第一篇：公司績效激勵體系(詳細范本)

本公司績效激勵體系

前言

本公司的成立，標志著經過多年的奮斗與積累，公司已步入一個更加廣泛的發展領域，獲得更加光明的發展前景，同時這也對本公司的所有員工提出了更高的要求。

公司意識到，能否在日趨激烈的市場競爭中贏得競爭優勢，取決于公司對員工積極性的維護和提升，基于此，公司對直接關系“員工積極性”的“薪酬辦法”、“績效考核辦法”、“獎勵辦法”、“激勵措施”進行了專門、深入、科學的調查與研究，本著“效率優先、兼顧公平”的原則，重新編制了《薪酬及績效考評方法》、《獎勵評定辦法》和《員工激勵辦法》三個文件，組成本公司的激勵體系，旨在使崗位難度、工作業績、業務水平等要素更公平、更合理地在員工所獲實際報酬中體現出來，從而維護和提升全體員工的積極性，并通過“獎勤罰懶、獎優罰劣、獎新罰舊”，促進全員提高業務水平、進取心與創新意識，并對為企業發展做出貢獻的員工給予充分的價值認可。

一、“績效激勵體系”包括三個相互關聯的文件

1．《薪酬及績效考評辦法》

2．《獎勵評定辦法》

3．《員工激勵辦法》

二、本《績效激勵體系》適用于公司所有中層干部與部室管理人員。

三、本《績效激勵體系》每年審核一次，根據企業實際發展情況和外界變化進行合理化調整，審核牽頭單位為人力資源部，審定工作由“績效激勵委員會年會”承擔，審定結果經總經理批準生效。

四、“績效激勵委員會”的職責與構成，《績效激勵體系》年審程序見附件。

本企業薪酬及績效考評執行辦法

目錄

一、崗位全圖及崗位描述

二、薪酬原則

三、崗位薪酬的核定

四、績效考核原則與考核辦法

五、薪酬發放與申訴

六、附件：《考核表式》《職位評價研究》

一、崗位全圖及崗位描述

本公司的經營管理活動，是由處在公司組織結構不同位置、發揮不同作用的“崗位”來承擔的，《崗位全圖》表述的就是每個崗位在公司組織結構中的位置，而這個位置直觀地說明了該崗位的隸屬關系、管理跨度和與其他崗位的關聯度。某一崗位在《崗位全圖》中的位置，是該崗位薪酬核定的最基本的依據。

依據現代管理原則和本運行現狀的要求，要使本成本能實現戰略目標、高效運行的有機整體，所有崗位必須最大程度發展其在崗位全圖中的作用，“崗位描述”就是對某一崗位的所有職位要素，尤其是崗位存在理由、目標、限度和具體職責的詳細規定，對照“崗位描述”的考評是“績效考評”最基本的方面。

《崗位全圖》如下。

《崗位描述》見《組織手冊》

二、薪酬原則

薪酬原則是本公司根據員工所處的不同崗位、在崗位上的不同表現、對企業做出的不同貢獻給予相應物質回報的基本依據。本薪酬原則的核心是強調“公平”，但這個“公平”不是指“大鍋飯式”的一碗水端平，而是根據崗位差異、表現差異、貢獻差異使員工薪酬相應“差異化”，從而體現出真正公平，為了做到最大程度公平，本薪酬原則采用“三層公平法”。

1．各崗位的“標準薪酬”是公司對各崗位重要性、難度（復雜性和創造性）、責任范圍三項指標進行加權分

析、較為科學的結果，體現了本公司對各崗位價值的認定。“標準薪酬”與崗位價值唯一有關，而與“什么人在這個崗位上”、“此人做得如何”無關，各崗位“標準薪酬”的設定體現了本薪酬原則的“第一層公平”：崗位價值越大，薪酬越高。這一條原則旨在吸引外部人才和內部員工承擔價值更大的崗位，為企業產生更多的價值。

2．本薪酬原則的“第二層公平”，體現在公司對每一崗位人員的業績表現進行考評，通過對“什么人在該崗位上，此人做得如何”進行年評和月評，對該崗位的標準薪酬進行系數修正，使員工在本職崗位上不同的態度、業績、水平、創造性在核定薪酬和最終薪酬上體現出差異，獎勤罰懶，獎優罰劣、獎新罰舊，這一條原則旨在鼓動各崗位的員工“勤”、“優”、“新”。

3．本薪酬原則的“第三層公平”，體現在公司對某方面特別突出、階段性工作量增加、完成更多開創性工作的員工，在工資以外給予年終獎金，使該員工這方面的工作差異通過“年終獎金形式”，體現出與其他員工的收入差異，這一條原則旨在鼓勵員工樂于挑擔、樂于多做、樂于奉獻。

4．本薪酬設計方式

a． 每一崗位都有一個與“崗位價值”相當的“標準薪酬”（A），具體數值見《本崗位標準薪酬的核定》。b． 每一員工每年進行“綜合年評”，獲得年評系數K1，具體數值見《本績效考核辦法》。每位員工的核定薪資B＝A（該崗位標準薪酬）*K1（上一年年評系數）

例：某崗位標準薪酬為3000元/月，該崗位某員工去年年評系數為0.9，故該崗位該員工今年的核定薪資為2700元/月。

C．每一員工每月進行“綜合月評”，獲得月評系數K2，具體數值見《本績效考核辦法》。

每位員工核定薪資的80％是不變工資，月評及格就可全部獲得，每位員工核定薪資的20％是可變工資，月評優秀（系數K2＝1）才能全額獲得。

每位員工的當月薪資C＝B*80%+B*20%*K

2例：上例某員工當年核定薪資為2700元/月，當月月評為中，月評系數K2＝0.8，故該員工當月薪資為2700*80%＋2700*20%*0.8＝2592元。

D．某一員工如在“年評”時被認定符合“第三層公平獎勵條件”，將獲得年終獎D。

三、本公司崗位標準薪酬的核定

生產員工標準薪酬表

全員績效考評，是本薪酬政策的基石和關鍵制度，績效考核的結果通過年評系數、月評系數、效益系數直接反映在每個員工的實際收入上，同時，績效考核結果也是公司評定各項獎勵的重要依據。公司績效考核原則是： １．先考核，后發薪 ２．業績為第一考核要素 ３．操作簡化，常抓不懈

本績效考評辦法為“三項系數考評法” 第一項考核為“綜合年評”，主要考核內容是每一位員工在所評年度中的整體工作業績、工作水平和創新性。第二項考核為“綜合月評”，主要考核內容是每一位員工在所評月份中的工作態度、責任心、日常工作完成情況及協作意識。

第三項考核為“效益月評”，整體考核公司每月完成銷售指標情況，以“效益系數”的形式與全員收入掛鉤，公司旨在通過這一措施在公司上下形成市場意識、危機意識和團隊精神。

“綜合年評”采用自我評價、上級評價、委員會評價、總經理批準的“三評一批”制度，旨在確保評價結果的準確性。

“綜合月評”采用自我評價、上級評價、評價結果交流會的“二評一會”制度，旨在在考評的同時強化督促指導作用。

具體考核設項和評價標準見《考核表式》

五、本薪酬發放與申訴 薪酬的發放

薪酬的發放，是員工從公司獲得與自己績效對等物質回報的最后一個環節，公司將其視作對員工智力、體力勞動表式感謝，對其進取心進行激勵，對其不足進行指導的交流時機，故薪酬發放應遵循以下程序： １．公司在每個員工的工資袋上標注“這個月辛苦了，公司感謝你”的字樣。２．對于各部門月評獲優秀的員工，由總經理或授權代表在上述字樣下親筆簽名。３．部門主管代領所屬員工的工資袋時，主管回部門后要求召開簡短的非正式會議，在向員工發放工資袋時，逐一表達公司的感謝和對員工支持自己工作的謝意，對總經理簽名發薪的員工給予簡短的表揚和勉勵。散會后，與月評不佳的員工個別交談，進行勉勵，指出不足并聽取其想法。申述

員工反映薪酬問題或對相關人、事進行申述，由人力資源部主任專門接待，在詳細聽取意見并做筆錄后，由人力資源部主任向申述人員解釋公司薪酬政策和考評辦法，并約定回復時間（原則上不超過７個工作日），人力資源主任約見申述員工上級，客觀研討達成共識，在約定時間共同拜訪該員工給予答復，重大申述或與相關主管無法取得共識，可由人力資源主任召集績效激勵委員會“臨時會議”進行研究并決斷（與會委員應等于或超過３人），回復結果經總經理確定后，由人力資源主任約見申述員工上級，達成共識，共同拜訪申述員工，給予公司答復意見。

六、附件：《考核表式》（略）

第二篇：公司獎勵制度激勵體系

公司獎勵制度

一、獎勵目的：

鼓勵發揮創新精神、增強團隊服務意識、落實以人為本的核心理念。以物質獎勵為輔，提高員工的積極性、主動性，擴展晉升空間及薪資待遇。

二、適用范圍：

經理以下級別（不含經理），包括試用期員工和正式員工。

三、獎勵制度

1、獎勵積分：設為5分、10分、50、100不等，可據情況細分，上不封頂。積分無論多少，一律公開，單次獎勵50分以上需在部門會議上說明原因。每個員工的個人積分可在當年（公歷）內累加。

2、獎金兌換：每年（公歷）年末，匯總員工的個人積分，予以兌換現金獎勵，一個積點兌換一元人民幣。具體時間依據財務安排，可同年末工資一起發放。如員工在年末之前離職，則視為自動放棄，不享有年終獎金。

3、積分折舊：前一年的積分總數，可乘以0.8的系數，作為下一年的初始積分，并可與下一年的積分累計一起匯總，乘以0.8后作為第二年的初始積分。如：小紅2012年累計2000積點，則2012年的年終獎為2000元，2013年即使小紅毫無出色表現，也可在2013年年末領到1600的獎金，如果2013年小紅表現優異，又積累了3000點，則總積分為4600點，2014年的初始積分為4600X0.8=3680。

四、積分來源：

1、工作中有超常表現，或超出預期的貢獻，可酌情給予獎勵積分。如：交換一個有價值的友情鏈接，可獎勵10分，寫出一篇論壇總置頂文章，可獎勵50分。

2、不在本工作的職責范圍之內，可主動承擔解決臨時性問題、應對突發狀況、或發現公司重大失誤及時糾正的，視情況給予獎勵。如：陌生人未經允許私自進廠，能被及時制止并上報的，獎勵10分。

3、能為公司提供建設性意見，有想法，有創新，對公司發展起到積極促進作用的，按特殊貢獻給予獎勵，上不封頂。

五、績效考評：

獎勵積分，將會作為個人工作績效考評的重要依據之一，涉及但不限于加薪、升職、晉升管理崗位等。

來源：上海洛美裝潢材料有限公司

第三篇：績效管理-激勵

方太：人力資源激勵的典范 ? 浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業的第二大品牌。除了其二次創業轉型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發方面，“方太”也有獨到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。

——如何管好董事長、總經理“身邊的人”？“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業當總經理。身邊的其他人，比如小車司機、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業形象。這些“董事長、總經理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產生優越感，進而忽視紀律約束。“方太”對這些“身邊的人”，一是經常教育，要求他們帶頭遵守廠紀廠規，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀廠規，則堅決處理，絕不護短。

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——董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調職申請報告時，有很多人持擔心態度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應？盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您！您是我職業生涯中最好的老師。”

——“方太”針對人才跳槽的問題，試驗了內部人才流動的辦法，效果很好。

——“方太”根據公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權力，如招工權、酬勞分配權等。

——“方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化。“方太”的企業價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉鎮企業黨校，職工文化也開展得有聲有色。

案例分析：

員工的各種行為，都有一定的動機，而動機又產生于員工本身內在的、強烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發動機、鼓勵行為、形成動力，這是激勵管理所要履行的職責。激勵管理的一項重要工作，就是運用激勵處方，促使員工的動機更加強烈，釋放潛在的內驅力，為實現組織目標和個人目標而努力。

在管理學中，激勵是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。所謂激發，就是通過某些刺激使人發奮起來。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當的刺激轉化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出，“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。”所以激勵也是一種精神力量或狀態，它對人的行為產生激發、推動、加強的作用，并且指導和引導行為指向目標。美國哈佛大學教授威廉。詹姆斯通過對員工的激勵研究發現，實行計件工資的員工，其能力只發揮20~30％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發揮至80~90％。通過激勵，可以使員工充分地發揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。

激勵是企業管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現組織目標具有十分重要的作用。

同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當的激勵手段解決這類問題。激勵管理是企業管理的重要方式，一個對員工的業績賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分、是非不明、優劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽心理和精神動力可能會逐漸喪失。因此，及時而科學地表彰先進、激勵優秀關系到組織活力環境的營造。浙江“方太”的一些激勵措施為其他家族企業的發展提供了典范作用。

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1.約束激勵

作為家族企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。我們知道，企業是基于理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使企業正常發展，必須使企業規則占據主流，家族規則“淡漠”化。當然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。

茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對于違紀違規的，堅決處理。對于這些“董事長和總經理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嘗不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？

2.發展激勵

如何對待事業型的下屬？“方太”的發展激勵使我們耳目一新。雖然這名員工的調動使茅理翔帶來一定的被動，可“方太”還是盡可能為員工實現自我價值創造最佳條件。茅理翔說過：“在一個下屬的職業生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財富；而一

個機會，卻是你所能給予他的最好的饋贈。”在知識經濟時代，一個公司就應該是這樣一個集合體，其個體成員的希望與夢想都被融人到組織的目標之中，員工們貢獻智力投身于這個目標，既使自己發展又使團體獲得成功。這種發展激勵機制創造了一種信任的氣氛，公司提供給他發展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創造力、自我實現的奉獻精神處于最佳狀態。

3.工作激勵

工作豐富化激勵是一種在工作中增加激勵因素，改進工作組織，以調動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據的，是通過把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性、增加工作的責任感，使工作本身成為激勵因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發展，或者其所在崗位的工作不適合其專長。如果給他換個部門或崗位，他就會發現自己的工作是多么美好。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前很多員工更加關注工作本身是否有吸引力——工作內容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創造性、挑戰性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。“方太”的人才內部流動一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發揮。

4.授權激勵

在工作中，其實每個人都想實現自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——績效提高

——滿意——再激勵”的良性循環。“方太”把模具工提拔為車間主任，并授予他們招工權、酬勞分配權等。此權可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。有人說：如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監督就近乎于奴役。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發揮主動性、創造性和革新精神，為企業獻計獻策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現。

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5.文化激勵

推動企業文化建設是提高家族企業整體素質和市場競爭力的手段之

一。對一個高素質的企業來說，塑造獨特的企業文化是一項不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質的決策管理層與職工隊伍，沒有一個健康的企業文化氛圍，沒有一個正確的經營理念，在經營中不講信譽、不守信用，就難以在風云變幻的市場競爭中站穩腳跟。

“方太”十分重視企業文化建設，他們在確定經營理念、制定方針策略、塑造企業精神、完善管理制度、加強組織建設等方面取得了顯著成績。“方太”的企業價值觀是“讓家的感覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊涵著深刻的內容。“方太”人從這個理念出發去進行所有經營活動，包括產品設計與服務，使消費者一想到“方太”，就有親切的感覺。“方太”依靠豐富多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經濟增長提供了強力支撐。

第四篇：激勵體系建設

一、物質激勵體系

玫琳凱公司的物質激勵體系主要表現在獎金激勵制度上。公司對優秀直銷員的嘉獎包括名車、競賽獎金和其他獎勵。具體物質獎勵手段表現如下：

第一，服務費。美容顧問通常在網上下定單，下單的定額達到一定數量可以享受一定的服務費。比如一個月的累計訂單金額達750一1199元，公司會付給該美容顧問13.3%服務費，1200一1799元得18.6%的服務費，1800元以上得22%的服務費。同時訂上一定數量的產品，可以享受0.0667的點數，比如1800元的產品將得到120的點數，美容顧問可以憑著這個點數以非常便宜的價格購買玫琳凱產品，120點就是可以用120元買600元的產品，這叫自用產品。因此，在這里美容顧問會享受到600一120=480元的福利。

第二，緞帶。每位美容顧問在第一次賣出100元產品時，就會獲得一條緞帶，賣出200元時再得一條，并以此類推。這種僅需要0.4元的禮物獎賞遠比100元的禮物盒有效。

第三，別針。公司的每一位美容顧問都會以佩戴各種各樣形式各異的別針為榮，這些別針在美國達拉斯設計制造，然后用飛機運到世界各地，用以獎勵在銷售產品時有優異銷售業績的美容顧問。每個別針都有不同的含義，比如鑲鉆石大黃蜂別針就代表著最高獎賞。

第四，粉紅色的“凱迪拉克”。玫琳凱的區級指導員是紅色的套裝，再高一個層級是藍色的套裝，當你做到可以穿黑色套裝的時候，玫琳凱公司就會同時獎勵你一部粉紅色的凱迪拉克轎車。至今已有價值一億多元的一萬多輛這樣的車輛，行駛在世界各地。玫琳凱粉紅色轎車，還可以每三年換新車。在中國，己有十幾名玫琳凱優秀的業務顧問獲得象征著事業成功的粉紅色桑塔納2000或帕薩特。第五，海外旅游機會。玫琳凱每年都有一次海外旅游，同時你還可以攜帶自己的家屬一起出游，當然必須要達到一定的業績刁?有這個殊榮。比如，在2003年12月1日到2004年9月30日，個人業績達到3.6萬就可以參加新加坡海外游。

二、精神激勵體系

玫琳凱在管理中洋溢著人文精神和企業倫理，重視人才，尤其重視銷售人員的作用。因而，在整個公司的內部環境中，直銷員的地位得到很高的認可。公司致力于幫助直銷員樹立信心，相信自我，挑戰自我和成就自我。公司非常注重對直銷員精神方面的激勵，這主要體現在以下方面：

首先，對直銷員進行感情上的激勵。公司給予她們自尊心和自豪感，并且讓她們認識到自身不僅是企業的主流和支柱，而且也在社會中擁有很重要的地位。公司通過滿足她們的成就需要來實現精神激勵。如公司通過內部發行的雜志《喝彩》體現公司對于她們成就的認同。這本雜志的最主要目的就是給予贊美，它的發行量和許多全國性的雜志不相上下。上面刊登每月世界各地最優秀的銷售員、最優秀的培訓員、各種競賽活動及其獲獎情況，詳細介紹優秀的美容師和培訓員，還有這些優秀女性的成功經驗及成長體會。這個雜志每月一期，以不同的國家為單位發行，使玫琳凱美容師在公開贊美中分享經驗。

其次，營造和諧溫馨的工作氛圍。公司秉承玫琳凱.艾施女士極為推崇的《新約.馬太福音》第七章的一段話“你們不要論斷人，免得你們被論斷。因為你們怎樣論斷人，也必怎樣被論斷；你們用什么量器量給人，也必用什么量器量給你們”為信念。這一信念可以簡化為“你希望別人怎樣待你，你就怎樣待人”。在這一信念的指導下，直銷員團隊里不存在明確和嚴格的上下級的關系，也不存在上下級之間冷漠的指令關系。團隊里各個成員之間都是平等地，她們之間是一種和諧的指導關系。

最后，公司通過向直銷員灌輸“信念第一，家庭第二，事業第三”的理念，鼓勵她們提高自身的責任感，增強回報社會的貢獻精神，從而通過滿足她們自我實現的需要進行精神激勵。

三、自我進步激勵體系

公司的自我進步激勵體系主要包括培訓激勵機制和晉升激勵機制兩個方面的內容。

一方面，玫琳凱公司為直銷員隊伍提供免費的培訓機制。無論她們是新推銷員美容顧問還是事業有成的區域管理者，玫琳凱在每一個階梯上都為她們精心安排了培訓計劃。針對直銷員的培訓主要有專業技能、營銷技能、成功學技能、人際交往技能四個方面的內容。專業技能培訓包括皮膚及產品知識培訓和彩妝技巧培訓，這部分內容主要介紹皮膚的基本知識和玫琳凱的產品知識，以及色彩理論及彩妝基本技巧。這部分的培訓有助于直銷員了解自己的膚質和適合自己的產品，以及更專業地根據顧客的膚質，向顧客介紹玫琳凱產品。同時，幫助直銷員更好地掌握色彩的基本理論和簡單實用的彩妝技巧。營銷技能培訓主要側重銷售技巧的培訓，涉及的技巧針對性很強，主要針對公司產品。成功學技能培訓主要側重成功學和心理學的簡單培訓，意在幫助直銷員樹立自信心，激發潛在的欲望和動機。人際交往技能培訓主要側重人際交往學的培訓，從而提高直銷員的人際溝通能力。另一方面，玫琳凱公司還為直銷員定制了晉升激勵體系，從而幫助她們實現自我進步與提升。晉升激勵體系中主要涵蓋了晉升條件和晉升階梯兩個方面內容。晉升條件中最關鍵的因素是直銷員的業績表現。關于業績的核算問題，首先說明一下公司將產品的訂貨單分為零售、試用裝、輔助用品和示范產品四個部分。其中第一、第四部分產品計算業績，第二、第三部分產品不算業績(第二部分是試用裝，第三部分是輔助用品)。業績是指第一部分產品零售額X(1/l.17的獎金比例)+示范產品(第四部分)零售額/l，17。玫琳凱的美容顧問連續三個月業績累計達到1200(第一部分訂單滿1800元，整個訂單滿1920)稱為合格。合格以后刁?可以業績累計。玫琳凱公司為直銷員安排了如下階梯式晉升順序：美容顧問、資深美容顧問、明星美容顧問、紅外套、準業務顧問、轉型為正式員工的區域管理者。其中，合格美容顧問如上所述需要完成1200業績；資深級美容顧問需要培養1一2名合格美容顧問；明星級美容顧問需要培養3一4名合格美容顧問，進入該階段的第二個月后如滿足個人業績1200以及小組成員5名當月同時下訂單，即可晉升到下一階段；紅外套級美容顧問需要在該為期三個月階段培養5名以上合格美容顧問，并且每月完成個人業績1200，即可從該階段畢業；準業務顧問的擔任有一套嚴格的關于申請條件要求、遞交申請月要求以及考核期要求的規定。其中考核期規定每月個人業績不能少于1200；每月區域業績不能少于15000；任意連續三個月區域業績不能小于600000，方可完成考核；考核期限六個月，順延的任意三個月完成考核，否則將重新申請。按照玫琳凱公司轉型期的“員工制”改革，準業務顧問通過下一個階段的考核，即可轉型為公司的正式員工，主要負責公司的直銷員招募與管理工作。

附錄四：什么是旁線，為什么旁線之間要限制交往？

旁線是直銷體系中的一種類關系，要了解旁線，首先來看一下上線和下線的界定。所謂上線，是指直銷員的推薦人，及推薦人之上的所有高階直銷員；所謂下線，是指直銷員所推薦的人，或經由下線推薦的人。下線組織，是指每一個由直銷員自己推薦的直銷商，由他再推薦出下線，然后依例而下，這個線性組織就稱為下線組織。

然而每一位直銷商的名下都不可能只有一條下線組織，這些由同一位上線所發展出來的若干下線組織，其彼此間的關聯就稱為旁線。所謂的旁線其實是系出同門的師兄弟，大家的關系應該親近得很，但在直銷環境中，這種旁線之間的關系卻特別的敏感。在直銷事業的發展歷史和經營環境中，旁線關系長久以來一直是個既曖昧又難以厘清的牽扯，在過去642系統盛行的時代里，嚴格規范著旁線之間不得交往、不準溝通、不能交換名片，當然更不可以做朋友，防堵的程度有時候更勝于與同業其他公司的直銷商。

然而旁線其實是系出同門的師兄弟為什么旁線間的交往會要搞得這么如臨大敵呢？最關鍵的原因還是在于維護上線直銷商的權威。具體主要是為了避免以下五類事情的發生。

1、旁線串聯會影響上線復制的成效，因而造成組織管理上的混亂；

2、旁線交往會誘發跳線或竄線的困擾，在而影響組織向心力及增加團隊管理的困難；

3、旁線互動會造成下線們之間相互比較或批判上線的窘境，因而影響上線的權威；

4、旁線相訪會造成不同團隊的下線們聲氣相通，進而干擾或質疑上線的領導；

5、旁線間的互相比較、叫陣、甚至爭寵，可能會使上線疲于應付，因而難以專心經營；

第五篇：管理層持股激勵公司績效實證分析碩士論文

我國上市公司管理層持股與公司績效關系的實證研究

會計學，2011，碩士

【摘要】 自從企業所有權和經營權分離以來,如何有效激勵管理者努力地經營工作便成為理論界和實務界關注的熱點問題。管理層持股是一種賦予管理者股權的激勵機制,其產生于美國并被廣泛應用并起到了明顯的激勵效果。由于我國的國情、制度、環境與西方國家有較大差異,管理層持股是否能發揮積極的作用,提高公司績效也得到了國內很多學者的研究,但是結論并不一致。所以本文的研究目的就是深入探討管理層持股與公司績效的關系,為完善我國的公司治理機制提供一些參考的建議。兩權分離、委托——代理理論、人力資本理論是了解管理層持股的理論基礎,國內外研究的成果和結論的總結為進一步研究管理層持股與公司績效關系指明了方向,根據已有文獻的缺陷,能夠改進研究的方法和思路。本文以上海證券交易所上市的A股公司為對象,以2007-2009三年間的數據為研究樣本,以管理層持股比例作為自變量,以每股收益和總資產收益率分別為因變量,構建模型,用Eviews5.0統計軟件作回歸分析,根據已有文獻結論作出檢驗性的實證分析。本文得出管理層持股與公司績效呈現非線性關系,即二者之間存在區間效應,公司績效隨著管理層持股比例的增加呈現上升、下降、上升的變化趨勢;接著本文...更多還原

【Abstract】 Since the separation of ownership and management rights,what the theory and practice circle have concerned is how to motivate the managers to work hard.Managerial ownership,which was produced and widely applied in the United States and has played a significant incentive effect is an incentive mechanism which the options are given to the managers.As the national conditions,systems,environments in China are different from Western countries’,whether the managerial ownership will play an active role...更多還原 【關鍵詞】 管理層持股； 激勵； 公司績效； 實證分析； 【Key words】 Managerial Ownership； Incentive； Corporate Performance； Empirical Analysis； 摘要 4-5 Abstract 5-6 1.引言 9-15

1.1 研究背景 9-11

1.2 研究目的和意義 11-12

1.3 研究思路和方法 12-13

1.3.1 本文的基本思路 12

1.3.2 研究方法 12-13

1.4 研究內容和框架結構 13

1.5 論文的創新點 13-15

2.管理層持股與公司績效的相關理論分析 15-24

2.1 管理層持股的理論基礎 15-18

2.1.1 兩權分離理論 15-16

2.1.2 委托——代理理論 16-17

2.1.3 人力資本理論 17-18

2.2 文獻綜述 18-24

2.2.1 國外研究現狀 18-21

2.2.2 國內研究現狀 21-23

2.2.3 研究文獻評述 23-24 3.樣本的選取和模型的設計 24-31

3.1 樣本的選取 24

3.1.1 樣本選擇 24

3.1.2 數據來源 24

3.2 變量定義 24-28

3.2.1 管理層持股比例 24-25

3.2.2 公司績效 25-26

3.2.3 公司規模 26

3.2.4 杠桿比率 26-27

3.2.5 第一大股東持股比例 27-28

3.3 研究假設 28-29

3.4 模型的構建 29-31

4.管理層持股與公司績效關系的實證分析 31-45

4.1 相關變量的描述性統計 31-37

4.1.1 管理層持股比例的描述性統計分析 31

4.1.2 公司績效和控制變量的描述性統計分析 31-33

4.1.3 分行業進行描述性統計 33-36

4.1.4 按第一大股東股權性質分類進行描述性統計分析 36-37

4.2 變量的相關性分析 37-38

4.3 樣本的回歸分析 38-45

4.3.1 公司績效的回歸分析 38-41

4.3.2 管理層持股的回歸分析 41-42

4.3.3 對樣本的進一步回歸分析 42-45 5.結論和建議 45-52

5.1 研究結論 45-47

5.2 政策建議 47-52

5.2.1 加大管理層持股力度 47-48

5.2.2 對管理層激勵與約束并重 48-49

5.2.3 建立規范的公司治理結構 49

5.2.4 引入市場競爭機制 49-50

5.2.5 建立完善有效的經理人市場 50

5.2.6 培育成熟規范的證券市場 50-52 6.本文研究的局限性及進一步研究方向 52-53 參考文獻 53-57