第一篇：企業商務談判作用與團隊建設

企業商務談判作用與團隊建設

利益的追逐，驅使人們不斷的積累資本，壯大經營，生產力的迅速發展，企業之間的交往日益頻繁，隨著貿易的不斷擴大，企業之間的磋商談判越來越多的發揮了十分重要的作用。不僅為企業帶來利益，也為企業帶來發展，商務談判就是與人談判，談判人員的素質的業務水平直接影響到談判的效果，進而影響企業的效益，因而談判隊伍的建設也直接關系到企業的成敗，兩者相輔相成，共同為企業的發展注入新鮮活力。

一.企業商務談判的作用

企業商務談判是企業在既能達到自己利益預期標準，又可達到對方經營要求的前提下，利用語言溝通、雙方商量、書面協議等方式的協調過程。面對日趨激烈的行業競爭，企業利用商務談判采取“合作經營”戰略不失為一種商業良策。經濟利潤最大化是每個企業經營的目標，商務談判可以讓企業獲得更多的利益，保證持續經營的動力。企業使用商務談判這一手段能向同行或其它行業推銷自己，在談判過程開始時，也是經濟價值的開始。商務談判的作用主要體現為：

1.商務談判是商業交易活動中的橋梁和紐帶

商務談判大多是在企業與企業之間、企業與其他部門之間進行的的，每個企業都要通過與其他部門或單位進行溝通和聯系才能完成生產經營活動。企業通過商務談判，實現資金、技術、設備、原材料和勞動力的最佳組合；通過談判協商解決交易活動中及生產經營活動中的涉及的各種問題。因此，商務談判成了各種經濟現象之間聯系的媒介，加強了企業之間的聯系，是企業間經濟聯系的橋梁和紐帶。

2.商務談判使企業擴大業務，節約資金。

企業與企業之間通過業務往來合作共贏，從而實現經濟效益的增長。同行之間，企業可以通過商務談判承接相同的業務共同經營，讓自身得業務量增多；非同行之間，商務談判成功后，企業則可把資金轉移到合作企業實現跨行經營。無論哪種形式都會帶來營業額的增長。大家都最求在確保質量前提下“成本越低，利潤越大”，這是很簡單的經濟學道理。商務談判是一個很復雜的交流過程，其關系著產品、質量、品種等各方面。而成本價格則是很重要的內容，若企業能通過商務談判在商品生產方面壓低價格，那么成本投資也會相對降低。

3.商務談判有利于企業獲取市場信息為企業的正確決策創造條件

市場信息是反映市場發展和變化的消息、情報、資料等。商務談判是獲取市場信息的重要途徑。談判雙方在談判前通過對對方的資信、經營等一般狀況的調查了解，在談判中通過各自觀點陳述了解對方的交易需要，這些活動本身就反映了市場的供求狀況，同時談判中相互磋商，常常使當事各方得到有益的啟示，從中獲得許多有價值的信息，從而提高經營決策的科學性，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

4.商務談判是企業樹立形象的重要手段

企業形象，就是企業在社會公眾腦海中的印象。良好形象的塑造可以通過日常的和專門的公共關系策劃活動來進行，同時也有賴于通過談判達到目標。商務談判者往往代表企業的文化和精神，體現企業的可信度。商務談判者的著裝、舉止、談吐、語言直接影響對方對本企業的聯想和記憶。在商務談判中，談判者提出來的問題是否有理有節、顧全大局，能否講究效率和信譽，都是關系到雙方能否真誠合作、長期合作的關鍵。若一個商務談判者在這些方面均能表現出較高的素質，那么不僅能促成雙方達成一致協議，而且能樹立良好的企業形象。

5.商務談判是企業實現經濟目標、取得經濟效益的重要途徑

在市場競爭條件下，企業的營銷工作受各種主客觀條件的制約。企業產品的暢銷，除了商品要適銷對路、質量過硬、價格合理、包裝美觀等外，在很大程度上還有賴于業務人員搞好商務談判工作。商務談判是達成商品交換關系的前奏，每一筆交易的價格、數量和其他交易條件都要通過談判來確定。如果談判不成功，產品銷售困難，就會造成商品積壓，資金短缺，經濟效益下降，企業的經濟目標無法實現，久而久之，企業就會面臨破產的危險。

6.商務談判能夠提高管理水平

商務談判是市場經濟環境下企業管理活動的一部分及其職能之一，科學地進行談判可以提高企業的管理水平。企業管理活動是對企業經營過程進行計劃、組織、指揮、監督和調節，其中經營計劃除了接受國家宏觀計劃粗線條的指導之外，與基他經濟組織之間發生聯系保證計劃的執行，都 是通過先簽訂合同達到的。通過談判還可以發現和借鑒對方業務管理上的先進經驗，分析尋找本企業管理中存在的問題，從而制定有效措施予以糾正。談判除了協調行為以外，還是實力的對比，具體表現為業務活動上的競爭，管理能力上的較量。有競爭、有較量就能給自己的業務管理活動以啟發和提高，也是學習和借鑒對方經驗的好機會。

二.企業商務談判團隊建設

每個企業、每個人擁有的資源總是有限的，要想在事業上獲得巨大的成功，就得運用掌握在其他人手中的社會資源。他人不會無緣無故地信任你而將資源托付給你，你只有憑借良好的紀錄和談判技能才能贏得社會資源。生意場上無論是同盟者還是競爭者，為了協調利益就有談判的需求。因此，在市場競爭日趨激烈的環境里，談判能力成為合格的企業家和管理人員的必備素質，談判策略和技能在很大程度上決定了經商能否成功。商務談判的成敗主要取決于企業的“談判團”，只有當整個談判隊伍發揮最大作用才能取得最終的勝利。因而，企業在日常管理過程中需要注重商務談判隊伍建設，從多個方面增強“談判”能力。

1.管理是關鍵。談判隊伍作為企業的對外代表，其言行舉止都影響著企業的對外形象。商務談判隊伍建設之中，加強隊伍的管理也是很有必要的。企業領導可采取“鼓勵式”得管理方法，對表現優、業績佳、素質高的談判人員給予獎勵，以提高他們參與工作的積極性。

2.領導是引導。作為企業領導層，其必須要“以身作則”，在商務談判中做好帶頭作用，主動接受參與企業的談判工作或進行談判項目的策劃設計。此外，對于其他談判人員需進行指導，結合自己的談判經驗引導他們懂得談判的時機、技巧、策略。

3.人員是前提。隊伍是“整體”，人員是“局部”，只有局部得到加強，整體作用才能發揮。企業建立“談判隊伍”時應該高度重視“談判員”得選拔，挑選各類精英組建隊伍。同時，還需要定期對人員培訓指導，使企業在商務談判中更勝一籌。

4.心態是保證。企業領導應當認真對待每一次商務談判，將其作為創造經濟價值的方式，詳細部署談判安排，制定談判方案，讓談判隊伍們的工作“有據可循”。談判人員則需樹立足夠的信心，相信自己可以與對方達成協議，彼此之間能創造出共同合作的市場戰略。

談判能力的增強為談判的成功提供硬件基礎，談判軟實力的提高還要看 “思想意識”的培養，思想意識的培養對于談判獲勝有著很大的決定性作用。商務談

判的主題是固定的，但談判的內容卻是千變萬化的，若在思想意識上跟不上談判節奏，則必將落后于他人。從事企業商務談判的人需在工作中不斷培養下列意識：

1.前期思想。企業人員參加商務談判前期需要做好相關的準備工作，必須要對與自己談判的對象有足夠的了解，這樣才能在談判過程中占得先機。一般情況下，準備工作主要是收集大量對方的資料，如：談判對象的具體經營狀況，比較感興趣的業務項目等。

2.捕捉思想。常言道：“知己知彼，百戰百勝”，在于談判對象接觸的第一時間，商務談判人員必須以最短的時間捕捉相關的信息，為談判過程增加信息資源，以助于雙方之間的廣泛交流。通常需要捕捉的信息有：對方的面目表情、話題重點等，這樣可及時調整自己的談判方向。

3.應變思想。若做一個形象的比喻，商務談判本質上則是一場激烈的“辯論賽”，各個企業的代表人都需要闡述自己的觀點并盡量得到對方的認可，以爭取自己最大的利益。“隨機應變”則成為了商務談判人員必須牢記的思想意識，需根據對方的言談舉止來調整自己的方式。

4.跨越思想。經濟全球化發展促進了跨國企業之間的合作更為廣泛，“跨越思想”則是在做這種背景下提出來的。東西方國家由于自身歷史社會變革存在差異，導致了彼此之間的文化、言語、行為存在很大的差異，商務談判者在進行對外談判中必須要深刻認識這一點。

四、結語總而言之，上商務談判作業企業擴大經營規模，增加合作伙伴的重要途徑，應該引起企業的高度重視。在日常管理中，需要注重“談判隊伍”建設工作，這樣才能為企業創造出更多的經濟系效益。

只有認識到商務談判在企業發展過程中的重要作用，運用科學的理念建設優秀的談判團隊，緊緊抓住兩者之間的關系，企業的發展必將一帆風順。

第二篇：淺談企業團隊建設與管理

淺談企業團隊建設與管理

企業團隊建設是一個順應時代發展的新課題。國內外強勢企業紛紛把加強員工團隊建設當作企業文化的一個重要內容。在當前市場競爭日趨激烈的情況下，加強企業團隊建設，打造過硬員工團隊，對于企業大力拓展市場空間，增強核心競爭力，具有十分重要的意義。

團隊是指相互信任、相互支持、目標一致、技能互補的人群為完成某一任務而組成的一種十分默契的合作關系，有效團隊是組織獲得成功的切實保障；一個成功的團隊一般具有以下特征：目標明確、責任清楚、暢所欲言、共同決策、全體參與、團隊協作、團隊成功至上，強調集體績效，作用往往是積極的；而有意識地在組織中開發有效工作小組，就是團隊建設。

要締造一個優秀的團隊，首先就要明確一個基本的問題，那就是一個優秀團隊應具備怎樣的素質，著名的管理專家余世維教授認為，要衡量一個團隊是否優秀，關鍵要看該團隊是否具備三個要素：主動性、思考能力和合作性 以及三個條件：優秀的核心、制度完善、團隊文化。

團隊首先是個集體。由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個“論斷”。但在團隊里如果過分推崇和強調“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端：一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業來說，又是局部利益。過分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。

另一方面，過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影響到整個團隊的競爭力和戰斗力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。

有人認為，講團隊精神，團隊內部就不能搞競爭，這種觀點肯定是錯誤的。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破大鍋飯。

如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發現無論是干多干少，干好干壞，結果都一樣，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。

不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定

嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢，這就會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。

誠然，團隊精神的核心在于協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。

其實，團隊不僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作

團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。

一.仔細伶聽,坦誠溝通

如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關心集體、努力奉獻的氛圍，仔細聆聽，坦誠溝通是一個有效的工作方法。

團隊領導要在團隊內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。

任何組織模式都需要以領導為核心。領導與被領導之間的區別是領導可以創造一個良好的工作環境，帶領大家走向成功。團隊領導人需要良好的協調管理能力、業務能力、團隊建設意識。

團隊負責人的工作風格將決定團隊的發展。在這里，我主要強調的是團隊的工作溝通水平和團隊文化的建設。無論從事什么工作，工作中的樂趣是最重要的，它可以讓人最大可能地發揮潛能，這是公司與個人雙贏的結果。

二.打破傳統,勇于創新

管理就是創新，企業管理過程中創新無限。在鋼結構公司過去的幾年，我們總結了公司的業務結構和當時的市場情況，果斷決定進入以外資為主的差異化市場，度過了鋼結構公司現金流長期不足的危機和核電鋼結構尚未開始的業務淡季，并根據建設公司的戰略決策，及時介入核電領域。既保存了公司鋼結構的基本力量，又對目前核電的鋼結構工程輸送了有生力量，使公司的資源得到了更加合理的配置。

三.個人應與團隊共同進步

一個優秀的團隊，應給隊員提供個人的發展平臺。合理的人員流動，是非常必要的。一個優秀的團隊應是個人與團隊共同進步，個人在團隊工作中，應把自己的職業規劃跟團隊業績相結合。

你可曾想到大雁為什么在空中飛翔的時候要排成V字形？原來是在雁群中大雁飛行的速度比大雁單飛要高出70%。處于V字形尖端的大雁任務最艱巨，需要承受最大的空氣阻力的，因此領頭的大雁每隔幾分鐘都會輪換，這樣雁群就會長距離的飛行而不用休息。雁群的尾部的大雁最輕松，強壯的大雁都是把年幼而又病殘，年老的大雁排到最后的。大雁飛行的故事告訴我們：只有共同的愿望才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+1>2的合力，更有效地達成個人、部門和組織的目標。

小組成員：林時鉆 姚婉君 李勤

第三篇：論企業團隊與團隊精神建設

論企業團隊與團隊精神建設

專業：人力資源管理

學生：余紅利指導教師：王亞利

摘要：信息與知識經濟時代，企業管理理論必須創新。本文從團隊的含義及其對現代企業組織的重要性出發，探索了中國企業團隊建設中存在的問題以及團隊建設中的關鍵環節———團隊精神的建設，為實施團隊建設的企業提供理論指導和實踐參考。

關鍵詞：企業；團隊；團隊精神

人類已邁進21世紀,社會組織將面臨更新更嚴峻的機遇和挑戰。如何增強組織的凝聚力、向心力、戰斗力,實現高效率、高效益,在激烈的市場競爭中立于不敗之地,這是組織的管理者在組織運行中急需做出決策的重大現實問題。自20世紀90年代以來,一些社會組織非常重 視團隊建設,特別是近幾年來,團隊已成為管理理論研究的熱點,客觀地說,團隊正在經營管理方面發揮著80年代流行的組織文化所無法具備的功能和無法比擬的作用,一、團隊的定義及其重要性

當代美國著名管理學者斯蒂芬·羅賓斯(1994)認為,團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。所有團隊都是群體,但只有正式群體才能是團隊。正式群體中存在非正式群體,非正式群體對正式群體的目標的實現有積極作用。正式群體成員的許多心理需要是在非正式群體中得到滿足的。比如,非正式群體成員在工作中或作業間的相互接觸以及在此基礎上產生的友誼,可以幫助他們消除孤獨的感覺,滿足他們“被愛”以及“施愛之心與他人”的需要;基于共同的認識或興趣,對一些共同關心的問題進行討論甚至爭論,可以幫助他們滿足“自我實現”的需要;從屬于某個非正式群體這個事實本身,可以滿足他們“歸屬”、“安全”的需要等。這類需要能否得到滿足,對人們在工作中的情緒,從而對工作的效率是有著非常重要的影響。

因此，團隊是由可相互補充知識和技能的人組成的，以團隊任務為導向，為實現共同的績效目標，具有相對獨立的決策權和執行權的聯合體。

團隊在現代企業管理中被當作企業基層組織主要管理模式，這種基層組織管理模式最早源于日本豐田汽車公司為代表的一類生產系統，這就是著名的精益生產（#$%&’()*+,-./)&）系統。團隊按其任務性質可分為職能團隊和項目團隊，職能團隊屬于某個部門，承擔所在部門規定的工作任務。而項目團隊是一個臨時性組織，是為解決企業某個專項問題而由企業各部門、各層次中抽調專人組成的工作單元。團隊按任務時間可分為短期團隊、長期團隊和永久型團隊。精益生產系統區別于傳統的大量生產（0%11’()*+,./)&）系統，改變了過去一線工人按預先制訂的規程完成上司給定的工作任務，而采用團隊的集體工作方式，責任下放把工人從傳統的大工業生產方式中作為機器的附屬物的地位中解放出來，從而大大增強了生產一線的勞動組織的靈活性，工人的主動性、積極性、創造性。產品研制開發和銷售亦采用團隊組織的形式，極大地提高了企業而對激烈競爭的市場環境及復雜多樣的市場需求新變化的適應能力，把企業面臨的巨大競爭壓力分解到企業內部的各種團隊組織中。因此，高素質的團隊組織是現代企業競爭力的基礎。

團隊工作是現代企業組織管理模式的重大創新。我國隨著市場經濟體制的建立健全，市場態勢已經由賣方市場轉變為買方市場，市場競爭日益加劇，許多企業也開始嘗試改革傳統的管理模式，采用團隊的組織結構及團隊的生產形式。如廣東的美的集團實行事業部制改革，實質進行的就是企業團隊組織建設，這一舉措極大地激活了企業的潛能，取得了令人矚目的成績。

團隊被普遍采用的重要原因是團隊對組織效率的貢獻，具體表現為：

1、增強組織靈活性。市場環境的新變化是企業組織普遍采用團隊形式的主要原因。如今的市場環境已逐步走向全球化激烈競爭的買方市場，產品的壽命周期不斷縮短，顧客的需求也日益向個性化和多樣化的方向發展，多樣化和及時獲得是顧客需求的最重要特征。因此，組織的團隊結構管理模式就成為今日企業競爭戰略重點轉移的必然要求。任何企業要想在激烈的競爭環境下生存、發展都必須改變過去等級分明，決策緩慢，機構臃腫，人浮于事，對外界變化的應變能力差的管理模式。團隊給予職工必要的團隊工作技能訓練，團隊的共同價值取向和文化氛圍使組織能更好地應付外部環境的變化和適應企業內部的改革、重組。團隊工作以靈捷和柔性為其競爭戰略。

2、強烈的動機激勵。工作團隊由傳統的科層組織中的被動接受命令轉變為擁有獨立的決策權，使團隊成員擁有一個更大的活動天地，享有寬松、自主的環境，極大地激勵團隊成員的工作積極性和創造性。在團隊生產條件下，由于最終產出是一個共同努力的結果，因此，團隊的氣氛會給那些因存在“免費搭便車”（A($$(/*$（）的企圖而產生偷懶動機的參加者 施加社會壓力，迫使他們為團隊的績效、榮譽而努力工作。

3、以追求整個企業組織的效益最大化為目標，增加生產率。團隊的組織模式使組織結構大大簡化，組織內部協調簡單，領導和團隊、團隊和團隊以及團隊內部成員之間的關系變成伙伴式相互信任和合作的關系，使企業決策層能騰出更多的時間和精力，去看“海圖”，制定正確的經營發展戰略，尋找良好的市場機會，改變傳統的“火車跑得快全靠車頭帶”的企業實態，組成“聯合艦隊”的作戰群體，產生了比個體簡單相加高得多的勞動生產率。

4、促使企業內部公關條件的優化，增進團隊溝通協調，提高員工歸屬感和自豪感，增強企業內部的凝聚力。每個團隊都有特定的團隊任務和事業目標，團隊鼓勵每個參與者把個人目標溶入和升華為集體的團隊目標并承諾他們的共同目標，這就使企業文化建設中的核心問題———共同價值體系的建立，變成為可操作性極強的管理問題。同時，團隊的工作形式要求其參加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他們在工作中有更多的溝通和理解，共同應付工作和生活壓力。

5、極大地提高員工素質，增強了員工的工作技能，充分體現企業人本管理。團隊鼓勵成員一專多能，并對職工進行工作擴大化訓練，要求成員積極參與組織決策。團隊工作形式培養了職工的技術能力、決策和人際處理能力，使員工從機器的附屬中解放出來，充分體現了以人為本的管理思想。

6、信息渠道通暢，提高了信息的開放性、共同性和集成性，改善了組織決策。團隊工作模式以計算機網絡、信息處理軟件為支撐技術，“團隊之間的協調和聯系通過總線上的共享信息實現”。通過建立企業內聯網和企業外部網,-實現信息的共享和集成，消除了傳統組織結構（如寶塔式的科層結構）中由于層層傳遞所造成的信息失真和延誤，提高了信息傳遞的質量和速度。

二、中國企業團隊建設中存在的問題

團隊的作用已經被近幾十年的企業實踐所證實。但是，團隊工作要以信任和合作為基石，要求人們對團隊的集體目標做出承諾，要求團隊成員服從團隊的共同目標，團隊工作作為一種全新的管理模式是否適合于中國的企業，有待于理論界和企業界進行深入的探索。管理與文化有著非常密切的關系。一個國家和民族的傳統文化，必然灌注于管理之中，各國企業管理模式、價值取向和管理風格之所以不盡相同、各具特點，一個重要的因素就是受其傳統文化的影響的結果。“管理的現實并非絕對一成不變，而是由一定的社會和文化所決定的。縱觀所有的文化和社會，凡是人們集合到一起從事某種集體行動時，總會遇到與確定方向、協調與激勵因素有關的共同問題。一個民族的文化會對如何認識和解決這些問題產生影響。”因此，結合中國傳統文化及目前我國企業素質及市場發育的程度，探討中國企業的團隊建設

中存在的問題，是中國企業管理創新必須引起高度重視和首先解決的問題。團隊建設說穿了是一個企業的組織問題，它要解決的是企業有效組織這一根本性問題。有不少學者評價我們中國人是一個組織不起來的民族，對企業的組織問題，特別是團隊建設甚為擔憂。應該說任何一個國家、民族的文化及其人性特征都有自己的優點和缺點，中國企業管理應該遵從中國的文化傳統及中國人的人性特性，一方面要發揚中國人的文化及人性優點以提高管理水平，一方面也要盡量避免和排除中國的文化及人性缺點以提高管理素質，比如“大棒”和“胡蘿 卜”的應用就應該結合中國的具體國情，各個企業也應結合自身企業的歷史及職工素質狀況，決定究竟“大棒”多一些還是“胡蘿卜”多一些，以及何時運用“大棒”，何時運用“胡蘿 卜”。綜觀中國企業的現狀，結合自己從事企業管理顧問工作的經驗，筆者認為在中國企業團隊建設中至少應該注意以下幾個方面存在的問題：

1、生搬硬套別國模式，忽視中國的文化傳統及基本國情。團隊組織是企業新型的組織模式，如何把中國人組織起來形成團隊，絕非輕而易舉、簡單“克隆”之事。比如，中國文化強調家庭本位，對個人自由比較忽視，而西方文化強調個人自由，強調個人的獨立性；中國文化一向重視倫理與人群關系，中國人把人都看得特別重，喜歡談論人，評論人，特別在乎別人對自己的看法，每個中國人都愛自己的面子，并竭力避免做一些丟面子、傷臉面的事，中國人在管理中比較強調“人重于事”，而西方企業管理則強調“事重于人”，這些國情決定了我們在組織團隊建設中應選擇自己的方法和途徑。

2、忽視員工基本素質狀況的改善，急于求成。團隊參加者的素質狀況是影響團隊力量的關鍵因素，許多企業特別是中小民營企業不重視企業員工的教育，甚至有些企業迷信愚民政策，在教育方法上也普遍停留于空洞說教的落后狀態。美國的惠普公司僅僅就一項關于管理規范的教育項目，研究費用的投入就達數百萬美元之多。他們不僅僅要研究教育的內容，而且也研究科學的教育方法和手段。在心態上，一些企業主擔心員工的素質提高后會離職離崗，為別人培養人才，因而不愿進行員工教育投入。這樣在客觀上就造成：企業一方面渴望高素質人才隊伍，組建團隊，提高企業效率；另一方面又根本找不到出路。沒有耕耘哪來收獲？

3、責任不明確、授權不到位。團隊是以任務為導向的工作單元，它需要組織的授權、幫助和支持，需要時間、財力和其他配套資源去完成團隊的任務。然而，在團隊建設中某些企業卻常常不知道應該給予團隊明確的任務和職責，也沒有一套科學的完整的量化考核辦法，這種現象多見于管理素質低下的中小企業。另一方面，受傳統計劃經濟的影響對團隊的授權也不充分，很多企業特別是民營企業的老板疑心太大，對人對事總是不放心，極大地傷害了團隊成員的工作熱情，不給權力等于沒有賦予人責任。我們的企業經營管理層應該要認真地去研究如何把責任和權力配套一起給人家，去研究如何激勵與約束團隊及其成員。這是企業管理的常識，但卻有不少的企業連這個常識都不懂或做不好。

4、不重視良好的激勵機制建設。團隊生產條件下，產出能否完成團隊目標最終要看團隊及其成員所能獲取的報酬，責任與收益應該密切掛鉤。!1972年阿爾欽與德姆塞

茨從企業團隊生產的理論角度認為基于有效監管的需要，必須讓管理層成為企業剩余收益人。他們認為企業是一個“團隊”或“協作群”。筆者認為，不僅是管理層，團隊及其成員也應該成為企業剩余受益索取者。現代經濟發展中，越來越多的企業正在由所謂的“支薪制”向“分享制”過渡。而“分享制”指的是公司管理層與員工在一定程度上參與企業剩余分配的企業制度。在建立了團隊組織模式的企業中，要激發團隊的工作積極性，最好的辦法就是實行“分享制”，這樣才能從根本上解決團隊的激勵機制問題。

5、輕視團隊精神的建設。這是團隊建設的關鍵問題，也是目前我國企業團隊建設中遇到的最大的問題。合作與信任，共同的目標與使命是團隊的最基本特征，這是團隊與班組的本質區別。團隊精神、團隊氣氛如何培養以及能否建立起來，直接關系到團隊的效能，關系到1+1是否大于2的問題，應該引起團隊建設企業的高度重視，值得我們做進一步的探討。

三、企業團隊精神的建設

所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發團隊成員的工作動力，為工作注入能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的集體。團隊精神在形態上表現為一種文化問題，而其核心問題其實就是團隊共同的價值問題，團隊精神是團隊及其成立的共同價值取向和行為標準，它的形成是由復雜因素綜合作用的結果，其中既有主觀的因素也有客觀物質條件的因素。筆者認為團隊精神的培養應該從以下幾個方面著手：

（1）科學確立企業經營理念，特別是團隊事業目標，并使之在團隊內充分滲透企業的經營理念及團隊事業目標并不是可有可無的，它是CI的靈魂和核心，是企業經營成敗得失的關鍵。經營理念及事業目標的定位是團隊精神建設的出發點和基礎。在企業經營理念定位及事業目標確立過程中至少必須遵循四個原則：

1、經營理念應該具有時代性，合乎社會規范，并與團隊成員的價值取向相統一，這樣才能引起員工的心理共鳴。

2、目標必須真實。切忌好大喜功，盲目冒進，也應避免保守畏縮。確立團隊目標應根據團隊及其企業現有內外環境資源及市場機會理性分析，綜合評判。目標不能定得太高，也不 應太低。

3、目標必須對員工具有激勵作用。企業目標應該是團隊成員利益的集中體現，只有這樣目標才能得到員工的認同，才能對員工行為起規范作用。

4、經營理念及事業目標必須不斷更新。企業的主客條件、社會環境發生變化以后，理念和目標也必須獲得刷新，否則，就會喪失其導向功能和動力作用。經營理念和事業目標確立以后，必須得到認真的貫徹推行，必須滲透到每一個員工中，得到團隊成員的一致認同和接受。許多企業不是沒有理念，沒有明確的事業目標，而是理念、目標教育不到位。這些企業不是目標教育不重視，就是方法不對頭。

日本企業在這一方面的研究和探索值得我們學習借鑒，他們非常強調所謂的理念“價值共有化”運作，讓企業理念和事業目標在員工中得到良好的溝通和徹底的貫徹，經常采用

3環境物化○4儀式游戲○5樹立模范。的方法有五種：1重復加強○2闡釋體認○我國企業應該○

認真研究適合自己企業的理念目標滲透方法，并持之以恒地加以推行貫徹。

（2）建立團隊價值觀，培養良好的團隊氣氛協同工作是良好團隊精神的體現。團隊內部必須樹立起“人人為我，我為人人”的共同價值觀。團隊是每個成員的舞臺，個體的物質和精神回報離不開團隊這一集體，每個成員要想獲得自己的榮譽，實現事業之抱負，都離不開其他成員在信息、知識、能力和愛心上的幫助和支持。因此，要在團隊內部經常性地開展溝通工作，倡導感恩和關愛他人的良好團隊氛圍。

良好的溝通是營造良好的團隊氣氛的法寶。團隊內部成員與成員之間、成員與團隊領袖之間、團隊與上司之間、團隊與團隊之間都必須保持雙向溝通，只有溝通才能實現互相之間的了解，產生信任，達成共識，才能產生強大的團隊凝聚力。團隊要跟蹤觀察團隊成員之間的合作情況，讓成員們經常討論他們的意見和感覺，及時排除隔閡，化解矛盾。

尊重員工的自我價值是形成共同價值觀的前提。一般來說，團隊成員在團隊中是以個人的經濟收入和各種潛能的發揮作為價值目標，并體現在對團隊的貢獻上；而團隊則應在追求團隊價值的同時，充分考慮到每個成員都能平等地在整體環境中獲得追求和實現自我價值的機會。要使這兩個方面有機地統一起來，團隊的凝聚力就會形成，團隊的共同價值也就能通過個體的活動得以實現。

注重感情投資是中國企業團隊精神建設的特殊課題。東方文化注重“人和”，中國文化傾

向情理相融。日本企業非常注意把企業辦成為一個大家庭，建立起企業內部情感維系的紐帶，如員工生日、結婚、生孩子、喬遷、晉升等，企業都給予特別的祝賀，以增進員工的歸屬感和向心力。在團隊組織內部必須培養起良好的人際氛圍。

（3）強化團隊領袖行為修煉

優秀的團隊領袖會使團隊保持高度一致。團隊領袖的行為直接影響到團隊精神的建立。團隊領袖首先必須懂得如何管人、育人、用人。任何團隊都會有管人的問題，團隊必須建章立制，這是保持團隊完整的基本的條件，“沒有規矩，不成方圓”，用標準來管理人、約束人并持之以恒地實行，這是團隊領袖的重要工作內容。團隊領袖也必須善于育人。人才是團隊最重要的資源，人才來源，一是靠引進，一是靠培育，引進來后也得加以培養。同時，團隊領袖在團隊分工的時候還必須做好用人的事情，把人才推進到最適合其發揮才能的工作崗位上，真正做到人盡其才。其次，團隊領袖必須加強自身素質和能力的修煉。團隊領袖要善于學習，勤于學習，懂得運籌帷幄，懂得把握方向和大局，研究事業發展戰略，同時，還要加強自身的德性修養，懂得以德服人、講信譽、寬胸襟，敢于否定自己、檢討自己，善于集中團隊成員的智慧、采納團隊成員的意見，發揚民主管理的作風。

4、建立規范的管理制度、激勵機制規范的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維 系的內核動力。海信集團公司總裁周厚健說：“共同的愿境是建立斯巴達克勇士方陣的精神力量。團隊精神的培育，除了企業理念教育這外，還必須有一套規范化的管理制度，一套 激勵員工的機制。”(4)筆者認為團隊激勵機制的建立應圍繞以下幾個方面著手進行：

1、建立科學的工資制度。工資制度是激勵機制的基礎，這一方面成熟企業已經有了很多經

驗總結，在此不再贅述。

2、精神激勵和物質激勵并舉。海信集團的激勵機制的原則是“發錢+發精神+發權利”。激

勵的手段應該是多方面的、豐富的，因為人的需要是多方面的，人是社會的人。

3、批評和獎勵雙管齊下。獎懲制度是企業管理的有力手段。批評是負激勵，它推著團隊成員向前走，獎勵是正激勵，它牽著團隊成員向前走。

總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業目前仍處于實踐探索階段。近二百年來的工業化進程為人類社會創造了輝煌的物質文明，為管理從經驗到科學的發展奠定了堅實的基礎，如今信息化與知識經濟的到來，變革與創新、以人為本、虛擬企業、團隊工作、分形工廠等一系列新的理論，正在突破傳統思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。隨著我國改革開放進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業要想獲得新一輪的發展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創新理論，這是擺在中國企業面前的重大課題。

參考文獻：

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第四篇：團隊建設的意義與作用

廣州精弘益企業管理咨詢有限公司電話：020--3907 390

3Guangzhou HLEAN SYSTEM Consulting Co., Ltdwww.tmdps.cn

團隊建設的意義與作用

團隊建設就是有計劃有組織地增強團隊成員之間的溝通交流，增進彼此的了解與信賴，在工作中分工合作更為默契，對團隊目標認同更統一明確，完成團隊工作更為高效快捷，圍繞這一目標所從事的所有工作都稱為團隊建設。

團隊建設的核心：（1）、合適的人放到合適的位置！

（2）、合適的人包括兩個方面：“德”和“才”！

團隊建設的意義在于：

1、團隊具有目標導向功能。團隊精神的培養，使員工齊心協力，擰成一股繩，朝著一個目標努力。

2、團隊具有凝聚功能。任何組織群體都需要一種凝聚力。團隊精神則通過對群體意識的培養，通過員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，產生一種強大的凝聚力。

3、團隊具有激勵功能。團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊。而且這種激勵不是單純停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。

4、團隊具有控制功能。員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協調。團隊精神所產生的控制功能，是通過團隊內部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是由硬性控制向軟性內化控制；由控制職工行為，轉向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉向對其價值觀和長期目標的控制。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。

團隊建設的作用： 1.建立與維持積極、能取得成績的工作氣氛

2.盡量有建設性地處理負面的情況

3.在待人處事上保持客觀中立

4.消除人際間的障礙，建立互諒與合作的關系

5.使人繼續朝著有更理想表現的方向進發

6.樹立正確榜樣，說明應該怎樣有效地工作

第一 加強團隊建設 有利于提高企業核心競爭力

第二 加強團隊建設 有助于企業提高凝聚力

第三 企業加強團隊建設 幫助企業 增強企業文化

企業加強團隊的作用有效加強企業管理

2突出企業紀律

3提高員工執行力幫助企業完成利潤指標

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第五篇：服裝企業團隊建設

企業團隊建設---------品牌服裝

隨述；

通過服裝品牌團隊的平臺建設，進一步加強管理、研發設計、營銷隊伍建設，通過有計劃分層分類的團隊培訓和企業知識共享和信息平臺建設，造就一個結構更加合理、銳意創新的高素質品牌服裝綜合團隊，從而促進企業品牌的進一步提升和發展。

近年可謂是服裝行業的分水嶺，國內眾多服裝企業紛紛建立并加強實施品牌戰略，重新對服裝品牌進行定位，通過重塑并倡導品牌價值來提升自身產品的品位和檔次，并運用促銷方式和銷售渠道來贏得市場。加之原有很多服裝出口企業把市場轉向國內以及國外服裝品牌的加入，今年中國服裝行業領域競爭相當激烈。企業要想把一個普通品牌打造成世界品牌，想在未來競爭中占得先機，就必須有出色的研發設計、質量過硬的產品、有效的營銷手段和品牌運作能力，而這些歸根結底需要一支高素質、高效率的企業綜合團隊才能實現。

如何建立高效能團隊，如何從管理機制和制度保障上提升團隊成員能力素質，贏得其忠誠度呢？可以從以下幾個方面進行：

一、確立公司品牌戰略、品牌文化以及品牌營銷策略

1、確立品牌戰略和文化

按照品牌經營要求，確立品牌的戰略規劃是其走向成功的必由之路，必須提上日程，引起重視。目前國內服裝市場分布范圍廣，消費層次日趨分明，日益增多的各類品牌形成“戰國紛爭”態勢，而象征品牌市場成熟的強勢品牌仍處于競爭發育中，此外，企業的市場行為以及消費者尚不穩定，沒有形成普遍的針對于某一種品牌的消費忠誠，或者說，企業在品牌培育上還對顧客需求了解的不深或沒有將顧客需求放在品牌策略的首要位置。因此，企業必須要摒棄浮躁心態，對服裝品牌有一個清晰、明確的定位，專注于品牌建設和創新。品牌戰略是種資本密集和智力型的投資方案，要求企業有較強的市場抗風險能力。我們可以看到，成功實現品牌戰略的企業，在選擇目標市場的前提下，實行品牌的虛擬化經營，控制品牌的營銷策略和品質，而將設計、生產、物流供應等業務委托給穩定而分散的合作伙伴，這種模式不僅利于服飾鞋帽零售商（制造零售商）以最小的成本獲取品牌利潤，并為服飾連鎖零售商（服飾制造零售商）創建下線品牌或經營其它商品創造機會。

“品牌文化對于一個服裝品牌來講是相當重要的，中國服裝的未來是在產品和品牌中有自己的民族元素，品牌文化應該和具體產品有良好的結合，更貼近消費者、更時尚、更流行。” 每一個品牌都要有自己的個性，突出自己的特點

與優勢。“柒牌”的“中華立領”在設計風格上體現中國元素，既是一種文化訴求，也是一種特色風格。這種符合個性化需求的品牌，正是服裝細分中所要求的。

2、制定品牌營銷策略，加大視覺營銷

為了迎接即將到來的品牌快速成長期，企業不斷深化品牌營銷策略，進一步打造自有品牌形象，并逐步引入視覺營銷概念和實踐經驗。利用賣場空間藝術化是品牌概念形象化，使品牌的個性通過賣場環境充分的表現于消費者，讓品牌風格與賣場風格統一起來。用場景氣氛營造來激發消費者的購買行動，要構成一種強烈的現場感召力，吸引顧客進入一種氛圍，讓其全身心地體驗品牌的魅力。充分利用產品陳列，讓有美感和符合品牌檔次的服裝在終端賣場中演繹的更美。加強櫥窗展示策略，用好的櫥窗設計達到吸引顧客、詮釋服裝品牌理念、服裝文化、促進服裝銷售的作用。

二、優化組織結構，加強信息化建設

為進一步完善公司體制、機制，優化流程，提高效率，增強公司核心競爭力，更好地適應市場，對公司組織結構進行的梳理和優化。加強產品研發和設計中心、營銷中心、生產中心、采購中心等專業領域建設，合理設置組織架構，明確部門職能，清晰流程接口，提高公司整體的科技力、營銷力、制造力、采購力以及綜合管理能力，提升企業管理的專業化、標準化、規范化水平，提高企業的運行效率。

以研發和設計中心為例，它是公司研發和設計創新的主體，擔當產品研發維護、產品設計項目組織等任務的中心。公司對中心采取授權管理模式，對內實行主任負責制。中心內設一級、二級機構。一級機構由公司進行設置、調整和管理，二級機構（研發部、設計部等）由中心根據工作需要設置、調整和管理。這種組織結構不僅有利于研發和設計團隊建設，使企業擁有一支穩定的、熟知企業產品技術和運作結構以及品牌特征和營銷方式的、專業化研發和設計精英隊伍，而且良好的組織氛圍、順暢的溝通機制也促使團隊成員充分發揮創作思維，讓同一團隊的不同參與者在同一目標下齊心合力，相互支持，保證研發和設計項目的成功。

其次，由于目前很多服裝企業處在全球價值鏈的準層級關系中，可以實現過程和產品升級，但是向設計和品牌環節升級是很困難的。所以，有些企業開始試探性的開展網絡化治理結構，借此實施自己的品牌戰略。

此外，加快企業信息化建設，便于部門與部門間溝通、信息的共享與工作進度的掌握，確保了整個企業工作的流暢性和高效性。最常用的如數據語言溝通。即通過一系列數據直觀且高效地實現各部門相互溝通，減少重復性作業，方便管理。比如，市場部通過數據將這一季熱賣服裝的數據傳達給設計部門，那么在下一季的設計中這款服裝中的設計元素仍然可以作為賣點。

三、制定和完善人力資源戰略規劃

服裝企業要想通過塑造品牌獲得競爭優勢，提升核心競爭力，必將開展一場爭奪優秀創新、管理、營銷人才的大戰，如何留住企業拔尖人才是重大的現實問題。服裝企業應把人力資源管理提高到戰略高度，通過人才的規劃與經營、人力資本增值實現公司經營戰略。

根據組織結構調整和崗位設置需要，以及人才的補充計劃，選聘符合企業發展要求的人才充實員工隊伍。因此，人力資源規劃是今后人力資源開發、管理工作的指南，是促進公司戰略目標和戰術目標得以實現的重要保證。公司未來幾年人力資源規劃是依據公司的戰略發展規劃和核心業務的發展規劃，立足于形成公司的核心能力，從人力資源的數量、質量和素質三個方面入手，達到盤活現有人力資源存量、提高人力資源對公司的價值貢獻，最終達到實現公司發展戰略規劃的順利實現。

四、建立完善的人力資源管理體系

人力資源政策的實施，是公司選人、用人、育人、留人的保障。企業要建立完善的激勵和約束機制，從薪酬、績效、進出機制等方面保障企業發展的人才需求。

1、設計薪酬體系，構建激勵機制

在對一家服裝企業進行人力資源診斷時發現，該企業薪酬沒有真正體現崗位價值，與自己的工作付出相比，員工的對薪酬的滿意度并不是很高。究其原因，最直接的就是薪酬與考核的掛鉤不夠緊密，缺乏激勵作用，引起員工不公平感。薪酬制度沒有起到公司提倡的“堅持效率優先、兼顧公平”的精神。常此以往，員工必然喪失奉獻精神和工作熱情。因此，我們進行工作分析，明確崗位職責，并開展崗位價值評估，解決薪酬制度方面存在的“內部不公平性”。同時，加強收入分配管理，規范工資構成，控制收入水平。對于公司高層實行年薪制，專業管理序列、專業技術類各序列、業務類各序列崗位實行崗位績效工資制。生產操作類各序列和服務類崗位實行與當地勞動力市場工資指導價位相銜接的協議工資制。建立工資收入正常調整機制：通過崗位變動調整工資，通過公開選拔、競爭上崗、擇優聘用等實現“崗變薪變”；通過崗位等級變動調整工資，通過專業技術職務評聘、職業資格認證以及工作業績考核等實現“等級能升能降”；通過崗位工資檔次變動調整工資，通過崗位考核，確定進退檔比例。建立特殊人才薪酬，對于服裝企業急需的設計、營銷、管理等緊缺人才實行高于市場的協議工資制。總之，通過薪酬改革，使薪酬為企業戰略服務。

建立內部創業制度，鼓勵有創業意向的員工在企業的支持下，承擔企業內部某些或工作心愛綱目，并與企業共擔風險、共享成果。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度。內部創業是企業適應知識經濟下快速變化

和復雜的市場環境的重要手段，是企業不斷開拓新的業務增長點，實現戰略性業務重組、轉移和升級的有效途經。建立內部創業體制也是實現后向一體化戰略的重要工具。內部創業可創造員工和企業“雙贏”的局面：一方面可滿足企業優秀員工的創業欲望，最大限度地幫助其開拓自己的事業；另一方面，也利于企業留住優秀人才，充分激發內部活力，進一步擴大發展規模，從而創造更多的利潤。

2、建立任職資格等級制度，打通職業生涯通道

新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力，包括任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。職工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分，首先進行崗位序列劃分，明確各序列定義，并且對每類崗位進行職種劃分，確定了每一職種所跨職層，為每一職種確定跑道。通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種等級區間。任職資格管理不僅規范了企業崗位管理，而且明確了團隊成員在職業通道中發展的條件，有助于團隊職業生涯規劃，從而促進團隊成員的成長。

職業生涯規劃將團隊人員個人的發展需要與組織發展規劃相結合，確定符合實際的員工職業生涯發展目標，能夠幫助團隊成員更好地了解自己的實力和技能水平，明確自己的發展方向，激發員工的及時性，發揮個人的專業特長，為企業做出更大的貢獻。同時，多條晉升通道可使具有不同能力素質的、不同工作興趣的員工找到適合自己的發展路徑，增進工作的方向感。將人力資源政策與職業生涯規劃和任職資格管理結合起來，才能真正吸引、激勵、開發、保留優秀的人力資源，實現組織人力資源的優化配置，從而實現組織的發展。

3、建立嚴格公平的績效考核體系

建立團隊績效管理體系，按照下管一級的原則，對直接下屬團隊進行績效管理和考評。各個團隊負責人對團隊成員崗位職責履行情況和績效水平實施公開、公平和公正的考核，促進團隊成員履行崗位職責、保證部門完成工作目標、提升企業管理水平。不同崗位類別應確定不同的考核內容和重點，管理類崗位要側重績效考核，專業技術類、業務類及操作類要側重崗位職責考核。同時，將考核的結果與員工加薪、晉職晉級、接受培訓聯結起來，達到激勵員工不斷為企業做貢獻，促進企業持續發展。

4、建立科學的培訓機制，提高培訓效用

《第五項修煉》描繪了我們的時代：多得讓人目不暇接的資訊，快得無法跟上的變化。在這樣的時代背景下，終身學習是必然選擇。企業應有計劃地對全體員工實施知識、技能和企業價值觀的培訓，不斷提高企業各類人員的素質

能力，如設計人員的創新能力、時尚敏感度、觀察能力，生產人員的質量意識、操作能力，管理人員的管理能力、協調溝通能力，營銷人員的銷售能力、品牌推廣能力、服務意識等。同時，要讓員工認識到，培訓是企業提供的最大福利。有針對行的進行培訓需求分析,設計或選擇培訓內容,靈活選擇合適的培訓方式,建立培訓后的監督、考核、評估機制。企業需要深挖自己的培訓機制與管理機制，通過開展層級遞進的培訓，開發員工的潛能，強化員工職業道德，提高員工素質、專業水平和工作能力以及培育良好的企業文化，進而提高企業競爭力，使企業實現階梯性的發展！

5、完善人才選拔與淘汰機制

為了保持企業員工的活力和創造性，實現人才的合理流動，企需要建立一套適合行業發展和自身特點的發現人才、培養人才同時淘汰不合格人才，實現組織人員“優勝劣汰”以達到人力資源優化配置的機制，包括績效考評與晉升淘汰機制、職業發展與選拔機制。將能力或價值取向不適應服裝行業發展要求的員工“分流”，消除沉淀層，以推動全體員工努力向前。企業可進一步通過建立內部勞動力市場，堅持競聘制度，員工能進能出，促進對優秀人才的吸引和脫穎而出。在人才合理流動的基礎上，實現內部人力資源的優化配置，促進員工職業發展。使員工的價值取向和企業的價值取向趨同，員工樂于為企業做貢獻，企業為員工的發展提供舞臺。

綜上所述，通過服裝品牌團隊的平臺建設，進一步加強管理、研發設計、營銷隊伍建設，通過有計劃分層分類的團隊培訓和企業知識共享和信息平臺建設，造就一個結構更加合理、銳意創新的高素質品牌服裝綜合團隊，從而促進企業品牌的進一步提升和發展