第一篇：90后黨員成長手記

我的成長手記

作為一名90后的黨員，我感到非常榮幸和驕傲，同時也感到了責任的重大。我知道，要從一名普通的大學生成為一名合格的黨員，有很長的路要走，下面我就淺談一下自己成長的經歷和收獲。

首先，在學習的過程中，我不斷地學習和豐富自己的理論知識，提高自己的理論水平。黨課的學習短暫而又有限，自己只是掌握了一些黨的基本理論知識。理論水平還遠遠達不到黨員的標準。因此我們要學會用馬克思列寧主義，毛澤東思想，鄧小平理論以及三個代表重要思想武裝頭腦，積極參加黨的活動，認真接受黨組織的培訓。只有自己的理論水平高了，才能更加堅定地擁護黨的政策，才能堅定不移的跟黨走！

其次，我積極加強黨性修養，學會用自己的頭腦來思考問題。在課余時間，我閱讀了馬列原著，毛澤東選集和鄧小平理論和一些其他的書籍，培養自己的黨員修養。我們知道，今天的社會是一個變化的社會，我們身邊的人、事、物都會不時地發生變化，但是真理是不變的，大學生黨員要學會以不變應萬變。平時注意黨性修養的培養，才能抵擋住不良誘惑的影響，適應復雜的社會。作為大學生，最基本的是樹立正確的世界觀，人生觀，價值觀；作為黨員，最基本的是樹立全心全意為人民服務的思想。學生黨員最根本和最實際的義務就是要有全心全意為人民服務的思想。這就要從點滴做起，從不顯眼做起，從自身抓起，從小事做起，對學習刻苦努力，對工作有創新精神，注重思想上的學習，全心全意地為同學和他人服務，敢于進行批評和自我批評，在不斷地學習中完善自我。作為一個學生黨員，不僅要保持自己的先進性，同時，要用先進性來帶動并作為開展工作的基礎。要在自己不斷進取的同時，堅持與同學共勉，互幫互學，共同進步。

通過學習，我還進一步端正了入黨動機，反對為了謀取個人的私利這種個人主義的入黨動機，因為它完全背離了黨的全心全意為人民服務的根本宗旨，也不符合黨的歷史使命與任務。我認為現階段入黨就是為了更好的為同學們服務，在自己掌握了更多的本領后為實現黨的最終的偉大目標貢獻自己一份微薄之力。

當然，作為90 后的黨員，我們要做的還很多很多，記得雷鋒在日記中寫道：“我就是長著一個心眼，一心向著黨，向著社會主義，向著共產主義。”就讓我銘記這種信念，在今后的日子中，努力學習和發展吧！

第二篇：90后黨員成長手記

各學院團委：

為熱烈慶祝建黨90周年，激發我校學生愛國、愛黨熱情，引導全體師大學子繼承和弘揚愛國主義光榮傳統，學黨史、知黨情，進一步堅定跟黨走中國特色社會主義道路的理想信念，以實際行動投身學校“十二五”建設，按照校黨委和團市委的相關要求，校團委決定在全校范圍內開展“九十年的光輝歷程與十九歲的青春使命”慶祝建黨90周年主題教育實踐活動。其中，“青春選擇——90后黨員成長手記”網絡征集活動相關事項如下：

一、活動主題

1.就是年的光輝歷程與十九歲的青春使命

2.學黨史、知黨情、跟黨走（或跟團中央走）

二、宣傳主題

1.黨的信仰，我選擇；入黨誓詞，我堅守；黨員魅力，我獨特。

2.認真學黨史，深入知黨情，永遠跟黨走。

三、參與范圍

1.全體在校生90年以后出生的青年學生黨員（含預備黨員），黨員發展對象，入黨積

極分子、入黨申請人等均可參與。

四、征集內容與相關要求

1.征集內容應緊密圍繞“青春選擇——90后黨員的成長”、“學黨史、知黨情、跟黨走”

等主旨，突出青年大學生對信仰的追求，對精神的砥礪，同時，通過大學生黨員成長手機的形式，結合本人對現實生活和真實感受，記述作為90后學生黨員選擇并踐行自己政治信仰的心路歷程，充分表達時代青年在慶祝建黨90周年之際對永遠跟黨走中國特色社會主義道路的矢志不渝和鑒定信念，展現新時期青年黨員成長成才時代風貌和獨特魅力。

2.網絡征集內容形式靈活，文字體裁不限。可以為感言，隨想，詩歌等需突出主題，弘揚主旋律，風格鮮明；文字故事以第一人稱撰寫，要求取材真實，語言流暢，風格活潑，內容充實，文本精煉，字數在1000字以內，不得寫成思想匯報文。

五、活動形式

1.請同學們登錄學校新空氣訂票系統或者直接完善個人信息，一定要把信息填滿了，連照片也上傳后，打開90后黨員成長手記，然后點擊添加成長手記，第一行為標題，之后內容。。

六、學院時間

請大家立即寫完，并于明天（23日下午）五點上傳，

第三篇：IT項目經理成長手記

IT 項目經理成長手記

前言 伴隨著信息時代的到來，我國IT 行業飛速發展，IT 項目的投資已經位居全國各個行業的前幾名。多年來我國對于IT 項目管理人才的需求日益增長，IT 項目經理也已經成為國家急需的熱門職業，正面臨著前所未有的良好發展機遇。

現在項目管理理論方面的書籍比較多，但系統地介紹一線實戰經驗的并不多。本書以虛擬人物小M 的成長路徑為主線、案例故事為引導，從一個實踐者的角度介紹項目管理的實戰技能和經驗教訓。

圍繞小M 在職業生涯發展的不同階段所遇到的不同挑戰，本書的內容分成了三個部分： 1）第一部分介紹了技術出身的小M 選擇和規劃項目經理的職業路徑的過程，并結合IT 項目的特點介紹了項目管理的一些基本概念和知識，作為讀者閱讀本書的預備知識。

2）第二部分介紹了小M 擔任了項目經理之后，從四處碰壁到能夠獨立管理一個大型項目的成長過程，介紹單項目管理實戰技能和經驗教訓。

3）第三部分重點介紹了小M 升任項目總監之后，在管理一組相互關聯的項目群過程中遇到的各種問題以及解決的過程，分享項目群管理的實戰技能和經驗教訓，幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系建設的要點。

本書以案例為基本單元，案例從項目管理、質量管理，軟技能三個方面進行組織。每節均以主人公小M 相關的一個案例故事開頭，之后結合案例進行分析和討論，介紹問題解決方法和經驗教訓。

本書的重點是介紹實戰中如何將理論“ 落地” 的方法。因此，除了必要的解釋不涉及大量的理論知識。“ 落地” 的方法聚焦在兩個方面：

1）理論到實踐的最后1公里。掌握了項目管理理論還不能立刻成為項目經理，還需要掌握一些必要的工具、方法和經驗，提高實踐技能才能勝任。

2）人際關系的“ 軟技能”。項目涉及客戶、團隊、上級和伙伴等，項目經理都是在與人打交道。同樣的事情，“ 軟技能” 不同執行的效果則完全不同。本書重點介紹客戶關系、人員 溝通以及團隊建設方面的軟技能。

本書的預期讀者一是工作在一線的項目經理、質量經理、項目總監；二是有志于向項目經理方向發展的軟件開發和測試人員；三是主管交付的總經理或公司高管。希望讀者通過閱讀本書，可以在以下方面有所收獲：

1）為那些有志于向項目管理方向發展的技術人員，提供一條可以參考的IT 職業發展路徑；幫助他們了解項目經理的發展前景、要求和方法，明晰職業規劃。

2）幫助讀者通過案例了解理論怎樣“ 落地”，提升實踐技能和軟技能，以便在項目管理的職業路徑上更好、更快地成長。

3）幫助讀者從組織級角度思考項目管理體系，以便拓展更廣闊的職業發展空間。

4）本書分享了一些簡單實用的項目管理工具，可以拿來在工作中使用，幫助理清思路、提高效率。

最后需要說明，書中的案例故事盡管來源于實踐，但為了方便讀者閱讀，進行了必要的編撰。書中主要人物也是虛擬的，切勿對號入座。主要角色有以下幾個： 1）小M ：主角，本書主要以其職業生涯的歷程為線索。2）S總：事業部總經理，小M 的頂頭上司和導師。

3）老Q ：小M 的搭檔，主管質量，與小M 既是好朋友，但工作中也會經常發生爭執。4）G總：客戶方的項目負責人，小M 的客戶接口人。目錄 序一 序二 自序 前言

第1章“ 迷你”CEO--項目經理不簡單 1 1項目經理是干什么的 1 2我適合做項目經理嗎 1 3項目經理的知識和技能 1 3 1專業知識 1 3 2實踐技能 1 3 3軟技能 4項目經理的職業規劃 1 4 1涉足項目管理 1 4 2成為項目經理 1 4 3成為資深項目經理 1 4 4成為項目總監

第2章IT 項目管理的那些事--入門知識 2 1項目的基本概念 2 1 1什么是項目 2 1 2項目的特點 2項目管理的入門知識 2 2 1什么是項目管理 2 2 2項目的生命周期 2 2 3項目的組織結構 2 3項目管理的知識體系 2 3 1項目管理過程 2 3 2項目管理的知識域 2 3 3項目管理的框架 2 3 4小結

第3章初為項目經理 1項目經理難當--理想和現實 3 1 1“研發” 和“ 商務” 項目的差異 3 1 2“理論” 和“ 實踐” 的差距 3 1 3“對事” 和“ 對人” 3 1 4經驗與教訓 2最忙亂的第1周--項目啟動 3 2 1第一周的工作計劃 3 2 2第一天的工作成果 3 2 3啟動的準備工作 3 2 4項目啟動會 3 2 5培訓開始了 3 2 6經驗與教訓 3甲方乙方--商務項目全過程 3 3 1需求背后的需求 3 2雙方眼中的不同生命周期 3 3 3客戶為什么做這個項目 3 3 4經驗與教訓 4都是婆婆--認識項目干系人 3 4 1項目的組織關系 4 2項目打破了組織的平靜 3 4 3婆婆也能幫你 3 4 4經驗與教訓

第4章理論到實踐--“ 落地” 的那幾招 4 1做不完的項目--目標和范圍 4 1 1目標和范圍 1 2“增加范圍” 還是“ 減少范圍” 4 1 3為什么會產生分歧 1 4重要的文檔--范圍說明書 4 1 5經驗與教訓 2三個臭皮匠--計劃制定的方法 4 2 1計劃的“ 計劃” 4 2 2形成活動清單 4 2 3排序和網絡圖分析 4 2 4資源和進度計劃 4 2 5項目預算 4 2 6經驗與教訓 3計劃還是計“ 畫”--執行和檢查 4 3 1計劃怎樣“ 落地” 4 3 2任務的分解和委派 4 3 3檢查和調整 4 3 4經驗與教訓 4賺錢比花錢難--被忽略的成本 4 4 1用真實數據套概念 4 4 2績效指數的含義 4 4 3怎樣預測成本 4 4活學活用的實例分析 4 4 5經驗與教訓 5提心吊膽的那些事--正視風險 4 5 1風險管理流程 4 5 2識別風險 4 5 3風險分析 4 5 4風險計劃 4 5 5風險監控 4 5 6經驗與教訓 6什么都改，客戶就滿意了嗎--如何管理變更 4 6 1為什么會變更 4 6 2變更失控的后果 4 6 3變更控制的流程 4 6 4經驗與教訓 第5章項目中的溝通 5 1不要所有問題都自己扛--溝通的層次 5 1 1溝通不暢惹的禍 5 1 2事半功倍的高層溝通 5 1 3溝通的層次 5 1 4經驗與教訓 2開會也是任務--有計劃地溝通 5 2 1項目溝通計劃 5 2 2項目與外部的溝通 5 2 3非正式溝通的利與弊 5 2 4經驗與教訓 3需求和需要--如何與客戶溝通 5 3 1了解需求的“ 為什么” 5 3 2滿足“ 需要” 才能滿意 5 3 3真誠比技巧更重要 5 3 4經驗與教訓 第6章質量“ 基本功” 6 1質量經理該管什么--質量管理幾件事 6 1 1項目經理的冤家 6 1 2質量管理管什么 6 1 3質量經理溫柔的一面 2摸不著的財富--項目配置管理 6 2 1什么是配置管理 6 2 2配置管理的準備工作 6 2 3配置管理的日常工作 2 4項目結束時的配置管理工作 6 2 5經驗與教訓 3你是來找茬的--改變對評審的觀念 6 3 1為什么要做評審 6 3 2怎樣組織評審活動 6 3 3一次有效的評審 6 3 4經驗與教訓 4別讓別人揭家丑--讓測試深入人心 6 4 1悲壯的“ 驗收測試” 6 4 2為什么要設這么多道“ 網” 6 4 3如何組織測試活動 6 4 4緊張的“ 對抗” 6 4 5經驗與教訓 5找出問題之后--缺陷追蹤 6 5 1為什么要進行缺陷跟蹤 6 5 2怎樣進行缺陷跟蹤 6 5 3使用缺陷跟蹤工具 6 5 4缺陷的分析與度量 6 5 5經驗與教訓

第7章團隊建設基本功 7 1沒權就不能管好團隊嗎--項目經理的領導力 7 1 1權力之外的招數 7 1 2項目經理雙重角色 7 1 3領導力過頭的錯誤 7 1 ４經驗與教訓 2誰是誰(Who Is Who)--如何讓項目組快速熱身 7 2 1事前準備--個人自畫像 2 2個人介紹--簡直是一次才藝秀 7 2 3自由組隊--形成興趣小組 7 2 4項目大家庭的檔案 7 2 5經驗與教訓 3我不是超人--渡過團隊的震蕩期 7 3 1同舟共濟的團隊 3 2自己的問題自己最清楚 7 3 3改變團隊 7 3 4團隊才是超人 7 3 5經驗與教訓 4別人眼中的你--怎樣與“ 個性員工” 溝通 7 4 1項目組中的個性員工 7 4 2團隊會議的作用 7 4 3一次團隊會議 7 4 4經驗與教訓 5飯桌上的話題--如何讓聚餐更有意義 7 5 1提前設計的話題 7 5 2飯桌上的“ 表白” 7 5 3感人肺腑的留言 第8章身為項目總監 1忙！不知道忙什么--項目總監是干什么的 8 1 1項目總監的生態環境 8 1 2從哪里入手 8 1 3新官上任三把火 8 1 4經驗與教訓 2項目經理怎么知道每天該干什么--《項目經理手冊》的誕生 8 2 1問題的原因 8 2 2解決問題的思路 2 3《項目經理手冊》的建立過程 8 2 4如何推進《項目經理手冊》 8 2 5經驗與教訓 3三分鐘怎么說清項目進展--三層計劃方法 8 3 1從“ 全局” 看到“ 個體” 8 3 2三層計劃的分層 8 3 3三層計劃的制定過程 8 3 4三層計劃的跟蹤 8 3 5經驗與教訓 8 4總經理的肩膀--怎么創造項目 8 4 1跟客戶談什么 8 4 2如何整合資源 8 4 3怎樣簽新項目 8 4 4經驗與教訓

第9章項目群的質量管理 1將交付物集中起來--組織級的配置管理 9 1 1從“ 分散” 到“ 集中” 9 1 2從“ 文件” 到“ 任務” 9 1 3從“ 手工” 到“ 自動” 9 1 4經驗與教訓 2再好的過程不執行也沒用--如何進行過程審計 9 2 1怎樣確保過程規范“ 落地” 9 2 2怎么進行過程審計 9 2 3怎樣讓審計深入項目 9 2 4找出問題是為了改進 9 2 5經驗與教訓 3捂不住的問題--如何讓交付過程透明化9 3 1項目經理為什么想“ 捂” 問題 9 3 2怎樣讓項目經理愿意“ 亮” 問題 9 3 3敢不敢把問題“ 亮” 給客戶 9 3 4經驗與教訓

第10章項目群的團隊管理 1敗則拼死相救--資源規劃和調配 10 1 1為什么要人總這么急 10 1 2報工到報派工系統 10 1 3執行中的問題 10 1 4資源調配和協調 10 1 5人力資源規劃 10 1 6經驗與教訓 2“堵” 不如“ 疏”--員工的溝通 10 2 1了解清楚情況 10 2 2采取什么態度處理 10 2 3問題處理過程 10 2 4項目組中的溝通 10 2 5經驗與教訓 3項目經理的搖籃--項目經理的社區 10 3 1為什么建立項目經理社區 10 3 2什么是項目經理社區 10 3 3活動的內容安排 10 3 4幾次經典的活動 10 3 5經驗與教訓

尾聲組織級項目管理之路 附錄IT 項目管理工具索引 參考文獻 自序

我1998年博士畢業后加入聯想，后隨集團的分拆轉入神州數碼。十多年來一直從事應用軟件領域的項目管理工作，從一個普通技術人員開始，踏上了項目管理的職業生涯。

從最初負責幾個人的小型項目都很吃力，到慢慢地能硬著頭皮頂住60~70人的大項目，再到后來逐漸成為一名管理十幾個項目的項目總監。2005年初，我擔任了神州數碼融信軟件有限公司副總裁，開始全面管理西安開發中心，這是我項目管理職業生涯的最高點。這期間雖然工作壓力非常大，但我有幸親歷了一個開發中心從小變大的全過程，也有機會從公司的角度思考項目管理的一些問題。

2007年底，我調任神州數碼的一個合資子公司任COO，開始負責公司的整體經營，也離開了我熟悉的項目管理領域。本來一些項目管理的經驗教訓只會成為一段回憶了，但是一個偶然的機會促成了我寫此書的想法。

2009年我在軟件協會過程改進分會的大會上作了一個關于組織級項目管理實踐的演講，引起了圈內很多朋友的興趣；后來，又多次以沙龍的形式與同行朋友們分享。交流中我發現很多問題都是我曾經遇到過的，一些經驗教訓對大家很有幫助。在一次沙龍活動之后，一位資深的IT 圈朋友向我提議：“ 為什么不把你遇到過的問題整理成一本書？現在國內的理論書

籍非常多，但是關于實戰經驗的書籍就太少了。” 我覺得這是個很好的提議，但是寫書對我來說卻是件非常有挑戰的事。因為自己雖然有一些實踐經驗，但理論水平有限，寫出來的東西都很“ 土”，與主流的項目管理書籍相比實在拿不出手。

猶豫中想起了發生在郭為先生（神州數碼董事局主席）身上的一個小故事：2005年郭總帶領神州數碼一些干部參觀西安開發中心，在了解了開發中心的情況之后非常開心。同行的人員中一部分很振奮，但是也有一部分不以為然，覺得與國際化的開發中心相比，西安開發中心無論規模上、水平上都有很大的差距。

當時正值神舟5號載人飛行成功，聽到這些意見之后郭總就問了個問題：“ 雖然神舟5號載人飛行比美國晚了整整三十多年，你們感覺高興嗎？” 在座的人異口同聲地說：“ 當然高興了！” 郭總繼續又問道：“ 為什么高興呢？” “ 因為這次是我們自己的！” 是的，國際的先進經驗再好，那是別人的；我們的管理經驗再“ 土”，但是畢竟是我們自己的！想到這個故事，便有了如何寫這本書的思路：我雖沒有能力寫一本理論水平多高的書，但可以將一個項目管理實踐者所經歷的、看到的案例整理成“ 手記”，如實地告訴大家我們曾經遇到了什么問題、采取了什么解決方法、獲得了什么經驗和教訓??這樣，對于遇到類似問題的讀者來說就有了一條可以參考的路徑，至少可以多一個選擇、少走些彎路。

于是，從2010年初開始就和我共事多年的好友韓秋泉一起著手撰寫本書。其中，韓秋泉負責了質量管理相關的第6章和第9章，我則撰寫了其他章節。在撰寫的過程中，重點從三個方面分享了我們個人的一些實踐體驗。

第一，項目經理的職業生涯規劃。對很多從事技術工作的朋友來說，項目經理不僅是個“ 光環籠罩” 的職位，也是走向管理的一條“ 捷徑”。但是，“ 捷徑” 并不代表最快，更不代表最容易。回想我剛剛滿心歡喜地成為項目經理的時候，前任曾經意味深長地對我說：“ 以后無論多難，都要記住一點：只要別人不趕你走，你就厚著臉皮待下去，這樣你才有可能熬到項目成功。” 后來發現，項目經理其實是個實實在在的苦差事，過程中我曾經幾度想要放棄，但正是前任的這句話支撐著我“ 熬” 了下去，并走到今天。為了給想做項目經理的朋友一些職業規劃的參考，本書開頭花了一些筆墨，說明了項目經理是干什么的，什么樣的人適合做項目經理，項目經理的知識和技能要求，以及今后可能的發展路徑。希望讀者在了解了這些之后再慎重做出職業選擇；而一旦選擇，也必須要有“ 熬” 下去的心理準備。第二，如何跨越理論到實踐的距離。在我踏上項目管理崗位之前，就看過一些項目管理的書籍，接受過一些培訓；對如何制定計劃、如何管理項目“ 胸有成竹”。但是進入項目之后才發現，理論好比是教人如何在地圖上規劃一條路，而實踐則好比是要在現實中一步一個腳印地走完這條路。雖然從地圖上也能看到山川河流的標記，但是和實際的跋山涉水、翻山越嶺比起來有天壤之別；不僅地面上荊棘叢生、溝壑縱橫等情況在地圖上看不到，而且突然從山上滑落的巨石更是制定計劃時想不到的。理論和實踐之間的這個距離，是成為一名成熟的項目經理所必須跨越也是最難跨越的溝壑。為了幫助讀者盡快跨越這個階段，本書結合自己的成長經歷，按照時間順序記錄了從初出茅廬開始所遇到的各種困難和挑戰。這樣的案例組織方式可能最接近讀者們的實際體驗，希望這些案例能幫助剛剛涉足項目管理的朋友盡快進入實踐，幫助已經遇到了困難的朋友得到啟發、找到方法。

第三，項目經理的軟技能。項目經理中的“ 經理” 二字就像班主任中的“ 主任” 二字一樣，不是什么官職，項目經理更像是個專業崗位，沒有什么權力，更不能振臂一呼、應者云集。因此，項目經理更多需要靠領導力來影響和激勵團隊，靠溝通和協調推進項目，甚至需要一定的政治和文化意識才能獲得支持。這些軟能力很難通過理論教導獲取，但或許可以通過案例學習和借鑒。因此，書中設置了幾個具有代表性的角色并貫穿于各個案例故事，這些角色之間有時沖突、有時合作，案例中還描述了他們之間的溝通、協調和談判的過程。希望通過這些情景能夠幫助讀者了解在一個由“ 有血有肉” 的人組成的組織中，如何通過“ 軟技能” 去獲取支持、解決問題和建設團隊。

我們自知水平有限，疏漏錯誤之處難免，之所以仍愿意將這些最基層的經驗教訓與讀者分享，是因為我們覺得：雖然自己剛從一條崎嶇的小路上蹣跚穿過，雖然自己還滿身傷痕，但只要將我們在小路上經歷的或看到的各種困難告訴他人，就可能幫到他人。這就是我們寫此書的目的和最大的心愿。

特別要感謝我的良師益友周伯生老師。他在健康欠佳的情況下仍細致地審閱了全書，提出了很多中肯意見和寶貴建議，并特別為此書作序。讓我印象深刻的是周老師還特別指出了原書稿中的一些文字錯誤，讓我對一個前輩學者的嚴謹風范肅然起敬，也為自己的疏漏而汗顏。

最后，想把此書作為送給女兒的一個禮物。她剛剛出生不久我就離開家到西安工作，一眨眼的功夫她就長大了。希望通過此書讓女兒知道，不在她身邊的日子里，我還是做了一些有意義的事情。潘東

2012年11月IT 項目經理成長手記

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名家點評 我和潘東是戰友，我們曾經一起艱苦的奮斗。由于年長，也見證了潘東畢業后的成長歷程。他把自己的經驗和心得寫出來，我很高興。從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。對于從業者，具有很強的閱讀性。--神州數碼董事局主席 郭為

項目管理對于軟件行業的意義，怎么說都不為過。因此，我鼓勵軟件工程技術人員要多學學項目管理，這本《IT 項目經理成長手記》就是一本很好的備選讀物。作者潘東曾就職于中國最大的系統集成企業-神州數碼、他帶過典型的中國式大項目，他熟悉來自西方的項目管理在中國落地生根的所有細節、他親身走過技術人員到項目經理到大企業副總裁職業道路、他是名校博士、他是很棒的演講者，還有最后一點，他一直愛“ 項目管理”，所有這些，注定了這本書是獨一無二的。--中國軟件行業協會秘書長 王鈞

項目管理與技術開發是一條完全不同的職業道路，要實現從技術到管理的轉變與成長，最需要更多的實踐與前輩的指導。主人公小M 在項目管理職業發展道路上碰到了諸多困惑、障礙與磨難，但最終在S 總的指導下實現了跨越，收獲成功與喜悅，成長為一名合格的項目總監。您是否也正行進在項目管理職業之路上？沒有誰天生就是成功的項目管理者，讓我們一起追隨小M 留下的“ 腳印” 一道成長。--項目管理者聯盟總經理 宣曉鋒 作者簡介

潘東，畢業于上海交通大學計算機系，獲博士學位。現任鼎捷軟件股份有限公司副總裁，中國軟件協會過程改進分會副會長。

潘東1998年加入聯想，后隨分拆加入神州數碼。曾經負責多個大型軟件項目以及組織級 項目管理，曾任神州數碼西安開發中心總經理，神州數碼通用技術有限公司的COO 的職務。潘東在軟件領域從業多年，具有豐富的實戰經驗。他根據項目案例開發的《項目管理實戰》課程曾為業內多家知名企業培訓，目前仍兼任“ 聯想之星” 特訓班講師，為創新企業的高管提供項目管理培訓。

韓秋泉，畢業于華東師范大學軟件學院，獲工程碩士學位。現任神州數碼融信軟件有限公司的PMO 總經理、事業部總經理。

韓秋泉曾任多個大型軟件項目的項目經理，歷任神州數碼西安開發中心的質量總監、總經理等職務。他在質量和測試方面有深厚功底，在西安開發中心建立了一支約 200人的專業測試隊伍和完整測試體系，并成功地將交付能力推向市場，為建設銀行、興業銀行、中信銀行、光大銀行等客戶提供了測試服務。

序一 潘東提出讓我給他的書寫點什么。我猶豫了一下，還是答應了。

猶豫的原因，我不是項目管理專家，我無法給出專業的評價。一怕辱沒了潘東的成就，二怕誤導讀者。

答應的原因，我們是戰友，我們曾經一起艱苦的奮斗。由于年長，也見證了潘東畢業后的成長歷程。他把自己的經驗和心得寫出來，我很高興。

讀了周教授的序，我就釋然了。周教授的評價是中肯的。有了專家的評價，我就不用擔心我有誤導的嫌疑了。

第一次見到潘東，是我們在一個大型銀行的項目上，因為需要同另一家國際知名的IT 企業合作，所以壓力來自兩方面。整個項目經歷了兩年，三方演繹了一場三國演義，雖然過去快十五年了，但記憶猶新。這也許就是我和潘東一起真正體會什么是項目管理的開始。神州數碼的轉型，很重要的一點就是核心能力的改變。作為IT 服務的綜合提供者，項目管理是核心能力之一。而其他核心能力的積累也往往依靠項目管理能力的轉化。譬如，核心技術的積累，首先是基于最佳實踐，而最佳實踐只有依靠強有力的項目管理能力才能脫穎而出。而把最佳實踐轉化成解決方案，也是靠項目管理能力的支撐。最后再通過項目管理，把解決方案轉化成核心技術產品或平臺。

潘東的作品是對我們過去項目管理工作的總結和提升。作品中甚至用了很多我們的習慣用語和案例。在讀的過程中，很多畫面躍然紙上：我們對方法論的爭論，我們被合作伙伴擠 兌的痛苦，人員流失的煩惱，項目經理權限的討論??項目管理不僅會涉及內部員工，還有客戶，合作伙伴。它是典型的系統工程。如果沒有系統思維是無法理解和完成項目管理的全部內容的。

在工業化的過程中，中國最缺少的就是流程化和項目化。而兩化融合的過程中，我們又往往忽視了信息產業的工業化。因此從一個實踐者的角度，完成這樣一個作品，可貴，可敬。對于從業者，具有很強的閱讀性。神州數碼控股有限公司董事局主席 郭為

2012年12月7日序二

序二 20世紀初期，享有“科學管理之父”美譽的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick W.Taylor）先生開創了項目管理領域，并相繼有甘特圖、關鍵路徑法、工程評價和評審技術等項目管理技術的出現。20世紀中期，曾獲得美國總統勛章、享有“現代管理學之父”美譽的彼得·德魯克（Peter F.Drucker）先生，則提出了從目標管理到知識工人管理的思想。工作分解結構、基線、項目干系人、項目三角形等概念相繼引入管理領域。當代項目管理界根據對項目管理所關注的重點，可以歸納為最優化、過程學、組織學、成功學、決策學、權變學、治理學以及營銷學等八個學派，項目管理作為一門學科和專業化管理職業在全球得到迅速的推廣和普及。

目前我們所處的信息化時代，是人類進入綜合利用物質、能量和信息三種資源的知識經濟時代，許多組織的未來，將取決于它們駕馭信息技術的能力，與之相應的IT 項目管理已經成為一個熱門的前沿領域。在這方面的理論著作很多，有描述經典軟件開發的項目管理 ；有描述新型軟件開發的項目管理 ；還有描述迭代增量式開發的統一軟件開發過程。

在總結項目管理最佳實踐方面，最具有代表性的有美國項目管理協會組織編寫的《項目管理知識體系指南》(PMBOK GUIDE)第4版，以及美國CMU/SEI主持編寫的《能力成熟度模型集成》(CMMI DEV V1.3)。項目管理是把知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以達到項目的要求，前者通過合理運用和整合啟動、規劃、實施、監控和收尾 5個過程組的42個項目管理過程來實現，后者則從直接涉及項目管理的需求管理、項目策劃、項目監控、集成2002.項目管理、定量項目管理、供應商協議管理以及風險管理等7個過程域的59個實踐的優化組合來實現。

但是，迄今為止，系統介紹一線實戰經驗的項目管理書籍很少，因此，《IT 項目經理成長手記》一書就顯得特別珍貴。我有幸率先拜讀了這本著作。本書以項目管理、質量管理、軟技能三個方面進行組織的案例為基本單元，采用敘事的風格，首先結合 IT 項目的特點介紹項目管理的基本概念和知識，接著介紹單項目管理的實戰技能和經驗教訓，再進一步介紹項目群管理的實戰技能和經驗教訓。其中的重點是介紹實戰中如何將理論聯系實際，項目經理如何處理好客戶關系、人員溝通以及團隊建設。

本書不僅可供一線項目經理、質量經理和項目總監閱讀，也可供有志于向項目經理方向發展的軟件開發和測試人員，以及公司的各級高管閱讀，當然還可以供對項目管理領域感興趣的所有人員閱讀。

北京航空航天大學計算機學院教授 周伯生 于北京 2012年6月19日

第1章“迷你”CEO——項目經理不簡單

1.1 項目經理是干什么的 小M 是一名畢業于名牌大學軟件專業的研究生，在學校中隨導師參加過一些國家級的科研項目。畢業后，小M 如愿加入某知名IT 公司。

為了適應管理要求，該公司已經引進并實施了“項目型”管理模式，企業內按行業劃分成事業部，項目是事業部最基本的業務運作單位；各事業部內設專職的項目經理，項目經理對項目的全過程負責, 因此是公司最重要的基層管理角色之一。

小M 覺得，項目經理受人尊重、令人羨慕。不僅羨慕他們每次完成一個項目回到公司后受到英雄般的歡迎，跟公司高層可以面對面直接溝通，還有老客戶、老同事經常寄來的土特產。就拿小M 的頂頭上司事業部總經理S 總來說，原來是做技術的，后來成了項目經理，之后連續做了幾個大項目，就成了領導眼里的“紅人”，在客戶那里也有很高威信。現在，年紀輕輕已經成了一名總經理，獨立負責了公司的一大塊業務。

項目經理也是公司的稀缺資源。由于公司的項目技術性比較強，需要既懂得IT 技術又具備項目管理技能的人才，因此鼓勵技術人員轉型做項目經理。小M 覺得自己符合項目經理的要求，但是，做一名項目經理是個嚴肅的職業選擇，在進入亮麗的光環之前，首先需要弄清楚，項目經理是干什么的？

于是，小M 找到了S 總，談了自己的想法，希望得到S 總的指導。S 總熱情接待了小M，并回答了小M 的問題。

小M 首先問：“S總，請問項目經理是個什么樣的角色呢？”

S 總說：“項目經理是公司委派的負責實現項目目標的個人，是公司授權的項目負責人，是項目的直接組織者和領導者。項目經理對外代表公司與客戶和分包單位進行聯系，處理合同有關的商務事宜；對內全面負責項目的實施。一些企業中由職能經理代替項目經理，項目經理是兼職和客串的角色。這種兼職的項目經理實際上并不承擔上述職責。” 小M 接著問：“那項目經理的具體職責是什么呢？” S 總說：“公司里的項目經理的職責有三個方面：

對項目全過程進行組織和管理，按預期交付項目的成果；

管理客戶關系，以取得客戶對交付的成果及過程的最滿意評價；

管理項目團隊，使之高效而又愉快地工作，并獲得最滿意的工作體驗。

也就是說，一個合格的項目經理必須同時做到 ‘按預期交付成果’、‘讓客戶滿意’、‘讓員工滿意’。”

小M 又說：“那IT 項目經理的主要任務是什么呢？”

S 總說：“第一，支持售前過程。IT 項目一般比較復雜，交付風險比較大，需要在合同中約定工作范圍、進度計劃，要估算成本和人力資源。項目經理近距離地了解需求、資源等約束，制定的項目實施方案才會切實可行。參加售前過程不僅有助于項目經理深入了解客戶需求，也可以幫助客戶了解項目經理的能力。有的時候，客戶會因為相中‘項目經理’而促成合同的簽訂，甚至要求將鎖定某位項目經理作為合同的條件。

第二，負責項目交付。簽訂合同之后，項目經理負責圍繞預期目標、遵循確定的規范執行項目。項目經理不僅要制定思路清晰、考慮周密的計劃，還要調集資源、委派任務，推進計劃的執行；過程中，還要及時處理出現的問題，定期向有關人員匯報進展，保證在規定的時間和預算內交付項目成果。

第三，完成項目收尾。完成交付成果之后，要將成果移交給客戶，確保客戶可以穩定地使用系統。然后，將后續服務移交給服務部門，確保客戶得到持續的服務保障。項目經理交付的成果直接決定客戶滿意度、影響客戶是否愿意付款，因此公司里還要求項目經理負責完成收款工作。

第四，管理干系人的關系。一個IT 項目可能涉及投資方、客戶、分包單位、合作伙伴，甚至可能包括政府、社會等各方面的關系；面對的‘客戶’也不是一個人，而是一個群體。項目經理作為各方的橋梁和紐帶，要隨時處理各方信息，保持密切溝通，解決矛盾沖突，只有這樣才能讓‘客戶’滿意。

第五，管理項目團隊。由于項目團隊的臨時性，項目經理需要花費很大的精力尋找合適的資源，優化資源配置，建立合理的組織結構，確定清晰的職責分工。項目過程中還需要通過各種措施進行團隊建設，打造高效團隊。”

從這些工作任務的性質來看，項目經理是項目的推動者，也是關系的協調者。S 總邊說邊畫了一張圖（見圖1-1），描述了項目經理前前后后、上下左右的關系。圖1-1項目經理的角色

小M 感嘆道：“原來項目經理要面對那么多人、負責那多事，還要確保項目的成功，這是多么有挑戰的一件事啊！”

S 總：“確實，項目經理往往是決定一個項目成敗的關鍵人物，要求素質高、綜合能力強、職責范圍廣，幾乎涵蓋了一個CEO 的范疇。所以，項目經理也被戲稱為‘迷你’CEO。”

1.2 我適合做項目經理嗎 小M 了解了項目經理的職責，雖然覺得非常有挑戰，但這些事情都是自己感興趣的。因此，更加堅定地想成為一名項目經理。

但是，項目經理是條無悔路，后面可能遇到的困難無數，如果半路發現實際情況和最初想象有很大的差距，覺得自己不適合做項目經理，那問題可就大了。因為，這不僅對客戶和團隊會造成非常大的不利影響，對自己也非常不利，畢竟技術的發展實在是太快了，再想退回到技術路線的難度也很大。

小M 非常想知道，到底自己適合做項目經理嗎。于是再次找到了S 總。

S 總說：“是否適合首先考慮的是個人素質。具有不同素質的人對同樣的事情會采取完全不同的反應。項目經理是項目中的矚目人物，一旦做出失當的反應，會影響多方人員，因此對素質有比較高的要求。

素質包括性格特征、能力傾向和處事態度等。盡管誰都可以做項目經理，但真實的情況是可能某些人更適合做項目經理，甚至IT 圈子里很多人都認為項目經理是天生的。當然，‘天生項目經理’并不是說他們不需要學習和實踐，而是說具備某些素質的人員擔任項目經 理可以充分發揮特長，從而比較自信，發展得也比較順利。

反過來，有些人確實不太適合做項目經理，所以需要慎重選擇。例如，一個人天生就不善言辭，不愿意與人打交道，如果讓他去跟客戶談判，不停地‘討價還價’，他的心理就會承受很大的壓力。一旦突破了心理承受能力極限，可能會放棄最初的選擇。當然，這也不是說不善言辭一定就做不了項目經理，只是要比其他人付出更多的努力，可能在成長的路上會艱苦一些。”

小M 問：“那么‘天生的項目經理’具備的素質是什么呢？”

S 總說：“可能很多素質都是必要的，但有幾個基本素質不僅重要，而且先天賦予的成分較多。

第一，領導力。領導力是指通過他人來完成工作的能力。項目經理雖然是項目領導核心，但需要依賴團隊完成任務。由于項目組的動態性和臨時性，項目經理對于團隊成員并不具備完全的管理權力，更多需要將一組成員凝聚成一個團隊，激發和影響他人為了一個共同的目標而努力工作。

領導力重要并不意味著‘領導’是‘官’，領導應該是個‘領頭的’，跟大家是平級的，但是卻走在別人的前面。不僅要求別人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’應該干什么，下一個目標在哪里。項目經理的口號應該是‘跟我沖’，而不是‘給我上’。

‘領導力’其實很好判斷，如果讓一組人在一個封閉的環境中讓他們共同去完成一個任務，但是不說明誰是這組人的負責人。不用多長時間就會發現，這組人中有一個人（或幾個人）會自然而然地成為了領導者。

第二，責任心。項目執行過程中，會遇到很多困難，經常會超出原先的想象。這個時候，能夠幫助項目經理堅持下去的可能只有‘責任心’。

具備強烈責任心的人，出于對承諾的負責，會傾盡全力達成目標而不言放棄，因此也是可靠、可信的人。這樣的人，公司、客戶和團隊才會對其放心，才會全力支持。

具有強烈責任心的人，還有個特點，會非常注重細節，能主動發現問題。他會不自覺地在腦子中模擬一件事的執行過程，設想各種意外情況，考慮如何應對。這樣的人就是我們常說的‘操心命’，但這樣的品質在項目管理中特別有用，有助于發現潛在問題、防范潛在風險，這樣的人也比一般人看得遠，想得透。

第三，積極主動。桌子上放著半杯水，消極的人會說‘唉！只剩半杯水了’，而積極的人會說‘耶！我們還有半杯水’。項目經理需要成為后者，總是能同時看到事情‘有利’和 ‘不利’的兩個方面，善于利用自身的優勢? 渚質啤? 積極主動的人最大的特點是不抱怨。項目經理是‘主心骨’，主心骨亂了，項目也就亂了。項目經理必須時刻保持好的心態，如果團隊始終看到一個信心滿滿、鎮定自若的項目經理，大家也會充滿信心。如果團隊總是看到一個整天愁眉苦臉、滿腹牢騷的項目經理，大家可能擔心他隨時會撂挑子，士氣可想而知。

積極主動的項目經理會積極尋找方法，相信‘方法總比問題多’。他們能夠引導大家集思廣益尋找方法，領導團隊走出困境。

積極主動的人會提出建設性意見，從而更容易獲得幫助和支持。被敵人包圍了，一個指揮官報告說：‘我被包圍了，該怎么辦？’，而另一個指揮官報告說：‘我被包圍了，需要空中支援。’哪個更容易獲得幫助？顯然是后者。因為，向司令部解釋清楚復雜的狀況就不是件容易的事，還要他們幫你做出決策，貽誤戰機不說、決策也不一定正確。其實，最能提出正確建議的人正是掌握豐富信息的一線指揮官。

第四，壓力承受。項目中會出現各種突發事件，有時需要忍受極大的壓力。有壓力承受能力的人當困難來臨的時候仍能鎮定自若，仍能冷靜思考，即使在無能為力的時候，還能保持‘風度’和‘幽默感’，從而穩定軍心、解決問題。”

S 總說：“有一個項目經理在半夜3點、離系統正式運行4個小時前發現一個憑證打印錯誤，可能直接影響第二天業務的正常運行。他連夜把程序員叫過來修改程序，在別人忙得焦頭爛額的時候，他自己卻在旁邊的椅子上呼呼大睡。別人問他：‘這個時候你還能睡得著？’他說：‘我現在幫不上忙，現在能做的事就是讓大家放松點。明天才是我該緊張的時候’。這時候能睡著，才需要真正的抗壓能力。”

小M 聽得非常入神，但是仍不知道自己是否滿足這些素質要求。S 總拿出了一張表，告訴小M 這是從公司一些優秀的項目經理身上抽取的行為特點和思維習慣，你可以參考看看，自己是否是這樣的人：

對復雜問題，會去考慮“怎么思考”，再去思考要思考的問題。

能夠從操作層面、細節層面考慮計劃的可行性，并主動征求他人意見。時刻關注質量，深信質量是決定成敗的要素。

眾說紛紜的時候，會選擇到現場獲得一手資料，獨立思考和判斷。先設想事情最壞的結局是什么，再努力避免無法挽回的錯誤。遇到困難時積極尋找解決問題的方法，而不是找“行不通”的借口。失敗時勇于承擔責任，而不是急著解釋原因和推卸責任。犯了錯誤之后一定會總結經驗教訓，保證不犯重復的錯誤。

與人溝通時會有意識地換位思考，試圖理解如果我是對方會怎樣。

傾聽時腦子想的是“對方的想法是什么”，而不是想怎么給對方一個回答。評價他人的時候會先看優點再看不足。有問題當面談，背后不飛短流長。

有人向你抱怨和指責他人時，第一反應是為不在場的人說好話。如果有兩方在你面前爭執，不聽完雙方的表達絕不下結論。謙虛認真、不懂就問，不為了面子裝內行。認可別人比自己強，認為需? 鶉稅鎦 ? 至少有一項業余愛好可以讓自己放松。能夠忘卻煩心事，不將煩惱帶出辦公室。一旦開始項目就必須要看到結果，沒人趕你走就堅決不離開項目。泰山壓頂的時候，至少可以做的一件事是保持“風度（鎮定）”。對無能為力的事，仍能保持樂觀和幽默。

S 總說：“如果你對這些問題80%以上的回答都是肯定的，說明你具有一名優秀項目經理的潛質，選擇項目經理作為自己的職業方向，就會有比較順暢的路徑和光明的未來。” 1.3 項目經理的知識和技能

幾次談話之后，S 總通過觀察覺得小M 是個好苗子、“天生項目經理”；小M 成為項目經理的意愿也非常強烈，恨不得立刻買本書，投入項目管理的學習中去。

S 總向小M 推薦了幾本項目管理方面的書，但同時強調：“項目管理是實踐性很強的學科，項目經理不僅要掌握項目管理知識, 還要掌握實踐技能和人際關系的軟技能，而且這些知識和技能不是光從書本上就可以得來的，需要通過多種途徑學習和掌握。”

“專業知識、實踐技能、軟技能？”，小M 沒有想到項目經理要知道這么多的東西。因 此，請S 總先做個整體的介紹，以便對需要學習的內容和方法有個底。1.3.1 專業知識

項目經理需要熟悉和掌握的專業知識包括項目管理知識、IT 專業知識以及行業知識。第一，項目管理的專業知識。項目管理知識比較成體系，有很多專業書籍，內容涉及項目和項目管理的基本概念，項目的生命周期、組織結構、管理過程、知識領域，以及整個的管理框架。只要參加必要的培訓或通過看書學習便可以掌握。對軟件領域的項目經理來說，軟件工程方面的過程知識也非常必要，沒有這些知識就像一個廠長不知道產品的生產過程一樣不可思議。

第二，IT 專業知識。也許有人認為，項目管理是一種通用的理論，可以適用于各個領域，所以項目經理可以不懂IT 專業知識。但是，要制定合理的計劃、解決實際問題，就必須掌握必要的IT 專業知識。不僅如此，由于IT 技術發展迅速，項目經理還應該不斷加深、加寬專業背景，這樣才能做出正確的決策，才能有效領導團隊。想想看，建筑行業的項目經理如果到IT 行業可能就會遇到很多困難，反之亦然。實際上，IT 行業多數項目經理都是從技術線轉過來的，也是這個道理。

第三，行業知識。做技術的人有時候更關心的是“如何實現系統”，其實并不關心系統干什么用。而系統是為客戶的業務服務的，項目經理必須理解客戶的需求，知道客戶的業務需求，才能做出正確的取舍。特別是從事應用系統開發的項目經理更是如此，如果不了解客戶的基本業務流程，甚至連一些客戶的術語都聽不懂，又怎么與客戶溝通呢？從職業發展角度來看，行業知識也是項目經理“增值”的重要方法。項目經理要想繼續成長發展，可能需要獨立拓展業務，這時必須有一定行業知識才能理解客戶的需求，才能說清項目對客戶的業務的價值。1.3.2 實踐技能

相對專業知識而言，實踐技能比較難獲得，需要一定的時間積累才能逐步掌握。知識就像拳譜；但想? 涑扇 Γ 貢匭肓廢昂褪嫡健Ｒ虼耍 隼斫夤 系淖ㄒ抵 痘共蛔鬩允迪鐘行У南钅抗芾恚 貢匭胝莆誌T 特定應用領域的工具、方法和技術，以及操作級別的流程，才能達到管理目的。

就拿接手一個具體項目來說，進入項目時有兩項技能就很關鍵：

第一，商務技能。項目經理代表公司管理項目、履行合同，需要熟悉商務環境，具備基本的商務技能。例如，必須具備起草方案、商務談判的能力。技術線出身的項目經理剛開始 可能很不適應這一點，因為既不習慣咬文嚼字的文字工作，也意識不到商務合同的法律效力。

第二，項目啟動。真正進入項目的第一周是最慌亂的，因為你不知道到底每天該干什么，而這時客戶正好在看著你，一旦手忙腳亂客戶就會形成不好的第一印象，直接影響你在客戶那里的威信和話語權。因此，實踐中的“啟動”階段必須知道每天該做什么，才能有條不紊地展開工作，體現一個成熟項目經理的能力。

再來說說計劃。項目管理知識介紹了項目計劃的一般方法，但項目中涉及的人員可能很多，需要團隊一起制定計劃。在這樣的情況下，不光要有方法，還要有合適的工具，具體的步驟，以及合理的約定。否則大家根本不在一個層面談事情，計劃會變成天書一樣，更別談執行了。

到了執行階段，計劃制定好了掛在墻上并不會自動被執行下去。如何讓每個人知道該干什么，如何知道每人干得怎么樣，如何檢查是否完成了工作，如何進行工作調整，只有這些操作層面的問題解決了，才能做到對項目狀態了如指掌，才能將計劃用于每個團隊成員的時間管理。

還有質量問題，大家都知道質量管理是項目管理的一部分，都知道質量管理的重要性。但項目中質量管理人員到底應該做什么，什么情況下有權喊停，這些必須明確。如果沒有制度上的保障，質量管理就會不斷讓路，最終的后果是質量管理變成了擺設，效果可想而知。1.3.3 軟技能

項目管理需要大量的溝通協調工作，涉及到客戶、伙伴、項目團隊，項目干系人等多方面人員。是“人”在確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創造價值。因此，處理人際關系的各種“軟技能”是項目經理的一項重要修煉。

而軟技能“軟”在沒有標準的工具和方法可尋，僅有一些原則，更多依賴于項目經理的素質和經驗，因此是最難掌握的技能。有時會發現兩個人使用同樣的方法，取得的成效卻不同，就是因為軟技能水平的差異造成的。

軟技能包括很多方面，例如溝通和協調、團隊建設、政治和文化意識。1.溝通和協調

溝通和協調一直被認為是決定項目成敗的最重要的因素之一。事實上，只有少部分項目是因為技術的原因失敗的，有的項目經理甚至本身就是一個技術專家，但是因為溝通出現了問題，所以無法獲得客戶和團隊的支持，從而使周密的計劃變成了廢紙，最終導致項目失敗。

溝通包括識別溝通對象、建立溝通渠道和明確溝通信息。其難點在于要根據不同的溝通對象的性格和背景采用適當的溝通方法和談話角度，才能進行有效溝通。有個誤區認為能“說”的人才是會溝通的人，其實“傾聽”才是溝通最重要的環節之一，出色的溝通者會首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察問題所在，最終達成共識。談判也是溝通的一種，目的是與利益相同或相背的人進行會談以期達成妥協或協議［4］。談判不僅是信息的交流，還要涉及利益的交換，幾乎是項目經理的一項生存技能。

項目中的協調同樣重要。項目需要滿足一群人的期望，這些人員往往擁有不同的行為規范、背景和利益。弄清誰是干系人并不困難，困難的是要滿足不同干系人的期望。如果各方對利益沒有達成共識，會使項目從一開始就暗藏危機。

因此，巧妙地運用溝通技能協調各方關系和利益，尋找到各方共同點，將各方的關注點聚焦在同一個目標上，最終實現共贏，這是對項目經理最大的挑戰之一。2.團隊和激勵

“找一些優秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”。找到各方面的專家還不能保證項目成功，項目經理必須分享權力，讓成員能夠團結協作，為了共同的目標而努力工作。團隊建設需要員工之間的溝通，解決成員之間的沖突，營造和諧的氛圍；但最重要的是迅速凝聚成員，建立相互之間的信任和依賴。團隊建設的難點在于團隊成員都是活生生的人，“人”的工作態度，責任心和滿意度直接影響項目的質量和效率。因此，項目經理個人能力多強并不重要，讓團隊具備超強的能力才是重要的。

有的項目經理雖然具備多方面專業知識和技能，但因為缺乏團隊建設能力，因而團隊人際關系緊張、骨干流失，甚至團隊分裂，從而帶來慘痛的損失和項目動蕩。

項目經理有時覺得自己擔負了這么多的重任，卻好像沒有什么權力進行獎懲。其實，項目經理更多時候需要靠領導力進行管理，需要靠決策過程透明、巧妙使用影響力來激發個人積極性。例如，員工滿意度的最大來源之一是通過項目學到新的東西，項目經理分配有挑戰性的任務，激發員工的學習熱情，指導和鼓勵他們成長，可能獲得比經濟激勵更好的效果。

3.政治和文化

組織中的政治因素是無法避免的，為此而失敗的項目也非鳳毛麟角。例如，出于“政治”目的而提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），或者為了遵從不同“上級”的意圖而不斷“折騰”造成動蕩，或者高層的人事變動直接造成項目被迫終止。

政治因素可以帶來沖突和壓力，但也可能帶來動力和契機。具備政治和文化意識，能巧 妙利用“勢能”影響決策過程，或者在正常組織關系難以驅動的情況下取得支持，可以幫助項目經理在困境下獲得成功。反之，如果忽略或回避項目中的政治因素并且不恰當地運用權力，則會使項目經理陷入“四面楚歌”的困境。

1.4 項目經理的職業規劃 小M 想知道，如果做出了職業選擇，成為一名項目經理，在工作中應該怎樣開始自己的職業生涯呢？成為項目經理之后，又可以走向什么樣的崗位呢？ S 總結合公司的職位體系，給出了一條可以參考的職業生涯路徑，從助理項目經理開始，到項目經理、高級項目經理，直到總監，如圖1-2所示。

圖1-2 項目經理的發展地圖 1.4.1 涉足項目管理

涉足項目管理可以從一個助理項目經理——項目經理的“助手”開始。在一個項目中，除了本職工作，可以向項目經理要求分擔一部分項目管理工作。對于上級的項目經理來說，有人愿意主動幫他分擔工作自然十分樂意，自然也會愿意進行指導和幫助。在這個階段的重點是“掌握知識”和“學習技能”。

第一，系統地閱讀書籍和參加培訓，掌握項目管理的知識，技術最好不要放手。

第二，學習項目管理技能。可以在項目經理指導下學習使用各種管理工具，了解工作流程。比如，組織一個會議，會前需要什么準備？怎么確定日程？怎么協調多人的時間？會議上怎么形成決議？事后怎么進行跟蹤？這些執行中的問題在理論體系中可能不會提及，也可能只是短短的幾句話，但在實踐中卻是形成執行力的基礎。

第三，學習軟技能，體驗項目經理的角色。觀察項目經理每天都做什么、處理問題的方法、與人接觸的技巧。如果有機會獨立管理一個小組，就借機學習如何進行團隊管理。如果有機會幫著項目經理處理一些外部關系，也可以學習如何與客戶和合作伙伴打交道。

這個階段工作起來可以放松一點，因為還有老項目經理幫著補臺，所以不必過于擔心。如果覺得自己不適合做項目管理，還可以果斷地退出，對自己和項目都不會造成太大的損失。1.4.2 成為項目經理

在掌握了基本知識、熟悉了基本技能之后，一旦開始獨立負責一個項目，就正式踏入了 項目經理的職業生涯了。哪怕是擔任一個小型和中型項目的項目經理，都不能再想“撂挑子”了，否則對于項目、客戶和團隊都有重大的影響。這個階段的重點是掌握“實踐技能”和“軟技能”。第一，實踐技能。獨立負責一個項目時就會發現，項目的情況千變萬化，照搬書本上的知識一定不夠，根據實際情況選擇適當的方法，將理論知識和具體實踐相結合，才能處理各種情況。在實踐中要不斷積累經驗，舉一反三，將項目管理知識變成項目管理技能。

第二，軟技能。這時可能會體會到：一把手和二把手的區別是很大的，遇到事情沒有退路，遇到沖突沒人補臺。因此，需要學會韌性和斡旋，通過溝通解決問題，需要努力錘煉溝通和協調能力，勇敢面對“談判”。

項目經理雖然已經成為了全權“負責人”，但是需要通過他人完成工作，團隊建設、激勵鼓舞的能力就成? 乇傅哪芰ΑＫ淙蝗砑寄芎苣汛郵楸舊涎 埃 膊⒎敲揮芯 榭裳 Ｈ綣 Ｍ 苡懈隹梢隕塘亢頹虢痰娜耍 吹摹敖塘貳薄 系南钅烤 淼鬧匾 躍拖允境隼戳耍 梢韻蛩 虢桃恍┚嚀宓奈侍狻? 在做項目的過程中，也是學習一些專業知識的好機會。項目一定屬于某個行業，項目經理的周圍往往就有行業內各方面的專家，朝夕相處的日子也是難得的學習機會。積極參加各種方案論證和評審，深入一些專業小組工作，不但可以增長行業知識，還能加深對項目細節的了解，增強對項目的把控。

另外有兩點需要注意：第一，不要放松對技術知識的學習和更新，這樣才能與項目成員順暢地溝通。第二，財務知識的要求是無法回避的，盡管不需要很深入的了解，但至少學會“算賬”，否則無法對項目的損益負責。1.4.3 成為資深項目經理

在項目經理的道路上經過不斷地經驗積累，對于各種實踐技能和軟技能“精通”之后，就算是該領域的“專家”了，暫且稱之為資深項目經理吧。資深項目經理與項目經理的區別在于有能力管理大型復雜項目，這類項目往往由若干子項目構成，各個子項目被相對獨立地進行管理，但子項目之間的依賴關系密切。

這個階段的成長主題是“傳授和指導”。對子項目不能通過命令進行管理，更多需要的是經驗傳授和案例指導。例如，幫助解決子項目中的具體難題，預見風險并提前幫助項目經理進行防范，指導團隊建設和塑造氛圍，在項目組中傳遞“企業文化”。

善于在項目中去培養和指導新入行的項目經理，可以讓自己的項目有吸引力，很多人都 愿意加入這樣的項目，主動當助手，誰不想跟著大師好好學習一下。傳授的過程也是自我提高的過程，對經驗和教訓進行系統的總結，會將項目管理知識、技能和經驗融會貫通，可以達到理論講解而不是事例講授層次。

如果一個項目經理能夠走到這一步，已經有相當的成就了，對于單項目的管理已經完全不在話下。如果繼續發展可以考慮轉向業務。

資深項目經理對于挖掘新的項目機會有得天獨厚的優勢。他們能夠接觸到客戶的高層，對于客戶的業務和組織情況都非常了解，如果具備一定行業知識，了解新產品和新技術，就能夠將客戶的需求和公司的能力有機結合起來形成新的商機。1.4.4 成為項目總監

項目總監在不同企業中有不同定位，但是基本都是負責一個（類）客戶的項目群，為客戶提供長期服務的唯一接口。項目總監與項目經理的區別： 管理方式上不再直接管理項目，而是通過項目經理管理項目。

時間跨度上也要大很多，從最初的需求理解、業務策劃一直到最終的運維服務。從職責上也從單純的交付，過渡到發現新的機會，提供新的服務，拓展新的客戶。為了達到這些目的，項目總監需要幾個方面的成長。

第一，客戶關系。項目總監是客戶服務的統一接口，在客戶面前直接代表公司，與客戶建立相互信賴關系是必須的。客戶關系的第一個層次是要把客戶的事情做好，沒有這個前提沒有信賴可談。第二個層次，是幫助客戶個體成功，了解不同個體的期望，通過項目讓“客戶”體現價值，建立穩固的關系。

第二，需求理解。技術人員往往更關心“系統怎么實現”，其實并不關心系統是干什么用的。但項目總監恰恰要關心“系統需要干什么”，因此，應該對客戶的行業進行比較深入的了解，用客戶的“語言”談問題，才能識別客戶需求。

第三，業務策劃。從項目生命周期的角度看，如果能夠與客戶一起進行業務策劃，進行可行性分析，幫助客戶內部立項，不僅有助于承接項目，而且能了解項目對客戶的業務運營的價值。這個過程需要項目總監具有一定IT 規劃的能力，以及對新技術、新產品的了解，將新的業務需求和新的方案相結合創造新的應用價值，不斷為客戶的IT 進程注入新的內容。第四，財務知識。由于項目總監是業務策劃者，需要評估項目的投資收益、估算項目成本，確定收款節奏、最終核算項目損益，以保證項目成果能夠給客戶帶來預定的業務價值，同時給公司帶來合理的利潤。

到了項目總監階段，對于基本素質和軟技能也有了更高的要求。

第一，溝通和協調要求更高。隨著解決方案的逐步深入和復雜，一個項目可能涉及的內外部資源越來越多，需要大量的溝通和協調工作。過程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能順利完成方案制定、售前支持、合同簽訂等過程。另外，因為經常要面對眾多客戶和員工，不僅需要點對點的溝通能力，還要有比較好的宣講能力，能感染眾多的受眾。

第二，團隊和激勵成為必要技能。項目總監作為項目群中人力資源的調配者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計劃地培養骨干和建立團隊。有些事情要“舉重若輕”，盡管自己要承擔很大壓力，卻要在下屬面前表現得非常輕松。有的事情要“舉輕若重”，除了自己要承擔壓力，還要向下傳遞壓力，讓項目團隊重視并激發效率。這種“壓力”傳遞還要因人而異把握好尺度，不能把人壓垮，也不能沒有壓力。面對的人抗壓能力強就直接把話說透，面對的人比較敏感就只能把話點到為止。

如果經歷了上述的過程，知道了怎樣開辟一個項目群并進行管理，就可以不斷發掘新的項目機會、不斷拓展和成長。具備了業務開拓能力，在公司的支持下基本就可以獨立負責某一類客戶的業務了。沿著這樣的軌跡發展下去，距離一名總經理也就并不遙遠了。第2章 IT 項目管理的那些事——入門知識

小M 按照公司的安排，開始參加項目管理的培訓。學了沒多久，小M 就覺得理論很枯燥，好像與實際工作距離很遠，不知道到底有什么意義。

S 總告訴小M，雖然項目管理的知識體系比較成熟，但要結合IT 項目的特點提出問題來，才能在實踐中有效運用。

于是，S 總針對項目管理理論中的一些內容，說明了其實戰意義。經過S 總的講解，小M 覺得這些內容生動多了。2.1 項目的基本概念 2.1.1 什么是項目

項目源于人類有組織的活動。隨著人類社會的發展，人類有組織的活動逐步分化為兩大 類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，人們稱之為“作業”或“運作”(Operations)，如企業流水線生產大批產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)。從古代的都江堰水利工程、現代的三峽工程，到著名的“阿波羅”計劃，神舟飛船工程等，都是項目。

什么是項目？項目是為創造獨特的產品、服務或成果而做的臨時性工作。［4］從廣義上定義項目是為實現特定目標的一次性任務。［3］通俗地講，項目是面向特定目標的一組任務，項目受目標驅動，其本質是任務。

項目的定義盡管不同，但是包含的共同要素卻非常一致： 項目都有明確和具體的目標，這是項目發起的動因。

項目是指為完成特定的目標所需要完成的任務，具有一次性。

項目都有明確界定的工作范圍，雖然項目的目標是明確而具體的，但實現目標的方案是可以選擇的，因而項目的工作范圍需要定義。

項目在實現其目標的同時，有預算、時間和質量指標的要求。

什么是IT 項目？習慣上將以計算機為主體的各種項目稱為IT 項目，但隨著信息技術的發展，信息技術和信息化綜合起來視為一體，與此對應的項目都認為是IT 項目。

IT 項目按應用的領域分類，可以分成行業應用（金融、電信等跨地域的大型系統）、企業應用、個人應用。按照廠商的類型分類，包括軟硬件產品制造、系統集成和信息服務。按照項目屬性分為開發型項目和應用性項目。IT 項目的內容包括： 基礎設施：機房、外部網絡等支持系統。硬件系統：基本的服務器、路由器等。

軟件系統：系統軟件，包括操作系統、數據庫、中間件等；應用軟件，為特定客戶的應用需求所開發的軟件。

系統實施與轉換、運行與維護。

IT 項目因為其規模和復雜度較大，可能會劃分成多個項目進行統一的管理。“多項目管理”大概分成幾類。

項目集：為了實現對單個項目分別管理所無法實現的利益和控制，將一組相互關聯且需要協調的項目集中管理。例如，客戶需要一個新的業務系統，可能包括需求咨詢項目、流程和組織再造項目、應用開發項目、系統運維等多個項目。這些項目產生共同的結果，為整體 的利益而相互聯系，管理的重點是項目之間的依賴關系，包括解決項目直接的資源制約或沖突，調整對項目目標有影響的組織方向和戰略方向，處理同一個組織結構內的相關問題和變更問題等。例如，業務需求要受技術方案的制約，咨詢項目要受整體預算的制約。項目組合：為了有效管理和實現戰略目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作，項目或項目集之間不一定有依賴關系。項目組合可能共享資源，例如同一個解決方案為不同的客戶服務。管理內容主要涉及資源調度，最大程度提高資源效率；共享知識經驗和流程方法，提高整體的交付能力，以取得最大的組織效益。2.1.2 項目的特點

與公司的運作（Operation）不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、臨時性和不確定性。1.獨特性

每個項目都會創造獨特的產品、服務或成果。盡管某些項目的交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。

獨特性在IT 服務領域表現得非常突出，也具有重要的實戰指導意義。例如，即使采用相同的產品、由相同的團隊來建設，也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，根據客戶的不同要求提供不同的解決方案。因此，每個項目都有區別，每個項目都可能做某些前所未有的工作——“沒有完全一樣的項目”。

“沒有完全一樣的項目”也就“沒有完全相同的產品或服務”，就是說預期的“產品或服務”在項目完成之前是不可見的，這與普通的產品交易非常不同。

普通商品交易在買賣前產品可以看得見，摸得著，合適就買，不合適就算了。但如果交付成果在買賣前看不見，雙方對要提供什么沒能定義清楚或達成一致，則最終交付產品或服務時將很容易發生糾紛。

為了解決這個問題，項目開始前要通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產品是什么，合同意義非常重大。某種程度上說，在簽合同時已經決定了項目成敗，這就是獨特性的實戰意義。2.臨時性

項目有明確的起點和終點。項目的臨時性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點。當項目目標達成時，或項目因不能、不會達到目標而終止時，當項目的需求不復存在時，項目就結束了。

項目的臨時性決定了時間約束非常重要，甚至是決定性因素。比如解決著名的2000年問題的項目，如果一旦突破了2000年的時間限制，項目就失敗了。

實際上，在日常項目管理中的時間觀念非常重要，每一個任務都必須明確時間要求。團隊每個人都要有嚴格的時間觀念，在接受任務時必須明白“需要什么時候完成”，只有這樣團隊才能協同工作。

臨時性帶來的另一個問題是團隊動態性強，項目開始時組成跨專業項目小組，結束后小組即解散，并且在項目執行的過程中成員還可能會發生變化。因此如何將項目組成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大。特別是一些項目周期較短項目，如果團隊成員短期內不能融洽合作，甚至內部分裂，則可能直接造成項目的失敗。可以毫不夸張地說：優秀的團隊效益顯著，而松散的團隊風險巨大。

項目的臨時性并不意味著項目持續的時間短，一個大型項目可以持續數年。項目交付的產品、服務或成果，一般不具有臨時性。大多數項目所產生的社會、經濟和環境影響，也往往比項目本身長久得多。3.不確定性

項目不可能完全在規定的時間內、按規定的預算由規定的人員完成。這也是項目管理的難度大的重要原因之一。造成不確定性的原因包括幾個方面：

項目目標雖然明確，但事前可能對達到項目目標的途徑并不完全清楚，對項目完成后的確切狀態也不一定能完全確定。

項目的干系人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數大。

項目團隊面臨的任務可能是全新的，可能有許多考慮不周的地方。

計劃和預算都是基于對未來的 “估計”和“假設”，在執行過程中與實際情況難免有差異。項目在執行過程中還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。面對不確定性，在實際工作中存在兩種極端看法：一種傾向是反正“計劃跟不上變化，索性不要計劃”，即使制定計劃也是為了應付，計劃不切實際導致根本無法按計劃執行。另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但過度計 劃其實是在試圖精確地預測未來，也是不切實際的，在執行中會發現難以與實際一致，而不得不頻繁地進行調整。

為了減少不確定性，應該在能夠滿足要求的前提下，盡量用成熟的技術和方法。有人總覺得別人做的東西不行，喜歡拋棄過去、嘗試新的東西。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。而新方法中存在的缺陷卻難以預料，可能會出現新的問題，增加了項目的不確定性。2.2 項目管理的入門知識 2.2.1 什么是項目管理

項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。［4］而《中國項目管理知識體系》對項目管理有更深入的闡述：項目管理是一種基于系統思想與權變理念，面向對象的組織管理方法論。［3］它包括以目標為導向的臨時性組織系統管理方法體系和以項目為導向的長期性組織變化管理方法體系：

臨時性的專門的柔性組織，對項目進行計劃、組織、指導和控制。

全過程的動態管理。在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調，不斷作出科學決策，從而使項目執行的全過程處于最佳的運行狀態，產生最佳的效果。目標的綜合協調與優化。項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。

對于IT 公司來說，項目管理能力是核心競爭力之一。盡管針對具體行業特點會采用不同的管理方法，但基本的管理要素相同，包括以下幾個方面：

范圍（Scope）：指為了實現項目目標必須完成的所有工作。它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標”，也說明了 “完成哪些工作項目就可以結束了”。如果沒有工作范圍的定義，項目就沒有結束的標準。

時間（Time）：指完成項目所有工作需要的時間，也指每個活動的具體開始和完成日期。項目管理一個關鍵是確定活動的開始和結束時間，并考慮清楚它們之間的依賴關系。

成本（Cost）：指完成項目需要的所有開銷，包括人力成本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢費用等。IT 項目中人力成本占相當大的比例，又難以準確估計工作量，是管理難點之一。

質量（Quality）：指項目滿足明確或隱含需求的程度。包括各種特性及這些特性需要滿足的要求。有時還可能對項目的執行過程設定明確要求，必須遵循一定的規范和標準，提供過程得以有效執行的證據。

以上4個要素，范圍、時間、質量、成本，簡稱為S-TQC。對一個項目來說，最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作范圍大，“快”指需要的時間短，“好”指項目的質量高，“省”指項目的成本低。但實際上這S-TQC 之間是相互關聯的，改變一個指標的同時會影響另一個指標，如圖2-1所示。圖2-1項目管理要素間的關系

舉個大家熟悉的例子——裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內完工。因此，“時間”的要素發生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？

措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。

措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現在刷兩遍就算了；但代價是質量降低了。

措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時已經改變工作范圍了。

措施一和措施二沒有改變范圍，但改變了成本、質量，對應圖2-1中的路徑B ；而措施三改變了項目的范圍，對應圖2-1中的路徑C。從這個例子可以看出，在項目中往往需要均衡多種因素做出取舍，才能使最終的方案實現項目的目標。2.2.2 項目的生命周期

為了有效完成某些重要的可交付成果，在需要特別控制的位置將項目分段，就形成了項目階段。項目生命周期是通常按順序排列，而有時可能相互交叉的各項目階段的集合。［4］各個項目階段的工作重點不同，涉及組織不同，人員技能不同，將項目劃分成合乎邏輯的一些子集，有助于管理、規劃和控制。

項目的可交付成果以及中間的活動會因為項目的不同而有很大的差異。因此，項目階段的名稱和數量取決于參與項目的組織的管理與控制需要、項目本身特征及其應用領域特點。但是，不論項目的規模和復雜性，不論劃分方法的大小簡繁，一般的生命周期大概包括4個部分：啟動項目、組織和準備、執行項目工作和結束項目，如圖2-2所示。圖2-2項目的生命周期

項目生命周期與產品生命周期不同。產品生命周期是指創造產品的過程，通常各個階段 按順序排列且不相互交叉。

完成階段工作的標志稱為里程碑。里程碑包括4個要素：時間點，標志性事件，交付物，關閉條件。到達里程碑后要對項目進行評估，確定是按計劃繼續執行，還是進行必要的變更和調整，如果有必要甚至會終止項目。

里程碑上的交付物通過了正式評審而進入受控的狀態就形成了項目的基線。基線其實是一些重要的里程碑上的交付物，是后續工作的基準；基線一旦建立之后，如果要改變，需要通過變更流程進行有序的控制，否則會引起后續工作的混亂。2.2.3 項目的組織結構

項目的組織結構有兩個含義：一是一個項目組的內部結構，二是在公司內如何組織一個項目組。這里所說的是第二種情況，包括如項目的資源獲取和運作方式。參考《項目管理知識體系指南》［4］，項目的組織結構包括職能型、項目型和位于兩者之間的矩陣性，3種典型組織結構的特點比較見表2-1。表2-13種典型組織結構的特點比較

結構特征 職能型 矩陣型弱矩陣平衡矩陣 強矩陣 項目型項目經理職權 很小或沒有 有限 小到中 中到大 大到幾乎全權可用的資源 很少或沒有 有限 少到中 中到多 多到幾乎全部預算控制者 職能經理 職能經理 職能經理

項目經理 項目經理 項目經理項目經理角色 兼職 兼職 全職 全職 全職項目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職 1.職能型

典型的職能型組織是一種層級結構，每名雇員都有一位明確的上級。向下根據專業、權限和管轄范圍分成各職能部門，通過內部管理流程確保職能部門之間相互協調完成工作。例如，公司內有市場、銷售、產品、交付和服務幾大部門，各部門相對獨立工作。這種組織結構中也有“項目”，但沒有專職的項目經理，項目管理的概念相當弱，可能僅僅是將一些持續運作業務的某些方面按項目方式進行管理，例如按“項目”歸集每一筆訂單從售前到結束的所有費用。

職能型組織具有專業化程度高、專家集中、利于個人發展等優點。但也有明顯的缺點，例如個人工作內容面向流程的輸入/輸出，缺乏溝通和合作；沒有項目經理全局負責，一旦中間環節出了問題沒人關心；人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目；多個項目存在誰前誰后的矛盾，如圖2-3所示。圖2-3職能型組織2.項目型

與職能型組織相反的是項目型組織。項目型組織的大部分資源都用于項目工作，會為特定項目專門組織項目組。項目經理有相當的權力，可以整合內部和外部資源，并直接管理所有項目組成員，團隊成員通常集中辦公。

項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經理匯報，或者為各個項目提供支持服務。

項目型組織的優點是項目經理統一領導，所有人都為項目經理工作；項目組對客戶高度負責；目標一致，一切圍繞項目進行組織。缺點是組織資源利用率較低，項目之間溝通和協作程度低；由于沒有專業技能和知識交流的場所，不利于個人發展；人員也沒有歸屬感，臨近項目結束時非常焦慮。而且一旦啟動一個新項目，就會打亂了原有的組織結構，如圖2-4所示。圖2-4項目型組織 3.矩陣型

矩陣型組織同時具有職能型組織和項目型組織的特征。項目組成員隸屬于職能部門，但會為特定項目成立項目組，在項目執行中小組成員服從項目經理領導。

矩陣型也分三種類型。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像是協調員或聯絡員，而非真正的項目經理，如圖2-5所示。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職的項目行政人員，如圖2-6所示。平衡矩陣組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目，如圖2-7所示。圖2-5弱矩陣型組織 注：灰框表示參與項目活動的職員 圖2-6強矩陣型組織

注：灰框表示參與項目活動的職員 圖2-7平衡矩陣型

注：灰框表示參與項目活動的職員

矩陣型組織的優點非常明顯：職能部門的基礎核心技能可以供所有項目組使用；各職能部門的員工在項目組內協同工作，可增進橫向交流；員工有歸屬感，并有交流和學習的機會；各部門對項目進展有清楚的了解；員工的雙向匯報可以避免壓制。缺點是員工要為兩個上級工作，管理比較困難；溝通環節多，平衡項目經理和部門經理的權限困難。

現在的IT 企業中，矩陣型的居多。而且，很多組織可能在不同層次上用到上述不同結

構。例如，在強矩陣型組織中，也有可能在某個職能部門中建立專門的項目團隊，實施重要的項目。職能部門中的團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征，擁有來自職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按照標準或正式的匯報結構運作。這種類型的組織稱為復合型組織，如圖2-8所示。圖2-8復合型組織

注：灰框表示參與項目活動的職員

2.3 項目管理的知識體系 2.3.1 項目管理過程

過程是指為了完成預定的產品、成果或服務而執行的一系列相互關聯的行動或活動。項目管理過程則描述了如何組織、規劃和完成項目的各項工作，確保項目自始至終順利進行的一系列過程。

項目管理包括42個管理過程，每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術等要素。根據其邏輯關系，把這42個過程歸類為啟動、規劃、執行、監控和收尾5個大的過程組［4］，如圖2-9所示。

圖2-9管理過程組之間的關系

啟動過程組。包含獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始項目或階段的一個過程。啟動過程組可以由項目控制范圍以外的組織完成。

規劃過程組。包含明確的項目范圍，定義和優化目標，為實現上述目標而制定行動方案的過程。項目生命周期中發生重大變更可能會引發重新的一個或多個規劃過程。每個里程碑也會對計劃進行重新的審核。

執行過程組。完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。過程中不但要協調人員和資源，還要按照計劃推進和實施項目活動。執行中可能根據進展情況更新項目計劃，這時要進行變更請求。變更請求批準之后，需要對項目管理計劃進行修改。

監控過程組。跟蹤、審查和調整項目進展與績效，監控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執行，實現項目目標。

收尾過程組。為正式結束項目、項目階段或合同責任而實施的一組過程。需要正式驗收項目或階段成果，按正規的程序結束工作任務。

項目管理的各個過程，通過輸入和輸出相互聯系起來就構成整個項目管理活動。根據重要程度，項目管理過程可以分為核心過程和輔助過程兩類。核心過程指那些大多數項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執行順序也基本相同。輔助過程指那些視項目實際情況可取舍的項目管理過程。2.3.2 項目管理的知識域

《項目管理知識體系指南》［4］總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，把項目管理知識劃分為9個知識領域（整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購），每個知識領域包括數量不等的項目管理過程，如圖2-10所示。圖2-10項目管理的知識域 項目整合管理：指為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。其作用是保證各種項目要素協調運作，對沖突目標進行權衡折中，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。

項目范圍管理：指為了實現項目目標，對項目的工作內容進行確定和控制的管理過程。其作用是保證項目計劃包括、且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產品范圍和項目范圍。產品范圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品范圍的完成與否用需求來度量。項目范圍指為了完成規定的特性或功能而必須進行的工作，項目范圍的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規格。

項目時間管理：指為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程，其作用是保證在規定時間內完成項目，包括活動排序、活動資源估算、活動持續時間估算、制定進度計劃以及進度控制等過程。

項目成本管理：指為了保證完成項目的實際費用不超過預算費用的管理過程，其作用是保證在規定預算內完成項目。

項目質量管理。是指為了確保項目達到客戶所規定的質量要求而實施的一系列管理過程，作用是保證滿足承諾的項目質量要求。

項目人力資源管理。是指為了保證所有項目相關人員的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所采取的一系列管理措施和管理過程，以確保最有效地使用人力資源完成項目活 動。

項目溝通管理：指為了確保項目信息及時且恰當地生成、收集、發布、存儲、調用并最終處置所需的各個管理過程。《中國項目管理知識體系》［3］中取消了溝通管理，設置了信息管理；把一部分溝通管理的內容納入了信息管理。

項目風險管理：指對項目可能遇到的各種不確定因素進行風險識別、風險估計與量化、制定對策和風險監控等一系列工作，其作用是識別、分析以及對項目風險進行即時的響應。項目采購管理：指為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。項目采購管理由下列項目管理過程組成：采購規劃、發包規劃、詢價、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。對于執行機構與其他部門內部簽訂的正式協議，也同樣適用。當涉及非正式協議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。2.3.3 項目管理的框架

項目管理知識體系，可以看成是由5個過程組與9大知識域形成的矩陣，對應地把42個項目管理過程，歸入矩陣相應的“格子”中，就確定了項目管理的整體框架。這個矩陣中的內容就是一個項目經理應該掌握的基本管理過程，見表2-2。但是，特別要注意的是，項目管理過程不等于項目的執行過程，而是做事情的方法。表2-2項目管理框架 知識

領域 項目管理過程組啟動過程組 規劃過程組 執行過程組 監控過程組 收尾過程組整合 管理 制定項目章程 制定項目管理計劃 指導與管理項目執行 監控項目工作 實施整體變更控制 結束項目或階段范圍 管理 收集需求 定義范圍

創建工作分解結構 核實范圍 控制范圍 時間 管理 定義活動 排列活動順序 估算活動資源 估算活動持續時間

制定進度計劃 控制進度 成本 管理 估算成本

制定預算 控制成本（續）知識

領域 項目管理過程組啟動過程組 規劃過程組 執行過程組 監控過程組 收尾過程組質量 管理 規劃質量 實施質量保證 實施質量控制 人力 資源

管理 制定人力資源計劃 組建項目團隊 建設項目團隊

管理項目團隊 溝通

管理 識別干系人 規劃溝通 發布信息 管理干系人期望 報告績效 風險 管理 規劃風險管理 識別風險

實施定性風險分析 實施定量風險分析

規劃風險應對 監控風險 采購

管理 規劃采購 實施采購 管理采購 結束采購 2.3.4 小結

項目管理的知識體系詳細地概括了項目管理的各個方面，但對于項目經理來說這僅僅是必須知道的內容。一方面，項目經理需要將這些理論知識與具體的業務領域結合起來才能發揮效益；另一方面，這些知識還應該與具體的實踐相結合，知道該怎么做，什么時候做，用

什么工具做，才能實際落地。而這些，就需要在項目中逐漸積累，掌握實踐技能和軟技能之后才能實現。

第3章 初為項目經理

3.1 項目經理難當——理想和現實 小M 經過了項目管理培訓，屬于懂項目管理的人了。在領導的安排下，又作為助理項目經理實際管理了一個小型研發項目，取得了不錯的成績。鑒于其良好表現，小M 被提拔為項目經理，并被派入一個具有戰略意義的項目組。

初為項目經理，小M 沉浸在被提拔的喜悅中, 躊躇滿志地奔赴項目組。在去項目組的路上，小M 盤算著上任之后如何展開工作，如何開始項目經理生涯的第一站。首先，要“運籌帷幄”，系統地制定一份詳細的計劃。

其次，要“沉著應戰”，遇到困難不能在項目組面前表現出絲毫的慌亂。第三, 要“同仇敵愾”, 搞好項目組的團隊建設, 共同解決各種問題。

小M 甚至還設想項目結束凱旋而歸時，在公司受英雄般的迎接，然后對項目成員“論功行賞”，讓他們知道跟著自己沒白干！

對未來還沒有暢想完，小M 已經到了項目組。迎接他的是幾個滿臉疲憊的項目成員，其中兩人還是剛剛走出校門的學生，他們對小M 的到來沒有絲毫熱情的表示，只是簡單地打了個招呼就又各自忙自己的工作去了。就靠這幾個人就能完成具有“戰略意義”的項目？小M 的希望開始破滅了。

初步了解情況之后小M 才知道，這個項目剛剛簽約，還沒有正式啟動。見到第一個客戶就聽到了抱怨：客戶的主要人員已經到位，而公司關鍵人員還沒到位。公司的每一個人都在應付客戶！

項目的混亂可想而知，壓力下有的成員控制不住情緒經常爭吵，項目組內外人際關系都比較緊張，小M 理想中“同仇敵愾”的團隊根本不存在。甚至，當項目組成員聽小M 說起“同仇敵愾”這個詞時都笑起來，開玩笑地說：“同仇敵愾？我們這里同床異夢都算好的，一般都是同室操戈。”

進入項目組才兩天, 內憂外患使得小M 已經有些“驚惶失措”了，甚至患了“電話恐懼癥”，聽到電話鈴響就心驚肉跳，不知道又有什么情況出現。

剛剛聽說公司方面已經接到了客戶投訴, 認為小M 沒有工作思路, 要求換個項目經理。聽到這個消息小M 非常沮喪，沒想到成了“替罪羊”！回想起自己在路上對項目的幻想，發現與現實的差距如此之大。苦笑道：“項目經理難當啊！”理想與現實的差距如圖3-1所示。圖3-1理想與現實的差距

3.1.1“研發”和“商務”項目的差異

小M 不是一個輕易認輸的人，絕不會中途放棄。不過，仍然很是不解，自己技術出身，不乏項目管理的理論知識，甚至還有很好的溝通表達能力，也有研發項目經驗。這次為什么會感覺這么困難呢？

小M 第一個管理的項目是內部“研發”項目，仔細想來雖然研發項目與商務項目在管理方法上有很多共同之處，但仍然有一些顯著的區別： 1.學費 vs.官司

以前作研發項目的時候沒有客戶，“客戶”就是自己的領導。如果遇到了挫折，領導總是鼓勵說 “失敗是成功之母”。即使努力后真的失敗了，領導也說“好好總結，積累經驗，就當交學費了！”。

現在的項目有真正的客戶，有商務合同。客戶總是拿著合同說事兒，如果失敗了就要面對巨額的賠償，甚至是官司。來項目組之前，領導還特別交代過，這是公司在該領域的第一個大型項目，如果失敗了，意味著公司以后可能再也沒有機會進入這個領域了。

小M 覺得，兩種項目失敗的后果有巨大的差異，在商務項目上自己本身心理承受的壓力要大很多。

2.創新vs.規范

做研發項目的時候，不僅允許失敗，更允許創新，甚至鼓勵創新。小M 以前都認為文檔、流程和規則是一種束縛，因此對于團隊的管理相對松散，很多工作都是先試驗，成功之后再補文檔。

但是，看到項目組現在松散和混亂的工作狀況，小M 第一次意識到文檔和規范在項目中的重要性。很多事客戶說了好幾遍也沒著落，確定的東西過兩天又說忘了，連個記錄都沒有，自己要是客戶也會不耐煩了。

小M 反省，以前覺得整理文檔是浪費時間，現在覺得不僅不會浪費時間，而且能提高溝通效率，不用一遍一遍說，一遍一遍澄清。以前覺得一些打破流程的做法是創新，現在覺得 本文檔下載自360文檔中心，www.360docs.net更多營銷,職業規劃,工作簡歷,入黨,工作報告,總結,學習資料,學習總結,PPT模板下載,范文等文檔下載；轉載請保留出處:http://www.360docs.net/doc/info-ed204dfa1ed9ad51f01df2b6.html

第四篇：敢問路在何方——項目經理成長手記

敢問路在何方——項目經理成長手記

文 / 董軼

作者以某教育網系統建設項目為背景，分享自己真實的實戰經驗與心得，對項目經理的成長有很好的指導意義。

唐僧師徒赴西天取經，不畏艱險，鍥而不舍，歷經八十一難最終修成正果。這是一段偉大的旅程，敢問路在何方——路在腳下！世上沒有不能到達的目標，最遠的路途就在腳下，這是西游記讓我們深深感動的地方。西游記絢麗多彩的魔幻世界其實是現實社會的投影，平凡的人們為了生存和發展都會歷經磨難。作為一名IT業的項目經理，我深刻地體會到：這是一個充滿挑戰和艱辛的職業，但也是一個自我發展和提升的途徑。一帆風順的經歷不會增長才干，幫助個人成長的其實是困難和障礙以及克服它們的過程，只有經歷風雨，才能迎來彩虹。本文以我負責的某大型教育培訓網站（簡稱教育網系統）建設項目為背景，結合項目實戰經驗談一些體會。這個項目是我初任項目經理時經歷的，現在回顧起來，當時所遇到的問題以及解決過程還歷歷在目。甲方不提供硬件測試環境，爭取提前試運行發現問題

該項目要建設一個在線學習和教育管理網站，提供在線學習和考核的平臺，實現培訓工作的信息發布和組織管理。平臺所使用的課件由其他系統制作，本系統需提供課件上傳管理功能。系統采用Oracle數據庫、WebLogic應用服務器，通過F5實現負載均衡，使用基于J2EE技術的B/S架構，要求能夠運行在Unix平臺上。

接手這個項目后，我首先對系統的運行環境做了初步了解。客戶方的機房有多臺IBM AIX小型機和PC機。WebLogic應用服務器將部署在AIX小型機上，在一臺AIX小型機上會同時部署多家公司的應用系統，每個應用系統在WebLogic中都通過建立獨立的域（Domain）來進行管理。

任何應用系統在上線前都應進行嚴格的測試，而且測試環境要與實際運行環境一致，因為應用系統的功能、性能在不同操作系統環境下的表現是不一樣的，因此為了保證系統的穩定運行，需要準備AIX小型機作為測試環境。但是我們以前承接的項目使用的基本都是HP和SUN的服務器，沒有AIX服務器。

我意識到這是一個重要風險，必須妥善應對。客戶的機房有一些測試設備可供使用，我與銷售經理溝通，看有無可能得到客戶許可使用機房的測試設備。這個項目當時還處于售前階段，正在簽署合同。銷售經理反饋回來的結果是，客戶不負責提供測試環境，并且在合同中對此增加了明確的條款：甲方不負責提供任何測試設備和環境。我在客戶這邊碰了壁，只好另外想辦法，首先想到的是從公司獲得支持。

項目啟動后，我在項目計劃中上報了這個風險，希望公司幫助調配一臺測試用機，或者采購一臺AIX小型機，在各個項目之間共享，解決多個項目可能會遇到的同樣問題。項目管理部很快打來電話，詢問了詳細情況，表示公司調配有一定困難，其他項目并沒有閑置的小型機，目前也沒有采購機器的預算，希望項目組盡力設法解決，并強調一定要妥善處理，不能因此發生問題。

回想我當時的心情真不好受，感覺孤立無援，但是我從這個過程中也學到了重要的一課：項目經理的作用不只是發現問題、提出問題，更重要的是解決問題。系統測試的硬件環境不具備，客戶和公司都不能提供支持，這是一個必須解決的難題。

這個問題放在現在是很好解決的，可以花少量費用短期租賃，但當時IT租賃業還沒有發展起來，可以提供設備的大公司價格很高，而價格較低的小公司設備又不全。我詢問了兩個關系不錯的合作伙伴公司能否借用，對方當下沒有正好閑置的機器。看來這個風險不能避免，那就要從如何減小風險的影響程度上尋找對策。我一方面繼續尋找機器，一方面積極與客戶溝通，最終得到客戶的支持，允許我們提前到正式環境下部署，在系統大范圍試運行前先小范圍試運行一段時間，這樣就為解決可能面臨的問題贏得了時間。排查問題定位原因，但遭咨詢方質疑

在我的推進下，系統得以提前部署到正式環境中，但不久就發現了一個嚴重的問題：課件的視頻文件通常在幾百兆左右，在上傳到AIX平臺時，速度非常慢，只有40KB/s，以至于瀏覽器頁面失去響應，只有十幾兆的小課件可以上傳成功，稍微大一點的課件就傳不上去了。

我組織項目團隊深入分析了這個問題，通過比較測試環境與正式環境的不同之處，定位問題的原因可能來自“網絡環境”或者“操作系統”，此外應用程序上傳組件在正式環境下能否正常運行也有待驗證，根據初步分析，我們制定并實施了以下問題排查措施： 在客戶方環境下使用FTP工具上傳大視頻文件，并使用網絡監測工具觀察上傳過程是否正常，結果上傳速度很快，網絡監測也完全正常，基本排除了網絡因素；

在客戶方Windows環境下搭建WebLogic應用服務器進行測試，在上傳代碼中增加日志輸出功能，打印分段傳輸文件過程中每段的用時和傳輸速度，結果上傳速度很快，可以確定上傳組件正常運行；

對操作系統的問題，為進一步縮小問題范圍，我們在公司搭建了HP Unix測試環境，上傳速度仍然很快，這樣基本確定問題是由AIX操作系統帶來的。我組織項目團隊成員繼續奮戰，查閱了AIX操作系統的大量資料，在團隊技術骨干的分析和論證下，最后定位問題原因在于一個AIX操作系統的網絡傳輸參數。于是我們寫了一份分析報告提交給用戶，說明了排查的過程和結論，請求客戶方允許我們調整AIX操作系統的一個參數，問題就可以迎刃而解。但是事情并不像預期的那樣順利，客戶方請的咨詢公司認為我們的報告證據不足，認為問題是應用系統的錯誤造成的，應修改應用系統，不應調整參數，而且由于AIX系統上運行著多家公司的多個應用系統，調整參數可能對其他系統產生影響，因此咨詢公司堅持在沒有得到權威結論前不同意調整參數。我們一時找不到AIX系統驗證我們的結論，但是客戶方要求我們盡快解決問題，迫于時間壓力，我們只好采用了權宜之計，修改了技術方案，從系統設計上做了調整，增加了一種課件上傳管理的方式，避開了直接通過應用系統上傳，這樣做會增加一些操作步驟，但能夠滿足課件后臺維護的要求，客戶也認可這種修改方案，這個問題基本得到了解決。用事實回應質疑，贏得甲方肯定

問題雖然得到解決，但我的心里卻很不踏實：我們的排查結論是否正確還沒能在AIX系統上進行驗證，這次繞開陷阱的做法只是權宜之計，對系統今后的推廣和產品化等工作會帶來隱患，也許我們在未來還會再次遇到這個陷阱。此外，由于咨詢公司多年服務于客戶方，有重要的地位，他們的意見會左右客戶方對我們的評價。這是我必須徹底解決的又一個重要問題：如何用事實證明我們的實力和價值。

我一直沒有放棄多方尋找問題的解決方法，也一直保持和合作伙伴的聯系。當時我還負責另一個項目，需要第三方測試，為此請了專業的第三方測試機構。他們擁有各種品牌、型號和配置的服務器，這讓我看到了轉機。在第三方測試工作開展的過程中，我與測試機構的負責人建立了良好的關系，在我提出需要免費借用設備時，對方很爽快地答應了。

我們很快在AIX操作系統上搭建了應用系統，進行了期待已久的測試。選定幾個不同大小的視頻文件樣本，在網絡傳輸參數tcp_nodelayack為缺省值0的情況下進行測試，結果與在客戶方現場的表現一樣，文件上傳速度為40KB/s左右，50MB以上的文件就不能成功上傳。當把該參數改為1，再用樣本文件測試，結果上傳速度顯著提高，達到4MB/s。我們詳細記錄了驗證過程，寫了一份報告發送給客戶方和咨詢公司，用事實證明了應用系統沒有問題，排查結論是正確的，贏得了客戶方對我們工作的肯定。軟件供應商中斷業務，拒絕提供支持

教育網系統正式上線運行取得了很好的效果，客戶方決定在其20個分支機構推廣，經過方案論證，確定以建成的教育網系統為中心，在20個機構采用分布式結構部署系統。客戶方很快召開了全體會議，要求分支機構盡快完成硬件準備工作。我們了解到，分支機構的設備很多是以前客戶方總部統一采購的，AIX小型機占主導，有些分支機構的業務量較大，資源比較緊張，就為此又購置了AIX小型機。

硬件準備好后，客戶與我方簽署了“軟件開發服務”合同，要求分別根據分支機構的個性需求對教育網系統進行改造和完善。在系統推廣的工作中，又出現了一個棘手的問題：系統需要使用R公司的視頻服務器R Server用于播放課件，R公司在中國已經中斷了基于AIX的R4及以上版本的產品銷售、服務和技術支持，即使是R4也僅在AIX 4及以下版本的操作系統上進行過嚴格測試，而分支機構購置的AIX小型機都是AIX 5以上版本，所以根本無法得到可靠的視頻服務器。總部通過一段時間積累了很多課件資源，這些資源都是基于R公司獨有的視頻文件格式，并需要與分支機構共享，所以不可能轉移到其他視頻服務器。針對以上問題，我組織項目團隊進行了分析，根據我們對R公司視頻服務器的技術積累和掌握程度，可以確定：在AIX 5版本上運行未經嚴格測試的R4并沒有問題，我們可以考慮采購R4替代高版本產品用于AIX 5。下面的問題就是如何說服R公司破例出售給我們R4。

我為此與R公司進行了多次溝通，詳細說明了我們遇到的問題，希望得到支持，R公司的負責人在與美國總部溝通多次后明確表示這是總部確定的銷售政策，不能破例，而且R4缺少某些新特性，對項目開發、實施不利，強烈建議我們改用其他操作系統，采購最新版本。但這就意味著客戶方花費幾十萬購買的小型機不能投入使用，這是客戶絕對不能接受的，事情一時陷入僵局。

這個問題并不孤立，還連帶一些潛在問題。根據用戶數量的發展情況，系統總部及其分支機構以后很有可能需要做視頻服務器的集群，因此并不是只解決目前的問題就可以了，一定要未雨綢繆，否則未來仍然會面臨這個問題。在這個項目中，我方按照“軟件開發服務”合同的要求，只負責軟件部分，并不負責軟硬件系統集成，但這個問題不解決，就無法順利推動項目進展。突破責任的界限與職責范圍，站在項目整體利益的高度，我必須設法使軟件供應商改變拒絕的態度，全力支持，破例出售足夠數量的R4軟件使用許可，并與我們共同面對、解決出現的問題，這是關系到系統是否能順利推廣的一個關鍵問題。借助甲方力量，協調軟件供應商共擔風險 我仔細分析了現狀，列出要解決的兩個具體問題：第一是說服R公司出售R4低版本產品，第二是要保證不能因為采購了R4而造成未來有些業務需求不能實現。我仔細分析了高版本新增的功能特性：在分布式環境中實現課件共享和支持移動設備。前者可以通過應用系統實現，我們已經在這方面有了扎實的技術積累，而后者雖然目前客戶沒有需求，但是未來怎樣沒有把握。

這些未定因素需要盡早擺到桌面上，把風險提出來，引起相關各方的重視，最好能夠促成客戶方與R公司直接對話，這樣在客戶面前我們可以共擔風險，而且也可以借助客戶方的力量推動R公司按特例處理這個問題，避免我方獨立面對客戶，處于不利的地位，承擔過重的責任和壓力。

為此，我組織了由客戶方相關分支機構（包括業務部門和信息中心）、項目監理方、R公司和我方參加的項目專題會議，在會議上我詳細匯報了目前的問題、建議的解決方案以及我們和R公司已做的工作的進展情況，并聽取客戶方的指導意見。

客戶方的業務部門明確表示：未來五年內不會考慮升級到更高版本，不會有移動設備視頻服務的需求。這樣，我顧慮的第二個問題就打消了。R公司在會議上也表示雖然很難，但通過努力能夠向美國總部申請一定數量的許可滿足客戶需求，如果在實施過程中出現任何問題，也將協調國內、國外的技術人員給予解決，將大力支持系統的建設。

我安排專人對此次會議做了詳細的會議紀要，與會各方都在紀要上簽字并各自留存紀要副本，通過協調會，各相關方都充分意識到這個問題，并進行了深入的分析和探討，最后明確了問題的解決方案并作出承諾，為項目的順利進展掃清了障礙。

通過解決這個問題，我體會到：在項目實施過程中，項目經理一定要主動與客戶方密切合作，加強溝通，客戶方的充分參與能有效地協調供應商，增強項目經理對項目的控制能力。此外，對于己方不完全掌握的技術，不能單方面過度承諾。我們要有高度負責的敬業精神，但同時也要善于通過溝通、協調與合作伙伴分擔責任。總結

項目經理在項目實施過程中經常要承受來自各方面的壓力，面對各種問題，例如缺少軟硬件資源或者人力資源等，在孤立無援的情況下面對各方的不支持、質疑和拒絕，項目經理要施展自身的溝通協調能力，用事實證明實力和價值，改變各方的態度，為項目贏得更多的支持、認可和幫助。

困難和障礙是最好的老師，它能夠引導我們在通往成功的階梯上一步步向上攀登。寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來，項目經理朋友們：祝愿你們在取得“真經”的路上走得更遠，祝愿你們的旅程更豐富、更精彩！敢問路在何方？路在腳下！作者簡介：

董軼，IPMP B級國際高級項目經理，IBM 360°精英講師團成員，自1996年起從事軟件開發，曾任軟件架構師、售前咨詢顧問、項目經理、項目總負責人，具有多年大型復雜項目的管理經驗。

第五篇：青年教師專業化成長手記

青年教師專業化成長手記

編者按：教師群體專業化水平的提升，需要教師個體工作中的自我“修行”，本期案例，向讀者展示青年優秀教師在課堂教學改革進程中，踏著困難晉級成長的手記。他們愛教育、愛學生、也愛成功；愛學習、愛反思、也愛挑戰；他們不是課堂的灌輸者，不是分數的崇拜者；他們沒有什么特別，他們又很特別，他們和你一樣，他們是課改新青年。■在“課變”中深化專業發展終極目標

講述人：李舒，江蘇省揚州寶應中學語文教師，三年教齡。省高中語文優質課評比一等獎獲得者，市優質課評比一等獎，學校“成長杯”特等獎獲得者。

成長關鍵詞：專業閱讀 研課 教學反思 教學研究

三年前的那個炎炎夏日，一聲聲“老師您好”的問候，把我帶上了三尺講臺。此時江蘇省的新課改正在如火如荼地進行，寶應中學主動出擊，率先開始高效課堂改革。

新的教育理念和評價機制，給所有人都帶來了觸動。與老教師不一樣，我并不反對號稱“翔宇課變”的課堂改革，很快進入角色，整天樂呵呵地教學研課，但因為基本教育素養不足，盡管我花了九牛二虎之力，第一學期的考試成績并不理想，在家長評教活動中，也只得了一個“良好”，這給我原有的自信澆上了一盆冷水。

第二學期開始，我憋著一口氣非要讓自己迅速成熟起來。各門學科中，語文是最具綜合性的科目，知識內容涵蓋面大，除了大量閱讀專業知識的書籍，我給自己制定了涉獵各種教育教學知識的閱讀計劃：李鎮西的《做最好的教師》、甘國祥的《破譯教育的密碼》、肖川的《教育的智慧與真情》、朱光潛的《談美書簡》等，這些書籍和雜志都是我的手邊書。作為語文教師，吃透教材是必修課，每次備課時我總要反復閱讀課文，閱讀教參，從網上搜集各種資料，把“二次備課”真正落到實處。

多聽老教師的課是我迅速成長的法寶。在工作的前兩年，我做到每課必聽，每星期都要聽4節課以上，每學年達到80節。直到現在我還能做到一周聽2至3節課，采眾家之長，努力形成自己的教學風格。另外反復“磨課”也很重要。在去年準備參加省市賽課時，我為了設計出一份優秀的教案，連續一天對著電腦反復修改，到晚上拿出成稿時感覺自己都快虛脫了。

實踐證明，反思對教師的自主發展有著不可替代的作用。我一般會從教學行為、教學理念、教學活動中與他人相互協作關系、自己的思考與學習方式等幾方面進行反思。

作為一名青年教師，我深知自己的理論基礎比較薄弱。隨著教育教學改革的不斷深入，教育科研“第一生產力”的作用在基層教學中已逐步凸顯出來。所以我積極參加各類教研活動，豐富自己的理論知識。參加學校課題研究小組，以“全面提高學生素質和教育教學質量”為主要目的，把研究和工作結合起來。僅去年一年我參加的繼續教育課時數就比別人多一倍以上。過去的幾年中，我多次去觀摩實驗小學新教育團隊的教育沙龍活動，參加邰雨春老師的省級課題研究小組（現已結題），現在自己作為副組長正在領導一個市級課題的研究。

如今，看著學生在課上興致勃勃地交流、質疑、匯報、表演，也能感受到自己努力提升專業素養的回報。教師專業化是一個發展的概念，既是一種狀態，又是一個不斷深化的過程。語文教師唯有立足語文學科的性質和特點，解放思想，與時俱進，才能成為一名技能過硬、理念先進、勤于實踐、善于研究、不斷創新、追求卓越的語文教師，這也是我專業化發展的最終目標。

■聽課是青年教師成長的加速器

講述人：劉海波，河北省武安第六中學化學教師，五年教齡。市優秀教師、市師德標兵、市首屆“名班主任”。

成長關鍵詞：教育書報 聽課筆記 賽課

2005年師范畢業后,我回到家鄉，在河北省武安市第六中學任教化學。課前精心準備、課上用心講課，初登講臺的我，工作認真，態度誠懇，然而仍然時不時遭遇叫人心寒的場景：總有人走神，總有人瞌睡。“教師講得如癡如醉，學生聽得昏昏欲睡”。為此，我陷入深深的思索之中。

2009年春天，學校組織全體教師舍近求遠考察了山東杜郎口中學。這次遠行為我帶來許多思考，解開了許多困惑。隨著學校大刀闊斧地推行高效課堂，我在課堂教學中不斷實踐、探索，不斷學習、創造??

回溯課改及自己的成長經歷，我認為在高效課堂探索實踐中，轉變觀念是專業化成長的前提，提升技能是基石，聽課反思是專業化成長的助推劑，互助共同體是快速成長的重要保障。為了更快轉變觀念，我認真研讀了《杜郎口旋風》、《高效課堂22條》等教育教學專著及其它各類教育報刊雜志，并寫出心得體會。實現專業化成長，我認為實踐是關鍵，所以我主動深入課堂聽課，學習優秀教師成功的做法和經驗。本著“拿來主義”的態度，我取其精華為己所用。遇有不足，我常常反思在自己的課堂中是否存在同樣的狀況，揣摩破解的方法與途徑。從2007年至今，每一個學期我聽課節數都將近200節，無數次的聽課反思和密密麻麻的聽課筆記助我加速成長。因此我想說，聽課是青年教師成長的加速器！

有心人往往會抓住有利于自己成長的每一個挑戰和機遇。為促進各學科教師相互學習，我校每周二都舉辦優質課比賽。我主動申請積極參與，多次取得“最佳課堂”稱號。就是這一次次請纓、一次次說課評課、一次次溝通交流，使自己不斷成長。2009年冬天，學校舉辦高效課堂“新秀杯”青年教師賽課，我第一個報名參加，獲得一等獎。成績固然可喜，但我收獲更多的是對高效課堂模式的信心和堅持實施課改的決心。

■教育大師的智慧照耀我前行

講述人：吳倩，江蘇省昆山前景中學語文老師，五年教齡。市骨干教師、前景教育集團優秀班主任、優秀干部。

成長關鍵詞：馬丁·路德·金一樣的教育夢 “對話”教育大師

“我有一個夢想！”五年前，一個23歲的年輕女教師像馬丁·路德·金一樣懷著質樸誠摯的心，向這個世界發出吶喊：我要讓所有孩子的眼睛變得清澈明亮；要讓所有孩子脊背挺直；要讓所有的孩子臉上掛滿笑容??

2005年9月1日，我來到了江蘇省昆山前景中學，擔任班主任。開學后不久，我就遇到了從未想到的困難。開學初的摸底考試，我才知道我所任教的班級是全年級各科成績最差的班級。一周不到，班級里頑皮的學生開始“顯露山水”，打架、抽煙、翻墻出去上網、上課睡覺等各種違紀行為接二連三地出現，我成了一個“救火員”，哪里有“火”撲向哪里。

在“救火搶命”的日子里，我開始反思，班主任不能這么做，語文不能這么教。我開始艱辛的追索之路。通過閱讀，我與蘇霍姆林斯基、杜威“對話”，與朱永新、魏書生“交談”，新鮮的思想與深邃的教育智慧一直照耀著我前行的路。隨著班級管理漸有起色，我漸漸找到了教育的感覺。

然而，找到一種理想的課堂教學模式，改變學生被動學習的狀態，改變學生壓抑的生命狀態，不僅是我個人，也是全體前景人一直在苦苦思索尋覓的方向。2009年4月，學校董事長親率骨干教師去優秀課改學校參觀學習，學校就此啟動了高效課堂系列改革。作為業務骨干，我沖在了課改的最前線。整整一年，我似乎沒睡過幾個好覺，經歷了無數次失敗。經過摸索實踐，前景的高效課堂改革漸成氣候。

為了讓青年教師快速成長，學校給我們提供很多外出展示學習的機會。2010年1月9日，我被學校派到清華大學，參加了由清華大學心理學系和北京師范大學共同組織的“撕碎教案、立地成師”辯論會，高效課堂的教育理念給會場帶來了新春的氣息，辯論會取得了圓滿的成功。這種外出交流，讓我在展示與競賽中學習吸納，并不斷提升自己，幸福的感覺慢慢地將我包圍。

五年的教學生涯，讓我懂得：教育要有高度，當我們真正著眼于學生的終身發展時，對教育的理解會因此而改變；教育要有情懷，“從油鍋里撈孩子”的前提是要學會自我拯救；教育要有堅定的信念，未來的路充滿坎坷，一路披荊斬棘，靠的是對理想教育執著追求的信念。