第一篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

商學院08級工商班陳巧麗200840810341、為什么說魯布革工程管理局是一個小輪子？

答：因為魯布革是新成立的一個項目管理機構，受命于水電部，就權力方面而言，水電十四局、昆明院與省電力局是大輪子，勢單力薄的魯管局是小輪子。

2、為什么會有“小輪子將被大輪子碾碎”的擔心？

答：因為按照水電部授予的權責，魯管局就相當于項目經理的職位，要對項目建設全權負責，而在當時的情況下，要把“總管”的責任承擔起來，不是一件容易的事。當時，沿用計劃經濟體制下的做法，在魯布革工程建設管理中已經形成了事實上的“三足鼎立”，即水電十四局、昆明院和省電力局都分別對魯布革工程有一定的管理權力。魯管局要對項目實行總管，無疑要從他們三家把相應的權力拿過來，使魯管局成為他們的“小婆婆”。這對官僚主義盛行的我國職能管理部門來說，通常是不會讓新成立的魯管局順利接手他們的權力的，矛盾似乎無可避免。所以，在當時就有這樣的一種說法：“魯管局這個小輪子必將被水電十四局、昆明院和省電力局這三個大輪子碾碎”。

3、“小輪子”在運轉過程中遇到了什么困難？

答：首先，它要處理好與各部門的關系，尤其是水電十四局、昆明院和省電力局；其次，傳統的“金字塔”和“職能部門”形式設置的內部機構使得縱向橫向溝通不暢、信息分享不全面，而且，比較重大的決策不僅要在縱向上經過從低級到高級的各管理層，橫向上也要經過多個職能部門，導致辦事效率低下； 最后，各職能部門各自為陣，魯管局必須把他們整合起來。

4、如果你單位專門設立了一個項目管理辦公室，本案例對你有什么啟示？ 答：本案例給我的啟示有如下方面：

（1）設置項目經理，推行項目經理負責制。挑選具有相關經驗和知識的項目經理，充分授權給項目經理，主要負責整合項目資源，讓項目高效率運行。

（2）削減管理層級，增加管理寬度。各部門之間是平等合作的關系，部門內部只有一個主管，部門主管直接聽命于項目經理。這樣既減少了管理層級，提高了管理效率，又避免了冗員情況，節約了成本。

（3）明確各自的職責，實行責任制。各崗位的職責必須明確以條文規定出來，并嚴格按照制度執行，以免造成責任不明、相互推諉的情況。

（4）強調團隊合作，營造團結互助工作環境。項目的完成離不開每個成員的努力，愉快的工作氛圍直接影響工作效率。

第二篇：IT項目管理案例分析

項目管理案例：項目經理應該為這些問題負責嗎？

（一）案例正文

陳偉明是公司的項目經理，在項目A籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。

半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。

公司管理層還為陳指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。

這個時候項目的情況已經很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。

三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現場監督工作。客戶代表要求找出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。

公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什么他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎？

（二）案例分析

● 從案例中可以分析得出，身為項目經理，陳需要為這些問題負責。造成這些問題的主要原因有以下兩個：

1、溝通方面的問題

2、項目計劃的制定、監控及修正的問題

以下對兩個主要原因進行分析：

1、溝通方面的問題

1）沒能與職能部門進行很好的溝通，協調資源；

從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴重的部門墻存在。而陳作為項目經理，和各職能部門的協調溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴重浪費。

案例片段：

“其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。” 分析：

項目經理陳由于沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的效用沒能完全的發揮（為該項目安排了時間和人手）。

作為一個從項目經理助理晉升為項目經理的項目負責人來說其的確不能去干涉

其他部門的資源調度，但是項目經理要做到的并不是去干涉，而是去協調，使其

他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳不可能強硬地要求其他部門經理隨

時滿足他的資源和費用要求，更不可能要部門經理主動來配合他的工作。陳沒有

得到其需要的資源時沒有試著和部門經理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要

性和項目拖延的嚴重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門

經理的不配合，后來更犯了團隊合作的大忌—沒有經過與職能部門經理溝通就直

接向管理層報告“職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況”。把責任直接推

到職能經理的身上。這樣雖然他能暫時得到了項目需要的資源卻和職能部門經理

結下不良的合作關系。

2）沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上級管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能

經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”

分析：

陳應該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存

在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才匯報，在這半年期間將浪費

大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發計劃。

3）沒有做好外圍溝通 ；

案例片段：

“陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知

若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好

放棄了該程序。”

分析：

這個程序開發的失敗正是陳缺乏溝通造成的嚴重后果。首先他沒有做好外圍

溝通，一個新的項目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領域而不是出現問

題才咨詢軟件供應商，這樣不但難以糾正問題更浪費開發的時間和金錢。其次，在新項目出現問題時沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應商就決定放棄程

序，把重要的決定握在手里，所以他應該為他溝通的失誤而為失敗買單。

4）沒有和客戶保持緊密的聯系，沒有發揮客戶的積極作用。

案例片段：

“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”“客戶代表要求找

出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產

生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。”

分析：

在客戶對項目進行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客戶解釋”正正也表現

了他的溝通問題，在項目進行中應該保持和客戶的緊密聯系，發揮客戶監督的積

極作用，這樣就不至于后來出現許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說

明時并不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經理的不配合，而是應該向客戶

列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出

最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關系，繼續取得客戶的信任。

總的來說，陳在項目開發中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛

產生時就能得到有效的解決，導致大量人力、物力、資金和時間資源的浪費，是

項目最終超時、超預算的一個重要原因。

2、項目計劃的問題

對于一個項目，在論證初期都應該進行詳細的調研和方案的確定，包括各項

資源的分配與管理、監控手段等，并在實施過程中，定時開展項目例會跟蹤項目

進度，在項目的每個關鍵時間接點做項目評審，從質量、成本、進度三個方面進

行審核，并根據審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經理也好對部門工作

做好統籌安排，以確保該項目的順利完工。

在該項目中，項目經理陳對整個項目執行的管理非常失敗，具體如下：

1）項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃 ；

案例片段：

“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能

經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”

分析：

陳在項目進行半年之后，才向公司管理層匯報項目進度，提出項目的嚴重拖

期情況。項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。

項目實施之后，陳對項目剛開始的進度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力

協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使項目在剛開始就出現

嚴重的拖期。

2）在啟動問題程序化系統開發前沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為陳指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程

序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨

額資金之后，陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨

詢……”

分析：

在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統開發，是不符合制定決策的基本要求。在準備投入資金開發問題程序化系統時，項目經理對該系統開發沒有

進行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風險評估等，匆忙上手，都

會導致項目質量、費用、時間等方面的嚴重浪費；在投入了巨額資金，但沒有實

現其目標時，陳沒有進行認真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該

程序，導致公司之前的投入白費。

3）在項目嚴重滯后，沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施。

案例片段：

“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”

分析：

在項目嚴重滯后，客戶對項目拖期問題非常不滿，并最后派人監督項目的情

況時，陳沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施，包括項目組自身工作的改進、請求公司其他資源支持等，以加快項目進度，而是一味地花費大量時間向

客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。

●此外，該項目經理還存在一些其他問題，如：

? 決策不夠嚴謹，盲目采納助理的建議；

? 在投入了巨額資金但沒有實現其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公

司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。

因此，陳被撤換是必然的結果，他所犯的錯誤導致了整個項目不能在計劃的時間

內，計劃的成本中完成。

● 當然，在該項目中，公司也負有一定的責任，如：

項目的目標并沒有得到項目各執行部門的一致關注，其主要原因是公司對該

項目的重視程度不足，才會出現“不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算”的情況。

班級：07級信管（1）班

小組成員：方郁丹侯卓秀

梁健嫻林碧蓮

第三篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經濟全盛時期，小李在某公司亞太區總部負責該區的軟件開發。為了應付業務迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進行一些大型項目，包括主機的轉換與安裝、應用系統開發等項目。總公司要求他在把部分開發工作外包，這樣一來可以降低開發成本，同時也為了能在這一段時間內保證有足夠的人力來完成項目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區內各計算機中心內進行軟件核心功能模塊的開發，周邊功能模塊則實行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業來協助開發部分應用軟件，因為這兩地有大批新興的軟件企業，所需的開發費用只是項目基線的四分之一而已。首先，他們對這兩地一些有規模的軟件企業進行嚴格審核，包括對這些企業的技術人員數量、技術水平、財務狀況、可靠性等各方面進行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關程序的規格說明，然后把這些說明交給對方進行編程和模塊測試。當接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經發現結果跟自己的期待有很多不同之處。后在測試過程中發現有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機上運行。除了對交回程序的質量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個項目的進度。

1、項目外包時應考慮的因素和項目的外包范圍是什么？

參考答案：應考慮項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式、風險控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個項目的外包范圍。

2、該項目選擇外包方式時，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對目標達成所存在的風險，要進行風險分析及防范。

2、一個政府便民系統項目，項目得到政府領導的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進行系統的設計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進行系統的測試（項目組不包括測試人員）。項目進行中有些內容有新的變更，但在合同范圍內都順利的通過了驗收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個項目中，項目經理負責售后所有的事務，包括文檔編寫，需求調研，任務分配，功能驗收、客戶培訓，收款等。在收款工作完成半年后，系統卻出現了重大的問題。

1、項目經理接該項目時，首先應作的工作是什么？

參考答案：先做系統分析，不能只對原有程序修改。對新的需求還應按照項目流程重新制定計劃。

2、項目經理還應做好什么工作？

參考答案：應充分考慮時間短帶來的項目風險。及時與管理層進行溝通，說明風險以及應對方案。應重視系統測試工作和質量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項目經理，負責一個重要但不緊急的項目實施。公司項目管理部為其配備了7位項目成員。這些項目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動會時，說了很多謙虛的話，請大家一起為做好項目出主意，一起來承擔責任。會議開的比較沉悶。項目開始以后，項目成員一有問題就去找項目經理，請徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權威，表現自己的能力，總是身體力行。其實有些問題項目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點被別人發現，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經理，其實徐家龍的做法也不全對，成員發現了也不吭聲，因為他們認為我是按你說的做的，有問題你經理負責。團隊成員之間一團和氣，“找徐經理去”、“我們聽你的”成為了該項目團隊的口頭禪。但隨著時間的推移，這個貌似祥和和團結的團隊在進度上很快出現了問題。該項目由“重要但不緊急的項目”變成了“重要而且緊急的項目”。項目管理部意識到問題的嚴重性，派高級項目經理張鳳指導該項目的實施。

1、項目經理的定位是什么？

參考答案：項目經理就是項目中的總經理，總經理的職責就是決策，領導，而不是關注所有的事情。

2、簡要說明項目經理徐家龍應該如何解決項目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項目經理要明確自身職責；

其次，進行項目團隊建設，將項目組組建為真正的團隊并激勵他們積極負責；

第三，采取正確的溝通方法，實現有效溝通。

4、王經理是項目管理部的經理，由于公司部門設置問題，現在項目管理部既要對項目總監負責，又要對總經理負責，還要監控各項目組，但各項目組又直接歸屬項目總監或總經理管轄。這樣一來，各項目經理只聽從項目總監或者總經理的話，根本就不把項目管理部的話當一回事，搞得項目管理部形同虛設，甚至使公司高層認為項目管理部本身是多余的機構。

王經理為了讓公司認可自己的部門，開始寫一套項目管理規范，但由于部門內的人員以前沒有多少項目管理經驗，所以，寫出來的東西不太實用。同時，項目管理規范中有很多部分還需要其他部門協同才能完成。由于上述的組織結構問題，所以，執行起來將異常困難，因此，這套項目管理規范將依然是一個沒有什么用途的。

現在王經理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項目管理部王經理面臨的主要問題是什么？

（2）王經理應該如何處理這個問題？

答：

（1）王經理部面臨的主要問題是存在多頭領導，權責不明，是一種模糊的委托-代理關系，即：項目部經理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權力，擔負什么的責任。

（2）首先，積極與領導溝通，說明現狀，爭取公司高層領導的支持，理順領導關系；其次，在高層的協調支持下，明確項目管理部的工作職責、權力，以及匯報層級關系。第三，在以上工作完成基礎上，質量經理要有執行力，所制定的管理規范和規章制度就一定要符合項目管理機制和控制流程過程，科學合理。因此，必須在具有專長的專家指導下，運用項目管理知識和經驗，結合本部管理實際，制定出符合項目管理機制和控制流程過程的管理規范和規章制度，同時，在主管領導的支持下，嚴格進行績效考核，實施獎懲，使管理落到實處。

5、某建設單位準備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預算投資400萬元，建設工期為10個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政管理部門提出了招標申請書，得到了批準。建設單位依照有關招標投標程序進行公開招標。由于該工程在設計上比較復雜，根據當地建設局的建議，對參加投標單位的主體要求是最低不得低于二級資質。擬參加此次投標的五家單位中A、B、D單位為二級資質，C單位為三級資質，E單位為一級資質，而C單位的法定代表人是建設單位某主要領導的親戚，建設單位招標工作領導小組在資格預審時出現了分歧，正在猶豫不決時，C單位提前準備組成聯合體投標，經C單位的法定代表人的私下活動，建設單位同意讓C與A聯合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個投標方案，則該工程的中標將授予B單位。A為了獲得該項工程，同意了與C聯合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯合投標獲得成功。A與建設單位簽訂了《建設工程施工合同》，A與C也簽訂了聯合承包工程的協議。

問題：

（1）在上述招標過程中，作為該項目的建設單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標聯合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標人和投標人串通投標的行為有哪些表現形式？ 答：

（1）作為該項目的建設單位的行為不合法。理由：作為該項目的建設單位，為了照顧某些個人關系，指使A和C強行聯合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標的機會，構成了不正當競爭，違反了《招標投標法》中關于不得強制投標人組成聯合體共同投標，不得限制投標人之間的競爭的強制性規定。

（2）A和C組成的投標聯合體無效。原因：根據《招標投標法》規定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。本案例中，A和C組成的投標聯合體不符合對投標單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標人與投標人串通投標的行為表現為：招標人在開標前開啟投標文件，并將投標情況告知其他投標人，或者協助投標人撤換投標文件，更改報價；招標人向投標人泄露標底；招標人與投標人商定，投標時壓低或抬高標價，中標后再給投標人或招標人額外補償；招標人預先內定中標人；其他串通投標行為。

6、李遠生所在的公司是一家集研發、設計、生產，銷售和服務的水電控制設備企業。公司規模不大，約80人。公司的項目管理部門成立只有2、3年時間。李遠生以前是技術工程部的副經理，年初時，轉職項目管理部任副經理。目前為止，該公司項目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色；公司承接的項目特點的很鮮明，每個項目的外部聯絡部分包括業主、設計院以及其他廠家，內部主要組織設計、生產和服務。

各項目經理在項目啟動之初就會制定執行計劃，該計劃要由其他關鍵部門共同認可，才能執行，但在執行的過程中始終不能夠有效實現，而且，由于項目經理的權利有限，當計劃落空時，相應的糾正和處罰程序極難實現。

問題：

（1）該公司項目管理部屬于何種項目組織結構？為什么？

（2）如果公司給項目管理部授權，權力向項目管理部經理傾斜，項目管理部經理要怎樣做，才能提高項目管理執行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結構。其原因是職能部門主管的影響力和決定權大于項目管理部經理，項目管理部經理僅起到了協調部門人員和監督項目運行的作用，承擔的是項目協調者的角色。這是弱矩陣式組織結構的典型特點。

（2）首先，要向分管項目的公司副總級領導多請示匯報，爭取領導支持，實現公司所授權力的掌握和運用。其次，和其他職能部門協調好關系，做好權力交接。最后，從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，認真落實項目管理流程、績效考核制度，使項目管理得到落實，從而提高項目管理的執行力。

第四篇：項目管理案例分析

吉林省自學考試 《項目管理案例分析》

實踐考核報告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號：____________________________________ 準考證號：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問題1：通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？．．．．． 問題2：從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項目研發成本的控制案例

問題1：TCL公司項目成本控制的關鍵是什么？研發成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問題2：TCL公司應如何從全局出發來考慮項目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問題1答：

（1）影響采購的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項目的采購環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，采購環境包括宏觀和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購長生影響的外部環境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰爭、罷工等政局動蕩，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會對項目計劃的采購管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會對項目自身產生不利的影響，也可能對項目產生有利的影響。

（2）在符合微觀環境原則的前提下，有效利用宏觀采購環境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。具體做法如下：

1．在買方市場，利用供應商（多為生產商）之間激烈競爭，組織供應 這種供應方式的特點是貨源充足、穩定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現場。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現代、香港七環、墨西哥Cemax、當地的老虎、五馬、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購價格

海外項目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發達國家的貨幣堅挺，可與供應商簽訂用當地貨幣定價、用美元結算的采購合同，以交付物資當天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當地貨幣的不斷貶值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應商可拿到外匯營業收入的國家退稅，這種合作可以持續一段時間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應方式取得較為理想的效果。

3．季節性備料，利用和規避材料貨源、價格的市場乖離

市場季節性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價格普遍下降;

二、材料生產、運輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。

因此，季節性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當備料（如執行菲迪克合同，有材料預付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收。

二、規避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國家的露天磚廠有6個月的停產期;水泥廠亦相應停產。而水運則進入黃金季節，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應

目前，我們執行的海外項目多集中在比較小的欠發達國家，資源緊缺是其共同特點。有政府背景的大公司和國際大財團控制著當地主要緊缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應，嚴重影響項目執行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經貿相關知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應。緬甸船廠項目的鋼材從中國進口；孟家拉公路項目的瀝青從印度進口，錨具和高強鋼絞線從中國進口是比較成功的例子。

因此，在項目材料管理中充分利用采購環境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問題2答：

（1）索賠是當事人在合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求行為。對施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護自己合法利益的權力，依據雙方約定的合同責任，構成正確履行合同義務的制約關系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發包人索賠，發包人也可以向承包人索賠。由于實踐中發包人向承包人索賠發生的頻率相對較低，而且在索賠處理中，發包人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應付工程款中扣抵、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實現自己的索賠要求。因此在工程實踐中，大量發生的、處理比較困難的事承包人向發包人的索賠，也是工程師進行合同管理的重點內容之一。2.只有實際發生了經濟損失和權力損害，一方才能向對方索賠。經濟損失是指因對方因素造成合同外的額外支出，如人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權力損害是指雖然沒有經濟上的損失，但造成了一方權力上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進度的不理影響，承包人有權要求工期延長等。因此發生了實際的經濟損失或權力損害，應是一方提出索賠的一個基本的前提條件。有時上述兩者同時存在，如發包人為及時交付合格的施工現場，既造成承包人的經濟損失，又侵犯了承包人的工程權力，因此，承包人既要求經濟賠償，又要求工期延長；有時

兩者則可單獨存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據合同規定或慣例則只能要求工期延長，不應要求經濟補償。3.索賠是一種為經對方確認的單方行為。它與我們通常所說的工程鑒證不同。在施工過程中鑒證是承發包向雙方就額外費用補償或工期延長等達成一致的書面證明材料和補充協議，它可以直接作為工程款結算或最終增減工程造價的依據，而索賠則是單方面行為，對對方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實現，必須要通過確認（如雙方協商、談判、調解或仲裁、訴訟）后才能實現。

4.索賠是一種正當的權力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎上爭取合理的償付，不是無中生有，無理爭利。索賠同守約、合作并不矛盾、對立，索賠本身就是市場經濟中合作的一部分，只要符合有關規定的、合法的或者符合有關慣例的，就應該理直氣壯地、主動地向對方索賠。大部分索賠都可以通過協商談判和調解等方式獲得解決，只有在雙方堅持己見而無法達成一致時才會提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應對國際索賠，不但讓小浪底結余了大量資金，也為國內其他大型的工程建設提供了豐富的經驗。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個程序：

1.勘察階段

工程建設項目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標性、可分解性。因此工程建設項目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對地下資料的勘探至關重要，勘探基礎資料的準確，直接影響到設計計算數據，影響選址、選型、地基處理等，進而影響工程造價，因此勘探階段主要依據設計要求提出勘察任務書，一般發包方保留對承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過程中對勘察資料的準確性進行驗證后，在決定是否進行索賠。為防止勘察資料對設計的影響，在大型工程、新開發地區的工程通常采取以勘察、設計單位聯合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設計階段

設計變更引起費用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設計變更是由多方面原因造成的，有發包方主動提出，承包方合理化建議，實際情況變化，設計缺陷等因素，其中設計缺陷是指因設計單位本身原因造成設計不合理，需修改，造成工程造價增加。對此，采取在合同中約定部分設計費用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對施工圖進行審核，如審核后降低

費用超過一定比例，則對設計單位進行索賠（經濟懲罰），對審圖單位進行獎勵；由于設計缺陷等引起的設計變更造成造價變動的，費用超過一定比例，則對設計單位進行索賠。

3.招標階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國招標投標法》以來，遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則，選擇勘察、設計、施工、監理等承包方，為業主合理選擇承包方提供了法律依據和集體操作程序。招標文件是投標的基礎，它包括：投標邀請書、投標須知、技術文件、合同文件、工程量清單、安全協議、廉政協議，以及相關表示等。現場不明障礙物、地下管線、現場實際土方標高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對可能被索賠的項目進行充分預計后，分別在不同的章節中予以預防。

針對地下管線、不明障礙物等，在投標須知中，明確要求承包方詳細踏勘現場，對周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進行了解，發包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務自行進一步了解。

針對實際土方標高與設計圖紙的原地面標高差異，在臨港集團的場地平整工程中，我們提出由承包方對原地面標高進行復核，差異部分在單價中體現，工程量不變的原則，有效的杜絕了復測后引起的索賠。

針對工程量清單中工程數量與實際施工的差異，一種是采取按固定單價合同，不作調整；另一種是工程數量變更達一定比例后，按工程程序審核單價。兩種方法各有側重。最好的方法是在施工圖的基礎上，盡量做到工程量清單中工程數量的準確。

針對合同文本，招標文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應的法律人士審核，對明顯與《合同法》不相符的內容進行修改，對明顯欠公平的條款進行修改，再由有經驗的工程師（造價工程師）審核，結合工程性質，依據類似工程的特定，對可能的索賠進行預防，在專項條款中予以約定，一般合同文本的簡繁與索賠的數量反比。

4.施工階段

由于工程項目建設周期長，復雜多變，使施工索賠變得復雜普遍。根據工程建設的特點和索賠的內容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發包方與承包方之間的索賠。按施工合同當事人可分為：承包方與發包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設備、材料供應商之間的索賠。若工程進行了保險，發包方、承包方與保險公司也可進行索賠。

（2）承包方對發包人的索賠和發包人對承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費用索賠

（4）不可抗拒的風險和不可預見因素的索賠

（5）施工合同內索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對監理、審價單位、保險公司等索賠

問題3答：

（1）有一支出色的監理隊伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達到500多人的監理隊伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對節約投資有很大的幫助。監理工程師受業主的委托或授權，依據業主和承包商簽訂的合同，控制工程的進度、質量、投資和協調各方面的關系等職能，是業主在現場的唯一管理者和執行者。1991年開工后監理隊伍在埋頭苦學中產生了中國第一代監理隊伍，他們認真履行著事前控制和全過程跟蹤、監理、管理的職責，兩年間高質量的完成了水利部提出的“三年任務兩年完成”的目標。1994年經過15次嚴格的評估證實了小浪底的監理隊伍，駕馭國際大型工程的資格。

（2）成功的應對國際索賠。成功的應對國際索賠不但可以節約大量資金還可以提高我們在國際的影響力。同時也維護了我們國家利益不受侵害，維護了國家的尊嚴。

（3）確立業主在工程建設中的主導地位，有利于正確把握工程建設大方向。為了實現“建設一流工程，總結一流經驗，教養一流人才”的總體目標，在建設過程中，以理順生產關系為內容的調整，確立了業主在建設管理中的主導作用，堅持重大問題由業主決策，充分發揮業主對各方的協調作用，同時將業主與監理、設計、施工單位的關系職責全部以合同形式進行規范，用合同來明確各方的權力和義務，約束和規范各方的行為。業主負責制解決了多頭向國家負責、參建單位分工不清的問題，明確了責任主體，形成了各負其責，相互協作的建設管理框架為取得工程質量優良、工程提前、投資節約的好成績打下了良好的基礎。（5）充分發揮專家作用，有助于協作攻克技術難關。

小浪底工程組織了小浪底工程建設技術委員會，對重大技術和管理問題提供決策咨詢。聘請了世界特別咨詢團和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問題1答： 項目研發成本的控制案例

（1）TCL以研發過程的成本控制和目標成本作為整個項目成本控制的關鍵，從細節出著手，分析預算成本，保持成本和收益的聯動關系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關鍵之一就是對項目研發成本的控制。

TCL的發展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力，還得益于對項目研發成本的有效控制與管理，使產品一進入市場便以優越的性能價格比迅速占領市場，實現經濟效益的穩步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設計（研發）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產品控制成本的關鍵。研發成本的控制有效。

我們知道，一個產品的生命周期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設計成本、生產成本、銷售服務成本。實際上，產品研發和設計是我們生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本其實在設計成功后就已經基本成型，作為后期的產品生產等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。

有一個觀點是被普遍認同的，就是產品成本的80％是約束性成本，并且在產品的設計階段就已經確定。也就是說，一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。如何保證我們設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產品設計開發階段引進了目標成本和研發成本的控制。目標成本的計算又稱為“由價格引導的成本計算”，它與傳統的“由成本引導的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應。

產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設計、生產階段關注的中心，也是設計工作的動因，同時也為產品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標準。

問題2答：

（1）通過確認改善的產品設計，在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和制造成本。通過關注產品的功能，設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件，提高零部件的標準化程度，這有助于提高產品質量，同時降低產品的成本，通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。

（2）減少設計交付生產前需被修改的次數，設計交付生產前需被修改的次數，這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實現實，許多時候新產品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場，勿失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發設計人員的開發設計，在不影響成本，性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。

問題3答：

（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業管理應該還是一個比較新的課題，國內外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術和網絡技術等先進技術手段的不斷出現，管理理論和管理方法也在不斷發生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內與國外的差別，考慮到企業所管理的項目的差別，考慮到企業自身的基礎情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。

（2）目的是在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。

合理確定項目成本管理考核標準。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標。項目成本管理目標包括兩個方面：

1、確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目

成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價應該建立在項目實施過程中相關人員的工作職責基礎上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應該細化。

2、確定項目成本控制指標：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。

第五篇：項目管理案例分析

項目管理案例分析

1.某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員

工唐某的頭部，令其當場昏迷，3分鐘后才醒來。唐某當時正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時無警戒線、無人監護、未發通知導致。

下午4:20項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時，被一塊輕質水泥磚從16米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當即昏倒。后經市人民醫院進行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節肋骨骨折。事故的原因目前正在業主、監理的參與下進行調查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊施工，磚頭只有這兩單位使用。

1、上述兩起事故同一天發生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預防他人傷害?

2、業主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強安全管理？

參考答案

工程項目的安全管理貫穿項目實施階段的全過程，在項目實施階段安全管理極其重要，各相關單位和責任人要高度重視。建立健全安全生產的組織措施和技術措施，進行安全教育、落實崗前交底，提高安全意識，真正做到全員參與、群眾監督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運用組織措施層層落實安全責任，及時發現安全隱患，制定糾偏措施，消除危險。檢查、監督安全防護設施是否正確運行，確保“安全第一，預防為主”的目標實現。

應該制定詳細的項目責任章程，建立誰負責誰監督的機制，建立好溝通原則，通過規章制度來要求。

除上述分析外,因整個工程項目由兩個不同的單位進行操作,可能存在溝通上的問題,所以該項目中應有專職進行項目溝通的成員。

2.目前有一項醫療電子設備開發的項目，參加項目的基本上是在校的大學生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬。目前項目已經開始，我感覺到學生最初的熱情已經慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學生報酬。這種情況下，我該如何調動大家的積極性？

你可根據所學知識分析以上問題并找出解決方案。參考答案（分析）：

無論是誰，付出后自然就希望有收獲。

學生在開始時候都明白不是為報酬而參與到項目中來的，是抱著學東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學生是在項目進行中覺察到實際上學習到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標由學東西轉移到金錢報酬上。針對這樣的情況，應對措施一：學生本來期望的目標應該還沒有改變，老師應該在該項目上多引入一些新的技術以及項目的實施方法，讓學生重新把收獲的目標引導到學東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學生的積極性也會有所提高，這才是上策。應對措施二：這個一個團隊建設的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節省成本，就必然要犧牲質量。這一點，應該要導師有充爭的理解。在沒有金錢激勵的情況下，激勵團隊成員的熱情，應該在下面幾個方面做些文章：

1、讓學生知道自己目前工作對未來的影響。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對以后就業、能力等方面的促進；

2、讓學生的工作和畢業成績聯系起來；

3、實施一些投入不高的團隊活動，增強成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。

3.一個公司的IT部門分為規劃部和研發部，規劃部負責出方案，和客戶談單，規劃部門的人對業務熟悉，但是不熟悉軟件技術和項目管理，研發部有開發組長（開發經理），屬于技術能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業務，不擅長溝通協調。兩者都不是項目經理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協作能力。這個“雙項目經理制”，可行嗎？你可根據所學知識分析以上問題并找出解決方案。

參考答案 分析一

在一個團隊里面，沒有一個清晰的領導人員，最容易造成權責模糊，執行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領導能力旗鼓相當，如果兩人發生權利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？

本身業務和軟件技術兩個領域相差的就比較遠，兩位項目經理對自己不熟悉的領域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。

建議：由軟件技術的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業務的人員以顧問或監督的形式參與項目，監督項目的進度以及質量，但是不可以插手項目具體的工作。

分析二：

過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項目經理的機制特別是在中國的人文環境下，95%變成一種互相牽制的機制，其缺點我不想多說，其實是不用多說了。我的建議僅供參考：

以規劃部為主設定管理機制，理由很簡單他們更接近客戶，他們對于項目的目標（單只產品）的理解較開發部更加明確。但是我們也要考慮不符合實現規范的設計會帶來的成本問題，這一點在后面說明。

從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。所以在實際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會引起兩個團隊的“協調性”，影響開發的情緒。所以，兩個人的職位這樣來定位： 規劃部負責客戶需求分析及設計。開發部負責更具規劃部設計的內容實現功能 3 規劃部和開發部體制上是“平行的”（表面而言）4 規劃部充當開發部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設計和實現以客戶要求為準。當因設計修改導致實現存在成本過分提高的情況，須提交上一級領導審核。1，2只是簡單的定位，沒有實際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規劃部為主導 當成本為題出現時，高一級才須要介入。

分析三：

1.項目組織的特殊性, 用不找爭職位高低

項目組織是為了, 完成某一項目臨時組織的團體, 他的生命周期僅限于項目期間, 項目結束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, 個盡其責.很多大項目都是調用各部門, 各公司的精英組織項目團隊, 那豈不亂了? 2.PM作用

Proejct Manager最重要的是協調各組織(客戶, 公司領導, 項目團體), 獲得最大限度可用資源, 排除危險因素.項目經理不用常駐項目站點, 適當的時機反問客戶排除危險因素, 并對項目的重大決策拍板 3.PL作用

Project Leder 可以常駐項目站點, 進行技術指導, 推動項目計劃, 安排人力, 碰見危險因素先與客戶協商, 重大問題調用項目經理 4.PM/PL制

-制造多級緩沖區, 對危險因素進行過濾, 若2個PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?-提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術威信, 技術上鎮住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要

4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術項目經理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發軟件與設計硬件。這個生物技術項目是公司最大的項目，并且預測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經進行了3年，項目經理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經理之前，他是該項目首席軟件開發員。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個月內推出應用版。

1、你認為該案中存在的真正問題是什么？

2、該案例是否反映了現實生活中的一個真實場景，為什么？

3、尼克是不是一個好的項目經理？為什么？

4、要成為一個更好的項目經理，尼克本應該怎么做？

5、上級管理人員應該怎樣去幫助尼克？

6、你預測本案例的結局會怎樣？

參考答案

一、案例中存在的真實問題：管理混亂。

1、尼克從技術人員，直接被提升為項目經理，而沒有經過相應的項目經理知識培訓。尼克做首席軟件開發員，只能證明他的技術水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠將進度、資源、質量協調的很好。并且被指派的尼克做項目經理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。

2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發員，其擔任的開發任務是相當的大的，而做為項目經理其工作量更比一般的開發人員大的多。尼克任項目經理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結果。

3、工作量的科學估算。工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

二、該案例確實反應了現實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發時間確定的共十三個月，三年換三個項目經理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經理，就是因為在十三個月的時間內，沒能完成指派的任務。

三、尼克是一個好的開發人員，未必是一個好的項目經理。原因如第一條第1項所答。

四、成為一個好的項目經理

1、首先，要具備項目經理素質，參加項目經理知識的培訓。

2、轉換角色，從技術轉為管理。培養新的首席開發員。

3、與管理層溝通，合理安排項目進度。

五、上級管理人員應該提前對尼克進行項目經理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發人員。

六、預測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經理。

5.佩頓公司決定參與一項政府招標項目，內容是一種研究與開發工作，要求項目在確定開始之后90天內完成，條件是固定的成本和相關費用。

這一工作主要由開發實驗室完成，根據政府的規定，估計的成本應該基于整個部門的平均成本，為每小時19美圓。

佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項目開始一個星期后，通過對一星期工作報告的分析，發現開發實驗室實際每小時花費28.5美圓。項目經理決定和開發實驗室的管理人員討論這一問題。

項目經理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預算，多花費50%。”

實驗室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時，我提交的只是根據歷史經驗所花費的小時數，是定價部門將這些小時樹基于部門平均的數據轉化為所需要的資金數目。”

項目經理：“那我們為什么要用最昂貴的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”

實驗室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個人能夠如合同要求的2個月內完成這一工作，我必須使用在學習曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應該告訴定價部門增加部門的平均成本。”

項目經理：“我希望我能夠，但政府規定不允許。唯一的手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設立一個新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個月的工作而增加一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時數以補償所增加的經費呢？”

實驗室主管：“我必須提交我所估算的所有小時數的證據，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應該知道，我們必須為所有工作提交證據以作為申請的一部分。下一次管理人員在投標一個短期項目時可能應該多想一想。你應該向顧客說明一下我們的處境。”

項目經理：“他的反應可能還是一樣，看來我的獎金是難保了。” 問題

1、這一案例中的基本問題是什么？

2、上述所指的“學習曲線”是什么意思？請解釋一下。

3、是誰的錯誤？該如何應付這一困難？

(參考答案)

1、答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發項目的預算成本與實際成本不符，預算成本遠遠小于實際成本。原因之一是：實驗室的實際單位成本為28.5美圓，而在招標時，根據政府的規定，估算的成本應該基于整個部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標時提交了估算所有小時數證據，而無法相應延長項目時間數。

2、答：人們在重復一項工作時工作效率會逐步提高。一般而言，當產量以倍數增加時工作效率以固定比率提高，即當產量增加一倍時，單位產量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學習率。

3、答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經理，更不能歸咎于政府。錯誤的主要原因在于實驗室主管與項目經理在投標前的項目預算中缺乏有效溝通。在項目管理和項目預算等活動中，只有統籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。

6.案例分析題

為某省某運營商建立一個業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負擔，平臺投入商用之后運營商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。

同一時間，平臺有兩個廠家一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。準備商用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉到了我們競爭對手的平臺上去，也就是停止使用我們的平臺。

整個項目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費用等等。現在我們所有的設備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。但是我們無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經理呆若木雞。

你可根據所學知識分析以上問題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學們可以參考他們的意見。

分析一：

拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點啟發: 1.從項目管理的九大知識體系來講，我們能不能避免這樣的事情發生？ 2.出這樣的事情，項目經理有沒有責任？

3.對于‘合作分成’這樣的平臺建設方式，項目本身有什么樣的特點？

7.小王被任命管理一個重要的軟件項目，項目組有3個成員。如果該項目不能按照客戶的質量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發展。但結果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發的模塊間發現了明顯的集成問題。情形是這樣的：

·小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經理。

·成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經理調去參加公司的培訓課程，這造成了他30%的工作延期，培訓回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經理，他的項目后期工作質量受到了嚴重影響。

·成員B是最沒經驗的程序員，他的開發進度較慢，不幸的是在項目過程當中他生了5天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務。

·成員C是最有經驗的程序員，他的績效是公司的一個標桿。他被分配完成這個項目最困難的任務，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負責集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質量的原因，在你規定的發布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。小王曾經跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進。要求休完病假的B加班以趕上進度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認為B缺乏經驗太難交流。

綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負主要責任? 請綜合運用項目管理理論進行全面分析。

8.在一個項目運作過程中，項目經理原本把項目管理得很好，而且項目也按照計劃如期的進行，這時，用戶與公司銷售人員之間因為項目相關費用問題發生了沖突，部門經理對于用戶的行為也有較大的意見。

于是，在召開項目協調會期間，部門經理要求項目經理對此項目的人員和費用都下調，并且告訴項目經理希望看到此項目執行過程中出現的一些問題，這樣來達到讓用戶知道項目的重要性的目的。

如果出現項目故障，項目經理難辭其咎，而且他也不想看到項目失敗。請運用項目管理的綜合知識分析項目經理在這種情況下改怎么辦呢？