上做出不平凡的業績

在平凡的崗位上做出不平凡

陜縣菜園鄉中心小學

李麗

二0一一年三月

在平凡的崗位上做出不平凡

一切偉大都是孕育在平凡之中的。平凡是偉大的基礎，偉大是平凡的升華。兩者緊密聯系，不可分割，猶如車軌與車廂、秤桿與秤砣。許多人都向往成為偉大的人物。這是夢想，而要實現這令人神往的夢想需要的是坦然面對現狀，埋頭苦干，專心致志，勤勤懇懇，不畏艱難，勇于拼搏。一分耕耘，一分收獲。只要堅持，成功就在眼前。如果你正向奮斗的靈魂招手、微笑，切不可浮躁、心急，要沉穩、踏實，一心一意地努力，甘于平凡、甘于寂寞，那令人仰慕的偉大的時刻終會到來。人們會驚訝地發現，丑小鴨變成了白天鵝，金子被挖掘后發出耀眼的光芒。此時，世界仿佛也隨之改變……

平凡是偉大的基礎，偉大寓于平凡之中。只有在這個平凡的基礎上起跳，才能成就了自己的夢想。沒有激情滿懷的豪言壯語，沒有驚天動地的英雄壯舉，偉大往往在平凡的夾縫中閃光。馬克思說過：如果我們選擇最能為人類服務的職業，我們就不會為任何沉重負擔所壓倒，因為這是為全人類作出的犧牲，那時我們得到的將不是可憐的、有限的、自私自利的歡樂，我們的幸福將屬于億萬人。我們的事業雖然并不能顯赫一時，但將永遠發揮作用。

當我們把我們的全部奉獻于工作時，對于父母，也許是不孝的孩子；對于愛人，是不稱職的妻子；對于孩子，更是虧欠得太多太多的母親；但對于事業，卻是一往情深，在這粉塵彌漫的空間中，執著地走出一條平凡而閃光的道路。我們是太陽底下最平凡的一群人，平凡

得就象蒼茫大漠里的一粒沙礫，浩瀚大海中的一顆水珠，但無數的沙礫能聚沙成塔，無數的水珠也能巨浪滔天。既然我們選擇了當教師，選擇了這個犧牲小我卻造福千家萬戶的教育事業，選擇了這個沒有金戈鐵馬，只有暗香彌漫的工作崗位，那就讓我們在平凡中一起奉獻，因為我們平凡的生命只有在奉獻中才能得到升華和完善，我們平凡的崗位也只有在奉獻中，才能折射出不平凡的光輝。