第一篇：電力主輔分離改制

昨天，中國電力建設集團有限公司（簡稱中電建）、中國能源建設集團有限公司（簡稱中能建）揭牌暨電網分離單位劃轉移交大會在京舉行，兩家新成立的電力建設集團資產總額超3000億元。新公司的掛牌意味著歷時多年的電網主輔分離改革重組取得重大進展，至此央企數量也減少至117家。

“重量級”電企亮相

此次隆重亮相的中電建、中能建是經國務院批準，由國務院國資委履行出資人職責，按照《中華人民共和國公司法》登記注冊成立的國有獨資公司。電力建設集團幾乎將所有電網輔業“一網打盡”。

中電建由中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司，以及國家電網公司、南方電網公司河北、吉林、上海等14個省（區、市）公司所屬輔業單位重組而成，2010年營業收入達到1600億元，資產總額1960億元，在職職工數20.27萬人。

中能建則由中國葛洲壩集團公司、中國電力工程顧問集團公司，以及國家電網公司、南方電網公司北京、天津、山西等15個省（區、市）公司所屬輔業單位重組而成，2010年營業收入達到1100億元，資產總額1200億元，在職職工數16萬人。

國資委主任、黨委書記王勇稱，重組后的兩家新公司形成了完整業務鏈，總資產和營業收入均超過千億元，掌握著前沿的電力建設技術，產業集中度和規模實力大大增強。

中國水電、葛洲壩或成新公司主體

據了解，國家于2002年出臺的《電力體制改革方案》提出了“廠網分開、主輔分離、輸配分開、競價上網”四大改革任務，以期構建政府監管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場體系。

國務院國資委研究中心副研究員張春曉表示，中電建、中能建的成立意味著中國電力改革繼廠網分開之后，主輔分離更加深化，新公司內部資源整合及法人治理結構的完善是此次重組接下來的任務。

值得一提的是，此次電網主輔分離改革方案中，電力顧問集團、水電顧問集團、中國水電、葛洲壩暫按子企業管理，網省輔業單位暫按業務性質實行事業部制管理，這意味著電力顧問集團、水電顧問集團、水電建設集團、葛洲壩集團四公司由原直屬國務院國資委的中央企業成為隸屬于中電建、中能建的“二級法人”，至此央企數量也減少至117家。

兩家新公司負責人的任命定為：中電建董事長由中國水電總經理范集湘擔任，總經理由華北電網有限公司董事長馬宗林擔任；中能建事長則由葛洲壩總經理楊繼學擔任，總經理由葛洲壩黨委書記丁焰章擔任。

國資委研究中心企業改革與發展研究部部長王志鋼表示，上述任命或許意味著中國水電、葛洲壩或成為中電建、中能建重組整合的主體。不過，記者致電中國葛洲壩集團公司新聞發言人石家銘，其并未對上述觀點予以答復，記者多次撥打中能建電話均無人接聽。

已預留巨額資產做改革成本

王勇在昨天的掛牌大會上透露，這次改革涉及4家中央企業和兩家電網公司所屬29個省（區、市）的134家輔業單位，職工35.78萬、離退休人員26.12萬，“是國資委推進中央企業重組中，涉及人員多，分布地域廣，歷時較長的改革，新公司下一步的改革發展還需要付出艱辛努力”。為此，“國家預留了920萬千瓦發電資產變現資金作為改革成本，在中央企業重組中支持力度是比較大的”。

據了解，除國家預留資金外，國資委也將研究通過國有資本經營預算，重點支持兩家新公司發展。國家電網公司、南方電網公司也主動承擔了一部分歷史遺留的改革成本。王勇稱，按照國務院批準的重組方案精神，新公司組建后還將爭取到一系列政策的扶持。

■專家解讀

電力產業鏈得到優化

“中電建、中能建的成立，最主要的意義在于實現電力產業鏈的優化。”國務院國資委研究中心副研究員張春曉稱，隨著兩大公司內部整合的逐步推進，電力行業規劃設計、工程施工、設備制造、項目運營一體化整合程度將大大提高，國家電網、南方電網主營業務的控制力也得到增強，電力企業的整體實力將有所增強，由此，產業前期運作成本及電力配送成本也將大大降低，長期來說有利于電價的下降。

不過，他也表示“市場煤計劃電”的存在依然是電力緊張、電價居高不下的主要原因。因此，發展新能源及實現煤電價格機制聯運依然是電力行業改革的難點。

國資委研究中心企業改革與發展研究部部長王志鋼表示，中電建、中能建的成立，除了完善產業鏈外，也推動了“輸配分開”改革，是電力改革過程中的重要一步。

大同證券分析師張誠分析，此次電力集團主輔分離的拆分，將使電力——這個我國規模最大的壟斷行業之一的企業分工走向細化，分離的電力企業將向著專業領域更為精細化和專業化的方向發展，不僅有利于精簡機構提高效率，發展主營優勢業務，同時電網主輔分離也將使得一些建設環節的招標和競爭更加公平和透明。本次主輔分離，涉及的中國國電有望逐步降低管理成本，同時一部分電力建設類公司也有望長期受益。

第二篇：實施電力主輔分離,應切實維護職工的合法權益

實施電力主輔分離，應切實維護職工的合法權益

高國豐 | 2007-09-21 | 閱讀 399 次

電力主輔分離改革是國家電力體制改革與整個國有資產管理改革的重要環節。由于電力系統的行業特殊性，以及歷次電力改革中的漸進性，導致電力主輔改革仍存在我們亟待認真對待的事情，其中電力企業主輔分離改革過程中、乃至主輔分離后，如何維護職工、尤其是電力輔業職工的合法權益乃是事關電力改革成敗的關鍵。

一、電力主輔業分離現狀及維權難點

江西省電力公司已率先在電力主輔分離走出了關鍵一步，其在2006年就提出了實現主業年內無多經的目標，但綜觀電力主輔分離改革，其涉及的電力企業面廣、地區差異大、電力企業就業人員數量多，又加上相關利益錯綜復雜、政府政策相對滯后以及配套措施不足等原因，電力主輔分離改革成為電力體制改革的攻堅戰。這項改革的核心難點主要集中在主業和輔業在人員與業務上的雙關聯上，相應地，電力企業職工的合法權益維護也存在雙關聯。具體而言，體現在以下幾個方面。

電力輔業公司治理體系不完全健全。公司治理指股東、出資人、所有者（委托人）對董事會、監事會、經營班子（代理人）的管理，公司治理是企業管理的基礎。公司治理一般可以分為兩個部分：一個是治理結構，另一個是治理機制。治理結構包括股權結構、資本結構以及治理結構設置。如股東大會、董事會、監事會等；治理機制有外部的，最典型的是資本市場的監管、也有企業內部的，重要的是如企業的用人機制、監督機制和激勵機制等。建立或完善公司治理結構可解決公司體制問題、建立或完善治理機制可解決公司機制問題。

電力體制改革以前，電力多經企業是基于為主業減負增效而設立的，多經企業資金多由職工持股而來，因職工持股人數眾多，且大多也比較平均。這種本質上的投資行為在職工腦海中往往被誤化為集資，他們對回報的期望值很高。但對持股企業（多經企業）運作、管理、決策不甚關心，或關心、關注不夠。而對于多經發展決策的投資人權力一般就讓渡給對應主業的領導班子。沒有真正建立起嚴格意義上的法人治理結構。這種異化了的公司治理體系客觀上將輔業的運作風險在一定程度上轉嫁到了主業。另外，多經企業的用人機制、監督機制、激勵機制不甚健全，也沒有也不可能建立嚴格意義上的法人治理結構。

電力輔業企業的市場化競爭遭到嚴峻挑戰。電力輔業的業務定位往往是與主業密切相關的領域，例如，電力工程、電力設計、電力物資、電力設備制造、電力主業的物業服務等。電力多經企業的業務需求方基本上就是對應的電力主業機構，市場化程度不高，即使市場化程度較高的沿海發達地區電力輔業，也存在市場競爭社會化程度低、市場占有率較窄、市場開發程度不高等現象。從而導致電力輔業人員的市場化意識、市場化能力不足。鑒于此，導致電力多經企業沒有開拓社會業務的壓力和動力，電力企業應對外部市場的沖擊能力較差，主輔分離后，電力企業生存和發展的壓力增大，電力輔業從業人員壓力也相應增大。

電力輔業用人機制不夠靈活。電力多經企業內部的主要經營管理生產人員基本上都是來自于原來的主業機構，這些人員大多數更習慣于把從事的工作當成一件原主業衍生的任務，而不是當做一個獨立的企業來考慮。他們習慣于把原主業的工作方式、工作習慣、工作模式運用到電力輔業工作中來，從另一方面來說，這些來自于原主業的經營管理生產人員也存在重重思想顧慮，擔心電力輔業會垮，擔心不能再回到原主業工作等，但總拿自己與主業工作同志相比，有一定思想包袱。再有，電力輔業基本上都存在“三種人”的問題，一種是電力主業委派的管理人員或其他從主業富余分流的人員；另一種是集體工（家屬工）；第三種是社會招聘人員。前一種人待遇明顯高于后兩種人，“同工不同酬”的現象非常普遍地存在于電力輔業中。由此導致前一種人壓力不足、后兩種人動力不足，影響了企業的健康發展。

總之，電力主輔分離改革涉及到的利益及關系錯綜復雜，問題與沖突相互交織、歷史與現實間矛盾重疊，因此在主輔分離過程中，維護輔業職工的合法權益乃是當務之急。

二、從電力企業內外部關系來看，應建立相應維權機制及采取相應的舉措，切實維護職工合法權益。

（一）從外部來看，應建立和健全關于電力體制改革的配套措施，從體制上確保電力體制改革中及其后的職工合法權益。

電力改革本身是一件政策性很強的工作，因此，相關的配套政策是否到位，政策是否科學并具操作性對于穩定分離后的電力輔業職工合法權益顯得至關重要。從整個國家層面出臺的政策看，目前是方向性、原則性的文件多，而可操作性、配套措施到位的則相對較少。另外，電力輔業發展起來本身是歷次改革的產物，如今要通過新的改革來解決眾多歷史問題。因此從國家層面上來說，應完善政策體系，制定相關改革配套措施，對電力輔業的改革進行系統的規劃，力求實現輔業企業業務的平穩過渡、各方利益矛盾的基本協調平衡，從而有利于電力輔業人員乃至電力主業人員的穩定；從具體實施國家電力體制改革部門來說，應制定相關改革配套措施，如對主輔分離后，建立可進可退的主業人事用工代理制度、輔業職工社會勞保統籌可代由主業承擔、從事輔業（多經）工作滿十五年并年齡在五十歲以上職工可回主業工作直至退休等等，從而在體制上解決職工的后顧之憂。

（二）從電力輔業內部來看，推行內部體制與機制創新，為維護輔業企業職工合法權益奠定堅實基礎。

優化和調整電力輔業企業股權結構。必須率先籌劃股權結構的調整和優化，在股權機構調整過程中，對于權屬不清的要加以界定，對于直接從事電力輔業企業運作管理的核心管理人員及核心技術人員需要有大力的傾斜措施，同時要規劃和正確處理主業人員股權的處置問題。在此基礎上，建立科學的決策體系。要做到股權明晰，穩步實現主業與輔業的人事分開，管理分開、資產分開，從而優化輔業的股權結構，建立健全法人治理機制及結構，使經營者、管理者都應該是真正意義的股東，從而能實現公司治理的良性發展，做到責、權、利的三者有機結合。推行職工董事、職工監事制度，企業的職工代表要依法進入董事會、監事會。從而在法人治理結構上確保輔業員工的合法權益。

加強電力輔業企業職工從源頭的參與企業管理，積極發揮工會組織的職能及作用，進一步維護職工的合法權益。作為職工利益的代表者和維護者，工會維護職工合法權益的一個重要方面，就是代表職工參與國家政治、經濟、文化和社會事務的管理，從源頭上進行維護。新修改的《工會法》對此做出了明確規定。在“總則”第5條中，《工會法》規定：“工會組織和教育職工依照憲法和法律的規定行使民主權利，發揮國家主人翁的作用，通過各種途徑和形式，參與管理國家事務、管理經濟和文化事業、管理社會事務；協助人民政府開展工作，維護工人階級領導的、以工農聯盟為基礎的人民民主專政的社會主義國家政權。”與此同時，《工會法》第33條、34條還對工會參與管理國家政治、經濟和社會事務的主要形式和途徑作出了具體的規定，增加了工會組織的責任，為工會進一步強化源頭參與創造了必要的條件。進一步健全職工參與企業民主決策、民主管理、民主監督的機制。具體到電力主輔分離過程中的輔業企業，就是要加強工會的職能建設，發揮工會在企業“三重一大”制度實施以及在企業其它重要制度制訂和修改等方面的積極作用。凡涉及職工切身利益的重大決策，都要經職代會討論通過，大多數職工不同意的，不予實行。輔業企業制定改革及重大制度時，應充分考慮職工的承受能力和切身利益，在符合政策的原則下，條件盡量從優。凡涉及職工切身利益的重大事項未提交職代會審議不實施，職工安置方案未經職代會表決通過不生效，通過工會的源頭參與，不僅可以把廣大職工群眾的意愿和要求充分反映到企業的決策過程中去，有利于促進各項決策的科學化、民主化；同時也可以使企業制定的各項制度更加符合廣大職工群眾的利益和要求，從總體上實現對職工權益的維護。

要重視和穩定勞動關系，建立健全用工機制。黨的十六屆六中全會提出了如何構建和諧社會，其中

第四部分講到加強制度建設，保障社會公平正義“妥善協調各方面的利益關系，正確處理企業內部矛盾”。這是對勞動關系和諧之間內在聯系的深刻闡述與準確把握。從一定意義上說：勞動關系是現代社會是否和諧的標志。勞動關系穩定是社會和諧的基礎與前提，而社會和諧又是勞動關系穩定的體現與保證。隨著電力體制改革、主多分離到位，多經企業內部不同職工成份利益的多樣化，對工會協調各方利益關系的能力，載體等都提出了新的要求。如何解決電力輔業企業用工中同工不同酬現象，就必須建立科學的用工機制，打破電力輔業企業“三種人”的身份限制，因事設崗、因崗設人、因崗定資，真正建立起現代企業用工制度，體現責、權、利三者的緊密結合。同時正如本文前述把一些不愿意和不符合電力輔業企業工作的全民身份人員按照相關制度讓其回到主業工作，從而就能在用人機制上確保電力輔業職工的合法權益。

企業發展的根本在人，尤其在電力輔業的經營團隊，不斷地調整與提升經營團隊的能力與素質顯得刻不容緩。在電力分離改革過程中，以及改革后的運作發展，可以說很大程度上取決于經營團隊的管理意識與經營能力。提高電力輔業經營人員的整體素質，認真謀劃和規劃經營人員的素質及水平提升乃是維護當前電力輔業人員合法權益的又一關鍵所在。

進一步夯實維護職工合法權益的基礎，進一步豐富對困難職工的扶助措施。堅持工會與企業行政聯合對履行合同情況進行督察，堅持把集體合同履行情況向職代會報告，有力地維護職工的經濟利益。廣泛推行和履行平等協商和集體合同制度，協調穩定勞動關系。同時要開展“送溫暖”活動，健全困難職工檔案，發揮工會的維護職能，當好對困難職工情況的第一知情人、第一報告人、第一幫助人，真情扶貧幫困。

總之，改革是為了發展，發展是為了更好的謀取和維護廣大人民的利益。電力主輔改革由于其行業特殊性，更是一項復雜的系統性工程，需要我們在政策層面上有進一步的突破與創新，在電力企業內部不斷完善治理結構和機制，發揮工會組織的職能及作用，從而實現對電力企業職工合法權益的真正維護。

第三篇：困境中突圍——電力主輔分離改革的戰略思考

由于電力輔業涉及的范圍較廣，各類輔業的特點也各不相同，本文重點就電力多經的改革進行探討。

一、電力多經輔業分離改革的難點剖析

由于涉及的企業面廣、地區差異大、就業人員數量多，又加上相關利益錯綜復雜、政策相對滯后以及配套措施不足，電力多經輔業分離改革成為矛盾重重、推行難度大、風險高的一次改革攻堅戰。這項改革的核心難點主要

集中在輔業和主業企業在人員與業務上的雙關聯。具體而言，體現在以下四個方面。

首先，電力多經企業的市場化生存能力薄弱。電力多經的業務定位往往是與主業密切相關的領域，例如，電力工程、電力設計、電力物資、電力設備制造、電力主業的物業服務等。電力多經企業的業務需求方基本上就是對應的電力主業機構，市場化程度不高，從而導致電力輔業人員的市場化意識、市場化能力不足。此外，由于電力系統的特殊性，往往關聯業務的收益水平非常豐厚，導致電力多經企業沒有開拓社會業務的壓力和動力。

其次，電力多經企業從業人員的社會化程度低。電力多經企業內部的主要經營管理人員基本上都是來自于對應的主業機構，來自于主業的這些人員，雖然擔負了多經企業經營管理的責任，但他們大多數更習慣把從事的工作當成一件主業衍生的任務，而不是一個獨立企業來考慮。更何況，對他們的考核往往還是參考主業同級別人員的標準，而不是與企業的經營狀況緊密聯系起來。再有，電力多經企業基本上都存在“兩種人”的問題，一種是電力主業委派的管理人員或其他從主業富余分流的人員，另一種是社會招聘人員。前一種人待遇明顯高于后一種人，“同工不同酬”的現象非常普遍地存在于電力多經企業中。由此導致前一種人壓力不足、后一種人動力不足，影響了企業的健康發展。

第三，電力多經企業的利益關系復雜，涉及的人員眾多。電力多經企業的成立往往是基于主業的人員分流安置（也包括職工子女的就業安排）和主業職工福利提升兩大目的。因此，對于電力多經企業的分離改革的利益人絕不僅僅是多經企業職工，更牽涉到多經企業所對應的主業的每一位職工的利益，甚至包括已經離退休的職工。

第四，電力多經企業公司治理體系不健全。由于電力多經的福利安排目的，往往持股人員覆蓋了對應主業的全部職工，持股人數眾多，且大多也比較平均。這種本質上的投資行為在職工腦海中往往被誤化為集資，對多經企業發展的決策不關心，實際上也很難關心，但往往對回報的期望很高。而對于多經企業發展決策的投資人權力一般就讓渡給對應主業的領導班子。這種異化了的公司治理體系客觀上將多經企業的運作風險轉嫁到了主業。另外，對于多經企業經營企業的約束與激勵的不到位導致了多經企業內部體制與機制平臺的不健全。

總之，電力多經分離改革涉及到的利益關系復雜，歷史與現實間矛盾重疊，業務轉型與體制優化錯綜交織，是一個典型的系統性、結構性難題。

二、電力多經輔業改革的模式思考及關鍵點

電力多經分離改革雖然涉及的問題眾多，困難重重，但這件工作又是必須做的。原因不僅牽涉到電力系統的改革、國資管理的改革，還牽涉到因為壟斷導致的關聯交易以及由此引發的社會總福利的流失（本質上是社會資源的浪費），更牽涉到公平、公正市場化環境建設等問題。

電力多經改革本身是一件政策性很強的工作，因此，相關的配套政策是否到位，政策是否科學并具操作性對于本次改革至關重要。從整個國家層面出臺的政策看，目前是方向性、原則性的文件多，而可操作性、配套措施到位的則相對較少。另外，電力多經發展起來本身是歷次改革的產物，如今要通過新的改革來解決眾多歷史問題，需要政策上進行大膽突破與創新，否則這場改革的前景將顯得非常不明朗。

解讀目前關于電力輔業改革的政策及相關文件，“一刀切”的傾向比較明顯，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。誠然，“一刀切”的改革模式有其內在的優點，具體體現為：有利于統一部署，避免有關人員的觀望與拖延心態。這種模式往往容易被理論界及國家宏觀經濟主管部門認可與接受。但這種模式對于電力輔業而言，推行的成本高、難度大，往往改革的微觀效果也不會太理想。到目前為止的實際情況已經印證了這些，國家原定于今年年底前完成的電力主輔分離基本上不太可能實現。根據筆者多年為電力輔業提供管理咨詢服務的經驗，也認為這種期望是不可能實現的。縱然實現，國家將承擔更多的社會綜合改革成本。

電力多經分離改革是電力體制改革深化的攻堅戰，對于改革進程及效果的過分樂觀預期都將是非常危險的。有鑒于此，從政策推進層面看，“有效試點、分類推進”的政策指導思想應該引起有關決策部門關注。由于前面所述的諸多難點與障礙，對于電力多經改革采取“有效試點、分類推進”模式縱然會存在改革的進程拉長，但其優點也非常明顯：有利于不斷總結經驗、教訓，完善政策體系，降低改革成本；有利于電力多經人員乃至電力主業人員的穩定。

避開政策層面的改革模

式問題，電力多經改革涉及到的有關人員對改革推進的力度抱有幻想是不現實的，強調困難、不積極思考與推進、抱著“混”的思想是不負責任的態度。因此，推進改革的首要環節就是觀念要革新，尤其是相關的領導層的觀念與認識一定要到位，在此前提下，籌劃面向職工的宣傳與觀念引導。

在認識到位的基礎上，對電力多經的改革進行系統的規劃，力求實現多經企

業業務的平穩過渡、各方利益矛盾的基本協調平衡、多經企業內部機制逐步完善。

電力多經企業以及對應的主業機構應該緊跟時代變遷的步伐，審時度勢，系統思考，積極籌劃改革的有關工作。從現階段看，電力多經企業分離改革有這樣三個關鍵點：市場化業務能力的培育與提升、經營團隊運作能力的提升、公司治理結構的健全與完善。

市場化業務能力的提升包括兩個方面的內容：一是目前與主業相關的關聯業務應該逐步引入市場化競爭機制，二是大力開拓完全市場化的業務。市場化業務的培育發展是企業的重要任務，也是分離改革后能否生存的命脈。

企業發展的根本在人，尤其在經營團隊，不斷地調整與提升經營團隊的能力與素質顯得刻不容緩。分離改革過程中，以及改革后的運作發展，可以說很大程度上取決于經營團隊的管理意識與經營能力。

必須率先籌劃股權結構的調整和優化，在股權機構調整過程中，對于權屬不清的要加以界定，對于直接從事多經企業運作管理的核心管理人員及核心技術人員需要有大力的傾斜措施，同時要規劃主業人員股權的處置問題。在此基礎上，建立科學的決策體系。

三、推行內部體制與機制創新，為電力多經輔業改革奠定堅實基礎

如前所述，電力多經企業改革涉及到的問題與矛盾眾多，是一場改革的攻堅戰，從電力多經企業層面則應該積極籌劃，探索內部體制與機制的不斷創新與完善，培育與提升自身的市場競爭能力。下文，將以筆者所在天強管理顧問公司服務過的相關案例進行分析和闡述。

案例一：通過內部管理機制與組織體系的不斷完善，實現效益的提升與自身能力的打造。

A是北方某市電力局下屬一家多經企業，從2000年起，該企業開始制定面向市場化、社會化的企業發展戰略，在此基礎上，準備著手進行一系列內部改革。根據我們系統性的診斷分析，確定了詳細改革方案，改革的重點主要是：非電力關聯業務的發展規劃、局主業領導層退出董事會、加強對市場化業務考核與獎懲力度等等。

通過幾年的不懈改革與努力，該企業的市場化項目比重年年攀升，業務的市場化程度大大提高，經營層的獨立經營意識與能力得到了明顯增強，職工的觀念也有了顯著改觀。

案例二：前瞻性的進行股權結構優化，為進一步的分離改革奠定基礎。

B是南方某市電力局下屬一家多經企業，該企業原先的股權結構是由主業所有在職職工與離退休職工組成，股東人數近兩千人，每人的持股數量主要依照在主業的崗位分為高層、中層、基層三個檔次，持股方式為主業各部門的負責人代表全部門的職工持股，而這些負責人也就是所謂的記名股東，其他一般人員則是所謂的非記名股東。

這種股權結構及持股方式存在三個問題：一是持股方式在法律上存在缺陷；二是，完全沒有考慮對多經企業內工作人員的持股傾斜，從而導致激勵機制缺失；三是，沒有設計必要的流動機制，對于一些辭職跳槽人員以及新進人員的股權轉讓與受讓沒有明確辦法。

針對這種情況，我們幫助他們設計并推行了相應的改革措施，將職工持股變成信托持股，從而徹底解決法律上的缺陷；同時為將來股權的必要流動，乃至主業職工股權的退出設計出了系統化的辦法。此外，在股權結構安排上，重點向在多經企業內工作的人員進行傾斜。

這個案例一定程度上解決了電力多經企業作為對應主業福利機構的特點，引進了對多經骨干層的股權激勵，并為進一步的分離改革留下了制度創新的空間。

總之，改革是為了發展。改革不是某一個時點的事，而是一件長期的、深入的、全面的工作，電力多經改革由于其行業特殊性，更是一項復雜的系統性工程，需要我們在政策層面有進一步的突破與創新，在內部不斷完善治理結構和機制，從而最終實現業務市場化、人員社會化和組織運行制度化的改革目標。

第四篇：電網主輔分離定案

記者 于華鵬 本報記者獨家獲悉，備受矚目的電網主輔分離改革重組方案已經確定。

國資委擬合并成立中國電力建設集團有限公司和中國能源建設集團有限公司，后者之前的暫定名是“中國電力工程集團有限公司”。據知情人士介紹，今年年初已經完成對上述分離、重組公司的資產和財務劃轉工作，目前正對兩家新建集團的總部進行選址。根據相關規定，這兩家公司最遲在今年12月31日前掛牌。

對此，電力專家認為，這將是電力體制改革從2002年實行廠網分開后8年多來的再次啟動，對電力行業意義重大，但專家同時認為，這次主輔分離重組有從電網壟斷輔業轉變為新建輔業集團繼續壟斷之嫌。

主輔分離方案細節

據上述知情人士介紹，本次分離重組所涉及的企業范圍主要包括國家電網公司、南方電網公司中省級（區域）電網企業所屬的勘測設計企業，火電、水電施工企業和電力修造企業，目前國資委監管的有中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司和中國葛洲壩集團公司。

根據這次國資委主輔分離的方案，國家電網和南方電網兩電網公司河北、吉林、上海、福建、江西、山東、河南、湖北、海南、重慶、四川、貴州、青海和寧夏等14個省（區、市）公司所屬輔業單位和中國水利水電建設集團、中國水電工程顧問集團重組，組建中國電力建設集團有限公司。

同時，兩電網公司北京、天津、山西、遼寧、黑龍江、江蘇、浙江、安徽、湖南、廣東、廣西、云南、陜西、甘肅和新疆等15個省（區、市）公司所屬輔業單位和中國葛洲壩集團、中國電力工程顧問集團重組，組建中國能源建設集團有限公司。

其中，同一網省（區域）電網企業的輔業單位成建制進入同一新組建的集團。輔業單位所屬分公司、子公司及所辦企業隨主辦單位一并劃轉，輔業單位及所屬企業的人員，含在職、內退、離退休、退職人員關系一并劃轉。“目前新組建的兩個集團的名稱已經經國務院國有資產監督管理委員會同意，并經國家工商行政管理總局預核準，主要以項目總承包、工程管理、設計、施工和修造業務為主，屬于綜合性電力建設集團公司。”上述人士表示，兩個新集團均由國資委代表國務院履行出資人職責，列入中央企業名單，注冊地為北京。

而組建新集團后，電力工程顧問集團、水電工程顧問集團、水電建設集團和中國葛洲壩集團將暫按子企業管理，網省輔業單位暫按業務性質實行事業部制管理。

據上述人士透露，重組后的領導班子基本確定。目前的方案是：中國電力建設集團董事長由中國水利水電建設集團總經理范集湘擔任，總經理由中國水電顧問集團總經理晏志勇擔任，而中國能源建設集團董事長則由中國葛洲壩集團總經理楊繼學擔任。

目前，雙方正對新建集團的總部進行選址，選址確定將可掛牌成立。根據重組方案，分離重組企業勞動工資保險、資產和財務工作的移交基準日為2010年12月31日。“在核算基準日后，方可啟動重組評

估和審計，而且必須在一年內掛牌。”財政部財政科學研究所國有經濟研究室主任文宗瑜表示，也就是說，兩家公司最晚將在今年年底前掛牌。

而對于電網分離輔業單位的管理權何時移交，上述人士表示，在新公司掛牌成立日，電網企業將與新公司的籌備組簽署移交協議，協議將會明確規定移交時點，該時點前分離輔業單位由電網公司管理，新公司籌備組配合；該時點后分離輔業單位由新公司籌備組管理。

根據國資委估算，這次主輔分離共涉及企業員工63.4萬人，其中職工38.1萬，離退休人員25.3萬人。組建后的中國電力建設集團有限公司資產總額為1587.4億元，中國能源建設集團有限公司資產總額為1111.6億元。

“合并后兩家新集團總資產和營業收入均超過千億元，國資委已將兩個集團鎖定為沖擊世界500強的央企。”上述人士表示。

“920資產”啟用

該人士同時表示，新組建的兩個集團公司按照有關規定將取得工程設計綜合甲級和水利水電、電力施工總承包特級資質，兩個顧問集團現承擔的由政府部門委托的電力行業發展規劃、產業發展政策研究及電力項目評估、審查、驗收等任務，重組后仍由兩個顧問集團承擔。此外，對主輔分離改革的成本，將由920萬千瓦發電資產變現資金支付。

所謂920萬千瓦發電資產，是2002年電力體制改革“廠網分離”時，“預留”的主要用于主輔分離重組，改善困難的施工、修造、勘測設計等

輔業單位的經營狀況，劃轉給重組中設立的輔業集團公司(包括區域公司、省公司設立的輔業集團公司)的920萬千瓦發電資產。

該資產已經在2007年完成變現，其涉及的38家出讓方企業資產的售價達187億元，較119.7億元賬面凈資產溢價56%。

根據這次電網主輔分離改革重組方案，920萬千瓦發電資產變現資金將優先用于解決參與重組的輔業單位人員安置費用，主要是內部退養職工生活費、社會保險費及離退休人員統籌項目外養老金等，剩余資金用于補充新組建企業資本金。

“具體由國資委根據相應文件研究提出資金使用和分配意見，經財政部審核并報電力體制改革工作小組審定后，納入財政預算安排使用。”上述人士表示。

然而，在2002年廠網分離時國家計委下發的《國家計委關于國家電力公司發電資產重組劃分方案的批復》（下稱“批復”）中，除了920萬千瓦發電資產明確變現后用于主輔分離外，還有一筆647萬千瓦發電資產被要求用于支付改革的成本。“批復”稱，為支持電網建設、降低改革風險、支付必要的改革成本，國家電網公司暫時保留并將在兩年內出售變現的發電資產的權益容量為647萬千瓦。

這部分資產被認為是比920萬千瓦發電資產更為優質的發電資產，而且在2007年“920資產”變現后當年年底也實現了變現，不過出售的金額始終未予公布。而在這次電網主輔分離改革重組方案中，647萬千瓦發電資產沒有出現。647萬千瓦發電資產將在電改如何體現，仍是待解之謎。

壟斷格局不變

過去幾年，電網企業輔業的擴張步伐加大。2009年7月，國家電網下屬國網裝備公司與平頂山市國資委簽訂協議，收購平高集團100%股權，同時國網下屬中國電科院也將通過增資擴股，取代平安信托成為許繼集團的大股東。

國網此舉曾引來很多反對和質疑，認為國家電網公司的主業是電力輸配，不應逆勢進軍上游設備制造業務。

特別是收購許繼和平高，更被指背離主輔分離的國家意愿。這兩家公司是國家電氣設備行業龍頭，按照2002年《電力體制改革方案》對主輔的界定，設備制造業務屬于電網的輔業范圍，應被剝離。

這次主輔分離的改革重組方案，并未將其列入。對此，廈門大學中國能源經濟研究中心主任林柏強表示，對電網而言，有些輔業在電網看來并不十分重要，有些甚至由于員工眾多對電網來說還是拖累，所以不剝離像許繼和平高優質輔業對電網造成的資產和利潤，撼動不會太大。“現在的電網主輔分離改革重組更像是從一家壟斷轉向另一家壟斷。”林柏強表示，重組前是電網壟斷電力相關的輔業，重組后，是兩家大央企在不同業務間繼續壟斷這些分離出來的輔業。而這，與2002年電力體制改革提出的改革目的“打破壟斷，引入競爭”不完全吻合。

第五篇：煤礦主輔分離輔業改制工作情況匯報

煤礦主輔分離輔業改制工作情況匯報

自集團公司主輔分離輔業改制工作開展以來，我礦按照集團公司的統一安排部署，加強組織領導，強化政策學習，深入宣傳發動，嚴格規范操作，確保了主輔分離輔業改制工作穩步推進。尤其是多種經營改制工作進展較快，目前，“三清”工作已全面結束，改制分流實施方案已上報集團公司，為我礦全面完成改制任務奠定了

堅實的基礎。我們的主要做法是：

一、加大宣傳，統一思想，濃厚主輔分離輔業改制氛圍

思想通，事事通，主輔分離輔業改制工作“三分改制，七分思想”。只有把職工的思想引導到自覺參與改制上來，在全礦形成濃厚的改制氛圍，才能推進改制工作順利進行。為此，我們在加大宣傳力度，轉變職工觀念，濃厚改制氛圍上狠下功夫。一是層層召開會議。7月16日、17日集團公司召開擴大的理論中心組學習會后，我礦及時召開了各類會議進行傳達學習。騰達公司以及各分公司（廠隊）也都召開了各類會議，認真學習上級文件政策和領導講話精神，通過召開會議進行層層宣傳發動，統一了大家的思想，在全礦形成了“改革推進一切、發展解決一切、穩定壓倒一切、素質創造一切”的共識，進一步堅定了主輔分離輔業改制的信心和決心。二是加大輿論宣傳。改革改到難處是觀念，改到急上是金錢，改到痛處是人員，改到深處是產權。為切實解決干部職工“不想改、不敢改、不愿改”的思想，我們在全礦深入開展了“解放思想、更新觀念、深化改革、知難而進”大討論和思想教育工作。充分利用廣播、電視、黑板報、宣傳欄等宣傳工具，向職工大講改革改制的必要性，大講改革的政策措施、任務目標，大講改革改制的重點、熱點、難點；大講改革改制的根本目的是不斷提高職工的生活水平。在廣播電視上開設了專題欄目，經常性動態、跟蹤報道主輔分離輔業改制工作情況，全方位、多視角反映主輔分離、輔業改制最新動態。在礦內櫥窗、公開欄和基層區隊的會議室，張貼有關主輔分離輔業改制方面的內容。制定下發了改制宣傳提綱，定期印發主輔分離輔業改制工作簡報，并充分利用各種會議對職工群眾進行宣傳教育。通過大造輿論聲勢，職工群眾對改制的認識和承受能力有了明顯增強。三是深入基層，調查研究。改制工作涉及到改制職工的切身利益，也牽扯到礦上上下下職工的心理承受能力，不僅有大量棘手的具體問題需要處理，而是政策性很強，在哪個環節上做不好，都會影響工作的進度。為此，礦經常安排有關改制工作人員深入到基層改制單位，與職工進行面對面的座談，詳細了解改制單位的經營狀況、職工群眾的思想動態、改制工作中存在的問題及下步工作建議，把改制大政方針、有利因素、不利條件等，客觀準確地向職工群眾講清楚、講明白；對職工提出的帶有普遍性、模糊性、思想性、政策性、利益性的問題，直接與他們進行交流，并分門別類地進行歸納和分析，對職工反映的認識問題和實際問題進行政策解答和協調解決，確保職工意見得到充分反映、職工權益得到有效保護，職工理解改制、支持改制、參與改制的熱情空前高漲，人人自覺寫出了改制及確保穩定的承諾書，為主輔分離、輔業改制的深入推進打下了堅實的思想基礎。

二、強化學習，把握政策，確保改制工作規范操作

主輔分離輔業改制是一項政策性很強的工作，準確理解和把握國家政策規定、上級文件精神是做好主輔分離輔業改制工作的前提和基礎。為此，我們始終把學習文件精神和政策規定貫穿于整個改制工作中，通過黨委理論中心組學習、舉辦培訓班和定期召開專業會議等形式，組織各級領導干部、各位職工代表和改制專業工作人員，認真學習上級關于國企改革和主輔分離輔業改制一系列文件規定，特別深入學習了中發［2002］12號、國家八部委［2002］895號、魯政發［2003］62號等文件以及集團公司領導關于主輔分離輔業改制講話精神、改制分流總體方案和礦上的一系列改制文件措施，使所有參與改制的有關人員吃透了文件精神，把握了政策方向，為整個改制工作奠定了堅實的理論基礎。

三、強化指導，嚴格把關，確保改制工作依法合規

為避免改制工作少走彎路，確保工作質量和進度。礦上制定了輔業單位改制進程表，安排經考辦、工資科、財務科等業務科室骨干人員盯上靠上幫助騰達公司進行資產清查、人員摸底和補貼測算，并與騰達經營班子一起，結合主體產業結構調整目標和改制輔業的實際情況，對每個輔業改制單位進行專題研究和策劃，制定了《改制輔業三年發展規劃的指導性意見》，及時調整并進一步突出了騰達的主營業務、主導產品，重新確定輔業的市場定位、質量目標、人力資源管理目標，企業文化建設目標等，認真編制了相關經濟預測指標。此外，礦領導還經常深入到改制單位，進行調查研究，并定期聽取工作進展情況匯報，及時召開專業會議分析研究工作中遇到的困難和問題，并且礦還多次邀請集團公司多經改制專業組到我礦進行督導幫助，確保了改制工作的順利進行。目

前“三清”工作已經全部完成，比集團公司要求的期限提前了五天。《白莊煤礦騰達公司改制分流實施方案》（草案）已上報集團公司，審核待批。

主輔分離輔業改制工作涉及到國有資產的處置和職工的安置，政策性強。為確保整個改制工作合法合規，規范操作，我們對改制全過程進行了全過程、全方位監督把關。具體來講主要把好了以下關鍵環節。

1、把好

重大問題的決策和審議關。凡涉及到改制的一系列重大問題，如改制的總體思路、模式、方案的設計、資產處置、職工勞動關系調整等都采取了個別醞釀、集體討論、會議決定的原則進行決定，充分發揮集體指揮，避免決策失誤。

2、把好資產界定工作。為確保改制單位資產、財務的真實性，以防止國有資產流失，我礦組織財務、工資、經考辦等部門對改制單位進行了清查內審，為今后資產評估、職工勞動預留費用的審核做好了前期準備。

3、把好職工經濟補償的測算關。職工補償金的測算直接關系到職工的切身利益，這項工作能否順利進行是直接影響到整個改制工作的進程。我礦設計了嚴格細致的程序，如下發職工改制基準日前12個月的個人收入及補償金確認數。由于準備細致、程序嚴密、規范操作、把關嚴格職工經濟補償的測算工作進展十分順利。

四、大力扶持，穩步推進，確保改制工作的順利進行

實施主輔分離輔業改制大的前提和思路是“做大做強是目的，精干主業是思路，主輔分離是方法，輔業改制是手段”，要求改制的輔業必須有效益活下來。為此，我們按照“扶上馬，送一程”的原則，加大對輔業改制的扶持力度。一是解決遺留包袱。我礦大集體職工由于歷史原因，沒有及時落實大集體職工政策待遇，工資較低，礦上多次召開會議進行專題研究，解決了多年來沒有解決的問題，為改制企業輕裝上陣創造了條件。二是最大限度地轉讓國有資產。我礦從扶持支持輔業單位的角度，在政策允許的情況下，盡最大限度轉讓于輔業相關的國有資產。礦對無帳有物的國有資產無償劃撥，有帳有物的從優劃撥，對租賃國有資產提取完折舊的，進行無償劃撥。這樣一來，為改制單位創造了良好的發展環境。三是及時結算輔業貨款資金。礦在資金十分緊張的情況下，優先結算，確保了輔業單位生產急需，保證了各廠網點的正常運行。四是繼續為輔業發展創造條件。對輔業的發展繼續做到思想上重視，工作上幫助，發展上指導。特別是在解決給電廠配煤場地問題上，礦上領導礦領導積極牽頭，農事辦配合，爭取解決了租賃15多畝土地的問題，還解決了運輸交通工具等。以上這些政策的實施，使改制單位職工切實體會到，改制后輔業單位與礦仍然是一個相互之間緊密聯系的大家庭，業務往來、互相幫助、相互依存、共同的發展的關系永遠不會變，解決了改制單位職工擔心“活不了、活不好、穩不了、管不了”的后顧之憂，確保了改制工作的順利進行。

五、加強領導，強化措施，為改制工作創造穩定的環境

為確保主輔分離輔業改制工作的順利進行，我們成立了礦長書記為組長的主輔分離輔業改制工作領導小組，下設一個綜合組，四個專業組。輔業改制單位按照礦上的要求，相應地成立了領導機構，明確了各級領導干部的職責和任務，為改制工作提供了強有力地組織領導。在加強組織領導的的基礎上，礦上研究制定了《白莊煤礦關于加快推進主輔分離輔業改制工作意見》，礦與分管領導，分管領導與改制單位、改制單位與各廠隊分別簽定了主輔分離輔業改制目標責任書，實行了風險抵押金，并把改制工作作為干部政績考核的一項重要內容，在全礦形成了壓力層層傳遞，責任層層落實的責任保證體系，進一步增強了各級領導抓好主輔分離輔業改制的緊迫感、壓力感。好范文版權所有

改制是手段，發展是目的，穩定是開展工作的前提。為此，我們把穩定工作作為改制過程中重中之重的工作來抓。先后研究制定了主輔分離輔業改制穩定宣傳工作方案、突發事件應急預案；實行了穩定風險抵押金和政工科室人員包單位、包廠點制度，隨時掌握職工群眾的思想動態，并在宿舍開設了改制咨詢服務站，隨時解答職工的疑難問題。特別是在整個改制過程中，我們始終堅持嚴格按照政策、要求、規定、程序辦事，切實做到了不越位、不缺項、不亂許愿以及人為地添加工作程序，公開、公平、公正操作，認真履行“兩會一公示”制度，保證了職工對改革的知情權和參與權，打消了群眾對改革的疑慮，激發了群眾改革熱情，調動了廣大職工參與改制的積極性和主動性，確保了改制穩定工作。

各位領導、同志們，盡管我礦主輔分離輔業改制工作取得了一定進展，但離集團公司領導要求，與兄弟單位相比還有很大的差距，在今后的改制工作中，我們將在集團公司的正確領導下，認真學習先進單位的經驗，根據上級精神，結合我礦實際，科學操作、穩步推進，有決心，有信心圓滿完成上級領導交辦的主輔分離輔業改制任務，為集團公司的大發展、大提高，做出我們更大的貢獻。

以上匯報，不當之處，請批評指正。

謝謝大家！