第一篇：提升執行力培訓教材

提升執行力培訓教材

什么叫執行力?用簡單的一句話來概括就是保質保量地完成自己的工作和任務的能力。在上司提出工作的任務和要求后，如果能保質保量地完成它，就叫做有執行力。

怎樣提升執行力呢？①自己要有正確的工作思路和方法 ②有良好的工作方式和習慣 ③熟練掌握工作和做事的相關執行工具④有執行的做事風格與性格特質。

具有執行力的人有哪些特點：

①具有較強執行力的人，懂得更明智、更靈活、更有效的工作，他知道系統的、講究方法的工作是把能力轉化為結果和成就的關鍵。

②具有較強執行力的人總是會圍繞自己的主體業務編排自己的工作計劃（每月的工作計劃、每周的工作計劃、每日的工作計劃）；他總是能很好的區分事情的輕重緩急，能根據自己的工作時間非常具體的安排工作進程。具有較強執行力的人對事情的輕重緩急的處理是這樣：先做重要且緊急的事，然后做重要但不緊急的事，接下來去做不重要但比較緊急的事，最后做不重要也不緊急的事，懂得明智、靈活、有效、合理地工作，從而提高工作效率，并把工作做的更好。

③具有較強執行力的人總是能很好地處理電話、手機信息 電子郵件，能有效地運用 它們，同時又不會讓他們輕易地打擾自己的工作，特別是自己在開會、寫方案的時候，不會讓他們打擾會場、打斷思路。

④具有較強執行力的人會把所有的報告和報表文件都處理得井井有條。他善于利用會議和工作報告來了解情況并布置工作。

⑤具有較強執行力的人總是能把自己的工作場所、文件資料、電子文件處理得很好，不混亂，隨時都可以很快地找出想要的東西；還能把自己的工作經驗、靈感、心得隨時寫到活頁文件夾中歸類保存，隨時拿出查看。

⑥具有較強執行力的人懂得隨時調整自己的工作狀態，他掌握了這樣一個工作流程： 工作任務：工作內容、工作量、工作要求和目標。

做事的目的：這件事情是否有必要自己親自去做，做這件事情的目的是什么？ 組織分工：這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔什么工作任務？

工作切入點：從哪里開始入手，按什么程序去做，到哪里終止？

工作進程：工作步驟對應的工作日程與安排。

方法工具：完成工作需要哪些資料和條件，分別需要多少？

工作結果：工作結果預測，及對別人的影響與別人的評價或者別人的感受。

⑦具有較強執行力的人在執行的時候，他能掌握相關的信息；在工作中發現問題或者預計到問題后會深入到工作中去，深入了解工作的實際進展情況；他對外界環境的變化信息也掌握的很好，并做出適當的安排；他能很好地掌握其他的動態和心理狀況；他能監督項目工作開展狀況；最后還能處理突發事件以及以外場面的控制。

閱讀思考：

A、你認為執行力的關鍵在哪里？

B、如何才能具備較強的執行力?

C、你善于運用工作流程嗎？

工作中有韌性

韌性是指能忍受挫折和壓力，并對情緒和心態進行有效的自我調整的心理特點。有韌性就能夠在惡劣、艱苦的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成任務，在對自己很不利的情況下堅持目標和自己的信念。

意志堅定、工作起來全力以赴、奮斗進取精神的人，在任何一家企業都會受到歡迎。不難發現，最能干的幾乎都是那些天資一般、也許沒有受過高等教育的人,擁有全力以赴的做事態度和永遠進取的工作精神。做事全力以赴的人容易取得成功。一個人既具備忠誠又擁有韌性的話，他在企業里立足是不成問題的。具有韌性的人能夠經受挫折，有決心固然好，但有時會因力量不足、能力有限而進展緩慢，因而只有借助韌性，才能一步步靠近勝利的目標。韌性，首先表現為一種堅強的意志，一種對目標的堅持。例如：對有把握并確定了的事，不管遇到多大的困難，總會想方設法的去做好。走在荒漠戈地里，要是沒有走出去的信念和意志，要是沒有咬緊牙關挺下去的韌性，任何人都無法生還而回。

韌性在工作中更多表現為能夠保持良好的體能和穩定的情緒態度。當處于巨大壓力和工作中產生消極情緒時，能夠運用某些方式消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀情緒影響他人，這些并不是人人都能做到的。

美國石油大王約翰·洛克菲勒在他16歲時，因為家庭比較貧困，他決定去找一份工作以養家糊口。他想進入一家大企業工作。他早出晚歸，很執著地去一些他認為會錄用他的企業應聘。但沒有一家企業愿意聘用他。不聘用他的理由都是沒有工作經驗，年紀太小。找工作的日子是很艱辛的，他不記得被多少企業拒之門外了，雖然如此，他并沒有心灰意冷，他決定繼續找下去。越是受到挫折，反而使他找工作的決心越加的堅定。

最后他走進一家從事農產品運輸的公司，負責人仔細看了看他寫的字，然后說：“留下來試試吧。”并讓洛克菲勒脫下外衣馬上工作，但是沒有提工資的事。過了三個月后，公司才補發了一筆錢給他作為工資。這筆錢很少，但是洛克菲勒很珍惜他這份工作。這是他人生當中找到的第一份工作。這是他經歷千辛萬苦才找到的工作，他很珍視。他回憶當時自己找工作的情形，還是受鼓舞。

有很好的夢想，但不去努力，夢想不會成真。相比洛克菲勒遇到的挫折，也許我們幸運得多。現實生活中，很少有人在找工作時，在推銷自己的想法或產品時，會遇到無數次的拒絕后依然不心灰意冷并堅持下去。拒絕本身并不可怕，可怕的是碰到幾次挫折就沮喪萬分，不思進去——這樣的人根本不可能成功。

思考閱讀：

A、你有沒有堅忍不拔的性格？

B、在執行的過程中你有沒有韌性？

3、善于分析判斷，應變力強

在這個瞬息萬變的社會，分析判斷和快速應變的能力非常重要。在證券市場，鼠標早擊和遲擊十分之一秒，對成交結果都可能影響巨大。照相機之所以設計了千分之一秒和萬分之一秒快門,原因就是萬分之一之差,產生的圖像大不相同.機會是為有準備者提供的,快速應變能力往往并不表現為一時的靈感,更多是捕捉到等待已久的稍縱即逝的時機。對于客觀環境和市場形勢可能出現的變化，就必須提前做出預測，以及相應的準備。

有不少人對自己的發展有很好的設計和計劃，但是計劃不如變化,想到了好的方面,也不能忽視壞的方面,不管事情出現那種情況,都必須迅速、果斷地進行相應的處理,把壞事變成好事,逢兇化吉，脫離危險。

善于分析判斷、快速應變的能力是在競爭日益激烈、變化日益迅速的今天有效執行的法寶。

古代印度人用一種非常奇妙的方法捕捉猴子。他們在猴群出沒的森林里擺放了一張有抽屜的桌子，并在抽屜里放進一只猴子非常喜歡吃的蘋果，把抽屜拉開到猴子只能伸手進出但拿不出蘋果的程度，然后就在不遠處靜靜地守候著。

一只猴子蹦蹦跳跳地走到桌子前，看到蘋果，把手伸進抽屜里拿，但怎么也拿不出來。猴子急了，吱吱哇哇地叫著，因為它全神貫注地想拿到蘋果，絲毫注意不到周圍的情況。這時，獵人撲過去把它擒獲住。

第二只，第三只……獵人用這個方法擒獲了許多猴子。

有一只猴子大搖大擺走到桌子旁邊，也看到了蘋果，先把一只手伸進抽屜時拿蘋果，可是拿不出來。但這只大猴子并沒有著急，又將另外一只手伸進去，眼睛警惕地看著四周。接著它把蘋果摳成一堆碎塊，然后不慌不忙地將蘋果碎塊一個個地拿出來吃。吃完蘋果后，大猴子心滿意足地走去，而躲在不遠處的獵人只好暗暗生氣。

在這個競爭如此激烈的社會里，形勢變幻莫測，我們不僅要斗勇斗智，輸贏成敗有時只在一念之間，只有沉著冷靜，果斷決策，方能隨機應變，控制形勢發展。

為了以防萬一，工作前的準備也不容忽視，愈要順利的開展工作，愈要事前應做認真的考慮及妥善安排。

工作前，可做以下檢查：

·羅列工作要點，盤查其中應特別注意的事項；

·檢查與工作相關的組成部分及其細則;

·想想上司或老板對工作上的交代是否有不明之處;

·提前準備,而不作匆忙上陣；

如果忽視提前的準備工作,將可能發生以下這樣的情況:

·不能達到預期的目的；

·無法圓滿完成工作；

·由于自己的疏忽或準備不足而對他人產生不良影響；

·耽誤了黃金時間,錯過了好的機會,使公司蒙受損失；

·受批評、懲罰或被開除。

公司里把一項工作計劃定下來了,作為員工,必須付出行動.認認真真地執行,不然將影響到公司整體進度。在執行過程中,還應將執行情況隨時向上司做出報告,以便進行必要性調整工作方向。

工作現場好比戰爭時的戰場,不能忽視任何一個環節,必須執行好操作規定,不然一遇到問題就不能完成任務。

工作中,那些可以變化的崗位操作,應視情況變化而進行有創造性地展開,并想方設法完成任務。我們所生存的這個世界原本沒有路,路是被行路的人開辟出來的。要想把工作做得更好只憑積極的工作還不夠,還要多動腦筋,隨機應變才行。

閱讀思考：

A：工作中你善不善于思考分析?

B：你具不具準確的判斷力?

C：你有沒有較強的應變能力?

4.強烈的求勝欲望

欲望是一切行動的助推器,它是支持人生不斷進取的動力。欲望的重要性在于，失去了欲望做什么事情不可能堅持和成功，以此類推開，沒有了欲望人生也會變得無趣乏味。當然，人的欲望有各種各樣的，我們要摒棄那些于人于己都有害和無益的欲望的最佳方法就是積極

上進，投入對工作和事業有益的追求。這種欲望越高，意志就越堅定，做人也就更有激情。強烈的求生欲望能夠把人的巨大潛能挖掘出來，能把人的能力發揮到極致，也能讓人為工作和事業的成功而全力以赴、竭盡全力。

華為公司的產品剛進入美國市場的時候，迎面就遭遇了世界級的大公司---思科公司的挑戰。2003年思科公司對華為發起了咄咄逼人的知識產權訴訟。先不管這場關司笑到最后的是誰，要知道在中國的企業里面，能與思科公司扳手腕的企業是絕無僅有的。

“求勝欲望”在華為公司有著很好的體現，最著名的就是他們以狼代表的他們的文化。因為狼有三個特性：

一、嗅覺靈敏,只要一嗅到血腥味就會毫不猶豫地猛撲過去，他們把這個解釋為商機；

二、狼在天氣極冷的時候行動，也就是說不管市場是多么的險惡，華為都不會畏縮；

三、狼常常都是成群結隊行動，這表明狼擁有很好的團隊精神。

狼性哲學使得華為公司具有強大的凝聚力和不屈不撓的斗志，也使得企業走出了冬天，在商界闖出了一片屬于自己的天空。

一位非常想成功的年輕人找到了本杰明，希望他能為自己指點迷津。約好時間后年輕人準時到達，當他打開房門后大吃一驚！屋子里真是太亂了，簡直是一片狼藉。本杰明說“對不起，太亂了，請給我一分鐘時間！

一分鐘后年輕人走入客廳，房間已經布置得整整齊齊。本杰明倒了兩杯酒說：“我們干杯，然后你可以去開始工作了！”

年輕人感到驚訝：“我,還沒向您請教呢?”

本杰明看著自己的房間笑了！年輕人若有所悟，拿起酒杯一飲而盡，然后說聲：“謝謝”就離開了。

人生沒有停止的時候,而挑戰和變化也隨時隨地的都會發生,在職場中, 你注定要接受老板的重托，攀登無數個高峰!每一分鐘我們都可以改變很多事情，我們只要把握好生活中的每一分鐘，就會讓工作變得多姿多彩!

美國布魯斯學會的網站上貼了這樣一句格言：“不是因為有些事情難以做到，我們才失去自信，而是因為我們失去信心，有些事情才顯得難以做到!”

有一所學院的禮堂里坐滿了學生,一位為很重要的人士要發表演講,同學們都很興奮.演講開始了,一位女士走到麥克風前,環視聽眾,開始說：“我的生母是個啞巴，因此她沒有辦法說話，我不知道自己的父親是誰,也不知道他是否在人間,我這輩子的第一份工作就是到棉花田里去勞作。”

學生們都呆了。

“如果情況不能讓我們如意,我想我們總是可以想辦法改變的。”那位女士繼續說,”一個人的未來是怎么樣的,不是因為環境、運氣及生下來的狀況所決定的。”

然后她又重復設說：“如果情況不能讓我們如意,我想我們總是可以想辦法改變的。” 后來她又說：“一個人如果想改變他的不幸，那他只要回答一個簡單的問題，我希望變成什么樣?然后就全身心的投入，開始你的行動，只管朝著你的目標前進就可以了。”

女士的臉上露出笑容：“我的名字叫阿濟·泰勒·摩爾頓。今天我以美國財政部長的身份站在這里。”

任何人，邁出第一步前都害怕過，他們想將來會怎么樣的?我能做什么事情?做得好嗎?我要向什么地方走?等等。這里我要說的是，即使你不知道以后是什么樣子的，也要開始你的第一步，沒有開始就沒有成功。

只要你開始自己的工作，并努力克服種種困難，那么你一定會爬上自己成功的高峰。現在有很多員工都認為自己拿一分錢干一份活,在工作中根本不敢有自己的想法,老板說什么就干什么,就算是老板安排得有錯誤,他們也會去執行那項“份內”之事,想的是：“出了

問題跟我沒關系,是老板讓我做的”。

其實絕大部分員工多把自己的薪水看的太重,而對自己的進步卻不怎么重視，這樣的員工在工作中是不具備積極性、主動性和責任心的,而且也永遠得不到老板的賞識。如果我們只看到薪水，并且因為怕失誤，怕扣錢就只把自己的“份內”的事做好,這只會讓你喪失許多成長的機會。

在職場上,每個人都在前進,而工作對于每位員工來說都不僅僅是份薪水,重要的是可以在工作中不斷提高自己的專業知識,豐富自己的工作經驗，培養良好的處事能力，這才能促使我們整個事業的成功。

千萬不要擔心自己懷才不遇,是金子總會發光的.只要你一步一個腳印做好自己的每份工作,機會其實就在你的面前,不要只看薪水,而要看到自己的進步,只要你是人才,老板一定會重用你的,也不要以為只要把份內的工作做好就可以了，現在職場的一項重要的規則就是“逆水行舟,不進則退”。

一次升職，一點加薪，就是成功，但它不能成為你的終點。老板給你升職,加薪只是證明你的能力在提高，你的經驗在積累。在老板給你一些重用和獎賞之后，千萬不要以為自己可以放松一下了,你一放松就意味著退步。在取得了一個小的成功之后,你看到更大的目標并超越自我,這樣才會有一個美好的前途在等你！

閱讀思考:

A：你有沒有求勝的欲望?

B：你想不想取得輝煌的成績?

C：你滿足于你現在的成績嗎?

制作：程建波

2007-4-7。

第二篇：執行力培訓教材

執 行 力 培 訓 教 材

據有關數據統計表明，一個企業的成功，30％靠企業的戰略，20％靠機遇、環境等客觀因素形成的平臺，而50％靠的是執行力，可見企業執行力是最重要的。

一、什么是企業執行力

簡單地講，企業執行力就是企業各級執行主體按照規定的標準，以一定的速度完成各種任務的能力，并且這種能力應該具有持續性和穩定性，企業執行力的強弱程度將直接制約著企業的經營目標能否得以順利實現，是企業的核心競爭力。

二、造成執行力不足的原因 1.管理者沒有常抓不懈。

對政策的執行力不能始終如一地堅持，常常虎頭蛇尾，雷聲大雨點小，有布臵沒檢查，或檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率。

2.管理制度出臺時不夠嚴謹。

有些方案沒有經過充分的論證就倉促出臺，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，經常因“水土不服”而朝令夕改，政策變換比較頻繁，連續性不夠，最后導致了規定出臺時得不到有效的執行。

3.在執行過程中缺少良好的方法。

表現為，一是溝通協調不好；二是創造性解決問題的能力還有待提高；三是對一些作業摸版的點滴積累不夠，經常性的從頭開始；四是培訓的有效性、針對性不夠。

4.執行中抓落實不到位。

目前，部分管理人員中出現頻率最多的詞匯就是“任務重，事情多，壓力大”。近年來隨著企業不斷向前發展，以及各項管理制度的不斷完善，我們的人員精減了，工作量加大了，節奏快了，但有些人對此心理準備不足，積極應對不夠，工作中沒有一種主動貫徹落實的愿望，一來不及做就開始急燥，一遇到了難題就開始應付，導致組織管理不到位，執行機制不暢通，考核督查不落實，工作被動忙亂，忙而無功。

5.缺少科學的監督考核機制。

一是沒人監督，只要做了，做的好與壞沒人管；二是監督的方法不對，有些事沒有明確規定哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。

三、以上問題的成因

影響有效執行的原因是多方面的，但主要有以下三個方面： 1.執行內驅力衰化。

一方面，敬業意識淡化使角色錯位。上級認為下級的執行有問題，下級認為上級的決策不實際，相互推卸使執行效率下降。另一方面，考核導向偏差使激勵降效。在好的考核機制面前，有些人不敢動真碰硬，不會科學組織，考核內容的選擇往往是為了自己考核起來方便，而不是從促進工作的角度抓落實，這樣考核下來自然形成多做事的人多扣分，不利于調動人員積極性的發揮。

2.執行駕馭力鈍化。

一些人和部門沒有設定工作目標，工作自主性不強，認識不到自主與執行的矛盾統一，或只知呆板執行、被動接受，而不善創新；或只喜歡發現問題，而不注重解決問題。執行的業務能力不強，缺少不拘一格的突破性思維，堅定不移的態度和雷厲風行、快迅行動的執行風格。

3.執行聚合力弱化。

溝通不得力使合力無法形成，上下層、部門與部門之間溝通的時機單

一、內容單調、方式欠佳，使個人的能力在隊伍中被互相抵減，團隊作戰的優勢得不到發揮。

四、如何解決這些問題

──責任心是加強執行力建設的關鍵

曾經讀過這樣一個故事：美國和西班牙戰爭時期，美國總統威廉〃麥金萊將一封重要的信托付給一個叫羅文的陸軍上尉，讓他交給反抗西班牙的軍隊首領加西亞將軍，沒有人知道加西亞在哪里，羅文毫不猶豫，沒有任何推諉地接受了這項艱險的任務。之后，他獨自一人歷盡千難萬險，在極端艱難的困境下，以絕對的忠誠、高度的責任感和創造奇跡的主動性，把信件交給了加西亞將軍。是什么促使羅文上尉能歷盡千辛萬苦，克服重重困難，不辱使命，完成任務？這就是責任，一個戰士的責任，一個信使的責任，一種不講任何借口的責任心，一種沒有任何借口所體現出的一種完美的執行能力。

責任心，也可稱為責任感，是個體對責任的感知和感受。它是社會個體從責任賦予者那里接受責任之后，內化于本人內心世界的一種心理狀態，這種心理狀態是個體履行責任行為的精神內驅力。通俗地說，責任心就是一個人對自己所作所為負責，是對他人、對集體、對企業、對社會承擔責任和履行義務的自覺態度。而執行力，就是實實在在履行自己的責任，全力以赴的工作態度，按質按量按時完成自己的工作，執行力的關鍵是責任問題。

有責任心，就不會有借口； 有責任心，就不能講借口； 有責任心，執行力就有了筋骨；

有責任心，執行力的實施才有落腳的根基； 有責任心，執行力的實施過程才賦有生命力和動力。

所以，要加強執行力，勢必要增強責任心，而增強責任心，執行力自然就得到提高，責任心是加強執行力建設的關鍵。

作為一種精神、一種理念和一種準則，責任心向來被企業奉為精神之源，一個企業只有注重承諾、責任心，強調結果導向，管理層制定的戰略才能夠開花結果，取得持續性的成功。在世界500強企業中，無不把“責任”作為最為關鍵的理念和價值觀，作為員工的行為準則。

加強企業執行力不在于管理經驗的新老，重要的是依靠每個人對制度措施的不折不扣的貫徹。而這種貫徹執行最終還是得依靠每個人的責任心，在企業里，任何一個人的崗位都承擔著具體的職責。其中，最直接、最具體的責任，體現在恪守崗位的職責上。要自覺做好自己的本職工作，就要對工作付出應有的熱情，就要具備強烈的責任意識。正如列夫〃托爾斯泰所言：“一個人若沒有熱情，他將一事無成，而熱情的基點正是責任。”有了這種內在動力，無論處在什么職位、崗位，工作都是積極主動的，這樣才會產生積極、圓滿的效果，執行力才會隨之提高。很難想象，一個對工作沒有責任心的人，怎么能履行好自己的職責，怎么能始終如一地高質量地完成好自己的工作。事實上，我們有很多工作，不是沒有能力做好，而是沒有責任心，沒有用心去做，沒有落實好，自然談不上執行力了。

沒有責任心，就沒有執行力； 沒有責任心，就不會主動承擔責任； 沒有責任心，就沒有工作績效； 沒有責任心，就沒有勇氣改變自己； 責任心，是執行力之源！

一旦企業員工形成明確的個人責任意識和勇于負責的理念，拖延、推諉、抱怨、指責等不良習慣將得到改變，企業的執行力流程也將得以暢通，企業將呈現出團結、進取、務實、高效的新局面！

怎么經營我們的責任心，切實提高執行力呢？

（一）、講責任從我們做起，不應妄自菲薄

企業是由人組成的。眾多的人，組成了一個團隊，眾多的責任，鑄造了團隊的責任，企業的責任。如果我們關注了細節、小事，在每一個崗位上很好地履行自己的“小責任”，那么眾多人的成就，就把握了創新之源，也就為企業成功奠定了深厚的基礎。

有這樣一首民謠：

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰馬； 折了一匹戰馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰爭； 輸了一場戰爭，亡了一個帝國。

馬蹄釘一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但是其長期效應卻是一個帝國的 存與亡的根本差別。可以推論，一個員工責任心強與否本是十分微小的因素，但其潛臺詞卻是職業素質，在素質決定成敗的年代，這肯定會影響到一個部門或一個企業的生死存亡。“天下興亡，匹夫有責”，企業的興亡，每位員工都有不可推卸的責任，責任心提高了，才會凡事嚴格要求，制度執行中不打折扣，措施實施中不玩虛招，做到令行禁止，我們才會真正提高企業執行力，優秀的戰略與精彩的策劃才不會成為鏡花水月，管理效率才會提高，企業興盛才能指日可待。

（二）、講責任從小事做起，細節是提高執行力的重中之重

老子說：“天下大事，必作于細；天下難事，必成于易。”天下的難事都是從易處做的，天下的大事都是從小事開始的。同樣宏偉戰略的執行也是從小事開始的。海爾總裁張瑞敏先生在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：如果讓一個日本人每天擦桌子六次，日本人會不折不扣地執行，每天都會擦六次；可是如果讓一個中國人去做，那么他 人，在計劃的實施時，要預先掌握關鍵性問題，分清輕重緩急，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作，同時要監督追蹤考核，確保目標的達到，計劃的落實。各個企業都有計劃、每月的工作重點，部門有工作制度，個人有崗位職責，如果該誰分管的事，就由誰來解決，不當二傳手，不踢皮球，不推諉扯皮，能辦的及時辦，有困難的想辦法辦，不能辦的給一個答復，交辦的事情給一個回應，我們就沒有辦不好、辦不成的事情，企業的規模將更大，發展將更快。

（二）、提高指揮能力。

好的指揮官不僅能激發部屬的意愿，而且能夠提升部屬的責任感與使命感。指揮部屬，首先要考慮工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式；其次在安排工作前，應該講清搞好工作的重要意義，完成情況對企業全局工作的影響，再次提出明確的目標和達到的標準要求，最后也是最重要的，就是以身作則起好帶頭示范作用，要求職工做的管理人員帶頭去做；要求員工不做的，管理人員首先不做。

（三）、增強協調能力。

任何工作，如能制定完善的計劃，下達適當的命令，采取必要的控制，工作理應順利完成；但事實上，各級管理人員的部分時間還要用在協調工作上。協調包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括工作與生活之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。如果大家勁能夠往一處使，形成合力，那就促進了企業的生產力；如果大家的勁沒有形成合力，那就影響了企業的生產力，阻礙企業的發展。

（四）、提高創新能力。

創新是衡量一個人、一個部門和一個企業是否有核心競爭能力的重要標志。要提高執行力，除了要具備以上的能力外，更重要的還要時時、事事都具有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與在學校里那種單純以掌握知識為主的學習是不同的，它要求我們把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，始終認識到創新無極限，唯有創新，才能生存的精髓。

（五）、注重落實能力。

任何一項宏偉戰略，即使有很好的計劃和方案，也有具體的措施，而沒有按照計劃和措施一步一步去抓好，沒有堅持標準和質量，不注重結果，再好的計劃也是一紙空文。所以，我們管理人員一定要在落實計劃的時候，注重過程，注重效果。只有這樣，才能確保企業各項決策的落實，才能體現企業計劃的正確，也才能推動企業的健康、快速、和諧發展。

六、執行的關鍵在于管理者 執行的關鍵在于管理者。理由有三：

（一）、執行需要一種氛圍

這種氛圍，往大處講，可叫做企業文化，或企業理念，通俗地講，也可以說是一種習慣。這種

氛圍的營造，是一定是要從管理者做起的。企業的整體氛圍好，那么，各部門形成的區域性氛圍就會向好的方向轉變；如果企業整體氛圍不好，各部門的氛圍再好，也不會持久的。當年成吉思汗鐵騎雄兵，以強悍的力量征服中原，替代宋朝，但百年之后，還是被中原文化給同化了。企業也一樣，企業的文化氛圍常常于無形中熏染、同化員工。

因此，執行的關鍵在于企業的整體氛圍是什么樣的。如果管理者從口頭上、形式上、行動上等各方面都在倡導執行，尤其是在行動上體現出管理者執行的態度，這樣堅持一段相當長的時間，才會逐漸養成一種執行的工作習慣，執行的氛圍也就自然而然地形成了。

（二）、執行需要榜樣

行動是最需要榜樣的。誰來做這個榜樣？最初的榜樣只能是由管理者本人來樹立。特別在一個小企業、小集體，這種榜樣的力量太重要了。

很多管理者，多數是經理級的管理者，都有一個誤區，那就是——以為某件事安排好了、布臵了，有人去做、有時間要求、有質量要求就一切OK了，不用管了。事實卻不是這樣，從布臵到落實到按要求完成任務，中間經過很多環節，有溝通的問題、理解的問題、方法的問題、態度的問題、技能的問題等，這些問題都在影響最終的工作結果。

解決這些問題最有效的辦法，就是你親自去做。做不做是態度問題，做得好不好是技能問題。有的管理者認為自己的技能可能不如某個員工，生怕自己去操作時反被員工笑話，有失領導威信。——這其實是一個很大的心理誤區！技能熟練是一種榜樣，態度也是一種榜樣。技能比員工好，當然是最好的，但技能不如員工，并不是丟人的事情，不熟練可以學習，不斷地進步。但你不去做，就會給員工某種暗示：管理者是高高在上的，只會發號施令不會動手操作。有的員工甚至會懷疑這樣的管理者是憑什么走上管理崗位的？久而久之，管理者的威信自然就下降，只是員工沒有辦法說而已（因為說了也沒用，這又涉及到企業文化方面的問題了）。

企業管理者，從最高管理者、中層管理者到基層管理者，都在自己所管轄的范圍之內盡可能地沉到一線去執行，走到管理終端！給員工以帶頭執行的榜樣，很少有員工會視而不見、不被感動、不被帶動的。

（三）、執行需要督導

管理者也不能總是當一個“候補”服務員，哪里急就往哪里沖。管理者最重要的還是管理職能，因此要在執行中體現出管理的作用來。督導，就是最需要做的一件事。

對于執行，沒有督導，而僅靠下屬員工憑自覺去完成一件事，幾乎是不可能的。這不是對員工不相信，也不是悲觀的想法，而是實實在在的現實。人是生活在現實中的，必需從現實出發，然后再談別的。為什么那么多外國大公司（有的是有百年以上歷史的超大型跨國集團公司）的管理經驗對中國大多數企業并不實用？為什么連世界最著名的管理咨詢公司——“麥肯錫”也會兵敗中國？

就是因為這些適合外國大公司的企業管理思想并不適合或不完全適合中國企業的現實。

因此，不能憑想象去認為有員工去做了，就不用去操心了。必須跟蹤督導。

特別在我們酒店，督導跟進的習慣還尚未形成，因此每一件事都需要有人去跟蹤，去督導。經過一個比較長的時間之后，大家都習慣了。員工和基層管理者習慣地認為自己負責范圍內的事情必須做好，不然的話馬上就會有上一級領導來檢查（檢查結果不好當然要受處罰的），高級管理人員習慣地認為自己布臵的事情必須跟蹤督導，才放心。企業運轉到這個程度，才可能談到管理的方法、管理技巧、管理藝術等更高層面的問題。

“督導”有兩個含義：督，是檢查、督促的意思，就是促使下級盡快去做；導，是指導、引導、培訓的意思，就是說，不僅要促使下級員工盡快去做，而且在員工不懂的時候要指導員工去做。這兩個含義，都體現了管理者的管理職能。

如能在管理者督導、親自做榜樣這兩個方面做出實實在在的行動，不斷的培訓員工、熏陶員工，堅持一年，執行就一定會成為企業的一種氛圍、一種理念、一種文化，并在企業以后的持續發展中受益。

七、執行應成為一種習慣

對執行的落實問題，這應是一件非常簡單的事情。用兩個字來概括，那就是——習慣。1.執行應成為一種“習慣”。

我相信“大道至簡”的說法（大道至簡。大道理都是很簡單的，簡單到一兩句話就可以說明白。），這世界上本來很簡單的事情，就因有人為的解釋而復雜化。今人解釋前人的，后人解釋今人的，我解釋你的，你解釋他的，解釋來解釋去，就變復雜了。像《周易》，本來就是說了八個字：天、地、水、火、山、澤、風、雷。但千百年來，解釋易經的各種書籍可謂汗牛充棟，不計其數，而且仁者見仁，智者見智，觀點也有千百種，各執一詞，不知道該聽誰的。

管理是這樣，執行也是這樣。管理類的書充斥著大大小小的書店，我們應該買哪一本呢？《執行》一書出版以后，“執行”之風盛行全國，說執行，論執行，學執行，落實執行，但過了一段時間，許多企業、許多單位依然回到原來的起點。

為什么會這樣？就是因為沒有——堅持。2.堅持就是勝利！

這話很簡單，是吧？但這就是真理。

執行是什么？用最通俗的話來講，就是說了就做。甚至是不說就做。你做到了嗎？ 真做到嗎？

誰能毫不臉紅的說：“我說了，我也做到了。”那么他就真正做到了執行。執行就這么簡單。

但為什么我們看那些成功的企業，執行做得非常好，因其企業龐大，甚至使我們有敬畏的感覺，象海爾，其實他們也是從簡單地執行“不許隨地大小便”開始的。

海爾集團總裁張瑞敏這么說過：“什么是不簡單？把每一件簡單的事做好就是不簡單；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

我們可以在句話里加上一個詞：“堅持”。

“什么是不簡單？把每一件簡單的事堅持做好就是不簡單；什么是不平凡？把每一件平凡的事堅持做好就是不平凡。”

這樣更能體現一以貫之的精神。

3.這種一以貫之的精神，就是一種習慣。

執行，應當成為一種習慣性的做法，成為一種下意識地反應，唯有這樣，討論執行、學習執行才會成為不必要，因為，你已經在執行了。

如果我們都習慣于關注客人，習慣于見到客人就微笑問好，習慣于滿足客人的每一個合理要求，習慣于觀察客人的每一項住店習慣并記錄下來，習慣于布臵每項工作之后都能及時跟進檢查督導反饋，習慣于每出一個問題都追根究底、舉一反三地分析，然后采取措施整改，習慣于做了然后再說，習慣于開短會，習慣于在現場辦公，習慣于每天四小時出現在一線部位（指管理人員），習慣于每天做一件感動客人的事，習慣于開門關門時用手輕輕地扶一把，不至于發出“嘭嘭”的聲音，習慣于每天要求自己進步一點點，……

如此一年下來，酒店非大變樣不可。但是我們哪樣做到了習慣呢？很少。

這就是我們目前在執行方面經常出問題、許多事情沒落到實處的原因——我們還沒習慣這么做。

4.怎么樣才能做到習慣呢？

有一種說法，姑且可以一試：一個人要養成習慣，需要連續40天干一件事，這40天分為三個階段：

第三篇：執行力培訓教材

執行力培訓教材

引言：管理者，你對現狀滿意嗎？

? 管理者，特別是中層管理者面臨的問題越來越多。上級交待的事情怎么都忙不完，但上級還嫌你慢，認為你做的不好，還想增派任務給你；下屬經常抱怨和發牢騷，動不動就跟你要求漲薪資，要加班補貼；員工的積極性怎么都調動不起來，弄得自己心情也不好；部門工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達新的工作任務時，他們總說手頭工作沒做好，安排不過來；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實施，還是感覺一切都無章可詢。????

? 為什么會有這種現象？是溝通問題？是協調問題？是激勵問題？還是其他？

? 錯，一切是因為缺乏執行力。現代激烈的市場競爭和社會事實告訴我們，沒有執行力，就沒有競爭力。

? 我們的企業文化中也強調“行”，那什么是行？

一、執行力的定義

執行力，就是企業組織完成任務的能力。執行——是目標與結果之間“缺失的一環”；是公司沒有實現預定目標的主要原因；是公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；它是戰略的一部分。

二、為什么需要執行

1、策略雷同，績效為何大不相同？

案例：戴爾以執行力取勝

戴爾(Michael Dell)則對這種執行極為內行。他所運用的直接銷售與接單生產方式，并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法.而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工數興規模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。

任何采行直接銷售的公司都有特定的優勢:能控制價格、沒有經銷商瓜分利潤、銷售人員對產品高度投入。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近期的表現卻不比戴爾的其它對手來得好。戴爾眼光獨到之處在于：接單生產、優異的執行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。

最近我們開始由企業領導人口中聽到比較務實的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠。奇異電器的執行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。這正足一種以執行為導向的變革，并且以事實為依據的員工可以預想并討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革。除非所有主管都能在每一個階段上維護執行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應變革而調適良好。執行必須成為公司策略與目標的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環節。因此，執行是企業領導人重要---事實上，應該是最重要---的工作。如果不知道如何執行，領導人的努力注定會事倍功半。

2、執行文化所帶來的區別 案例：

3、執行為何不受重視 案例：

施樂公司的執行鴻溝

當施樂聘請托曼(Richard C． Thoman)時，同樣也沒料到他會失敗，因為他的思考能力算得上是近年來美國大公司領導人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年施樂邀他擔任營運長時，他是IBM 的財務長，也是該公司執行長葛斯特納的心腹之一。托曼進入施樂后被賦與的任務就是進行改革，而他在營運長任內，也的確推動了無數削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費用等，同時，他還為一項新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當董事會將他擢升為執行長后，他即著手進行這項改革大計，希望將施樂由一個提供產品與服務的公司轉型為解決方案提供者（solutions provider），亦即結合軟件、硬件與服務，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關系，建構起整個系統，以協助客戶整合書面文件興電子信息。

對一個亟需愿景的公司而言，這項提案無疑相當振奮人心。在一九九九年股東大會上，托曼告訴投資人，施樂『蓄勢待發，準備迎接下一波輝煌的成功』，同時預測該年的盈余成長可達15％至20％。投資人頗為認同這一樂觀的看法，使公司股價創下歷史新高。然而這一愿景根本與現實脫節。施樂幾十年來一直有執 行的問題，因此托曼所開的菜單遠非施樂所能消受。例如，在公司調整業務重心的初期，托曼實施了兩項攸關重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個處理會計、單據、客戶服務安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個；其二是重組為數約三萬的行銷人員，其中半數左右將由原先的地區導向轉為產業導向。這兩項行動都有其必要性，也都很重要。整合行政作業可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎，順利地由硬件供貨商轉型為提供全套解決方案的企業。然而到了當年年底，施樂的狀況卻是一團混亂。

在行政作業轉型期間，發貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面，業務代表在處理混亂狀況之余，還得適應新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關系---可想而知，此舉令許多長期的忠實客戶產生疏離感。公司士氣一蹶不振。來自營運的現金流量變成負值，投資人開始擔心施樂財務的健全性，股價由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業務以應付現金需求。

二OOO 年五月，董事長阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請他走路。究竟出了什么差錯？同時推動兩項如此龐大的方案，犯了執行上的大忌-----其中任何一項對公司都是沉重的負荷------會讓原有的問題更形惡化。批評者指出，托曼的態度太疏遠，未能與執行改革的人員建立密切的關系。但另一方面，施樂排外的文化對空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒有指派自己領導團隊的權限。當企業進行重大改革時，應特別注意把適當的人才安置于關鍵的職位上，同時必須強化核 心流程，以化解員工的反抗，確保計劃的執行。然而，對施樂而言，這兩項基本條件部付諸闕如。朗訊的失控

一九九六年，朗訊科技宣布由麥克金擔任執行長時，各方均相當看妤。麥克金是位行銷高手，他以平易近人的方武向投資界解說公司光明的遠景，也承諾營收與獲利都將有亮麗的成長。當時市場氣氛極度樂觀，仿佛身置五萬英呎的高空，董事會與投資人都未對麥克金的承諾表示質疑。由于合并了自美國電話電報公司分割而出的西方電器(WesternElectric)與貝爾實驗室(Bell Lab)，朗訊在一九九七年決定專注于日益蓬勃的電信設備市場，涵蓋范圍由一般電話到交換網絡及傳輸設備。有了貝爾實驗室作為后盾，它在研發資源上的實力可謂無人能敵。

但麥克金在公司內部的執行上卻遇到砠礙。他于二OOO 年十月遭公司開革，由原已退休的夏克特回鍋接任.夏克特就指出:『我們已經超過了自己的執行能力。』隨著電信業的泡沫破滅，幾乎每家業者均無法幸免，不過朗訊卻更早就開始走下坡，而且衰退的情形也比競爭對手更嚴重。在市場技術更新有如因特網一般快速時，麥克金卻未能扭轉西方電器反應遲緩的官僚化文化。朗訊的組織結構累贅，財務控制系統又不夠健全。舉例來說，主管拿不到依客戶別、產品別或通路別來劃分的獲利數據，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結果卻徒勞無功。他也無力導正續效不彰的主管，或是請到如思科(Cisco)與北方電訊（Nortel）等競爭對手那樣行事果決的主管。

基于上述種種原因，朗訊一直未能在新產品的開發技術上達成階段性目標.錯過了市場好景乍現的最佳時機。公司投下大筆資金裝設思愛普(SAP)的商用軟件，透過同一平臺將公司各個部分連結起來，可是由于工作流程并未配合修正，結果大部分的投資部白白浪費。朗訊在頭兩年尚能達成財務目標，這是受惠于客戶間掀起前所未見的資本投資熱潮。不過，當時的營收泰半來自老式的語音網絡交換機（voice-network switch)，其成長前景并不能長久持續。而且在這股熱潮消退之前，公司在達成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。朗訊并未生產當時市場需求最殷切的產品，如指引因特網連結的路由器(route)，以及具有寬頻與高傳輸量的光纖設備。雖然貝爾實驗室已對這兩項產品進行研發與上市的工作，但速度上卻緩下濟急。

朗訊在路由器與光纖設備兩項產品上喪失先機，一般認為是策略失當。事實上，它正可顯示出執行與策略之間具有多么密不可分的關聯。一九九八年，朗訊曾與裘尼佩網絡(Jurllper Networks)洽談收購事宜，但后來卻決定自行研發。執行之道首重了解自己的實力，而朗訊當時并沒有能力及時推出這項產品。懂得執行之道的人看到公司在一項最為炙手可熱的市場上完全缺席時，至少不會做出如此離譜的成長預估。

同樣地，光學設備方面的策略失當也源自執行不良---不過癥結是未能察覺外在環境的變遷。早在一九九七年，朗訊的工程師就吁請高階主管讓他們著手研發光纖產品，但領導階層慣于聽取最大客戶的意見---包括朗訊原先的母公司美國電話電報，以及由貝爾衍生出去的公司一而這些大客戶對光纖設備并不感興趣。這正是所謂『創新者兩難』(innovator's dilemma)的典型案例---意指在某項成熟科技上擁有最強優勢的公司在駕馭新科技上，往往最不成功。其實『創新者兩難』也可以從執行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得執行，也擁有必要的資源，那么除了現在的客戶之外，你也該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預做規畫。北方電訊當時也由大客戶口中聽到同樣的說辭，但它卻看到了正在萌芽的需求，做好因應的準備。

再者，朗訊在瘋狂擴大營收的做法下，同時往大多方向發展。它增添一大堆無利可圖的產品線，同時還收購了一些興本身業務無法捏合的公司。這些購并來的公司中有不少主管因無法適應官僚文化而離開，使得這些購并而來的公司很雖經營下去。成本如脫韁野馬般飛漲。由于三十幾項購并行動，加上人力擴增五成左右，達到十六萬人之多，導致資源閑置，成本偏高，也降低了前景的能見度。

朗訊失敗的結局早在電信市場崩盤前，即已提前出現。受到不切實際的成長目標的壓力，員工各行其是，無所不用其極。銷售人員對客戶提供超額的融資、信用與折扣，還答應收回客戶賣不出去的設備，甚至在產品剛運往經銷商時就登錄為銷貨。其結果是資產負債表令人慘不忍睹。就以一九九九年為例，營收雖然成長20％，但應收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。公司因為受到大手筆購并案的融資所拖累，累積了巨額負債，瀕臨破產邊緣。在情勢所逼下，公司不得不以賤價出售本身的業務，最嚴重的時刻發生在與法商阿爾卡特(Alcatel）洽談的階段，公司甚至有喪失獨立性之虞。

在科技業榮景一片大好之際，無論業界人士或投資人都沒枓到業績會如此急劇衰退。不過長于執行的領導人應該會仔細研究公司的情況，以期對市場風險的評估能符合實際。恨據公開的數據，麥克金并沒有這么做，而且他在任內的最后－年時，顯然已與外界完全脫節.他有好幾次不得不調降財務預測，但直到遭董事會革職前的周末，他還堅持稱朗訊正在處理自己所面臨的問題。事后回顧起來，《華爾街日報》（WallStreetJournal）有如下的報導:熟悉該公司狀況的人指出，早在一年前就有幾位主管告知麥克金先生，公司需要大幅調降財務預測，因為最新的產品尚未完成，而舊產品的銷售又勢將走下坡。某位了解這次討論情況的人士說，『他斷然拒絕這項建議。他說市場正在成長，絕對沒有理由說我們不會成長。他對現狀完全視若無睹。』

在最近接受訪問時，麥克金的確承認，當朗訊由美國電話電報公司獨立出來，竄升為明星公司的那幾年，他從未想過公司可能有光彩褪去的時候。

EDS 絕處逢生

現在讓我們來看另一家公司如何絕處逢生，在新執行長的領導下引進執行的紀律。一九九九年一月，布朗(DickBrown)接下EDS(編注：Electronic DataSystems.臺灣分公司名為『中國嘉通』）公司執行長一職時，該公司面臨的問題與施樂頗為類似。EDS 一手創建了計算機服務業外包的領域，而且稱霸了好幾十年。之后信息科技市場發生變化，但EDS 卻一成不變，以致未能像IBM 等競爭者那樣把握住成長的契機。公司營收未見成長，獲利不斷下降，股價也跟著一落干丈。

布朗和托曼一樣，也是出身于另一個產業。他過去在電信業時，曾有過讓英國電信籠頭電纜與無線（Cable&Wireless)起死回生的記錄。進入EDS 后，他所面對的是一個根深柢固、需要徹底變革的文化，其中充斥著猶疑不決與權責不明，而且組織結構也無法配合市場的需要。EDS 和施樂相似之處還有兩點：布朗上任后不久，就為營收與擭利成長設定雄心勃勃的目標，讓公司大多數人都認定無法實現：同時他也推動公司進行大規模的重組工作。

不過兩者的相似處到此為止。布朗是非常重視執行的人，也徹底展現自己是真正負責的主導者。他雖然謙稱目前EDS 的轉型仍在進行中，但他確實在兩年內就讓公司有一番徹底的改變。他為EDS 注入消失已久的活力與專注，同時也達成了預定的盈余與成長目標。布朗以敏銳的眼光看出，EDS 只要能迎合企業對信息科技服務快速增長的新需求，就能有強勁的成長與獲利。這些服務包括協助企業內部數字化，虛擬零售(virtual retaillng』與電子化整合，讓企業能與供貨商、客戶以及其它的服務提供者共同合作，如同一個整合完善的企業。就算是最優秀的企業信息科技部門，要能掌握這樣的變遷都屬難事，對于那些資源有限的公司而言，就更是嚴重的問題。

布朗看出，EDS 正具備滿足這些市場的核心實力。公司不但擁有豐沛的資源，既能以低價提供最制式化的營運服務，也可透過一九九五年購并的顧問公司A.T.喀爾尼（A.T.Kearne），提供最高層次的策略諮商。公司員工在解決客戶問題上擁有既深且廣的技術專業與經驗，累積了龐大的智慧資本。EDS 的文化有項優點，就是有一股強烈的『做得到』的精神，這是由創辦人裴洛（Ross Perot)傳承下來的，某位主管稱之為『相信我們能為客戶完成不可能任務的信念』。

不過，EDS 也受困于本身老舊的結構與文化。四十多個根據產業別組成的策略業務單位，如通訊，消費性商品、州際醫療等，讓公司成為山頭割據的局面。這些山頭有各自的主管、規章、人員，甚至政策，很難通力合作。因此就算市場出現新的機會，EDS 也無法適時把握。布朗要如何應用公司的智能資本來因應新環境？EDS 需要一個新的組織結構，不過在此之前，布朗必須先改變公司的文化，引進權責分明、互助合作的精神。推動執行文化

布朗親自出馬。首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予響應或提出建言。他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態度。透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標與問題，并熟悉新的領導風格；同時，經理人也會承受來自基層的壓力，要求他們說明工作的優先級。布朗還會以其他方武提升信息的品質與流通。例如，將以往每季統計一次的銷售數字改為每日呈報，而且公司首度向一百五十位左右的高階主管提供公司的重大信息，包括獲利率與每股盈余等。布朗由最高階層開始，以嶄新的方武推動權責分明與互助合作的精神。例如，他與營連長以及財務長在每個月主持『續效會議』，透過多方通話的連接，使企業一百五十位左右的高階領導人參與其中。這個會議本質上是對公司營運持續進行檢討，將上個月以及本累積的績效與當初承諾的目標進行比較。這種做法可以及早發現問題，激起警覺之心。未能達成目標者必須提出解釋，并說明未來有何補救對策。早朗在布朗開始推動新的執行文化時，這一會議還具有強化新的權責分明標準的作用。布朗說： 『我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個字段，現在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其它部門許下承諾。接下來就要全看你的表現了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。』這個會議也讓大家以前所未有的務實態度討論公司的營運狀況。大家的交談態度直來直往，甚至毫不留情，目的便是要讓真理愈辯愈明，同時也引導經理人培養出符合布朗所期許的行為模式。布朗說這樣的會『高度的坦誠，讓樂觀的想法和高昂的士氣，能夠與現實取得平衡。我們將正面與負面的因素全部攤在旸光下。』對那些績效不佳的主管而言，這類會議當然很不好受，他們必須當著同僚的面提出解釋以及補救之道。布朗還補充說: 『如果你的績效實在太槽，會后我會再找你進一步商談。』這類會后談話通常是一連串的問題與建議，讓主管想清楚要有正常的表現，應該采取哪些行動。

無論是績效會議或會后談話，用意都不在譴責。正如某位元老級的主管所言:『它是以正面、建設性的方武進行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現良好的那一群。』會議中的討論內容并不局限于營運數字。布朗憶及在早期的一次會議中，『有位主管發言表示，他很擔心自己部門內不斷增長的焦慮不安情緒，也很擔心快速而劇烈的改變。他的部屬紛紛發出質疑:『我們是否走得太快？我們是否行事近乎魯莽？或許找們該放慢腳步，輕松一點，稍稍反省一 下。』」布朗把這個問題丟給大家-----有意藉此來一堂震撼教育。他說:『我告訴大家，『這是一項領導能力的測試。與會者之中如果有人真的很擔心我們的方向，很擔心我們可能失敗，我希望他現在就告訴我。你們不必害怕說出自己的擔心。如果你認為我們犯了嚴重的錯誤，正走上危險邊緣，請現在就說出來。』「沒有人出聲。所以我又說：『如果你們都不擔心，那么憂慮從何而來呢？我不擔心，你們也不擔心。現在的問題是：你們有些人說的是一回事，可是身體語言表達的卻是另一回事。你們告訴我，你們的屬下絞緊雙手，輕信謠言，對未來焦慮不安；可是，我得告訴你們，在我看來，你們這些領導階層的表現和他們如出一轍。員工會效法他們的主管，如果你的部門覺得擔心，而你卻說你并不擔心，那表示一定有問題。」「按著我又回到正題。『以下就是對你們領導能力的測試：請你們安撫所屬員工，給他們正確的信息，針對他們的憂慮對癥下藥。我不相信他們的憂慮有事實根據，我相信那純屬空穴來風。如果真是如此，那就是你們的錯。』」

布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關鍵議題與財務狀況的細節。他在第一次會議時說:『我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進行的事，出可以讓你們專注于公司所面對最關鍵的課題。』這項聚會也讓各路人馬練習如何共事，不只在會議期間，還延伸到日常工作上。布朗指出:『如果我們彼此認識，當我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張瞼孔浮現出來。我們屬于同一團隊，只有同心協力才能達成目標。』

布朗十分重視挑選人才，他曾開革數十位績效不佳的主管。在新的領導作風下，人力資源部門（更名為領導與變遷管理）開發了一套薪資制度，將報酬與續效連結起來，同時設計了一組網絡評量工具，協助業務部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓練課程。無法處理好這些變革的主管，不是接受特別指導就是遭到開革。布朗還要求親自分析銷售人員的績效，結果發現，過去六個月來有兩成的銷售人員業績掛零。于是他詢問銷售部門的負責人： 『這些人，你打算如何處置---還有他們的主管？』最后，這兩成人員都遭到替換。翻新組織架構

施樂的組織重組一敗涂地，相形之下，布朗的方案對公司整體的影響要重大得多，也復雜得多，可以說讓EDS 經歷了天翻地覆的改變。傳統的策略性事業單位經過轉換，變成以廣泛市場區隔為中心的四條業務線：其一是電子解決方案(E Solutions），為延伸企業提供完整的服務，讓企業和供貨商與客戶之間，能夠從供應鏈網絡到因特網安全系統的連結都全面電子化；其二是企業流程管理（Business ProcessManagement），以企業與政府部門為對象，提供行政與財務處理以及客戶關系管理；其三是信息解決方案（information solutions），出售信息科技與通訊外包、代管數據儲存、以及桌面系統管理；其四則是購并而來的A.T 喀而尼，專精于高層次咨詢以及高級人才搜尋服務。（EDS）后來又增加了一條事業線，稱為PLM 解決方案，為制造商捉供數字化的產品生命周期管理---由開發到與供貨商合作 都包括在內。）新的組織架構并不僅是按照市場來劃分業務而已，更是首次能讓EDS 充分運用本身的智慧資本，動員全公司員工為客戶提供解決方案。各事業線之間的合作，讓EDS 能為每位客戶提供高價值的服務組合，因為它本身的專業能力涵蓋范圍相當完整，舉凡企業策略咨詢、流程再設計與管理、網站經營等都包括在內。不過要發揮新架構的功能，需要來自舊事業單位人員的配合，他們不但要學會新職務，還要學會要以新的方式共同合作。在此同時，員工們要完成的使命是每年以4％至6％的幅度提升生產力，創造一年十億美元的再投資資金或利潤。另一方面，引進新產品與推動產品上市的速度也不能放慢。

這次徹底翻新之所以能成功，是因為布朗讓未來要實際執行工作的人員，來負責設計組織的架構。他集合了來自不同專業與地區的七位主管，共同設計這個新的組織模型。他們定期與布朗、營運長與財務長會面，經過十周不眠不休的努力，終于把模型設計出來。新舊組織的差異之大，從對主管的要求上就可以看得出來。過去各事業單位的主管只需專注自己部門的成功即可；而新模型的設計旨在追求公司整體成果極大化，因此需要不同業務部門間密切合作”對參與模型設計的多數主管而言，這是他們首次嘗試這樣的團隊合作，其間遭遇到不少困難。

以下是其中一位成員參與該過程的心得:『我們是來自不同背景的七個人，各有不同的看法與下同的意見。有人偏重銷售，有人偏重流通.有人具有國際視野，還有人產業知識豐富。而我們必須一致同意，我們設計的這個模型是大家都能完全接受的。「要做到這一點當然很困難。我可以告訴你，我們之間有過許多爭執。有時候我們會氣沖沖走出辦公大樓，彼此看不順眼。對我而言，妥協很不容易，因為我是主見很強的人。許多時候我真的很灰心。有幾次我中途離席，坐進車里，心里想:『我們正在弄垮這家公司。』我在公司待了二十年，公司就等于是我的家，我希望它能安然無恙。想到我們正在摧毀它，真讓我雖以忍受。「我想必須要經過一些情感與精神上的調整，才可能進行這樣徹底的改革，也才能理解『過去我們怎么仿，并不代表未來一定也要這樣做，我們必須要有開放的心胸。』最后，大家成了親密好友.因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路走來，這真的是一個十分難得的成長經驗。」就在這一切進行的同時，布朗還讓全公司更專注于提升服務客戶的水準，以爭取逐年流失的客戶。『卓越的服務』不再只是一句口號，對所有面對客戶的主管以及各事業線的總裁而言，這也成為攸關績效獎金的客觀評量。時至今日，91%的EDS 客戶對該公司的服務評價為『良好』或是『卓越』。

這些結果也可由EDS 的績效中清楚看到。二OO 一年底，該公司營收創歷史新高，市占率顯著提高，而且連續十一季的營業利潤率與每股盈余都有兩位數的成長。自布朗上任以來，股價上漲了65％。二OO－年十二月，EDS 董事會的業務報告結束時，所有董事都走向布朗身邊，一一向他致意，因為他不僅以三年不到的時間成功地將公司文化轉型，同時在營運興獲利上也有杰出的續效。

前面提到的三家公司，一度都屬于美國企業的偶像級公司。施樂、朗訊（還有西方電器與貝爾實驗室）、EDS是當年整個產業的創始者，長期引領風騷，成為競爭者學習的標竿企業。時至今日，有兩家正在困境中掙扎，企圖重拾部分昔日的光彩，而第三家則重返榮耀，立志再次建立業界盟主的地位。其中差別何在？正是執行力的有無而已。

執行的紀律是由一整套建構要素作為基礎，每位領導者都必須善于運用這些要素，秉持嚴謹一貫的態度，有效地設計、建構乃至操作三項核心流程。以下三章的內容，乃是綜合精煉地說明這些要素：領導者的重要行為、文化變遷架構的操作性定義以及讓員工適才適所。

作為一個企業，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。企業一切的成效靠執行來支撐。

就從我們身邊說起：我們公司現在制定的規章制度不少，有些制度在實際操作中并沒有得到很好的貫徹實施：??這樣的公司結果可想而知。

事實上，條條制度就像高壓網——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點要通電。這就是執行。

三、如何提高執行力

? 態度：Attitude is everything.態度就是一切！

? 執行所需的態度——No excuse.沒有任何借口。

公司現在有各種各樣的借口：

千萬別找借口

? 責無旁貸 ? 延誤和耽擱

? 找借口，不如說“我不知道” ? 不要讓借口成為習慣 ? 服從，行動的第一步 ? 做最優秀的員工 ? 超越雇傭關系

聽聽Jimmy怎么說 要素一：領導者的七條基本行為

※ 了解你的企業和員工； 領導人必須時時以集團為念。在執行成效不彰的團隊中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。雖然有人呈送大量的信息，卻都經過篩選——由直屬部下提供的數據，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限。這些領導人并未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。

※ 堅持以事實為基礎；

實事求是是執行的核心所在，然而公司里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實曝光。他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。

※ 確立明確的目標和實現目標的先后順序

有執行力的主管會將焦點集中于少數幾項應優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。為什么重點項目不能多？第一，任何曾經對集團經營之道下過一番工夫者都能看出，專注于三到四個執行重點，才能讓集團資源的運用獲致最佳成效。第二，現在集團組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。

※ 跟進

即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。集團中有下少制度，都是因為不能貫徹后續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。

※ 對執行者進行獎勵

想要讓員工賣力拼出績效，就應該論功行賞。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。

※ 提高員工的能力和素質

身為團隊主管，你在工作多年之后，一定累積了許多知識與經驗——甚至是智慧。你最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。如此一來，一方面能提升所有員工獨立作業或共同合作的能力。這么做不但能讓你及時看到成效，甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的經驗仍然會在原團隊傅承下去。

※ 了解你自己

領導一個團隊需要具備堅強的性格，對于這一點，每個人都能侃侃而談。在實際執行時，堅強的性格更是不可或缺。缺乏所謂的『情緒韌性』，你無法誠實面對自己、團隊以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于固步自封所必需的條件。如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執行力。

要素二：建立文化變革的框架

要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置

四、執行力的三個核心流程

一、人員流程：在戰略和運營間建立聯系；

※ 要素一：將人員與公司戰略和運營結合起來； ※ 要素二：為公司提供完善的領導層培養渠道； ※ 要素三：如何處理那些表現不佳的人；

※ 要素四：將人力資源管理和實際績效結合起來。

健全的人員流程有三項目標： 一是精準而深入地評量每位員工；

其次是提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要； 第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎。

二、戰略流程：將人員和運營結合起來；

三、運營流程：在戰略和運營之間建立聯系。

第四篇：提升執行力

提升執行力，杜絕推卸責任！

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

在企業的發展過程中，無論是企業內部還是在企業之間，遇到問題的時候，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，經常會出現推卸責任 的現象。該辦的不辦，推給別人;遇到問題無原則的爭論糾纏，各部門之間誰唱誰的歌，誰念誰的經，誰吆喝誰的買賣，誰強調誰的重要。我們形象的用“踢皮球”來比喻。無論其原因是企業本身制度的不規范，還是員工本身的問題，出現這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

一、推卸責任為何頻頻出現?

1、崗位職責劃分不清，責任不明

各崗位的工作職責缺乏梳理，導致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權責利不清晰，造成各部門、各崗位經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事、糾纏扯皮現象。

A公司廠區有個垃圾投放處，物流、設備包裝等產生的垃圾都統一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經放不下了。企管部一調查才發現，垃圾定期由市政的垃圾車統一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產生的垃圾也沒有因為產量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢?

調查后才發現，以前是因為倉庫內勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現了沒人管的情況。出現問題了，就“眾說風云”，有人說人調走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看，員工、崗位的責權劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

2、溝通、協作不順暢

企業的經營活動往往需要經過多個部門、環節的處理。雖然企業有整體上的目標，企業專業化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側重而致使目標的差異性。這時如果公司內部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規律的集體的行為，故而溝通的內容得不到重視，成為無效溝通。尤其是當出現問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰，就會使各部門的配合與銜接脫節，往往容易出現扯皮。

A企業的員工習慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術部發現無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術部“訂單未按時交付次數”是兩次，技術部長不愿意了，“我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢?”計劃物控部這才想起來這回事，原來當時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢?所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不規范，不執行

制度和流程只是作為行為準則。規范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認同，才能達到行為上的協同。其次，明確每一環節的具體執行者，將任務具體分解到人，明確每人的職責，制定執行的標準。

A企業的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復采購、需求提報不及時的現象時有發生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經常欠件，庫存結構非常不合理。但是這又是誰的責任呢?由于多頭提報需求，任務分解不具體不明確，造成了無法進行問責。

4、多重領導，越級管理

多重領導，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執行先執行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責任的推卸，過分的依賴領導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

A公司的經過架構調整，采購部由總經理負責調整至生產部由生產副總負責，但是總經理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經理總是追究生產副總的責任，但生產副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現象自然而言就發生了。

5、企業文化：處理外部問題的導向性

市場導向還是問責導向，當市場、質量出現問題，先處理問題還是先內部問責?

A公司業務員反映，與競爭對手最大的區別就在于，別的公司出現質量問題的時候，是先以市場為導向，以處理客戶要求問原則，快速退換貨或理賠，但是到了自己公司這里，就先內部問責，內部先調查是哪個環節哪個部門的責任，再處理外部客戶問題。業務員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。

二、如何根治推卸責任?

明責是基礎。明責，其實質就是明晰責權清單，從源頭避免“多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭總抓部門和人員，避免“畫地為牢”“各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

問責最關鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。對此，必須發揮稽核人員的作用，嚴格落實問責制度，保證每項工作每項任務都能按時間節點、按要求，保證保質的完成。

立制是終歸。沒有規矩，不成方圓。但事實上，即使職責再明確再具體，許許多多工作因人的素質、品質和能力不同，結果仍然會千差萬別。部門和人的內在責任感、外在執行力終歸要靠建立健全相關制度和流程來約束和激勵。

文化是驅動力。市場導向型的企業文化能使整個企業保持一種“客戶第一”的理解及行為態度。企業的生命力在于市場, 只有受到市場認可的企業, 創造出符合或者領導市場趨勢的產品，才有可能發展壯大。這種對于市場的敏銳感覺，應該成為整個企業中所有員工的一種普遍價值觀并反映到日常工作中。

所以，企業戰略的制訂必須以市場為導向，企業內外部制度、流程管理也必須建立在關注為客戶提供價值的基礎之上，企業員工主動將市場導向作為工作的基本指導原則之一。由此 “客戶第一”必須成為了市場導向型企業文化的核心。

在以上的基礎上，企業內部推行問責制，增強稽核，提升執行力，在根本上杜絕推諉扯皮現象的發生。

第五篇：提升執行力

提升執行力(崗位比生命重要)

夜間值班，閑暇之余，偶爾看到多年前的一本書，原美國前海軍陸戰隊指揮官凱普寫的《沒有任何借口2》又名《提升執行力 》，今天讀來與前幾年閱讀時體會大有不同。你要對誰負責？長久以來，所有從老板那里獲得工作機會的人都會存有這樣的想法：他們認為這個工作是垂手可得到，他們不去思考老板為什么雇傭了他們而不是別人？他們認為是因為有了他們的存在才有了這個工作，才是公司的業務蒸蒸日上，如果他們消極怠工，公司的業務就會停滯不前。

這是一個嚴峻的長久以來被人忽視的問題，這種行動上的遲緩，思想上的愚鈍和道德上的不負責任，導致大量的工作資源被浪費掉。那些認為工作的獲得輕而易舉而且渾渾噩噩，好吃懶做，投機取巧的人，他們不會反思自己獲得一個崗位和老板的真正關系，這就是造成他們偷懶，松懈，不負責任的根源。事實是；這個崗位是為工作兒設定的，不是為你而設定的。如果你不能勝任這個工作，你就得走人。這就是生物界優勝劣汰的規則

那些已經獲得工作機會的人，他們應該干感謝這一機會的提供者。應為工作如同戰斗一樣，如果你不能消滅敵人，你就不會再有機會去消滅敵人——要么被撤換，要么被敵人消滅掉。如果你到現在還被雇傭，這起碼表明，到目前為止，在勝任這個工作崗位的問題上，你是合格的。

當你獲得一份工作的機會，你要為你的老板負責。因為是他讓你擁有了這個機會。如果你想讓這個機會保持住或升到更高的位置，你就必須對自己負責。你只有對自己負責，才不會每天渾渾噩噩的混日子，才不會拿多少薪水干多少活。你只有對自己負責，才會想到工作不是不勞而獲不是天上掉餡餅。你不僅要完成成這個工作還要學會更好更快的完成工作英國大都會總裁謝巴爾德在位時有一句名言“要么奉獻，要么滾蛋”。他強調“在其位，謀其政，不要找任何借口說自己不能夠，辦不到。”他要求他的下屬在他面前不能因為干不好工作而找理由推卸責任。

美國總統林肯出身貧寒，有人問他為什么能當上總統，林肯說“每獲得一次工作機會，我都會懷著感恩的心情加倍去工作，我能干好我干過的每一個職位，所以我也能干好總統這個職位。

那些不懂的感激，也不知道珍惜的人，他們永遠不會明白一個工作崗位的意義，永遠只會把工作看作是一種負擔而不是一種快樂。

從今天起，讓我沒再次提升我們的執行力

銀行管理處石家莊。