第一篇：第五項修煉讀書報告

《第五項修煉》讀書筆記

《第五項修煉》是彼得·圣吉在其老師富瑞斯特創立的系統動力學和混沌理論基礎上總結、提升出來的闡述管理學的新的思維方式的著作，是管理哲學的一次創新。他將古老的東方智慧與西方先進的管理技術結合起來，預備開創一條新的管理思想之路。準確的講，它不是一部管理技術層面或者理論高度的著作，它更側重于操作和實踐，其中和中國傳統的一些倫理理念相吻合，強調用系統的觀點來觀察、分析、解決問題，并且將人的全面、自由的發展提到重要地位，要將繼續學習作為企業發展的終身目標。

彼得·圣吉博士的《第五項修煉》有五項主要的內容：分別是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、團隊學習、全局思考。

1．自我超越（personal mastery）。自我超越的修煉就是不斷理清并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀的觀察現實。能夠運用自我超越的人，可以不斷實現他們心里的愿望，我覺得自我超越就是一種精神力量。當人們希望達到某些愿望的時候，首先要有“我想達到”的愿望，這種愿望越強烈，愿望能夠實現的機會就越大。對于能夠自我超越的人，他們對待生命的態度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創新和超越，是一種真正的學習。也正是因為自我超越的愿望強烈，才能保證他們的學習動力強勁。

2．改善心智模式（improving mental models）。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。在團隊中，改善心智模式十分重要，它是保證團隊合作成功的重要保證。改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，開放心靈，接受別人的想法。總之，在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。

3．建立共同理想（building shared vision）。如果團隊擁有共同的理想，那么，團隊中的每個人都會為了這個共同的理想而努力。而這種共同的理想就是團隊中的“凝聚力”。這種凝聚力是可以無限放大的，是一個超越個人上升到團隊高度的概念。就好像我們國家的乒乓球事業，由于乒乓球屬于國球，上至老人，下至孩童，都很喜歡這項運動，從中我們就能發現很多優秀的選手。同時，國家也大力支持這項運動，人人都希望把這項運動辦好，這種凝聚力超越了個人的想法，成為了全民族的共同理想，所以中國的乒乓事業才能屹立于世界的巔峰。

4．團隊學習（team learning）。曾經有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢？團隊學習的修練即在處理這種困境。團隊學習的修練從“深度探討”開始，深度探討是一個團隊的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保留的說出心中的思考而進入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發現遠比個人思考更深入的見解。同時，在深入討論當中，每個人都能獲得超過自己思想數倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。這就是試驗的真正含義。

5．系統思考（systems thinking）。群體與人類其它活動都是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此相互影響并要經年累月才完全展現出來。我們是群體中的組成部分，要時時刻刻想著群體的愿望。身在團體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時候需要犧牲自己的利益，來保護群體的利益。而我們就應該從全局宏觀的角度思考群體的價值取向，進而調整自己的價值取向，達到個人價值與全局價值的平衡。

當然，每個團體都有自己的特點，彼得博士的觀點是要我們去發展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理論，并把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。

在企業的日常管理中，出現問題是不可避免的，有趣的是各個企業管理者解決問題的方式和角度。在日益忙碌的今天，企業組織出現問題以后，人們往往急躁易怒，急于找出相對應的解決辦法，以避免耽誤日常工作，造成更大的損失。在部門內部的問題一般比較好解決，但在部門與部門之間需要進行協調的時候，卻總是很難解決。社會化分工日益精細，各部門獨立運作、獨立進行成本核算的當下，整個公司的整體利益和發展目標恰恰最容易被忽視，爭功奪權，急功近利造成各自為政、只考慮將自己部門蛋糕爭到最大，以實現自己部門的利益最大化，而沒有聯系到整體的布局去考慮問題，提出更好的、更適合長遠發展的解決方案。很多管理者都沒有考慮到，或者給自己找各種各樣的理由來解釋自己的短視行為，他們并沒有意識到眼下出現的問題或許是一個重要的信號，表明企業中已有不合理的因素在警告，并需要改進了。他們于匆忙之中做出來的那個解決決策帶來了暫時的好轉，這也許只是更糟結果前的回光返照——彼得·圣吉認為，在更糟之前會有變好的些許時候——許多決策者對自己所做出的決策可能導致的后果預計不足，這些短期決策解決不了長期的問題，反而會變成一個又一個的死結，很有可能會導致更為嚴重的連鎖反應，造成更加惡劣的影響。正所謂頭痛醫頭，腳痛醫腳，想要解決這個問題，傳統的方法收效甚微，必須要用系統的觀點來看待問題，從全局上統觀，進行全盤的 考慮之后再下決策。這種系統的觀點也是

中國傳統思想中的一部分，它不僅在企業管理中適用，在我們的人生生活中，在國家大事的處理上，也處處體現出這種古老 智慧的精妙。彼得·圣吉在書中也引用了孔子、老子、列子等人的思想，他雖然沒有精確的、一字不落的表述出這些思想，他更多的是借自己之口來表述，但這也恰 恰是我們應該學習的一個地方，師夷長技，物為己用。

企業自身就是一個小的系統，需要協調部門與部門之間的利益沖突；企業作為個體又與大的社會、與其他企業構成一個行業系統。單個的企業需要依托大的社會背景和與其他企業的相互合作、互動來發展自己。當今世界，大融合趨勢越來越迅猛，單獨發展是不可能的。馬克思主義哲學就認為，整體與部分都是相對而言的。所謂系統，是指相互聯系的若干要素按一定方式組成的統一整體。它具有整體性、結構的有序性、內部結構趨向優化的特征。整體和部分相互依存，整體不是各個部分的簡單相加，整體也不等于部分的總和，優化的系統整體應該大于部分的總和。二者相互作用，依靠事物間普遍的聯系所關聯。整體對部分起支配、決定作用，協調各部分向著統一的方向發展；各個部分也有其相對的獨立性，反作用于整體，部分的變化也會影響整體的變化。具體到企業來講，過分的強調部分就會導致整體協調出現問題，最后導致系統的崩潰；反之，過分的強調鐵板一塊式的系統，會忽視部分的特殊性和個性，影響企業員工的積極性。

彼得·圣吉針對當今企業出現的“短命經營”的狀態，提出了自己的辦法，即進行五項修煉。它們分別是：第一項修煉——自我超越（personal mastery）；第二項修煉——改善心智模式（improving mental models）；第三項修煉——建立共同愿景（building shared vision）；第四項修煉——團體學習（team learning）；第五項修煉——系統思考（systems thinking）。在這五種修煉中，彼此之間聯系緊密，互為補充，互為促進，以求達到“融合整體能得到大于各部分加總的效力”。其中核心理論是“支撐組織的學習能力有三個要素，分別是共同愿景、心智模式和系統思考。這三條腿相互依賴，互相關聯，共同構成了學習型組織的基本內容與基本原則。”，“我們每個人都逃脫不了心智模式的控制，我們都是經過自己的方式、主觀的方式來觀察這世界，所以說這可能是一個虛擬的世界。”他認為，要改變自己的心智模式，超越自己過去的限制和習慣造成的主觀性，唯一的辦法就是反思——特別是集體的反思。他說：“不同的人在一個集體當中會從不同的角度看事情，就會形成新的智慧。”這一點與儒家所提倡“吾日三省吾身”、“學而不思則罔，思而不學則殆”的修行方法是一致的。

據殼牌公司的調查發現，能夠生存到上百年的20家長壽企業有一個共同特點，就是學習力旺盛。“企業的價值體現為其存在對社會的意義，要衡量企業的價值，就要看員工是否會為自己在這里工作而自豪、充滿激情。”這種學習型組織的真諦并不止步于賺取更多的利潤，而定位于活出生命的意義。“他們考慮的是30年后，乃至更長遠的時期內這個公司的狀況，而不是那些狹隘的短期的、眼前的行為和利益。正是這種企業價值激勵他們的員工為之奮斗，形成自己獨特的企業文化，并讓他們保持一種激情，具有代表性意義和價值的信念。這種意義和價值比任何技術、資金和資源都為重要，具有這種熱情和信念的員工更是為各個企業的領導者所渴望，也是企業基業長青的關鍵要素。”這些人們并不僵化思想，墨守成規，而是擺脫了對原有模式的依賴，跳出原有的思維框架，不僅通過自己的能力看到一些歷史的習慣，還通過繼續學習發展著自己的學習能力，進行著深一層次的拓展訓練。在英語中，能力有ability和capability兩種表達，ability指智力或體力上具有做某事的能力，這種能力目前已經具備；而capability則更強調繼續學習的潛力。彼得·圣吉所提倡的便是capability的學習。孔子所講的“學則不固”、“如切如磋！如琢如磨！”也是這樣的道理。有了正確的學習理念，還要加以系統思考。彼得·圣吉說：“對團隊來說，學習力還應來自系統思考。管理者必須了解影響決策的所有因素，采用這種開放型的思考模式發揮員工的主觀能動性，促使其積極參與到企業管理中去。”一個組織應該從不同角度看問題，因為現實是多層面的。“系統思考的核心含義是把事物不同的相關性、不同層面的相關性找出來。如果看不到系統問題的嚴重性，事情轉了一圈回來以后可能會更加嚴重。很多高級管理人員就是這么干的。”“最核心的學習能力不是簡單地從培訓中開發出來的”，“通常高級管理人員說我們應該構建學習型組織，結果就要下面的人去參加培訓，單單把自己排除在外了，結果反而是最嚴重的心智模式得不到解決。”

想要做到這些，就需要以人為本，把員工的發展放到重要的地位。這一點，儒家也是提倡的，儒家所說的人本意識，也就是尊重人和推崇人，弘揚人的生命存在的意義和主體獨立自覺的價值。孔子說“為仁由己”，仁的境界的實現要靠自己的努力；又說“己欲立立人，己欲達達人”，認為“立人”、“達人”要以“己立”、“己達”為前提。儒家強調“人貴物賤”，強調“民為邦本”，認為人民構成國家政治的基礎，只有基礎牢固，國家的安寧才有保障，國家的發展才有可能；強調“民貴君輕”，認為人民、國家、君主的重要性，人民是第一位的，天下之得失取決于民心之向背。圣吉的書中也強調了這樣的思想，他認為在學習型組織中，人是很關鍵的要素。要培養員工、開發員工的潛能，鼓勵質疑的聲音，暢聽言路，避免出現“熟練的無能”，不能在團體中充斥著許多善于避免真正學習的人，不能因為害怕培養的員工能力提升以后跳槽而放棄對員工能力的培養，而且應該獎勵勵質疑者，鼓勵員工發出不同的聲音。正所謂“君子和而不同，小人同

而不和”，處于發展企業的善良意愿而提出的批評應該是被允許、并且被提倡的。由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的管理團隊通過團體學習可以讓每個人的能力都得到極大的提高，而這種單個人的提升所帶來的對企業發展水平的提升又會大于其單個量疊加的總和，是一種極大的善，本應是被廣泛推廣的。可是很多企業的管理團隊常把時間花在爭權奪利，為自己謀更大利益上，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力，維持一個組織團體和諧的外表。為了符合這樣的面子工程，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至避免在公開場合談及這些歧見，而共同的決定更是你爭我奪后的妥協——反映每一個人勉強能接受的或是某一個人強加于群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，不成功的企業里總是充斥著惡意爭吵和彼此敵視，而無法讓每個人談出隱藏的假設與經驗背后的差異，使整個團體能夠學習。長此以往，企業的衰落就是預料之中的了。

但是，即便是在發達的西方社會，主流學者還是對這種先進的理念持觀望態度，人們還沒有意識到社會經濟發展、企業發展真正的危機在哪里，哲學與經濟學分離的太久了，懸在兩門學科之間的“休謨的鍘刀”依然鋒利無比。圣吉推廣了學習型組織，卻無法無法在短期內改變“短命企業”的狀況。畢竟，思考并不是每個人都能做到的事情，這是一項長期的事業，它遠沒有利潤數額一目了然。而且，系統思考所需要的個人素質也有賴于整個社會公民教育水平的提升，這條路漫漫，只能交給時間去檢驗其是否可行。

亞里士多德說：“美德有兩種，即心智方面的和道德方面的。心智方面的美德的產生和發展大體上歸功于教育；而道德方面的美德乃是習慣的結果。”他把美德分成了可教授的和可形成的兩部分，即美德的知識方面是可以教授的，而德性方面卻是在生活中逐步形成的。同樣的，在企業發展中，也應該注重企業的“美德”，用團體學習來形成一種良性發展的“習慣”。

我需要的是什么，我自己是相當清楚的，所以我只要從這本書中拿到我想要的，便是足夠的了。而我所想要的，是方法。可以這么說，我一直都是一個狂熱的方法崇拜者！我甚至嘗試著推演出一套萬能的學習法則，適用于理科和學科的一套法則。但我所認為的方法是包含行動的，而不是空洞地只是知道思路。想與做合而為一，就是我的方法的前提。正如弗洛伊德將他的心理學定義為一個包含行動的心理學一樣，行動，是必不可少的。

而《第五項修煉》給我的，我在以前就有想過，并且是有一個與之相似的結論，但是我是從另一個角度去表述的。最后的一個修煉，也就是作者認為最精髓的東西，書中是叫做“系統思考（SYSTEMS THINKING）”。其主要表述為一個

對運作對象（或者說是：目標物）有一個系統化的認識，然后運用此認識來解決遇到的問題。

而我自己探究得到，是對事理的推究。事理，就是事物發展之理。一件事（或者說一個事物），肯定是由許多的因素使然的，我們可以盡量找得到這些因素，然后分析，哪些是主要的，哪些是次要的，然后當成是經驗。但同一個結果是可以由不同的因素造成，這個問題就要求我們要有足夠多的經驗，才可以保證判斷的準確性。事物的發展總是有其內在規律，甚至可以講，人類的發展過程總的來講不過是對事物規律的探究過程。人類在還不是人類的時候，過的大體上是“順理”的生活，成長之后，才進化到了“探理”和“用理”的階段。但這個“探和用”的階段會在什么時候結束，這是無人可知的，有人說“學無止境”，但本人認為，“學也有涯”。我們目前認為學無止境是因為我們站的地方太低而已，而當我們站到了一定的高度，探知得最根本的東西的時候，應該就會相信“學也有涯”了。此乃題外話，況且這只是我的一個想法，或者可以講是信仰，我也不知道事實上是否真的如此，所以也就不多提了。而在知道事物都是“有跡可循”之后，我們就開始談論一個探究的大概了。

真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。

第二篇：《第五項修煉》讀書心得體會

《第五項修煉》讀書心得體會

《第五項修煉》是一本開拓性地倡導學習型組織管理思想的著作。書的作者彼得·圣吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須將企業變成一種學習型的組織，并使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功。作者指出，從長遠來看，一個企業唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更快更好的學習能力。書中描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，即五項修煉，來排除威脅組織效率和事業成功的學習障礙。

這五項修煉概括地說包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。

第一項修煉是“自我超越 ”。“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷，通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心投入工作、實現創造和超越。此外，個人的修煉又應該是自愿的選擇，一個組織的領導者不能強行推動成員自我超越，而是要創造鼓勵和支持自我超越的氛圍，并帶頭承諾和實踐自我修煉。第二項修煉是“改善心智模式 ”。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。然而不同的心智模式處理問題的角度會有很大的不同。在組織中，改善心智模式是保證團隊合作成功的重要保證。一個組織要改善心智模式就要開發反思和探尋心智模式修煉的方法，把心智模式的修煉制度化，提倡探尋挑戰思考方法的氛圍。

第三項修煉是“建立共同愿景”。共同愿景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同愿景，并有衷心渴望實現的目標的內在動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。進行建立共同愿景的修煉首先要放棄傳統觀念，即總是由領導人或通過正規的計劃發布愿景，其他人僅是執行。真正共同的愿景要通過個人愿景的交流與溝通而逐漸浮現。這就要求領導人有非常開放的心胸，愿意聆聽與理解各種各樣的想法，以找到超越和整個各種愿景的最佳行動路線。

第四項修煉是“團隊學習”。團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式要快。團隊學習要發掘個人的思想潛力，以超越個人的心智；需要有創新、協調的行動，建立一種“操作信任”，成員之間相互依賴，互補互助。盡管包含個人技能和理解力，它是一項集體修煉。掌握團隊學習的修煉方法是建設學習型組織的關鍵一步。

第五項修煉是“系統思考 ”。企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。系統思考也需要有“建立

共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。第五項修煉高于其他四項修煉，是整合其他修煉的修煉，并且要在開發其他修煉的情況下才能發揮自身的潛力。開發共同愿景會促進對長期性目標的承諾，心智模式的修煉主要在于開發我們的心胸，團隊學習能夠培育超越個人視角局限、以看清更大圖景的集體技能，而自我超越則激發一種個人動機，讓我們持續地學習和理解我們的行動如何影響我們的世界。

學習型組織的核心是心靈的轉變，：從把自己看成與世界相互分離，轉變為與世界相互聯系；從把問題是由“外部的”其他人或因素造成的，轉變為認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題。在學習型組織中，人們不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。

第三篇：第五項修煉讀書心得

《第五項修煉》的讀書心得

前幾日，讀完了彼得〃圣吉博士所著的《第五項修煉》這本書，該書描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創自己真心向往的成就。

書中對每一項修煉作者都有獨特的描述解釋，對五項修煉的結合也恰到好處并且指出了個人與組織間的密切關系，讀后深受感觸。五個部分分別為：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。而之所以將系統思考作為第五項修煉，是因為它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。它比簡單的分別應用要困難的多，但回報很大。

我們總是對學習一詞有一些誤解，可能我和別人說起“學習”或“學習型組織”，大部分人會變得目光呆滯，其實日常使用的學習一詞等同于“接受信息”。接受來自外界和內心傳遞的神經傳遞，作為目前的自己來說，通過對這五種修煉的學習應該做到幾個關鍵詞那就是無私、合作、與時俱進和主人翁意識。如果沒有與時俱進的心態，也就不能跟上時代創新，更不能實現自我超越，也就在心智模式上仍然停留在老舊的思維模式上，談不上理想。俗話說：三個臭皮匠賽過諸葛亮，相信你我也都深知合作對于企業公司發展的重要性，最后就是無私和主人翁意識，是對公司對組織的主人翁意識，而不是對自己或者只是自己的部門，書中談到說學習障礙中有一種是“我就是我的職位”當組織中人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。此外，當結果令人失望時，我們總是習慣于猜測“一定是別人把事情給搞砸了”這就講到了“責任”，在我看來，這種主人翁意識在某些意義上來說和責任是相同的。

而對于系統思考，教會我們：整體大于局部的組合。個人總是存在于整體中，如果沒有系統思考，其他四項修煉就沒有了關聯，作為這種相輔相成的樹干樹枝關系，五項修煉需要相互配合，相互開放，才能發揮出潛力。從把問題看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，轉變為認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題，也就得到了學習型組織的核心：心靈的轉變。在學習型組織中，人們不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。我想起了古希臘物理學家阿基米德說的：“給我一根足夠長的杠桿，我就能用一只手撬動世界。”

社會在過去三十年里發生了巨變，企業公司也一樣，我們在學習的同時，也需要在管理企業的日常工作中進行系統思考的實踐、自我超越的實踐、建立共同愿景的實踐、深度匯談的實踐和反思心智模式的實踐、這樣我們就不僅在學習如何建設學習型組織，而且學習建設學習型社群和學習型社會，為建設富強民主文明和諧社會添磚加瓦，貢獻一份自己的力量。

第四篇：第五項修煉-讀書心得體會

《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》讀后感

信息中心

《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》這本書，當八月因為忙于事務性工作，也就“里所當然”地將這本書束之高閣了。九月份當我想起再將這本書拿出來翻看的時候，真的有點愛不釋手了，又里所當然的加班加點將這本書讀完，好久沒有這種暢快淋漓的感覺了

深夜，我靜靜地將這本書合上：真是一本難得的好書，不知不覺中，它凈化了我的心靈，把我從心浮氣躁的環境中拉出來，讓我懂得了工作原來可以如此快樂。悄然掩卷，讓我收獲頗多。它讓我懂得了什么是“五項修煉”及其重要性；也讓我懂得了個人素質的提高需要打破原有的固定思維模式，用心看世界，逐步學會自我超越，學會心靈的轉換，學會建立共同愿景、團體學習，學會用系統思考解決各種問題；同時也清楚地認識到第五項修煉——系統思考在整個修煉的重要性：它是整合其它修煉成為一體的理論與實務。

這本書的每一章節都讓我愛不釋手，但給我印象最深的是第二部《新思考、新視野》中的第七章“縱觀全局掌握重點”這一章節，下面我就個人理解談談它給我帶來的啟發。

“縱觀全局掌握重點”這一章節舉了兩個真實的例子：一個是60年代中期，美國的一家電子公司——神奇科技公司的興衰； 1 / 4 一個是最引人注目、但同時也最令人遺憾的美國人民航空公司的興起與衰亡。舉這兩個例子，該書作者運用了系統思考的九項基礎模型中三項：成長上限、舍本逐末、成長與投資不足。雖然人民航空和神奇科技兩家公司所經營的項目完全不同，前者的人員服務能量和服務品質逐漸惡化的問題，跟后者的生產能量不足與交貨服務逐漸惡化的問題，卻有微妙的類似之處：那就是為客戶服務的癥結上出了問題。盡一切可能地堅持某些最關鍵的標準是極為重要的。這些重要的標準都是客戶最關切的事情，例如產品品質、服務品質、交貨準時、信譽以及服務人員的友善與關心。

但以上兩家公司都犯了同樣的錯誤：那就是舍本逐末，通俗地說就是放棄了關鍵的東西，而抓住次要的東西不放，掉進自己造成的“市場限制”中。

其實，他們的命運是應當可以扭轉的，他們擁有競爭者難以匹敵的產品和價位優勢，如果公司能維持高服務品質，競爭者很難打擊他。但他們忽略了服務這一點，使其它的優勢在面臨競爭攻擊時就顯得非常脆弱，陷入一種不可自拔的惡性循環中，導致最終的失敗。但我們在發展的同時遇到挫折應多從自身找原因，這就用到“第五項修煉”的十一項微妙法則之一：沒有絕對的內外。對于我們的問題，我們傾向于外，是“別人”（競爭者、市場的改變、政府）所造成的。然而系統沒有絕對的內外之分；造成問題的“外”部原因，與“內”部原因有密不可分的關系。例如，我們在市場競爭中，短期來看，“價格”戰策略占一定的優 2 / 4 勢，企業獲得了短期效益；但企業要長遠發展，“價格”戰絕對不可取，我們要取勝，“服務、品質、信譽”才是關鍵。因此，上至省公司，下至市縣兩級公司都將服務作為在競爭中取勝的關鍵法寶。

如何提高企業服務水平呢？由于能力有限，僅提個人的一些拙見，愿與大家共享。首先，我認為要提升企業服務水平必須將個人愿望與企業愿景相結合。每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升和發展。

在《第五項修煉》中提到“在今天的組織中，真正的奉獻仍然很少，依我們的經驗，90%被認為是奉獻的，事實上只是遵從”。如果我們將個人愿望與企業愿景相結合，那情況就會大有所改觀。如我們將企業的業績與個人的業績有效的結合起來，這將充分調動員工的積極性；又如我們真正實現末位淘汰制，這將大大激勵員工的積極性。不知不覺中，員工的服務熱情得到提高；不知不覺中，企業的服務水平也得到了提升。

其次，我認為要提升企業服務水平必須要建立一個學習型的組織，在學習中不斷超越。一個企業是由不同的員工組成的一個有機整體，每位員工都在其中發揮他的力量，不自覺中相互影響，相互推動。我相信，每個人都有工作潛能等待發揮。而要不斷刺激發揮潛能，就要學會不斷的自我超越。自我超越是個人成長的學習修煉，只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并 3 / 4 不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。當我們把不斷學習作為工作習慣，那我們離學習型組織也就不遠了。

再其次，我認為要提升企業服務水平必須要讓每位員工懂得需要學習什么。首先需要員工清楚到底什么對我們最重要；其次是需要員工不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況，最后就需要將目前真實情況與愿望及目標進行差距比較，從而不斷向目標努力。對于提高服務水平來說，我覺得作為員工要立足本職，看清楚自己在為企業提升服務水平中到底起什么樣的作用，并找出差距，通過學習不斷超越自己，當個人的素質提高了，企業的整體素質也就自然而然地提高了。

最后一點，我認為要提升企業服務水平必須要以客戶為中心組織營銷服務活動。這一點，也是企業戰略轉型中業務與服務轉型的核心所在。我們在營銷活動中，要充分認識到什么是客戶最想要的，應具體到送貨及時率、客戶滿意率、客戶投訴率率等等，當確定之后以此為本，將高服務品質當作一個不可動搖的目標，再配之行之有效的營銷策略來開展營銷工作，那么我們在激烈的市場競爭中一定會立于不敗之地。

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第五篇：第五項修煉讀書感悟

第五項修煉讀書感悟

——第二章、第三章

第二部分：學習型組織的基石

法則一：今天的問題來自昨天的“解決方法”

案例：地毯商與蛇。——檢討過去處理其他問題時采用的方法。

把問題從系統的一部分轉移到另一部分的解決方案，往往不會引起注意，因為，這里繼承了新問題的人并不是原來那位“解決了”第一個問題的人。

法則二：你越使勁兒推，系統的反彈力越大。

案例：名叫“拳擊手”的馬，努力工作，越是努力工作，要做的事就越多。

補償反饋：政府慷慨資助貧困戶，城市反而更糟糕。一些外國政府鎮壓本土反政府游擊武裝的努力，反而給游擊武裝以更多的合法性，更堅定了他們的信念和各方的支持，結果是更大的反抗力量。

在做“量”的時候，反而讓“質”下降了

比如熱情的新來者，很希望融入集體，但是沒有認真回應別人對他工作的委婉批評意見，結果他難以被人接受，反而被稱為“難以共事的人”。

努力工作，卻不知道自己一直在幫助制造障礙。

法則三：情況變糟之前會先變好

短期效果會很好

法則四 ：選擇容易的辦法往往會無功而返

案例：醉鬼找鑰匙——非系統思考

法則五：療法可能比疾病更糟糕

使用非系統性的解決方法，會帶來長期的、更具潛在危害性的后果，那就是對該方法的需求將會越來越大。

案例：政府救助，反而讓貧困戶喪失自己解決問題的能力，引起長期依賴。

法則六：快就是慢

法則七：因和果在時空中并不緊密相連

我們受到小時候的慣性思維影響，認為問題總是離解決辦法不遠，這是錯誤的。

法則八：微小的變革可能產生很大的效果——但最有效的杠桿常常最不易被發現

系統思考教導人們：最明顯的解決方法不管用，它最多也只能帶來短期的改善，長期來看則會把事情搞的更糟。系統思考還指出：微小的，集中的行動，如果選對了地方，有時會帶來可觀的、可持續的改善。這就是“杠桿作用”。“高杠桿作用”（P70頁）

案例：船砣

法則九：魚和熊掌可以兼得——但不是馬上

法則十：把大象切成兩半得不到兩頭小象

案例：盲人摸象

有些問題只能從觀察生產、營銷和研發等主要功能部門的互動中理解。

法則十一：不去責怪

把系統思考稱為第五項修煉，因為它是全部五項修煉的基石。全部五項修煉就是關于一種心靈的轉變。

? 看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈

? 看清各種變化的過程模式，而不是靜態的“快照圖像”

案例：倒水（P82頁）

正反饋：發現微小變化是如何增長的比如經理人經常無法理解他們自己的期望值是如何影響下屬的業績的。認為潛力好的，加以關注，他就越來越好，你就認為自己當初的眼光是對的。反之，潛力差的就感到被忽視然后就懈怠了。

案例：皮格馬利翁效應（美女變活了的神話故事）

口碑效果，滾雪球：ipod

規劃工作能建立起長期負反饋的穩定平衡作用。人力資源規劃可以建立長期員工隊伍數量增長的目標和技能結構分布，以滿足預期的需求。

識別支配事件的模式，案例：醉酒男子掉入水中漩渦

有12種系統基本模式

1、增長極限：案例：談戀愛，一開始感覺好，就常一起，后來變成沒空間互相埋怨。有技

術能力的工程師在隊伍壯大后，反而陷入管理人事中，精力嚴重耽誤導致產品開發出現延誤，影響新產品推出。

如何找出杠桿做用點：P108,有解決方案