第一篇：小公司留不住員工的三大原因解析

小公司留不住員工的三大原因解析

作者：B2B興業搜

熱鬧的春節剛剛過去，大大小小的企業開始招兵買馬，為新的一年的作為拉開了大戰的序幕，但是員工不辭而別的非常的嚴重！這個社會變化是很大的了，這其實是一種好的現象，只有變化，才能促使我們進步，提高我們的管理水平，最重要是：你作為一名老板，必須適應這種進步，所以我們老板們需要在文化素質上，在對管理的認識上，都要具備一定的知識和水平，不像九十年代以前那樣，隨便開個公司，擺個地攤，能有忽悠的兩下子，就能賺大錢了，這樣的歷史已經一去不復返了！

任何社會的出現，都是有方面的原因，也不一定就是當老板一方的原因，也與社會的浮躁，當代年輕人普遍存在的不思進取，好高騖遠也有一定的關系，當然非常優秀的人才也很多的，關鍵我我們作為老板已經不能以過去的眼光看待當前存在的事情了。我們要知道，在一些比較優秀的公司，用工招工都不難！

我本人也做過員工，做過公司管理，現在也是自己開公司，我覺得我本人對這個問題還是有一定的發言權的，下面我就針對這樣幾個問題和案例來談談自己的看法吧，一、衣食足而知榮辱，中國社會以完全進入溫飽的社會階段了，求得發展是當代社會的主題

中國九十年代以前很長的一段歷史時期中，饑餓是一種非常普遍的社會現象，加之中國悠久的家長式是社會制度，因此我們的人民非常的順從，非常的遵紀守法，也很能記得起我們老板們的吆三合喝四的情況！進入二十一世紀以后，中國社會已經進去溫飽型社會了，我們的人民更加的關注自己的尊嚴、發展和社會地位，大家迫切的需要社會對我們自身的認同感，加之信息的發達，自由的思想已經深入到我們普通的民眾之中了。所以，管理已經要脫離了奴役式的管理和說家族式的管理，員工不僅僅是需要掙多少錢的問題，而更加需要社會的認同感、歸屬感安全感和成就感了，我們的員工大都會這么想：我不可能在你這樣一個沒有發展前途的小公司干一輩子吧！

員工離職最重要的就是兩個原因：

1、看不到公司的發展前途；2.作為老板沒有展示出你帶領大家持續前進的才智！

二、所以作為老板，就是應該知道以上的社會思維的變化的情況，需要我們應該具備一定的文化素養了，有自己的文化底蘊，需要了解人性和人性需求的變化。并且根據這樣的變化來調整自己的經營管理的方法和模式,才能讓自己的公司能夠可持續性的發展和壯大！

三、最近在阿里巴巴上看到很多的關于招工難，員工離職這樣的文章；一般情況下，優秀的公司在現在對員工的去留問題并沒有像我們小公司那樣的嚴重，因為既然這個公司能做大，他肯定有自己的水平，那么他們會根據社會的變化做出調整，并且能夠適合社會的變化和轉

型，招工難和留不住員工主要還是一些小的公司；

下面這篇帖子是我在阿里巴巴社區里偶然看到的，大家看了以后，希望對我們小老板們都有所啟發吧：

過年發了獎金，今天發現員工集體辭職了！小公司怎么起步，人員如何擴展管理

我是做在線培訓的，我負責教務管理，客戶接待，老公負責網站推廣和技術。

目前的狀況是：我全職做，老公在外企，晚上和周末兼職做。已經做到第三年了，第一年是我自己一個人完全做，后來，我找了一個網上兼職的客服。

第二年業務咨詢多了，我們開出去，結果經驗不足，沒多久就關了。

第三年業務再次起來，我們又開出去，辦公室負責客服接待和網絡推廣。但是半年過去了，由于百度現在是獨居老大，推廣遇到了一定的難度，導致業務萎縮。辦公室4個大專員工，2個做事比較麻利，另外2個能力有限，一般般。我準備了辦公家具，但是一直招聘比較難。

因為之前我也工作過，也咨詢過相關的行情，但是物價上漲導致現在大學生很難找。

1.能力低要價高，而且不專心。

2.我平時對他們工作上比較嚴，生活上我喜歡熱鬧，很隨便也很關心他們。

3.過年發了獎金，今天突然發現他們都集體辭職了，沒能力的離職在意料之中，有能力的要求加工資50%。后來我同意了，但是我的心都涼了，雖然，她們都走也不會產生太大影響，但是等于是我帶隊伍的計劃破產了,辦公室剛剛交了 半年房租，空著，多大損失。

具體工作情況是這樣：

1.工作5天，但是工作特殊性，必須晚上另外工作2個半小時。她們也同意，但是我在知道勞動法是有規定，另外一方面，因為工作的連續性，不可能是2班倒，所以不知道那些剛剛起步的企業如何安排晚間工作的問題或者那些6天工作制的公司如何跟員工去說的，勞動合同如何解決。

2.作為創業，如果是單字自己做，是可以盈利的，但是做的有成績，必須是團隊。但是團隊起初怎么建立。我為她們提供住宿，工資也不低，但是如何能留著她們的心。

3.雖然他們的工作也可以通過網絡兼職完成，但是不像個公司，可是現實中也很難招人。找到了又難留住。

4.我自己有孩子3歲了，爺爺奶奶寵壞了，脾氣很不好，做這個一直沒時間帶孩子，每天一小時，周末也上班，帶孩子也因為工作原因心情不好，沒心思教他

東西.現在的突發情況，我必須更多時間精力在公司，孩子一哭我心就亂了。不知道其他創業的人，怎么辦。

因為公司開在外面，另外軟件和網站需要更多的廣告支出，老公的工資需要貼補，老公想辭職，但是辭職家里就陷入經濟麻煩。怎么辦。

老公在技術和宏觀上比較好，比較樂觀，但是比較自負。對存在的問題估計不足。例如，由于業績波動，我估計到員工可能會辭職，但是他說剛畢業，離開我們也找不到更好的工作，結果就出了意外。想做事，有理想也堅持，但是有時比較空，沒錢是震懾不住員工的，他們 的經濟利益，都沒保障。

我比較注重細節，遇到困難比較悲觀。操作中比較節省，雖然大學畢業也是草根創業，有了孩子，考慮問題比較多。

孩子 創業，我該怎么辦？

感謝這么多人回復。現在除了一個考慮的結婚的問題回家了，其他員工都上班了。

我做了一些調整：

1.我很看好行業，只是我們夫妻的確能力有限，仍在學習探索中，堅持是我們的打算；

2.我們提高了員工的工資，主要的員工的價值是值得的，只是超乎了我們的預計，已經談過了，她們也愿意共同努力，而且即使他們再離職，這個工資再找人，應該不難，只是需要再重新培訓一下。

3.糾結的就是孩子的問題，我也想辦法延長每天跟孩子晚上的時間，但是初期工作還是不能放手，安排好一些。怪不得那些成功的人都是很晚生孩子；

4.兼職的團隊也在建立中；

希望2012能順利一些。

這是我在阿里巴巴生意經里看到的一個帖子，給我本人的感覺是這篇文章通篇看不到我對她有絲毫的同情，她的主要的問題就是：自私和眼光十分的短淺，太過的考慮自己的幸福生活和自己的難處，根本沒考慮自己的員工的情況和感受。這中情況也是一種在我們小老板身上存在的普遍的現象，過于的急功近利！

在歷史上，大凡成就大業者聚攏一幫人才上有非常高明的手段，像三國的 劉備、孫權、曹操等等！

所以我們認為：作為創業者，作為一個剛剛起步的小公司，要想做強做大，關鍵不是抱怨什么，抱怨這個社會招工難，抱怨這個社會的年輕人不敬業，關鍵還是要從自身做起，自己的本質的涵養、素質和眼光培養好了，公司才能做大做強。否則，都是無本之木！

我們B2B興業搜雖然也是也是一個小公司，但是我們也有自己的非常獨特和非常鮮明的企業文化，在我們公司雖然大伙并沒有很好的薪資待遇，但是我們大家的工作熱情都非常高，2012年春節過后，我們單位沒有一個人離職，還有幾個老員工過完年后還從老家帶了自己的親戚朋友，因此還造成了員工超編的現象，但是我們管理層并沒有因此辭退一些老員工或者不要老員工帶來的新員工，而是根據我們的實際情況將來的發展做了合理的安排，這樣讓大家既看到我們公司管理的人性化，而且為我們將來的發展儲備了人才，用很小代價既收買了人心，而且為將來的發展儲備了人力資源和公司良好的聲譽，這樣的好事情，我們何樂而不為呢！

小公司的老板該付出的就要付出，如果過于的斤斤計較，鐵公雞一毛不拔，如果員工還不走，還傻乎乎的呆在你的公司，那才叫不正常呢！

總結：1.人是成敗的關鍵，不管你有多么好的項目，所謂的管理就是如何的管好人，能管好人，那你就成功了90%！

2.自己：錘煉自己，首先要深刻反省自己的問題和不足，讓自己的知識、認識、涵養和素養有大的提升，那么成功離你就不遠了！

本文為B2B興業搜作者原創：轉載請不要刪除鏈接http:///

第二篇：員工離職三大原因

員工離職三大原因

之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當的工作程序。”“后來，當我沒能出色地完成任務時，我被告知不會得到提拔，他們甚至認為我已經掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當我最終提出辭職時，他們對我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時他們從來沒有聽過我的心聲，離開時當然更沒有興趣聽了。”

每一個故事都有兩面性，安娜的前任經理可能會給出一個不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實的成分，事實上，大多數離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實告訴他們的前任雇主。

這些員工在被問到“你為什么要離職”時，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業發展機會”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實背后的原因呢？

因此，有調查顯示，89%的管理者認為絕大多數的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據Saratoga Institute對來自18個行業的大約20,000名員工進行的調查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實與金錢無關，卻與崗位、管理者、企業文化或者工作環境有關。企業和管理者可以對這些內部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素”）加以控制，并做出改變。

下文詳述了導致員工主動辭職和不敬業的根本原因。如果可以采取適當的方案來消除這些問題，企業就能取得實實在在的成效，如員工流失成本的降低、營業收入的增加等。

現實與期望不符

每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實際的期望走進企業。一些人留了下來，并適應了新的環境；一些人留了下來，但不甚敬業；還有許多人不敬業，并最終選擇了離開。Saratoga通過進行多項調研，發現那些選擇留下但不是很敬業的員工有如下抱怨：

“人力資源部門在招聘員工的時候并沒有將事情解釋清楚。”

“我們經理做出的許多承諾都沒有兌現。”

“我對我在ABC公司入職之初所接受的培訓很不滿意。”

這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時，員工的期望可能不切實際，但毫無疑問，有時并非如此。

你可能從未在任何企業的離職原因調查表中發現“期望未滿足”這一選項，但這可能正是大多數員工離職的頭號原因。

作為最佳雇主的企業往往通過以下一些做法在員工與企業之間培養務實的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機率和滿意度，并能更長久地留住他們。

向每位應聘者提供真實的工作預覽。這是消除潛在不切實際的期望的最常見做法。企業應向員工開誠布公地說明崗位職責、績效期望、工作條件、規章和政策、工作文化、管理者的風格，以及企業的財務穩定程度。由于需要說服應聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務實的工作預覽應著重強調積極面，但不應掩蓋那些可能導致他在入職后一旦經歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。

以一家名叫Geo Access的企業為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應聘者都了解在公司快節奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經常給出真誠的反饋，而忠言有時難免逆耳。人力資源總監艾迪生（Greg Addison）希望應聘者意識到企業文化中的這一面。“許多企業并不了解自己的企業文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

聘用在職員工推薦的人才。研究發現，內部員工推薦的應聘者在第一年內的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實描述相關崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關系，他們往往不會給被推薦者制造“意外驚喜”，也會告知對方可能面臨的失望。

制定切合實際的工作描述，在其中附上該崗位要求應聘者必須具備的幾項關鍵能力。當招聘團隊為了找到“理想的候選人”而對應聘者提出一長串的能力要求時，他們其實很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因為很少有候選人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發一個潛在的問題，即新聘用的員工將無法達到企業的績效期望。為了防范這些問題，企業應在慎重考慮之后對應聘者提出五至六項最關鍵的能力要求，最好是表述為應聘者天生具備的、有激勵動因的能力，而不是在技術或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業花了越多的精力去了解區分高績效者與普通績效者的關鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

從現有員工隊伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業從內部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風險，因為內部候選人對企業的行事風格已經了如指掌。此外，這也將鼓勵所有員工關注自己的職業前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業仍需向對待外部候選人那樣向這些內部候選人提供真實的工作預覽。讓候選人“體驗”一下在該崗位上工作的經歷。傳統方法是向候選人提出一些假設性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務不滿意的顧客威脅向經理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時是如何處理的？”

在發現已有10%的新晉經理離開了公司之后，聯邦快遞開設了一個名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時培訓班，并要求那些有志做經理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓。在課堂上，公司現有的管理者會真實地描述他們每天遇到的挑戰，如工作時間長、工作量大、與員工管理和紀律有關的煩惱，以及永遠都不能“下班”這一事實。公司認為這個培訓項目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個培訓班“退學”。公司認為正是該項目剔除了那些適應能力不強和受不當因素（如認為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅使的候選人。

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而果斷的態度，它們相信企業的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點上，這些企業毫不含糊。

與其他大多數公司一樣，金融服務公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識到自己花費了太多的時間和金錢來對候選人進行篩選。實際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內部的經理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對其加以充分利用。

于是，麥迪根聘請了一位研究員，對已被推薦的，以及從其他途徑發現的候選人加以識別和評估。然后，他向這些經理允諾公司會徹底核實每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數據庫”中。對于經理們推薦的人，公司會主動聯絡他們，并邀請他們參加面試，然后將他們的信息存入數據庫。如此一來，當公司有合適的工作崗位時，就可以很快找到合適的候選人。

在建立了候選人追蹤系統之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數也數不清的應聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統為公司提高了員工保有率。“我們已經與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個崗位。”

實施一致、完善的人才預測和成功要素分析流程。在著手實施招聘流程前，最出色的公司往往會基于關鍵的業務目標實施人才預測流程。這些業務目標催生了人才需求，它令企業重點關注那些將為組織創造最大價值的關鍵崗位。例如，對汽車經銷商而言，關鍵崗位包括總經理、銷售人員，以及財務經理；對超市而言，關鍵崗位包括店鋪經理、部門經理，以及收銀員；對基金公司而言，關鍵崗位是基金經理。通常，關鍵崗位是那些與顧客進行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務驅動型企業，80%的價值（營業收入）是由企業內20%的崗位（人才）創造的。

在人才預選的下一個階段，企業應了解是哪些因素促使每個崗位（尤其是那些創造最大價值的崗位）上的出色績效者取得成功的。為了驗證甄選工具的有效性，許多公司首先會選擇盡可能多的績效卓越者，對他們的個性和能力進行評估，然后找到他們的共同特質和能力。參與評估的績效卓越者越多，得出的評估結論就越有價值。許多企業發現這一流程非常有效，但它可能會引發錯誤，因為在同一崗位上取得成功的人士可能運用了不同的技能。此外，績效卓越者往往具有少數共同的特質，而這些特質才是值得企業去發掘的。

最后，最重要的一條原則是，切勿根據過時的工作描述來設計招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對工作描述加以更新，以反映相關部門在當時的特別需求。

對衡量招聘成功的因素進行追蹤。許多企業都會對每個員工的招聘成本進行追蹤，但只有不到10%的企業會對衡量招聘成功的因素進行追蹤，其中最重要的就是招聘質量。企業可以采用下面的做法，來對那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進行追蹤：

一，讓招聘經理根據預期的可量化的結果，為新丁設定季度和首的績效目標，并與人力資源部一起根據這些結果的實現情況，對招聘質量進行追蹤。已經有些企業采用首績效評估法來追蹤招聘質量了。

二，基于顧客滿意度調查、預期結果的實現情況、成本/質量目標、曠工率，以及可量化的目標的實現情況，對招聘效果進行評估。

三，對新聘員工第一的留職率進行追蹤。

四，對所有新員工在第一的敬業度調查得分進行追蹤。

五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評級信息。

六，最好的辦法是允許所有招聘經理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對招聘質量進行評估，并對招聘過失、教訓、新的策略和改進計劃加以討論。

與所有新聘員工進行“入職面談”。在新員工入職的第一周內與其面談，以發現他們最大的長處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時提出的問題與在求職面談時提出的問題相似，他們不會像在那時那樣想方設法給你留下深刻印象，而是會更坦誠。要讓員工知道，讓你了解他們的真實才能可以使其得到最佳發揮，這對雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時已向其詢問過類似的問題：

·你認為自己最大的優勢是什么？

·你認為自己最大的不足是什么？

·你認為自己在前一份工作中最沒有得到發揮的才能是什么？

·你打算在這個崗位上最大程度地發揮你所具備的哪項才能？

·你最喜歡與什么打交道，數據、人或其他？

·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰？

·你為自己在未來一年和以后設立了什么目標？

·你愿意每隔多長時間與我討論你的工作進展情況？

·在看過工作描述之后，其中哪些職責對你最具吸引力？哪些職責最缺乏吸引力？

·你最希望進一步開發哪項才能？

員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋：

創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓建立起積極的反饋文化，企業可以嘗試下面的一些做法：

首先假定每位員工都有責任主動獲取反饋，而不是依賴或坐等經理給予反饋。確保所有經理都接受過培訓，從而理解有效反饋應包括的關鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時間和場合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

為員工提供培訓，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵他們克服可能遇到的困難。清晰傳達這樣的信息：不要只在正式場合（如定期進行的績效評估）才將反饋信息告知員工，而應持續地給予和尋求反饋，應根據場合而不是日程來溝通反饋信息。

如果企業盡全力為績效欠佳者提供了指導，或為之調換了崗位，仍然不能提高其績效，就應果斷將其辭退。很多企業都存在這樣一個問題，其他關鍵員工往往在經理采取行動前早已意識到這種行動的必要性了，由于經理遲遲不對績效欠佳者采取措施，他們的敬業度大受影響。

在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動起來，做出辭退績效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實是對他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

讓經理負責給員工提供指導和反饋。如果一個經理60%的時間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業會努力促使其經理人員負責向員工提供指導和反饋。

有些企業，如Security Benefit 企業集團，已經引進了“向上評估”系統。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導技能給予反饋。調查結束之后，反饋結果就會被提交給此直接管理者及其上級管理者，用于對其績效和發展進行討論。Security Benefit已經發現這種評估結果越來越正面了。

其他公司也開始將指導和反饋能力列為領導者必須具備的關鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對管理者的惟一要求，基于多項具體的能力對管理者進行甄選、訓練和評估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解

為更加具體的能力，如人力資源規劃、員工甄選、績效輔導/反饋、訓練/培養，以及員工賞識/激勵等，而這些能力都有清晰的定義。

原文經許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書。該書由美國國際管理協會的分支機構AMACOM出版，作者2005年登記版權。阿桑譯。該書英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創始人和負責人。

第三篇：員工離職三大原因（最終版）

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取......員工離職三大原因之二：崗位與人員不配

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而認真的崗位匹配設置......員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋： 創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。所以??.

第四篇：美容院留不住顧客的原因

美容院留不住顧客的原因

美容院顧客不再回頭的30種原因

1． 美容院產品或護理課程定價或價格不合理，太高或偏低，不適應客人的需要

2． 美容院產品或護理課程的定價亂或亂打折，讓客人感覺不公平或上當，引起客人反感。

3． 美容院產品及價格定價亂，可以適應不同層次客人的需求，致使部分高檔或有品位的客人不再回頭。

4． 每人美容院產品配套不齊全，系列不全或品牌太雜。

5． 美容院交換產品或項目太快么，每變換一次就向客人推薦一次，讓客人不知道你現在所推薦的產品或項目是不是最好的。

6． 向客人推薦并不適合她使用的產品或課程，導致客人皮膚受損。

7． 每次預約前來，卻總是要讓客人等一段時間，難以在客人中建立長久的信譽。

8． 客人反感的做法或向美容院地提出的合理要求向美容院連續提出兩次級以上，美容院都沒有給與解決或調整。

9． 美容院的美容師們沒有愛心和服務精神，以追求個人利益為目的，工作中無法做到盡職盡責。

10． 美容師們的技術及手法不精通，不專業，缺乏理論知識。

11． 美容顧問對皮膚知識了解不夠，對客人皮膚的分析和說明不能使客人信服或不滿意。

12． 美容院經營者對人不越熱心或表情不佳，對人不冷不熱，沒有感激之情。

13． 美容師們帶著個人情緒工作，讓客人感覺要看美容師的心情和臉色接受服務。

14． 美容院的美容師們形象素質低，無法使客人產生好感和信賴，使客人失去信心。

15． 美容師護理課程沒有時間觀念，不關心客人是否對時間較為重視，或不聽客人對時間提出的要求。

16． 美容師的工作沒有積極主動性，推一下動一下，給客人感覺工作消極，沒

有充實的經驗和敬業精神，并因此懷疑美容師提出服務的可靠性。

17． 讓客人感覺到美容院選擇產品或項目具有隨意性，好像并不是特別看重她們的健康或需求。

18． 讓客人感覺美容師缺乏應有的職業素養，很隨意性，科學性專業性不強，使美容院的專業威信受損，給客人留下非常不好的印象。

19． 美容院沒有研究以及客人努力解決問題的精神，遇到客人的疑難問題時，不能幫助想辦法解決，給客人感覺美容院除了熱心收錢之外就沒有其他的了。

20． 美容師對產品及護理課程程序了解不夠，或應用錯誤，致使產品使用效果不佳。

21． 不能教給客人正確的美容常識及手法。

22． 沒有計劃性改進進經營的方法，很少開展吸引客人的促銷活動。

23． 美容院經營管理不善，給客人很混亂又沒有安全感的感覺。

24． 美容院的內外環境布置很少改進，缺乏清潔、幽靜、典雅的氣氛。

25． 美容院內衛生設施簡陋，環境混雜，客人缺乏安全感。

26． 美容師們不注意自己的儀表及皮膚保養，不能使客人對其產生向往、羨慕，甚至懷疑產品或課程的有效性。

27． 客人進入美容院就好像進了歌舞廳，里面彌漫著香煙或流行音樂的尖叫聲。

28． 客人有疑難問題時無法給予滿意的答復，并說服其合作，使皮膚做到徹底改善。

29． 客人提出的異議不能快速的

第五篇：留不住優秀人才的四個原因

智慧365-企業管理在線學習領導者/d1878.html 留不住優秀人才的四個原因

去年十月份，我到上海一家公司做管理咨詢前的調研活動。在訪談該公司管理層時，所有的人都跟我提及，在2008年到2012年的五年間，該公司先后招聘了十幾位擁有知名跨國公司工作背景，并擁有國內外名牌大學碩士學歷的總監級的管理人員，其中近半數的精英是經過知名大學教授背書的（因為該公司的大老板曾在中歐管理學院讀EMBA，他的導師在知道他急需招聘高管時，紛紛把他們的得意弟子推薦給了他）。

可不幸的是，這些精英無一人在該公司工作超過一年時間。最后一個訪談對象是該公司的大老板。交談中，大老板問我為什么他們招不到真正好的高管？招聘之后又為什么留不住他們？我大約是這樣回答的：當一個公司試圖從外部招聘精英來拯救公司，但最終卻留不住這些精英時，一定出于以下四種原因中的一種或多種或全部。

原因一：不愿意培養人才現實中的每一家企業都知道這樣一些道理：培養人才是很重要的，自己培養的人才使用起來更可靠，培養人才是需要漫長時間的但是，并不是每一家知道培養人才很重要的企業都愿意培養人才，因為培養人才的周期往往太長（三年是起步時間），并且培養人才的成本是昂貴的，最重要的是擔心人才培養出來以后留不住。還有一種可能是，企業的戰略搖擺不定，不知道自己未來需要什么樣的人才，問題在于，不愿意培養人才的企業往往留不住人才。

有兩點理由：第一，人才喜歡扎堆哪里有人才，人才就喜歡到哪里去，因為在經驗中，人才濟濟的企業才是好的企業；第二，沒有人是永遠有效的全才，是人都需要持續地學習和成長，而經驗一再顯示，不愿意培養人才的企業所能提供給人才的學習和成長機會是有限的。

原因二：不知道如何培養人才培養人才是需要有方略的，所謂方略主要是指兩點：一是把好的苗子放到合適的崗位上，并假以足夠的時日，讓其長期得到磨練，在實戰中得到成長；二是通過有意識地管理、輔導和培訓，使之的態度、視野、知識和技能不斷提升。凡是缺乏人才的企業在這兩點上往往都做得不夠好。從第一點上來說，許多企業老板換有性急的毛病，他們不能容忍一個人才在一個崗位上低于預期地工作，一旦發現其不怎么勝任，便把他換下來，另找一個人頂替上去，如果隨后發現頂上去的那個人也不怎么勝任，便決定再換一個這是培養人才的最大忌諱。;不定崗位、沒有耐心，不可能培養出理想的人才。

從第二點上來說，看起來老板們都懂得個一二三四五，但真正懂得如何培養人才的老板只占少數。企業只有在文化、管理制度、用人機制和教育培訓等各方面精心設計和保持長期的正向循環，才能有助于人才的成長。原因三：組織內缺乏人才生存和發展的環境試想一下，當一批又一批的人才來也匆匆，去也匆匆，當一個部門的主管上也匆匆，下也匆匆時，企業中會有多少員工相信新來的精英能夠呆得長呢？

新任命的主管能夠干得久呢？可怕的是，當人才的進進出出、上上下下十分頻繁，已經讓員工們習以為常時，員工們的神經會逐漸麻木，并形成這樣一種思維定勢：反正都是干不長的。

于是，便必然會出現一系列糟糕的惡性循環的局面：上級對下級缺乏信心、下級對上級缺乏信任；下屬對上司無所畏懼，上司對下屬無可奈何；部門之間不愿合作，崗位之間相互塞責，;這樣的環境一旦形成，不僅不利于人才的培養，也必然留不住人才。原因四：缺乏用人標準所謂用人標準，涉及兩個方面的根本問題：一是，什么樣的人才算是人才；二是，人才把工作做到什么程度，才算達到了期望？一般說來，留不住人才的公司老板通常不能有效地回答這兩個問題。在不能回答第一個問題的情況下，企業可能會把那些有良好的學歷和工作背景的人當作精英，結果被請來的精英雖然可能的確才華出眾、經驗豐富，但不一定與企業的實際需要相匹配。在不能回答第二個問題的情況下，企業就無法評價人才的工作成果，當精英們為了體現自己存在的價值，而極力把他們過去的經驗向公司移植時，可能得不到理解、肯定和支持，最后會無趣地走人。