第一篇：人才進行工作,而天才則進行創(chuàng)造

人才進行工作，而天才則進行創(chuàng)造。——舒 曼

有些人在綠茵場上耕耘了一輩子卻得不到球迷的半點掌聲，而有些人，從他觸球的那一刻起，就享受著全場球迷的歡呼。如果只是把足球當成一種工作，抑或是一種任務來完成的話，那足球?qū)适镊攘ΑＷ闱蚴且环N藝術(shù)，而藝術(shù)總是離不開創(chuàng)造。小羅的偉大之處，就在于他無所不在的創(chuàng)造。傳球、過人、射門，在很多人眼中那只是一些既定的動作，他對于小羅來說那卻是創(chuàng)造的過程。所以他踢出來的足球總是那樣的賞心悅目、絢麗多彩，唯美而且實用。我們時常可以看到他的微笑，那不是簡單的微笑，而是創(chuàng)造藝術(shù)時不經(jīng)意流露出來的喜悅。

天才，就是百分之一的靈感加上百分之九十九的汗水。——愛迪生

如果說小羅憑借他無可挑剔的足球藝術(shù)征服了世界，那蘭帕德就是靠他的勇猛剛強與孜孜不倦的努力笑傲江湖。164場的英超聯(lián)賽連續(xù)首發(fā)，這在對抗激烈著稱的英超，不得不說是一個奇跡。如果不是因為8天4賽的殘酷賽程以及流感病毒的雙重阻擊，我想還不止這個數(shù)字。當然，記錄只是一個數(shù)字，數(shù)字以外的東西才更加令人佩服。蘭帕德雖然出生于足球世家，但他不像魯尼那樣早早就大放異彩。曾經(jīng)的他，是一個不折不扣的問題少年，一個典型的浪蕩公子。幸虧他的西班牙女友埃倫-里韋斯及時出現(xiàn)，是她俘獲了蘭帕德的心，使他浪子回頭，從此開始努力。他用他的勤奮和近乎完美的表現(xiàn)，讓自己，也讓世人忘記了他曾經(jīng)的失落、彷徨與墮落。勤奮讓他從一個凡人演變成了一個天才。我不喜歡切爾西，但我欣賞蘭帕德。因為他是努力的典范，勤奮的天才。他用他的努力告訴每一人，只要你不放棄，你隨時可能成為天才。

第二篇：如何進行人才盤點

如何進行人才盤點？

文/曾雙喜，諾姆四達華南區(qū)顧問總監(jiān)

談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業(yè)，公司發(fā)展非常快速，2014年營業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標是三年達到50個億。但是，2015年業(yè)績增長即沒有達到預期的目標。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟的下行，整體經(jīng)濟環(huán)境不好，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經(jīng)理認識不一致……

面臨這樣情況，他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個問題的辦法，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享：

第一，為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業(yè)來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn)？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統(tǒng)一人才標準。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。

4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領(lǐng)。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個系統(tǒng)，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

第二，什么時候適合進行人才盤點？

很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發(fā)生相應的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應公司新的發(fā)展，我們需要仔細地盤一盤。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。

4.關(guān)鍵人才流失比較嚴重時。關(guān)鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。

5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā)展，產(chǎn)品線進一步豐富，并且跨行業(yè)進行發(fā)展，另一方面是業(yè)務策略的變化，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進行業(yè)務的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司，整體人才素質(zhì)相對不高，所以導致公司業(yè)務整體發(fā)展不均衡。

第三，人才盤點盤什么？

對于組織人才盤點的內(nèi)容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu)；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產(chǎn)力，即人均的勞動產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。

2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：第一是業(yè)績量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個絕對的數(shù)量；第二是相對的業(yè)績狀況，僅僅有業(yè)績量還不夠，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量，還要看相對的業(yè)績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業(yè)績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少，這就是業(yè)績的增長率；第四是業(yè)績的排名。

通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權(quán)重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。

同時，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業(yè)，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時間，業(yè)績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，老板又經(jīng)常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調(diào)整計劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。

第四，人才盤點的流程分幾步？

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計、職責劃分是否合理，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；第三是分析組織的機構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務或者職責；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關(guān)鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結(jié)合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內(nèi)容主要是人才的標準，主要包括設(shè)定模型、績效指標，有的企業(yè)還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結(jié)果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關(guān)鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結(jié)和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內(nèi)容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內(nèi)容就非常關(guān)鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點結(jié)果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃；第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎(chǔ)性的工作，人才盤點的結(jié)果應當轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內(nèi)容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營目標，對各業(yè)務單位有潛質(zhì)的人才作出評估，誰沒有達到業(yè)績目標，誰應該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結(jié)束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進，以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處。

第五，人才盤點的工具有哪些？

人才盤點的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰(zhàn)略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結(jié)束之后，我們通常會用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關(guān)注人才盤點的成果。

前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關(guān)鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內(nèi)容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果，績效考核的結(jié)果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分。

如上圖：這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據(jù)績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人，需要盡快進行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖：

在這個九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題，很多企業(yè)會問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個區(qū)間內(nèi)，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。

接下來跟大家介紹一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我根據(jù)優(yōu)、中、差三個等級的人數(shù)的不同，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果，現(xiàn)在看第一個結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發(fā)展。

總的來說，就是在一個企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因為優(yōu)秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠，就會離開企業(yè)，這樣也對公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進行盤點時，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。

第六，人才盤點的誤區(qū)有哪些？

人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領(lǐng)導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據(jù)這個結(jié)果進行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據(jù)。

2.為了盤點而盤點，不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標規(guī)劃，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為C會議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務的，為經(jīng)營服務的，為業(yè)務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關(guān)注，或者即使關(guān)注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關(guān)心業(yè)績指標而不關(guān)心人才的培養(yǎng)，當企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經(jīng)理、CEO，而不是人力資源部門。4.業(yè)務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業(yè)務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業(yè)務部門拒之門外，業(yè)務部門不參與，人才盤點對業(yè)務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關(guān)鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業(yè)、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領(lǐng)導班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6.對盤點的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點的結(jié)果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業(yè)務和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，最終導致脫節(jié)，所以我們對盤點的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計劃，并且跟我們平時的業(yè)務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

互動環(huán)節(jié)

學員：人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點的過程當中，我們要根據(jù)人才盤點的結(jié)果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養(yǎng)計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養(yǎng)的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃。

并且，后續(xù)我們還需要對這些結(jié)果進行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行ITP，哪些人進行輔導，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養(yǎng)，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經(jīng)營會議上，在一些重要的決策會議上，我們CEO、總裁、總經(jīng)理，要對關(guān)鍵節(jié)點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說，人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務管理緊密結(jié)合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個結(jié)合有幾個結(jié)合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進行分析，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，公司的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進行人才測評的時候依據(jù)的標準有勝任力模型、績效指標，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點結(jié)果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標的。

學員：人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎(chǔ)，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來朝哪個方向發(fā)展，主要采取哪一個業(yè)務策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。

學員：人才盤點的應用和難點？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業(yè)務部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業(yè)務部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴洠男┴洺^保質(zhì)期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業(yè)務部門拉上船，從業(yè)務戰(zhàn)略的角度做這個事情。

第二個難點是盤點的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結(jié)果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業(yè)文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結(jié)果讓參與盤點的高層和業(yè)務部門知道就OK了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測評、素質(zhì)測評當中的結(jié)果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢，增強自我認知，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了，謝謝。

第三篇：如何創(chuàng)造情景進行課堂教學

如何創(chuàng)造情景進行課堂教學

在數(shù)學課堂上創(chuàng)設(shè)情景的效果和作用就是為了引起學生的興趣，引出本課主題，創(chuàng)造學習的氛圍，激發(fā)學習的激情，明確學習的目的等方面。在一節(jié)課上我們不苛求盡善盡美，也不可能做到盡善盡美。但也不能過分在一些細節(jié)上刻意追求那份華麗和意外驚喜。這就要求我們在創(chuàng)設(shè)情景方面要注意它的合理性。

第一，創(chuàng)設(shè)情景應該服務于教學目標，關(guān)注與學習內(nèi)容的相關(guān)性，重視學生的求知欲望的自然合理。

就學習的基本目的來說，創(chuàng)設(shè)情景應該是為了跟好，更自然地引入學習主題，激發(fā)學生的學習熱情，更有利于學習目標的達成和學習秩序的順利進行，而不能盲目和沒有秩序，也就是要充分服務于相關(guān)的教學目標。創(chuàng)設(shè)情景有時也要起到學生不由自主的生疑、激疑、解疑。不可想象一個毫無相關(guān)的情景設(shè)置能對相應學習內(nèi)容起到什么作用。創(chuàng)設(shè)情景也一定要符合學生的求知欲望和學習興趣的自然形成。但是這個視頻就沒有起到這種作用，所以這種情景設(shè)置毫無意義。

第二，創(chuàng)設(shè)情景不應該完全是生活化，應該多多注意數(shù)學的本質(zhì)。

現(xiàn)實生活是數(shù)學情景素材的來源之一，但它不應當成為唯一的來源而使數(shù)學情景生活化。創(chuàng)設(shè)情景，從實際情況來看要增加學生的學習興趣。如果創(chuàng)設(shè)情景不存在必然的數(shù)學元素，也就無法達到學習的目的，太過生活化的創(chuàng)設(shè)情景設(shè)置無益于引發(fā)學生的學習興趣，其實也是徒勞的。不能認為“情景就是生活，只有生活化了的才算情景”，不要為了“情景”而“情景”，注重生活化而去掉數(shù)學味即數(shù)學元素。創(chuàng)設(shè)情景盡可能接近學生現(xiàn)有知識或思維發(fā)展的最近區(qū)域。只有知識的發(fā)展必然要有依托，才能有利于新知識的生成。如果創(chuàng)設(shè)情景引入的生活味太濃，從很大程度上影響和干擾學生的數(shù)學思維，如果創(chuàng)設(shè)情景無關(guān)數(shù)學知識的生活內(nèi)容，就不利于學習目標的實現(xiàn)。

第三，創(chuàng)設(shè)情景應能夠引發(fā)足夠的探究熱情，激發(fā)思維的靈活性，使思維的發(fā)展順其自然。這樣學生就會積極主動的投入到學習過程中去，那么學習就會是一件有意義的事情了。有時候我們老師雖然創(chuàng)設(shè)了情景，而且這個情景創(chuàng)設(shè)的很好，但是，我們老師設(shè)置的問題也可能是牽著學生跟上老師的思路走，這樣實際上剝奪了學生自己探究的機會。因此，我們在創(chuàng)設(shè)情景時不應該也不可能肆意地剝奪了學生的探究熱情。

第四，創(chuàng)設(shè)情景在解題教學中足夠引起學生思維地品質(zhì)，能夠完善學生的思維能力。

如在講“數(shù)學歸類法第一課時”時，可用“多米諾骨牌實驗”創(chuàng)設(shè)情景。學生很熟悉，大部分學生小時候都玩過這種游戲。它以簡潔的形式蘊涵了數(shù)學歸類法的深刻原理。可用下面三個設(shè)問提煉出數(shù)學歸類法的本質(zhì)來：設(shè)問1，用手推倒了1號骨牌，然后2號、3號牌……出現(xiàn)什么情況？為什么會出現(xiàn)這種情況？設(shè)問2，如用手推1號骨牌，沒有推倒，那么，2號、3號牌……，自然也就沒有倒下，實驗失敗，實驗為什么失敗呢？這個實驗成功的第一個必要條件是什么？設(shè)問3，如將1號牌和2號牌間距拉開足夠大，這時推1號牌倒下，2號牌沒有倒下，3號、4號牌……自然沒有倒下，實驗失敗，分析什么原因？繼續(xù)下去，再講2和3號牌、3和4號牌、……間距先后拉開足夠大（每一次實驗只改變一個間距）重復實驗，如此反復幾次，問這個實驗成功的第二個必要條件是什么？ 通過這三個設(shè)問，用數(shù)學歸類法證明數(shù)學問題時，為何兩步缺一不可，便不言自明。數(shù)學教學的根本目的，不僅要教學生怎么解題，更重要的是努力啟發(fā)學生思維地能動性，提升學生思維地品質(zhì)和思維能力。

第五，創(chuàng)設(shè)情景應當具備適當?shù)目茖W性。

比如我們講《復數(shù)的概念》這一節(jié)課時，可以這樣設(shè)問方程x2+1=0的根是誰？或者以數(shù)的發(fā)展作為創(chuàng)設(shè)情景。我們有時候引些古典的故事，不能為了湊熱鬧或引起課堂氣氛，失去它的真實性或者沒有數(shù)學元素，而是必須真實可靠且與相關(guān)數(shù)學內(nèi)容密切相關(guān)，語言要簡潔明了。引入歷史就要尊重歷史，因為它的真實性是科學合理性的基本前提。

第六，創(chuàng)設(shè)情景要有趣味性和可讀性。

比如適當?shù)卦黾右恍﹫D片和視頻動畫，但不要太過追求相關(guān)情景畫面的熱鬧個精致，否則就會適得其反，反而失去了作為教學基本環(huán)節(jié)的自然合理性，相反，教師應該更多的去相關(guān)情景的科學合理性。

總之，隨著當代信息技術(shù)的不斷完善和發(fā)展，課堂情景的創(chuàng)設(shè)愈來愈華麗，愈來愈具有沖擊視覺和聽覺得強大功效。數(shù)學課堂教學需要數(shù)學情景，數(shù)學情景有可能成為課堂教學特別有意義、有價值并進而成為教學不可分割部分。但是，課堂創(chuàng)設(shè)情景作為數(shù)學課堂教學的一個基本環(huán)節(jié)，讓它始終都應該保留數(shù)學教學的原汁原味，保持那份樸實大方的自然本色，不能不加提煉的創(chuàng)設(shè)甚至遠離主題的創(chuàng)設(shè)，不要趕時尚，不要給自己的教學加負擔，教師應當善待數(shù)學情景，并讓其真正為教學所用，這才是數(shù)學學習和發(fā)展的本質(zhì)特征。

第四篇：干貨：如何進行人才盤點

干貨：如何進行人才盤點

小編有話說：“人才盤點”，大家都聽說過，有人也用過，但真正用好用全可能不多。小編從“why.when.what.how”四個方面為您梳理出人才盤點的“前生今世”，希望對大家有幫助。

WHY:為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業(yè)來說，人才盤點有六個重要意義：1.明確組織的需要。在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。2.統(tǒng)一人才標準。人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點更大的價值在于可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。在人才盤點中，可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領(lǐng)。6.整合人力資源。人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

WHEN:什么時候適合進行人才盤點？ 大致歸納為五個重要的階段：1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發(fā)生相應的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應公司新的發(fā)展，需要仔細地盤一盤。3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時需要進行人才盤點。4.關(guān)鍵人才流失比較嚴重時。關(guān)鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此需要進行人才盤點。5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

WHAT:人才盤點盤什么？

主要分為四個方面：

1.盤點組織的現(xiàn)狀。包括組織架構(gòu)，崗位需求位，人員的編制，勞動生產(chǎn)力，組織整體的氛圍，員工滿意度、敬業(yè)度。

2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：業(yè)績量，相對的業(yè)績狀況，業(yè)績的增長率，業(yè)績的排名。

3.盤點人才的能力水平。主要有五個方面：人才的能力結(jié)構(gòu)，人才的能力水平，人崗匹配度，人員的成長性，人員的穩(wěn)定性。

4.盤點未來的發(fā)展方向。主要有三個方面：關(guān)鍵崗位的繼任計劃，高潛人才的培養(yǎng)計劃，人員的調(diào)整計劃。

HOW:人才盤點的流程分幾步？

主要有五個步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀。也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當前的組織架構(gòu)；二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；三是分析組織的機構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務或者職責；四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；六是分析組織的整體氛圍如何。

2.開展人才盤點。就是對關(guān)鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結(jié)合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內(nèi)容主要是人才的標準，主要包括設(shè)定模型、績效指標、潛力模型。

3.召開盤點會議。由公司的總經(jīng)理作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，中層以上人員都要參加這個會議。會議流程:單位一把手來匯報----下屬單位一把手進行匯報----公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進行提問----公司高管和人力資源部門的負責人對前面的匯報內(nèi)容進行討論----形成會議的決議和決定。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內(nèi)容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內(nèi)容包括獎勵計劃、晉升計劃、輪崗計劃、培訓計劃、外派計劃等。

5.跟蹤實施效果。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進，以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處。

第五篇：通用電氣：招聘實習生進行人才儲備

首先從技術(shù)專業(yè)方面來看。第二，從這個人的道德品質(zhì)來看，求職者是不是擁有GE的價值觀———堅持誠信，渴望變革，注重業(yè)績。第三，要看這個人有沒有潛力，我們看求職者除了做這個工作以外，將來他會不會還有潛能來做更高一點位置的工作，或者做范圍更寬方面的工作。———GE●王曉軍 GE中國人力資源總監(jiān)新京報：請簡單介紹一下GE.王曉軍：通用電氣(GE)公司是世界上最大的多元化服務性公司，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融服務，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到工業(yè)塑料。迄今為止，GE的所有工業(yè)產(chǎn)品集團已在中國開展業(yè)務，擁有11000多名員工。新京報：請介紹一下通用電氣的人才觀，你們選擇人才的標準是什么？王：首先從技術(shù)專業(yè)方面來看。第二，從這個人的道德品質(zhì)來看，求職者是不是擁有GE的價值觀———堅持誠信，渴望變革，注重業(yè)績。第三，要看這個人有沒有潛力，我們看求職者除了做這個工作以外，將來他會不會還有潛能來做更高一點位置的工作，或者做范圍更寬方面的工作。新京報：招聘時對專業(yè)學歷以及工作經(jīng)驗有什么要求嗎？王：公司會根據(jù)不同崗位的要求，對專業(yè)和學歷有一定的傾向性。比如，GE公司在上海的全球研發(fā)中心由于工作性質(zhì)通常要求應聘者至少有碩士以上的學歷。但一般來說，機會是均等的，高學歷不會加分。新京報：GE是通過哪些措施來挑選自己認為最合適、最優(yōu)秀的人才的？王：GE公司通過公司內(nèi)部開發(fā)的程序行為基礎(chǔ)面試法(behavior based interview)甄別人才。通常的方式有電話了解情況、面試、小組考查，比較重視面試者的經(jīng)歷和實習的經(jīng)驗。新京報：GE怎樣看待應屆的大學畢業(yè)生？王：GE同中國高校開展了各種合作，我們聯(lián)合學校的BBS網(wǎng)站和公司招聘網(wǎng)站，招聘實習生。實習結(jié)束后，部門經(jīng)理還會同實習生面談，總結(jié)實習期間的表現(xiàn)，把表現(xiàn)出色的實習生反饋到公司人力資源部作為以后的校園招聘人才儲備。為招聘到學校里的優(yōu)秀人才，我們要求每個業(yè)務部門的CEO，都必須參與招聘活動，我們還請出以前從這些學校畢業(yè)的同事，回到母校，向畢業(yè)生們現(xiàn)身說法。新京報：許多學生對GE的FMp項目非常感興趣，能否詳細談一下？FMp是GE一系列針對應屆大學畢業(yè)生的管理培訓項目之一。該項目針對高素質(zhì)、高潛力的個人，培養(yǎng)他們成為兼?zhèn)鋵I(yè)技術(shù)和戰(zhàn)略思維的財務管理人才。該項目在復旦、交大、北大、清華等大學的管理學院中已經(jīng)擁有相當高的知名度。作為培養(yǎng)財務管理人才的第一級階梯，F(xiàn)Mp項目每年為GE輸送大量的年輕人才。自1995年以來，GE在中國共招收了9屆FMp學員，目前有40位學員正在進行此項目，每一屆的隊伍都越來越壯大。(記者劉勇)