第一篇：關于A公司財務控制報告

關于中山市杰杰有限公司內部控制的調查報告

企業的生產經營活動最終都要反映到財務成果上來。企業規模不斷擴大，經濟活動的日益復雜和財務風險的日益加劇也迫切要求企業加強財務管理控制。搞好財務控制對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要的作用。針對此話題，本人對中山市杰杰有限公司的內部控制情況進行了調查。從總體來看，中山市杰杰有限公司在內部控制的各個方面都采取了積極的管理措施，轉變管理控制觀念，對與經營決策有關的諸多要素進行了平衡，維持了企業的穩定發展。但是，由于中山市杰杰有限公司領導層長于技術而拙于管理，對財務控制意識不強，加之中山市杰杰有限公司財務制度不鍵全，以至于在以后的發展和擴張中仍然存在不少問題。本人就此展開分析并提出改進建議。

一、中山市杰杰有限公司基本情況

中山市杰杰有限公司于2004年11月成立，現有注冊資本100萬元，占地面積2000多平方米，股東3人，員工100多人，財務人員3人。公司設有多個生產車間，主要從事汽車機械零部件生產，集生產、銷售、服務與研發為一體，生產所有材料全部外購。公司實行獨立核算，自負盈虧，具有法人資格，為一般納稅人。公司的資金來源渠道均以銀行資金和企業資金為主，籌資方式則以銀行借款和自有資金為主。由于領導層的財務控制意識薄弱，從公司建立之初就沒有著手建立一套規范的財務運作機制，對財務報表中的各項指標不能準確把握，而且財務人員文化水平較低，導致公司連年虧損，公司的經營狀況不容樂觀。

二、調查中山市杰杰有限公司存在的問題

（一）管理者素質低下，財務管理控制意識不強

中山市杰杰有限公司財務管理權集中在關鍵人手中，過于注意生產，而疏于管理。從調查發現，企業在內部控制方面仍停滯在較低水平，財務管理硬件設施投入少則又少。在核算方法上企業仍停滯于過去簡單的收付記帳法，會計基礎十分薄弱，通曉管理控制的理論、方法的人很少，不能夠按現代企業管理制度要求進行財務管理。

（二）財務制度不健全、不規范和財務處理不恰當

1.企業管理制度、財務制度不健全，特別是財務處理程序不正規，牽制制度、稽核制度等還不完善，導致財務管理漏洞多、損失浪費嚴重。

2.憑證附件不齊、原始單據不規范、報審制度不嚴格，借款單、收據、報銷單的報批制度未嚴格執行，保管部健全。

3.不嚴格按現行的權責發生制核算，沒有設置詳細的會計科目，費用核算不合理。現金、銀行存款管理存在漏洞，對外加工的小金額貨款直接收取現金，沒有計入當期收入，導致當期收入的少報，而且未及時編制銀行存款余額調節表。

（三）崗位職責劃分不清，缺乏監督和牽制機制

由于規模小、業務頻繁、會計核算簡單、會計制度不健全，同時企業領導層出于管理成本的考慮，往往要求財務人員一人多崗，不考慮不相容職務的分離。企業的出納人員由于與領導層存在利益關系，地位高于企業其他財會人員。出納除了辦理涉及現金、銀行存款的本職業務外，同時還兼管保管銀行存款全套印鑒。而會計偶爾也收取現金，一個人辦理有關現金業務的全過程。財務人員素質參差不齊，會計、出納崗位職責劃分不清，缺乏監督和牽制機制。

三、對中山市杰杰有限公司內部控制調查中提出應采取的對策

（一）提高領導層、財會人員的財務控制意識及綜合素質

提高企業的財務控制水平，首先要提高企業領導者的管理素質。企業領導者要提高管理控制水平，通過考察或參加專項研討會，參加短期培訓。

企業應當樹立以人為本觀念，一方面可高薪聘請資深的財會人員補充到企業中來，另一方面必須加強企業現有財會人員培訓，提高他們的綜合素質。企業要根據現代企業制度對高效科學管理的客觀要求，改變過去重視技術輕視財務的陳舊管理方式。

（二）完善企業財務制度

1.強化內部控制，完善企業內部會計控制制度。

真正做到不相容職務相互分離、相互制約、相互監督，是提高企業財務管理的有效措施。企業內部會計監督制度應當符合下列要求：

（1）記賬人員與經濟業務事項和會計事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員的職責權限應當明確，并相互分離、相互制約；

（2）財產清查的范圍、期限和組織程序應當明確；

（3）對會計資料定期進行內部審計的辦法和程序應明確。

2.加強公司財務基礎管理，理順財務工作秩序。

企業應依法建立健全內部財務制度。建立健全內部監督機制，強化外部監督工作，推廣會計工作電算化。

（三）制定財務控制制度

1．編制公司的財務計劃、信貸計劃和會計報表等，落實完成計劃的措施，對執行中存在的問題提出改進措施，提高資金利用效率。財務部門和會計人員執行國家的財經政策、法令、制度和遵守財經紀律，制止不符合財經法令、不講經濟效益、不執行計劃和違反財經紀律的事，保證會計核算的連續性、系統性、真實性。

2．出納日常工作內容

出納的日常工作主要包括貨幣資金核算、往來結算、工資核算等三方面的內容。

（1）貸幣資金核算包括：辦理現金收付；辦理銀行結算，規范使用支票；登記日記賬，保證日清月結；保管庫存現金和有價證券；復核收入憑證，辦理銷售核算；保管有關印章。

（2）往來結算包括：建立往來款項的結算業務，建立清算制度，核算其他往來款項，防止壞賬損失。

（3）工資核算包括：執行工資計劃，監督工資使用，核算工資單據，發放工資獎金。

3．支票和銀行印鑒必須由兩人分別保管。

（1）印鑒保管人員不得將印章隨意存放或帶出工作單位。

（2）各種印章應與現金的保管相同?不得隨意放人抽屜內保管?不然極易給違法違紀人員有機可乘，給國家和單位造成不必要的經濟損失。

（3）支票印鑒章一般應由會計主管人員或指定專人保管；

上述是本人在中山市杰杰有限公司對內部控制方面進行調查的內容以及提出的一些改善建議。通過這次調查，本人深刻認識到內部控制的重要性和必要性。內部控制是一項需要全盤考慮，統一目標，協調一致的工作。以財務管理控制為中心要求實現觀念的轉變，把價值管理的觀念落實到企業管理的每一個人、每個過程和每個環節，明確認識到財務控制管理是企業管理的核心，加強財務控制工

作才能適應新形勢的需要。搞好內部控制對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要的作用。

第二篇：母子公司財務控制.

“母子公司財務體制建設和財務控制”

項目推薦

第一部分 母子公司財務體制建設的動因

企業在進行了戰略結構調整和法人結構治理，完成了母子公司的集團模式以后，往往陷入一種模糊和進退兩難的境地:

一、企業改制重組完成了對產品生產實體的剝離，讓子公司以獨立法人的面貌直接參與市場的競爭；

二、由于子公司完全主動融入市場，母公司已經很難用原有的行政命令的方法，實現對子公司的監察和控制。集團公司享受市場化帶來的成果，但同時卻在重大經營決策、投資收益和人事管理權等主要控制領域越來越無法適應市場的發展和滿足企業自身利益維護的要求。

三、中國集團化發展過程要么是政府行政干預下的行政行為，要么成立集團過程并沒有明確明確集團公司成立的根本目的。母子公司在這樣的情況下，產權不清、治理結構不到位，主要表現：

1、產權關系不清晰。集團公司或者不是按照發展戰略、核心競爭力來組建；或者就是完全建立的是個資產松散型的組合關系，根本談不上公司治理結構；

2、治理上，沒有采取子公司的高層管理人員，尤其是子公司財務高層的委派制度，沒有在母子公司關系上建立規范化和法制化的公司治理結構；

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3、管理體制上，母子公司職能定位不明確，沒有界定母子公司相關責權利范圍，要么母公司過度集權，要么子公司過度分權。

4、管理模式上，母子公司之間缺乏戰略協同，母子公司，子公司之間，母公司與孫公司等各自為政，沒有達到集團整體發展的效能，成立集團公司成為一個無目的的行為。

因此，從維護母公司權益的角度，開展企業戰略管理，設計良好的集團公司全面預算管理和運營監控，尤其強化母子公司財務體系建設已經成為維護出資人權益，體現整合效益的重大課題。

第二部分 理論支撐和政策管理支撐

1、全球經濟一體化的發展，規模經濟越來越體現企業存在的價值。母公司的建立正是順應了經濟發展變化的需要。同時，經濟多方面的變化，包括競爭程度、戰略協同效應、資源配置效應和利潤驅動等都作為母公司建立的促進因素。因此，一體化是企業集團化發展的必然趨勢。

2、由于企業集團化發展會受到組織失效與市場失效的制衡，因此公司希望通過行使三項權利（重大經營決策權、人事管理權、投資收益權）實施三大管理（戰略管理、全面預算管理、運營監控管理）來構建母子公司管理關系，但是，必須建立三大載體才能使該思路得到有效落實，也就是必須建立董事控制體系和監事控制體系和財務總監控制體系。

3、進行有效的財務管理和控制，完善財務總監控制體系是母子公司管理的核心內容之一，在財務管理設計上，以財務管理體制、管理模式、財務人員的管理和控制為基礎，重點對子公司的財務戰略、預算、籌資、現金等為管理和控制 第 2 頁

內容，使母子公司在集權與分權的動態平衡中，達到財務資源的合理利用，達到整體利益的最大化，風險的最小化。

4、現代財務活動發生了很多功能型的轉變，會計內容從原來單純的法定會計的核算和日常業務，以及初級財務的資金運作，現金管理，報表的分析等向管理會計的決策控制、控制成本轉變。而戰略會計作為進一步的發展，通過對會計工作的深化，要求對企業的價值鏈進行有成效的梳理，將財務核算，財務分析和財務決策控制與企業的戰略緊密結合起來，體現企業集團“聯合艦隊”的運作模式，向管理要效益，最大限度的增加企業的價值，提高“聯合艦隊”的核心競爭力，擴大銷售，占領市場！！

第三部分 項目價值

1、在母公司控制思想的要求下，改變財務部門的角色和職能，財務部門不僅只是公司的“記帳先生”，更重要的是輸出諸如財務分析報告，風險管理，價格管理，資本運營和戰略規劃支持等信息。這些信息一方面成為法定會計的重大補充和說明，一方面成為企業預測，決策的重大依據，成為母公司強化出資人財務體系，在母公司和子公司的兩個層面上完善經營者財務體系的重要手段。

2、解決母子公司的財務體制建設，經營，資金，目標和風險問題，從財務管理上就必須將財務工作從核算型，向收益管理型，向風險控制型演進；完成這部分功能，就必須通過財務體制設計，解決會計信息參與經營活動凸顯內部信息并及時地進行事前事中分析的作用；研究企業利潤空間、擴大企業產業鏈和價值鏈，最終達到的目標就是能夠通過會計財務信息，分析企業內外風險、制定風險控制預案并主導生產經營活動，完善領導決策。

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3、幫助企業建立以財務為核心（非財務部門）的高效的母子公司財務管理的企業管理模式。這樣的模式，讓整個企業在不同層次，不同發展階段中逐步樹立起利潤意識，成本意識，責任意識和風險意識，讓財務管理和企業日常經營活動緊密結合起來，促使財務管理活動的價值成為企業發展的支撐，從而帶動整個企業的經營活動的向前發展。

4、建立以財務負責人委派制和出資人全面預算以及資金控制為核心的出資人財務管理體系，強化母子公司財務控制，提高企業內部控制水平，防范和化解經營風險。同時，讓會計信息披露及時、可比、客觀，尤其控制利潤操縱，為建立激勵與約束機制提供有效財務支撐；

5、通過上述制度安排，實現會計負責人委派制度，建立新的財務主題下的現金流量管理方式，建立科學的出資人預算，尤其是考核指標體系以及建立規范的會計制度設計指導意見，最終實現管住人，管住錢，管住預算和管住制度。最終構建出財務總監控制體系，從而完善母子公司之間的法人治理結構。

第四部分 要建立這樣的模式，必須完善和建立以下步驟

1、根據公司具體業務，首先規范會計核算制度和過程，讓會計核算作為財務分析的最基礎的工作能夠準確、及時，使生產經營活動和財務管理逐漸融為一體，財務管理能為生產經營活動提供有效支持；

2、按照內部控制原則，設計財務管理制度，并勾畫出控制要點和控制環節。建立母子公司相對統一組織和財務制度體系，讓會計信息披露及時、可比、客觀，尤其控制利潤操縱，為建立激勵與約束機制提供有效財務支撐；

3、設計企業經營風險控制模型和風險控制制度，建立風險控制型財務體制；

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4、加快全公司財務管理信息交流共享系統建設，構建財務管理信息系統，為母子公司交流、控制提供平臺。

第五部分 項目報告的主要框架

一、友誼建立

二、了解我們的客戶以及理解客戶背景

1、概況

2、組織構架

3、公司的管理體系等

三、客戶母子公司財務管理環境分析

1、企業發展階段

2、企業發展戰略

3、運行模式

4、母子公司之間的關系

5、會計環境

四、客戶財務管理現有系統功能分析

1、企業財務發展的階段

2、缺陷和優勢

3、系統達到目標

4、系統阻礙

五、客戶財務管理系統建設和方向

1、項目建設重點

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2、項目建設要求

六、客戶財務管理系統建設通道方法和對策

1、實現的目標

2、集團公司和子公司關系安排

3、母公司和子公司分別采取對策

七、認識北京中財方略

1、基本概況

2、中財方略定位

3、中財方略產品規劃

4、中財方略特點

5、中財方略文化

6、中財方略合作伙伴

八、關于本項目

1、時間和調研方法

2、成果展示

3、項目收費

4、項目組成員

第六部分 企業項目參與人員安排

整個項目應該得到公司最高領導層包括董事長和總經理的支持，同時，集團公司財務總監應該參與項目過程中，給予整個項目良好的組織保證、物資和技術的安排。集團公司財務部負責人應該全程參與整個項目，成為項目組中重要的一 第 6 頁

員。

第七部分 項目中可能遇到的問題以及回答

1、公司覺得現階段一切運作良好，如果執行這個項目，到底能給我我們帶來什么好處？

----論證企業要向在激烈的競爭環境中獲得生存和發展，就必須在加強公司管理，加強母子公司風險控制上下功夫，否則，一旦企業面臨宏觀環境大的變化，由于企業管理的劣勢，管理的危機將會釋放，風險將會加大。

2、關于航母艦隊、聯合艦隊等的論述的問題

----航母艦隊和聯合艦隊是對母子公司形式的一個形象的比喻和介紹，主要是針對母子公司關系的一個論述。航母艦隊是指母公司在整個關系中是絕對控制的地位，子公司在人事、管理、資金等各方面完全受母公司的控制和支持，這是個真正的集權的模式。子公司在這樣的模式下，實際上相當于集團下的一個加工車間的形式。航母艦隊優勢：1）集中優勢，極大發揮規模效益2）大部分風險掌控在母公司手中，子公司只有運營和產品風險，減少了風險發生的可能性3）資金控制非常有效，便于母公司進行統籌。劣勢：1)過于集權，會造成母公司決策失敗的整體失敗2）子公司失去積極性，不利于創造性的發揮。

聯合艦隊是一種母子公司松散型關系的表現。每一個實體都是具有完整運作的能力。母公司將絕大部分權利下放，子公司擁有明確的經營權，部門人事權，資產運作權等。母公司只是從出資人的角度從保值增值方面保證對子公司的控制和管理。聯合艦隊中，母公司利用重大經營決策權、重要人事管理權、投資收益 第 7 頁

權開展三項管理活動：戰略管理、全面預算管理、運營監控管理，并通過產權管理，構建母子公司管理體系。

企業采用航母艦隊或者采用聯合艦隊主要看企業的具體情況進行分析。

3、時間安排的問題

-----這次項目的時間將充分考慮項目調研內容。由于是母子公司控制，所以，我們不僅要了解母公司財務制度和財務會計內容，同時還要了解子公司的實際狀況和實際問題。更要了解母子公司的治理結構，控制關系和風險，了解公司財務政策的貫徹等一系列的問題。因此，時間應該至少在2個月左右，而后期報告應該在1個月以上。

4、項目費用問題。

----：我們的項目分成三個組成部分。一部分是項目調研階段，另一部分是項目報告階段，三部份是項目服務階段。這個是我們研究所和其他咨詢公司最大的不同點。

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第三篇：公司財務內部控制制度

承德創元投資有限責任公司 財務管理及內部控制制度（試行）

為加強公司財務管理，根據《中華人民共和國會計法》、《企業會計管理制度》等有關法律、法規以及《企業內部控制規范》，結合公司實際，制定本制度。

一、內控制度制定原則

本制度適用公司內部獨立核算單位、公司控股子公司及公司有實際控制權的其他企業，遵循以下原則制定：

1、業務批準與執行相分工原則；

2、業務執行與記錄相分工原則；

3、各種會計責任之間相分工原則；

4、資產的保管與賬實核對相分工原則；

二、內控制度具體內容

（一）資金管理使用控制制度

1、各部門（子公司）全部資金由創元投資公司統一管理、調度。

2、各項資金使用要先由各部門（子公司）填寫《資金使用審批單》，由部門經理（子公司負責人）簽字，填寫使用事由、數量，向財務部門提出使用計劃，財務總監審核后財務部方可付款。工程款支付需提供招標手續、竣工決算書、監理報告、合同復印件、會議紀要等相關手續，嚴格按合同 約定及工程進度撥付資金。

3、各部門（子公司）不得以墊付工資、工程款、預付款等名義對關聯方進行資金拆借，增加資金占用，嚴格按合同規定進行款項撥付。專項資金要專款專用，單獨核算，嚴禁挪用、擠占。各子公司之間、公司與外部單位的資金往來(不包含正常的工程款支付），由子公司經理會議研究后，報總公司經理或董事長審批，財務部依據相關審批手續安排支付程序。

4、財務部定期向公司董事會匯報各類資金使用情況和進度分析。

（二）費用控制制度

1、各部門（子公司）于年初根據業務開展情況編制費用預算，經創元投資有限責任公司總經理辦公會研究同意，報董事會審批后予以執行。財務部負責每月向董事會匯報各部門（子公司）的費用支出情況。

2、各部門（子公司）在核銷費用支出時，報銷人必須按明細歸類，嚴格執行一類一單，填寫“費用報銷單”和逐級審批的“費用核銷審批單”到公司財務部核銷，財務人員審核無誤后方可付款或核銷，如需預付款的，由相關部門填寫《資金使用審批單》履行審批手續，并提供合同復印件等相關手續。

3、費用支出原始發票必須有經辦人、部門經理、財務 審核人員簽字。“費用核銷審批單”由經辦人提出申請，填寫支出事由，由部門經理（子公司負責人）簽字確認，先經主管會計對票據進行初步審核，再經財務總監簽字認定，財務出納對核銷手續二次審核后方可付款，除規定現金付款以外的費用核銷原則上使用公務卡。

4、重要、大額費用支出依據《關于進一步推進國有企業貫徹落實三重-大決策制度意見》中“對于重大項目安排和大額度資金運作應由集體決策”的相關規定執行，創元投資有限公司5萬元以下（含5萬元）費用開支由總公司經理負責，5萬元以上費用開支由總公司班子集體決策；各子公司1萬元以下（含1萬元）費用開支由子公司經理簽字負責，1萬元以上費用開支由子公司班子集體決策。

（三)人員工資控制制度

各部門（子公司）人員工資由綜合部統一考核，財務部集中發放。人員工資實行下開支，每月10日前由財務部統一發放在職職工上月工資。人員工資具體數額由綜合部根據考勤情況及考核情況制定，于每月5日前報財務部，在職人員的社會保險由綜合部計算扣除金額，財務部負責繳納。加班前履行各子公司經理審批手續，加班費報銷時持加班審批表及加班費發放表，財務部統一報銷。績效考核實行集體決策制度，由綜合部依據績效考核方案拿出初步意見報董事會集體研究決定，財務部依據相關審批手續予以發放績效工 資。

(四)差旅費控制制度

1、報銷人在出差前先履行出差審批手續，報銷差旅費時填寫差旅費報銷單，履行費用核銷審批流程。填寫差旅費報銷單時按出差目的地詳細填寫，例如：出發時間，到達地點，返回時間等，報銷原始憑證必須與報銷單明細內容相符。

2、報銷人必須及時核銷差旅費，在返回后 7 日內至財務部辦理報銷手續，出差返程后長時間既不辦理借款核銷手續，又不說明理由的，財務部有權從工資中扣除借款。每月25日前發生的差旅費在當月25日前核銷完畢，不得跨月，25日后發生的差旅費可下月核銷。

3、綜合部負責公司車輛的使用管理，做好車輛使用登記記錄，填寫用車公里數，司機補助當月25日以書面形式上報財務部。司機補助標準按高新區黨政辦相關文件執行。

4、公司出差人員差旅費補助標準參照承德市財政局《承財行2014（75號）》文件《承德市市級機關差旅費管理辦法》，交通費、伙食補助按出差天數計算。伙食費本市境外每人每天補助100元，本市境內每人每天補助50元，領取補助不得再報銷用餐發票，出差目的地有人接待用餐的不得領取此補助；交通費按本市境外每人每天80元，本市境內每人每天40元，公司安排車輛出差的不得領取交通費補助；住宿費按照勤儉節儉原則實報實銷，總公司及子公司管理層 人員住宿標準不得超過460元/間，總公司及子公司管理層以下人員住宿標準不得超過370元/間,無住宿費發票的不得領取交通費和伙食費補助（當天往返的除外）。

未按規定開支差旅費的，超支部分個人自理。

（五）招待費控制制度

商務接待參照《承德市高新區機關公務接待管理辦法》（承高黨政辦發【2013】18號文件）相關規定執行。

1、商務接待費用核銷履行費用核銷審批流程，填寫“費用報銷單”，嚴格一餐一單，可匯總簽批。招待餐、工作餐、會議餐標準，在高新區機關公務接待標準的基礎上上浮50%。

2、各公司招待用餐實行按月結算，每月10日前結清上月商務接待費用，過期不予辦理。

3、綜合部負責招待用品采購，并做好領用登記，存檔備查。

4、各公司招待費額度按年初預算執行，嚴禁超額支出，年終列入考核目標。

（六）會議費控制制度

會議費參照《承德高新區區級機關會議費管理辦法》（承高財發【2014】105號文件）相關規定執行。

1、會議召開由綜合部負責辦理審批備案手續，范圍較大的會議召集需由董事會批準。會議費開支范圍包括會議住宿費、伙食費、會議室租金、交通費、文件印刷費、醫藥費 等，以及電視電話會議的會議室租金、線路使用費等。

2、會議費開支實行綜合定額控制。定額標準參照《承德高新區區級機關會議費管理辦法》相關規定，暫定定額標準350元/人天。

綜合定額標準是會議費開支的上限，各部門應在綜合定額標準以內據實結算報銷。

3、會議費報銷應提供會議審批文件、會議通知及實際參會人員簽到表（定點賓館蓋章）、會議服務單位提供的原始明細單據等憑證。財務部要嚴格按規定審核會議費開支，對超標準、超范圍開支的會議費不予報銷。

（六）培訓費控制制度

培訓費參照《承德高新區區級機關培訓費管理辦法》（承高財發【2015】106號文件）相關規定執行，由綜合部負責辦理審批備案手續。

1、各公司培訓費要納入預算，財務部對各公司培訓費實行上限比例控制。各公司培訓費不超過公務經費的5%，特殊情況報董事會批準后執行。

2、培訓費開支范圍包括住宿費、伙食費、培訓場地費、講課費、培訓資料費、交通費及其他費用。

3、培訓費實行綜合定額標準，分項核定、總額控制。綜合定額標準參照《承德高新區區級機關培訓費管理辦法》相關規定，不超過370元/人天。綜合定額標準是培訓費開 支的上限,各項費用之間可調劑使用，各部門在綜合定額標準以內據實結算。

4、培訓費報銷應提供培訓通知、實際參訓人員簽到表、講課費簽收單以及培訓機構出具的原始明細單據、電子結算單等憑證。

財務部嚴格按照規定審核培訓費開支，對未履行審批備案程序的培訓、以及超范圍、超標準開支的費用不予報銷。

（七）職工借款控制制度

1、因工作需要借用公款的，由各子公司負責人提出申請，填寫借款審批單，明確經辦人及用途，財務總監審簽后，財務部人員審核借款審批單無誤后方可借款。借款金額不可超過1萬元。

2、所借公款要按財務規定及時報帳，一般不得跨月，特殊情況需跨月的要向總公司主要領導說明，財務人員定期催促借款人還款或核銷。

3、未經批準不得核銷與借款內容不相符的票據。報銷憑證應由出納對金額進行二次審核，以避免差錯。

（八）辦公用品采購控制制度

1、參照《政府采購管理辦法》，大宗專用辦公用品采購執行招投標程序，由綜合部提出采購申請，填寫《采購申請單》，執行資金使用制度和費用核銷制度，核銷時財務人員審核《采購驗收單》無誤后方可入帳。

2、需要預付款的，填寫“資金使用審批單”，履行預付款審批流程。

3、采購項目屬于固定資產的執行固定資產管理制度。

（九）收入、應收賬款控制制度

1、為了加強公司資金統一管理、使用，各公司取得收入要及時將款項及相關合同資料上繳財務部，不得拖延、挪用。各公司發票由財務部統一管理、開具。

2、各公司對應收款項加強催收，如不能及時回款，要有欠款方說明，填寫“延期付款審批單”，履行審批流程，財務人員方可開據發票。

3、財務部要定期（一個月）向經辦部門核對應收款項，經辦部門以書面形式告知財務部，注明延期理由及預計回款日期，以便財務部向主要領導匯報公司運營情況。

（十）預決算控制制度

財務部根據各公司制定的經董事會通過的年初預算計劃及綜合部的考核辦法，對各部門費用按月匯總，總量控制，收入預算分解到月，定期向公司領導匯報進度，年終總量考核，與部門效益掛鉤。

（十一）貨幣資金的內控制度

1、現金內控制度

（1）現金的收付由公司專職出納負責，嚴禁出納以外的人員接觸現金，以免責任不清。（2）現金的收支要及時入賬，做到日清月結。不得“坐支”現金，現金收入應及時存入開戶銀行，不準以白條或借據抵庫，任何人不經批準均不得借用現金。

（3）遵守銀行規定的庫存限額。以3-5天的零星開支為限額，具體數額報經董事會批準后實行。財務總監或主管會計組織對庫存現金每月至少盤點一次，如發現帳實不符，要立即查明原因，分清責任，并由責任人賠償損失。財務總監或主管會計應經常不定期抽查出納員的帳實是否相符。

（4）公司必須用保險柜保管現金。

（5）遵守銀行規定的現金管理辦法和結算起點，超過起點的支出應使用支票支付或通過公務卡轉賬支付，財務人員審核發票、費用核銷審批單和消費小票后，方可將報銷款項轉入報銷人公務卡中。

（6）領用備用金的單位或個人以及出差人員應及時報賬，如無必要繼續使用備用金，應及時收回銷賬。

2、銀行存款內控制度

（1）銀行預留印鑒至少由兩人分管。（2）空白支票禁止提前加蓋印件。

（3）出納應及時根據當日資金業務編制資金日報表。（4）遵守國家規定的信貸紀律和結算紀律，不得出租出借賬戶，不開空頭支票。

（5）妥善保管空白支票，匯票和本票，并設置備查登 記簿，登記其購入、發出和注銷情況，作廢原始票據存檔備查。

（6）及時與銀行對帳，查明未達帳項及發生原因，并編制銀行余額調節表。

（7）出納不得簽發蓋有印鑒的空白支票。

（十二）固定資產內控制度

本制度所稱固定資產包括土地、房屋及建筑物、機械設備、運輸設備、電子設備、辦公設備及儀器等。

1、各公司固定資產由綜合部、資產使用部門及財務部門共同管理，各司其職。綜合部負責固定資產的管理、登記，各使用部門負責固定資產的保管、使用，財務部門負責各公司的協調、監督、帳務處理。根據公司的性質，固定資產管理遵守財政部門《國有資產管理辦法》，財務人員建立固定資產明細帳進行會計核算，各項固定資產由公司綜合部采用標簽式管理，建立固定資產使用臺帳，各部門明確固定資產使用人，使用人即是責任人。綜合部應及時將固定資產報廢及損壞情況報主管領導審批，再到財務部門核銷出帳,并報國有資產管理部門審核備案。

2、會計入賬原則：耐用年數在兩年以下、不具生產性、金額低于5000元者應以費用科目列賬，而不以固定資產科目列賬。為加強管理，對于金額5000元以下，耐用年限在1年以上的，由綜合部按低值易耗品進行管理，建立購買、使 用、備案登記制度。

3、房屋、車輛及辦公設備由綜合部負責管理，各使用部門經理或使用人為責任人。

4、綜合部管理固定資產使用標簽式或卡片管理，對入帳的固定資產進行編號，資產狀況（增減、轉移）發生變化時要由相關部門及人員逐級審批，并報財務部進行賬務處理。固定資產在公司各部門（或使用人）之間相互轉移時，由移出部門填寫申請，綜合部填寫“固定資產變動審批單”經子公司經理、綜合部經理、財務總監、總經理或董事長審批后，綜合部變更固定資產使用臺帳，固定資產轉移而不填轉移單，造成資產損失的，由原移出部門使用人原價賠償。固定資產出租或外借，由綜合部制定合同，履行固定資產變動審批流程。

5、各公司新申購固定資產嚴格執行公司采購審批流程，固定資產采購需填寫“采購審批單”，經逐級審批后方可采購。購置固定資產投入使用的由綜合部填寫“采購驗收單”,報銷人員附發票后面用于報賬，凡驗收不合格或無驗收單的固定資產，財務不予報銷。

6、固定資產的減損包括正常和非正常的損壞、遺失。由使用部門（人）填寫“固定資產變動審批單”，綜合部填寫處理報告，經逐級審批后，連同賠償款或變價收入報財務部進行會計處理。屬于人為因素造成資產損失的，由責任人 原價賠償。

7、固定資產需作抵押或解押時，由子公司經理向綜合部提出申請，經逐級審批后，再辦理抵押及解押手續，報財務部備案。

8、對房屋及建筑物在建過程中要監督建造質量，竣工后由創元建設開發有限責任公司及時組織驗收，綜合部登記固定資產并及時將驗收手續報財務部，以便財務部進行賬務處理。

9、在會計決算前，由綜合部組織進行固定資產盤點，以查明資產實物狀況。對意外災害或人為因素損失應認真進行核對、盤點及損失程度的評估，并及時向保險公司或相關責任人索賠，同時履行財務核銷手續。

（十三）工程外包、合同管理等內控制度

由創元建設開發公司經理會制定，報董事會審批后，報財務部備案。財務部將依據審批后的內控制度進行資金收付。

第四篇：公司財務內部控制制度

財務會計內部控制制度

第一章 總則

第 1 條 為了保證公司會計資料正確可靠，防止會計差錯及營私舞弊現象的發生，便于公司審計工作的開展，加強公司各管理崗位的責任心，維護公司財經紀律，特制定本制度。

第 2 條 本制度所稱內部會計控制是指為了提高會計信息質量，保護資產安全、完整，確保有關法律和規章制度的貫徹執行等而制訂和實施的一系列控制方法、措施和程序。

第 3 條 本制度適用公司內部獨立核算單位、公司控股子公司及公司有實際控制權的其他企業。

第二章 內部會計控制的目標和原則內部會計控制應該達到的基本目標:第 1 條規范會計行為，保證會計資料真實、完整。

第 2 條 堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發現，糾正錯誤及舞弊行為，保護公司財產的安全，完整。

第 3 條確保國家有關法律法規和內部規章制度的貫徹執行。第 4 條符合國家有關法律法規和本制度及本公司的實際情況。

第 5 條 約束內部涉及會計工作的所有人員，任何個人不得擁有超越內部會計控制的權利。

第 6 條 涵蓋本公司會計工作的各項經濟業務及相關崗位，并應針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督，反饋等各個環節。第 7 條 保證本公司會計工作機構及崗位能夠合理設置，職責權限能夠得到合理劃分，確保不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間責權分明，相互制約，相互監督。

第 8 條遵循成本效益原則，以合理的控制成本達到最佳的控制效果。第 9 條 隨著公司經濟業務的不斷發展，外部經濟環境的不斷變化，公司業務職能的調整和管理要求的提高，將不斷修訂和完善本制度。

第三章 貨幣資金的內控制度

第 1節 現金內控制度

第 1 條 現金的收付由公司專職出納負責，不得多人管理現金的收付，以免責任不清。

第 2 條 現金的收支要及時入賬，做到日清月結。

第 3 條 不得“坐支”現金，現金收入應當天存入開戶銀行。

第 4 條 不準以白條或借據抵庫，任何人不經批準均不得借用現金。第 5 條 遵守銀行規定的庫存限額。

第 6 條 嚴禁出納員填制現金的收款、付款記賬憑證。

第 7 條 由各公司財務部門負責人或會計主管組織對庫存現金每月至少盤點一次，如發現帳實不符，要立即查明原因，分清責任，并由責任人賠償損失。第 8 條 財務部門負責人或會計主管應經常不定期抽查出納員的帳實是否相符。第 9 條 各公司必須用保險柜保管現金。嚴禁用木箱，木柜保管現金，或將現金置放在辦公桌內。

第 10 條 遵守銀行規定的現金管理辦法和結算起點，超過起點的支出應使用支票支付。

第 11 條領用備用金的單位或個人以及出差人員應及時報賬，如無必要繼續使用備用金，應及

時收回銷賬。出差人員必須在返回后 7 日內至財務部辦理報銷手續，借款無法核銷的，應說明理由并報主管領導審批。出差返程后長時間即不辦理借款核銷手續，又不說明

理由的，財務部門有權從工資中扣除借款。

第 12 條 未經過批準，不得使用與借款內容相左的單據辦理借款核銷手續。第 13 條 費用報銷憑證應由出納對金額進行二次審核，以減少差錯。

第 14 條 付出現金應取得憑證，如收據、發票、費用單據等。報銷憑證必須經經辦人、部門負責人、財務負責人或公司主管領導簽字才可報銷。購買貨物憑證必須經公司倉庫驗收后，經經辦人、部門負責人、財務負責人或公司主管領導簽字、才能報銷。

第 2節 銀行存款內控制度

第 1 條 銀行預留印鑒至少由兩人分管。

第 2 條 空白支票禁止提前加蓋印件。

第 3 條 出納員應及時根據當日資金業務編制資金日報表。

第 4 條 遵守國家規定的信貸紀律和結算紀律，不出租出借賬戶，不開空頭支票。第 5 條 妥善保管空白支票，匯票和本票，并設置備查登記簿，登記其購入，發出和注銷情況。

第 6 條 及時與銀行對帳，查明未達帳項及發生原因，并編制銀行未達帳項調節表。

第 7 條 出納原則上不應簽發蓋有印鑒的空白支票，如工作需要，也應控制其份數。領用人對領用的空白支票應妥善保管，如有遺失而造成本單位經濟損失者，應予以賠償。空白支票

使用后應及時交財務部門記賬和注銷。

第3節 工資內控制度

第 1 條 財務部門負責工資發放的工作人員應認真與人事管理部門核對在冊職工人員姓名，工資

標準，各種津貼和補貼的金額。

第 2 條 財務部門根據人事管理部門開具的聘用臨時工姓名，工資數額及有關補助的說明認真核

對臨時工工資情況。

第 3 條 核對各項應扣款是否正確。

第 4 條 根據審核過的工資計算表或工資匯總表編制記賬憑證。

第 5條 審查銀行劃卡數與工資明細數及匯總實發數是否一致。

第 6條 各職工工資發到個人后，應及時讓領款人在工資表中簽字或蓋章。第 7條 核查工資標準的變動及有關津貼的變動是否通過公司領導審批。

第四章 實物資產內控制度

第 1節 原材料內控制度

第 1 條 公司設立或租用專門的倉庫由專人保管材料物資。

第 2 條 對已采購回的材料建立驗收制度，登記采購(合同)數，實收數，短缺數等。

第 3 條 各種材料物資應妥善保管，按品名、規格定位堆放，并掛貼標簽，以便

帳實核對。

第 4 條 倉庫保管員應隨時掌握并反饋材料物資的最高、最低儲備量，以保證生產經營需要并避

免資金積壓。

第 5 條 實行定期盤存制度，每月至少盤點一次，并與材料帳卡的賬面結余數核對，若發現盤盈

盤虧，應及時查明原因，并填寫盤存報告單報本部門及財務部門分別情況進行處理。

第 6 條 對易潮，易霉物資要經常檢查庫內通風設備是否完好，發現問題及時處理。對易揮發的物資應經常注意加蓋密封。對易燃、易爆物資要加強防火，對貴重物資和稀有物資要特別保管并經常查核。

第 7 條 對各種材料物資的領用和發出，必須按規定的程序辦理手續。倉庫保管員只有根據經過批準的領料單，限量領料單或銷售憑證方能發料，領料人和發料人均應在領料憑證上簽章。

第 8 條 如需超過限額領科，領用部門應說明原因，并經生產技術部門和材料部門的領導審核同意，才能補發追加領料。

第 9 條 對于委托外單位加工的材料，倉庫保管員應根據材料部門填寫的“委托外加工發料通知單”進行發料，有關聯交送材料部門和財會部門憑以記賬。倉庫保管同時應在備查登記

簿中予以登記，加工完成驗收入庫時要注銷原記錄。企業內任何人未經批推和辦理法

定手續，不得發出、變賣和贈送材料，或用一種材料交換另一種材料。第 10 條 倉庫保管員負責稽核所經管的材料帳卡和實物數量是否相符。財會部門負責稽核材料的總分類賬和明細分類賬的金額是否相符，并定期或不定期抽查材料部門的帳、卡和實物數量是否相符。

第 11 條 對于邊角廢料應做到合理回收，及時入庫，加強材料的綜合利用。第 2節 產成品內控制度

第 1 條 公司設立或租用專門的倉庫由專人保管產成品物資。

第 2 條 生產車間加工完畢的產品，經質量檢驗部門檢驗合格后，填制產成品交庫單，連同產品交成品庫點收，車間和成品倉庫的經手人應在產品入庫單上簽字，作為產品入庫的憑證。

第 3 條 “入庫單”一般一式三份，一份由成品庫記賬，一份退生產車間計算產量，一份送財務部門記賬。月末各方的合計數應按品名、規格、等級進行核對。第 4 條 對驗收入庫的產成品應妥善保管，盡量避免露天存放，以防變質。對銷貨退回的產品，也應及時送交成品庫辦理驗收入庫手續。

第 5 條 產成品銷售時，銷售部門根據購貨單位的訂貨單或銷貨合同開出至少一式三份出庫提貨單。一份由銷售部門存查記賬，一份由成品倉庫發貨記賬，一份送財務部門收款記賬。

第 6 條 銷貨發票應具備銷售產品名稱、規格、數量、單價等方面的內容。應由開票人以外的人員復核其所填內容，是否與購貨單位的訂貨單或合同一致。第 7 條倉庫保管(發貨人)接到“提貨單”聯后，提出應發的貨物，再由另一人作最后的復核，核對無誤后方能包裝發運。

第 8 條 倉庫保管等直接經手銷售的人員，不得兼管與銷售有關的賬簿(如銷售，應收銷貨款)的記賬工作。

第 9 條 每月終了，銷售部門與成品庫在帳卡、帳實核對相符后，要編制產成品收發結存報表送財會部門對帳，保證帳實相符。

第 3節 產品及半成品內控制度

第 1 條 外購半成品的管理，視同材料購入處理，由材料部門負責。

第 2 條 自制半成品若需送交半成品庫的，其管理辦法同產成品的管理流程。第 3 條委托外單位加工的自制半成品，發出和收回時的處理手續比照委托外單位加工材料處理。

第 4 條 月末要清查盤點，盤點由生產部門和車間核算員參加，可能時財務部門應派員參加，盤點完畢要填寫在產品盤存表，以便正確計算在產品成本。第 4節 固定資產內控制度

第 1 條 各公司固定資產由資產管理部門，資產使用部門及財務部門共同管理，各司其職。

第 2 條 對房屋及建筑物在建過程中要監督建造質量，竣工后要及時組織驗收，登記固定資產。

第 3 條 資產管理部門對報廢、轉讓、出租出借固定資產應及時登記清理費用、殘值收入，或租金收入和轉讓收入，并報財務部門進行賬務處理。

第 4 條 建立臨時性租入固定資產備查薄。

第 5 條 接受損贈的固定資產應按制度規定計價核算和管理。

第 6 條 外單位投入固定資產應按制度規定進行賬務處理保管。

第 7 條 固定資產折舊采用直線法，按分類折舊率計提，其分類折舊率如下：固定資產類別折舊年限年折舊率%殘值率%

房屋建筑物5-40 年2.4-19.24

機器設備5-17 年5.6-19.24

電子設備5-10 年9.6-19.24

運輸工具8-10 年9.6-124

固定資產裝修5 年200

其他4-15 年6.4-244

對已提減值準備的固定資產計提折舊時，按照該項資產的賬面價值及尚可使用年限重新計算

確定折舊率和折舊額

第 8 條 在會計決算前，由資產管理部門組織進行固定資產盤點，以查明資產實物狀況。

第 9 條 對意外災害損失應進行認真的核對、盤點及損失程度的評估，并及時向保險公司索賠。

第五章 供銷業務的內控制度

第 1節 供應業務的內控制度

第 1 條申請購貨的部門提出采購單，經采購部門審核報公司主管領導批準后匯總編制采購計

劃。再與供貨單位簽訂供貨合同或開出購貨訂單，組織采購。采購計劃至少一式三份，一份送倉庫部門，一份送財會部門，一份由采購單位留底存查。請購單和采購計劃中

應填明所購貨物品名，規格，數量，計劃價格及質量要求等內容。采購部門批準的數量若與申請單位申報數量有異，應及時通知申請部門。

第 2 條 采購部門將批準的采購計劃副本轉材料倉庫保管員存檔，作為日后驗收的依據。

第 3 條 購入的材料物資由倉庫保管組織驗收，驗收時應將發票賬單與存查的采購計劃進行認真

核對，同時核對點收實物的數量和質量，核對無誤后填寫驗收單或材料入庫單，并簽字后連同發票賬單轉采購部門。對有特殊技術要求的材料物資應通過有關技術人員進行技術鑒定，檢驗合格后方可填制驗收單。

第 4 條 倉庫保管登記已驗收貨物的明細賬。

第 5 條 采購部門收到倉庫轉來的驗收單(或入庫單)和發票賬單后，須進一步與合同、采購計劃核對無誤后，簽章送財會部門報帳。

第 6 條 財會部門根據驗收單和發票，并與采購計劃、合同核對確認無誤后，編制會計憑證或辦

理付款手續。

第 7 條 若收到的材料在數量、規格，質量等方面與合同、發票不符，財務部門應按規定辦理部分拒付或全部拒付手續，材料倉庫應對所到材料暫時另行代管。并在備查簿中予以記錄。

第 8 條 財會部門根據有關材料總賬，對倉庫明細賬進行控制監督。

第 9 條 月末財會部門材料總賬與倉庫明細賬進行核對，帳與實物數量進行核對。

第 2節 銷貨業務的內控制度

一、現銷業務的內控制度

第 1 條 銷售部門根據購貨單位的訂貨單或銷貨合同開出至少一式三份出庫提貨單。一份由銷售部門存查記賬，一份由成品倉庫發貨記賬，一份送財務部門收款，記賬。

第 2 條 開票員負責根據銷售部門出庫提貨單開發票。開票工作由財務部的專人負責。

第 3 條 收款員收款。收款人由財會部門開票以外的另一人員或銷售部門負責。收款人應核對單價是否有誤，并驗算數量乘單價是否與金額相符，大小寫是否相符，核對無誤后收入現

金，并在發票聯及提貨單上加蓋現金收訖章。

第 4 條 倉庫發貨。客戶持提貨單聯(三聯式則用發票代替)向倉庫取貨。第 5 條 出門檢查。客戶出示出門證或發票。

第 6 條 財會部門記賬并將收入現金存入銀行。收款人將收入現金總數與發票存根聯合計數核對無誤后將款項交財會部門出納，并由會計編制收款憑證入賬。二，賒銷業務的內控制度

第 7 條 接受客戶訂貨單。

第 8 條 草擬合同，報主管領導審批賒銷業務。合同由銷售機構草擬，草擬的合同應報企業主管

銷售業務的負責人審批。

第 9 條 購銷雙方在合同上簽字并加蓋公章方能生效。

第 10 條開出出庫提貨單及銷貨發票，并通知倉庫包裝發貨。發票開好后應交由另一人審核發票內容是否填寫完整，有無錯誤。增值稅銷售發票應由專人管理。第 11 條 發出貨物，取得貨運部門運單。

第 12 條財務部門憑發票、運單、合同等向開戶銀行辦理托收手續或委托收款手續。在采用商

業承兌匯票結算方式時，憑發票，運單等憑證向購貨方取得匯票，同時編制記賬憑證。

第 13 條 根據劃回的托收憑證收帳通知聯登記銀行存款，注銷應收賬款或沖減應收票據賬戶。

第 14 條 若因產品質量等原因而發生銷貨退回，則沖減應收賬款，應收票據等。第 15 條倉庫管理部門登記退回的產成品(辦理入庫手續)。若因其他原因購貨方要求折讓，應按銷售折讓的規定批準權限，由有關負責人簽批意見后財務部門才能據以記帳。

第 16 條退回產品因質量問題需要返修的，應辦理出庫手續組織返修，返修完畢再辦理入庫手續，其返修費用應按規定進行會計處理。

第 17 條對應收帳款應在款項到期前由銷售部門負責辦理有關函證手續，負責對應收帳到期時的催收和逾期款項的交涉與催收工作。

第 18 條企業財務部門不得隨意將應收賬款轉作壞帳損失沖減壞賬準備，應當在每一決算前對應收款進行逐項檢查，對于確實無法收回的應收帳款，由財務部提交相關書面情況

說明至總公司董秘處，由董秘處提交公司董事會審議，決議通過后再進行帳務處理。

2007 年 12月 28 日

第五篇：母公司對子公司財務控制方案

母公司對子公司財務控制的方式方法選擇

簡而言之，最為理想的母子公司財務管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

財務資源作為企業資源系統的重要子系統，在母子公司資源整合過程作用舉足輕重。母子公司的財務管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關注內部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業的財務管理，并建立起總部與各成員企業之間財務管理與控制的紐帶

一、母子公司財務控制模式及其選擇

母子公司財務一般呈現出財務主體多元化、財務決策多層次化、投資領域多元化、關聯交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。

投資決策中心

（一）母子公司的財務定位

資源分配中心

母公司是推動戰略規劃的設計者和領導者；

各子公司是整體產業發展鏈條中相對獨立并相互依存的經營實體，在總部的治理結構下實現戰略協同

母公司的財務定位

信息中心

制度中心

監控與考評中心

收入利潤中心

成本費用中心

內部制衡與自律中心

子公司的財務定位

制度執行中心

信息反饋中心

與上圖財務定位相配套，母子公司之間應壓縮管理層次，實現扁平化管理，不設或盡量少設三級或三級以下子公司；推行目標管理和過程管理相結合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監控為補充，實現對分部的績效評價和控制；擴大母公司的戰略中心、投資中心和財務中心的管理職能，強化戰略與業務規劃、經營計劃與全面預算的實施與管理

（二）母公司對子公司財務控制設計的一般原則

1、與企業整體組織體制相適應

企業的規模、戰略定位、發展階段等都會影響到企業的組織結構，而財務體制的建立則必須之相適應、相協調。

母子公司組織體制與財務控制

組織結構

財務控制特征

適用類型

U型結構

集權型。母公司對子公司實行嚴格財務控制，統一投融資及財務政策、標準

產品結構單一、規模較小的企業集團

H型結構

分權型。母公司強化對子公司的結果控制與考核，母公司利用預算控制

多元化經營、無關產品和業務型、子公司具有較大的獨立性

M型結構

分權與集權相結合。總部董事會和經理班子作為戰略決策層其主要職能是戰略規劃與交易協調，每個子公司實際上是一個U型結構。具體形式有事業部制等

2、對集權與分權進行充分地比較

按照權力分配的集中程度,母子公司財務體制可分為集權型、分權型、集權分權相融合型三種模式。一般來說，母公司對其成員企業既不應過度集權也不應過度分權，因此，集權分權相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現實中集權型、分權型財務體制在不同的企業中都可能存在，也各有利弊。權力分配的關鍵在于“度”的掌握，無論選擇何種模式的財務體制，都應根據實際情況遵循權力分配的適度原則。

財務集權與分權的優、缺點比較

優點

缺點

財務集權

財權和資金集中，避免失控；確保公司戰略目標和整體利益的實現，增進公司實力

使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力

財務分權

子公司和母公司整體的適應性強；子公司主動性和積極性強，最大限度發揮業務單位的潛能

財權分散、管理失控、削弱整體實力

（三）母公司對子公司的財務控制模式及其選擇

1、母公司對子公司的財務控制模式

母子公司型企業集團財務控制模式根據集權與分權的程度范圍三種：集權型、分權型和相融型，三種財務控制模式運作特征、母公司對子公司的財務決策權范圍及財務機構設置對比如下：

三種財務控制模式對比表

模式類型

運作特征

母公司對子公司的財務決策權范圍

財務機構設置

集權型

子公司被視為子公司的二級法人，母公司擁有子公司所有重大財務事項的直接決策權，以及對子公司所有財務機構設置與財務經理人員任免權。

母公司對子公司財務決策權的范圍包括：子公司資本增減變動決策權；子公司對外投資決策權；子公司對外籌資權；子公司重大資產處置權；子公司現金及其重要資產的調配權；對子公司管理業績評價權；其他重要事項。

子公司財務機構或財務經理人員為母公司管理總部的派出機構，受雙重領導

分權型

子公司財務機構受母公司業務指導，但母公司依然擁有對子公司的重大財務事項決策的權限

子公司資本增減變動權；重大投融資項目的最終審批權；股利分配決策權；子公司經營者選擇任命權等。

母公司設獨立的財務部門，負責集團整體的財務戰略與預算管理及對子公司的業績考評；子公司獨立設置財務機構，受子公司領導

相融型

公司總部對子公司實行高度集權，對子公司實行資金控制、預算控制和人事控制；子公司作為利潤中心在集團公司預算框架下擁有較大經營自主權

子公司的財務機構具有二重身份——總部的派出機構與子公司的財務管理機構

2、財務控制模式的選擇因素

母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚長避短，實現優勢互補，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。

（一）、公司發展戰略

發展戰略是企業發展的總設計和總規劃，各種不同的發展戰略影響財務控制模式的選擇。

不同發展戰略下的財務控制模式選擇

發展戰略

控制模式選擇

擴張型戰略

分權程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場

穩定型戰略

母公司從嚴把握總體投融資權力，而有關資金運營效率方面的權力可以分離

緊縮型戰略

強調財務集權

混合型戰略

戰略定位為集中資金擴大規模，則強調集中管理決策；戰略定位為集約化經營，分權程度大一些

（二）、公司的產品或產業選擇

從理論上分析，企業集團的產業定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業產品（產業）定位劃分為四種類型：單個產品密集型定位、一體化產業定位、相關聯多元化企業和無關聯多元化企業，不同的產品或產業定位，財務控制模式也不同，不同的產品或產業定位下財務控制模式的選擇

產品或產業定位

控制模式選擇

單個產品密集型定位

財務高度集權

一體化產業定位

強調財務集權

相關聯多元化企業

強調財務分權

無關聯多元化企業

強調財務分權（子公司分權型體制）

（三）、企業發展階段

一般來說，初始階段，集權管理程度較大；成熟階段，母公司統一政策目標與領導控制下的不同程度的分權管理

（四）、分支企業對母公司財務戰略影響的重要程度

與公司發展的戰略結構、核心能力以及擴大核心產業的市場優勢相關的分支企業——母公司應當有高度的統一控制與管理權，即使是一時或部分的分權也必須限于集權的結構框架之內。與公司發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展沒有多大關系的分支企業——傾向于分權管理。

（五）、管理文化結構的差異

中外企業財務控制權配置情況的比較：東方企業傾向于集中統一，西方企業更強調適當分權管理。

二、構建母子公司財務控制的方法體系

主要內容：戰略控制；全面預算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉移定價控制；財務信息控制（含內部審計）與盈余管理；績效考核與薪酬管理。

（一）母子公司財務戰略與責任協調

1、財務戰略的內容

在不同的發展時期（初創期、發展期、成熟期、調整期），公司所面臨的公司資源、公司戰略發展、業務戰略發展和職能戰略調整的內外部環境不同，財務戰略定位就有所不同，不同發展時期的財務戰略定位

初創期

發展期

成熟期

調整期

特點

企業規模小；管理水平低；融資環境差；市場創造現金流量小；經營風險高等

市場快速發展；項目投資加快；同時與高漲的盲目投資向并存

市場占有率高；成本管理是核心內容；品牌認知率高；穩定的凈現金流量

公司產業需要調整、經營戰略需要重新定位

財務戰略定位

穩健的財務戰略

穩固發展型財務戰略

激進的財務戰略

激進的財務戰略

管理模式

集權式

適度分權式

分權式

相對收權的集權式

2、子公司責任目標的確定

在公司內部，生產經營活動一般都是交由子公司決策和執行，在從事生產和經營活動中，子公司必須確保資產的保全和增值。

子公司責任目標的確定過程：應將提出的目標值和初步方案提交母公司批準，并提出相關理由。由母、子公司協商一致后，提出修正案，并報母公司批準執行。

（二）母公司對子公司的預算管理

1、預算管理的目的企業預算的目的就是實現企業價值最大化，出資者財富最大化，也就是通過預算，在企業保值增值的基礎上，實現資本凈利潤率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現為：

（1）通過預算管理，反映一定時期企業的資產與盈利的狀況，達到出資者保值增值的目的。

（2）通過預算管理，反映企業經營行為所發生的收支狀況，使出資者了解企業實現出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。

（3）通過預算體系全面建立企業責任制度和目標體系，為出資者保值增值目標實現堅定了信心；

（4）通過預算體系，使母子公司之間的利益協調。

2、企業預算管理組織體系

母子公司預算管理組織設置主要包括預算審批機構、預算編制機構、預算執行組織、預算監控機構、預算協調機構、預算反饋機構等部門，形成預算有層次、全過程的管理。

表7

預算管理組織及主要職責

預算組織

主要職責

預算審批機構

（董事會模式、總經理模式和職能經理模式）

①審議、確定預算目標、預算政策和程序，包括預算編制依據和方法；

②審定、下達正式預算；

③根據需要，調整甚至修訂預算；

④收集、研究、分析有關預算與執行的業績報告，制定相關控制政策與獎罰制度；

⑤仲裁

有關預算沖突。

預算編制機構

編制業務預算、財務預算、項目預算等，體現預算的綜合性

預算執行組織

劃分責任中心，根據各責任中心的權責范圍，劃分為投資中心、利潤中心和成本費用中心三個層次

預算監控機構

非獨立機構或專設機構，應實行與各項職能及各專業對應的縱橫交錯的監控網

預算協調機構

非專門機構，應由各組織機構自覺承擔預算協調職責

預算反饋機構

財務分級核算，逐級匯總

其中，預算執行組織又分為投資中心、利潤中心及成本費用中心等不同層次。

預算執行組織三種層次劃分及主要特征

責任中心類別

主要特征

投資中心

最高層次的預算責任單位，是需要對其投資效果負責的責任中心，適用于對資產具有經營決策權和投資決策權的獨立經營單位；投資中心對成本費用、利潤及投資報酬率預算負責。

利潤中心

屬于中層預算責任單位，對成本費用和收入利潤預算責任；分為自然利潤中心和人為利潤中心（內部轉移價格形成收入）。

成本費用中心

最低層次的預算責任單位，僅對成本費用有一定控制權，因而只對成本費用負預算責任

3、母子公司預算管理模式

從母子公司的集權與分權中不難看出，不同的組織體制其預算組織體制與管理模式是不同的。依據母子公司間的管理關系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優劣分析

：

母公司與子公司三種管理模式

預算模式

母公司財務控制特征

優點

缺點

戰略規劃型

（集權）

①以預算作為主要控制機制；

②在預算內詳細的逐項進行控制；

③資本分配以支持母公司決策戰略為標準；

④詳細的程序與規則；

⑤強調母公司的基礎設施與集中服務。

有利于協調

母子公司失去接觸

財務控制型

（分權）

①確定各分部的具體財務目標；

②評估各分部的業績；

③評估各分部的資本競價條件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加價值

戰略控制型

（折中）

①制定集團主要財務政策；

②在各分部業務計劃與母公司資源可供性協調的基礎上，按照集團整體最優化原則向各分部分配財務資源；

③評估各分部業績。

母公司與分部相互幫助

協調工作

相互激勵

容易討價還價

必要的文化變革

與上述母公司—子公司管理關系相對應，母子公司預算模式也可以分為三大類，集中型預算管理模式、分散型預算管理模式和折中型預算管理模式，表10

三種預算管理模式及主要特征

預算模式

主要特征

集中型預算管理模式

①母公司是企業集團預算的編制者與下達者，自上而下；②分部不參與預算編制，只是預算執行主體；③預算具有綜合性，類似于全面預算詳細而具體；④母公司負責對分部預算的考核與監督。

分散型預算管理模式

①母公司以控制公司身份出現，自下而上地編制預算；②母公司在預算管理中的主要任務是確定預算目標，即短期財務目標；③母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本；④母公司負責對子公司的預算考核與業績評估。

折中型預算管理模式

①母公司作為戰略籌劃者，制定母公司和集團的戰略目標；②根據產品領域優先順序，由母公司提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預算，強化對下屬預算的審批權；④重點審核各子公司的業務預算，對獲準進行的業務預算進行全方位監控；⑤加強對各子公司預算執行情況的評估與考核等。

比較預算編制程序、母公司作用及預算管理組織、預算重點、適用對象及范例等方面，三種預算管理模式有以下的不同，三種不同預算管理模式的比較

戰略規劃型

（集權型）

財務控制型

（分權型）

戰略控制型

（折中型）

預算編制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出預算目標、自下而上匯總分部預算、自上而下下達預算

母公司作用

編制并下達預算；監督預算執行；考核預算管理效果。

審批分部預算；結果考核。

母公司預算目標確定優先發展領域；協調并審批分部預算；保持對預算執行的日常監控；強化預算結果的考核

預算重點

全面綜合預算

資本預算

資本預算、獲準的重點業務預算

適用對象及范例

產品單一型企業集團、子公司的經營職責明確而單一，如美國的麥當勞連鎖

資本型控股集團公司

產業型的企業集團，母公司具有控制力

4、預算管理過程及方法

（1）預算管理循環

母子公司在實施預算管理是必須按照預算管理的一般程序和管理循環來推進，這一程序與管理循環由以下幾個環節組成，①母公司提出預算目標，根據母子公司之間的預算管理模式進行責任分工、開始進行預算編制；

②預算編制方案通過預算審批機構審批后，下發到各子公司進行貫徹執行；

③母公司財務部負責預算執行過程中的管理和控制，并協同子公司對預算方案進行適當調整；

④母公司財務部負責對子公司預算效果進行評估，并將評估結果上報預算審批機構。

預算執行

確定目標并編制預算

下達

反

饋

預算調整

預算考評

預算管理循環

（2）預算管理方法

預算編制主要采取彈性預算、零基預算和滾動預算三種方法，預算管理方法一覽表

彈性預算

零基預算

滾動預算

預算方法

在規定預算變動范圍（5%-15%）內進行可預見性的多種業務量水平的編制

拋棄現有既成事實，采取上下結合預算程序，一切從零開始，對所有業務重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預算編制

以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或余個季度，永續向前滾動而進行的預算。

主要優點

主要反映一定范圍內各種業務量水平的預算

預算細致、全面，可執行性強；將有限的資源按照功能、作業等相關因素進行合理、有效的資源配置

遵循了生產經營規律，保證了預算的連續性和完整性；長計劃短安排，增強了預算的指導性

5、子公司預算編制

預算是公司與期經營狀況和財務成果的綜合反映，它由預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表組成。預算是各種專門預算或計劃的匯總，一旦預算不能達到責任目標時，母公司就必須對子公司的預算進行審查，并要求子公司對責任目標實現的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。

子公司預算編制特點

預算特點

說明

預算起點：

利潤或出資者權益

提出預算目標的主體是出資者；預算的目標是利潤；預算提出的依據是市場平均利潤。

以業務為對象：

以平均資本凈利潤率為起點確定目標利潤；以市場需求為基礎編制銷售預算；以內部管理改善為基礎制訂成本費用預算；以尋求潛在的獲利機會為基礎提出投資預算；以尋求現金收支平衡制訂籌資預算和現金流量預算。

業務預算循環

預算編制的總原則

預算必須確保責任目標的實現；預算應確保公司具有較強的償債能力；按編制。

（三）母公司對子公司信息控制

母公司為了對子公司高級管理人員的業績進行恰當的評價并決定其報酬，往往要根據子公司所提供的會計信息進行判斷。而經營者對會計方法、會計政策的選擇與確認對會計報告的影響很大，因此母公司必須對子公司提供的會計信息進行有效的控制。

母公司對子公司信息控制內容及方式

控制內容

控制方式

母公司對子公司會計政策的審批

制定集團統一的會計政策；重要會計政策及其變更的審批。

子公司對會計信息披露的責任

子公司確保會計信息的真實可靠

母公司對子公司的會計委派制

包括財務總監委派制、財務負責人委派制和會計人員委派制

母公司對子公司審計業務的選擇

包括外部審計與內部審計及結果處理

（四）母公司對子公司績效評估與激勵、監督體系

1、績效評估

績效評估體系是母子公司管理科學化、規范化、制度化的保障，是行使激勵機制和約束機制的基礎。通過對績效評估體系的系統設計，達到對子公司經營績效、高層管理者及委派人員業績進行全面、準確、正確、合理評估的目的。

（1）評估內容

績效評估主要內容包括：子公司經營績效評估；總經理績效評估；委派人員的績效評估：財務人員績效評估，審計人員績效評估

（2）績效評估過程

母公司負責對下屬子公司進行績效評估，母公司負責子公司的全面審計，形成母公司對子公司及子公司自身的績效評估組織管理體系。

2、母公司對子公司的激勵機制

母公司在對子公司經營者進行激勵控制時，應根據國內外企業運作的經驗，對經營者報酬的設計對其行為有直接影響。最優報酬設計必須把經營者的個人利益與企業利益捆綁在一起，使其收益與企業績效和經營者的經營業績聯系在一起。

經營者的報酬一般由工資、獎金、股份和期權構成。每種報酬形式都有其優缺點。工資一般是相對固定的，在一定期限內與經營者的業績無關，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩定可靠的收入，可以部分消除經營者對收入的不確定性預期；獎金是基于經營者的當年業績發放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業績有關，因而容易引發經營者的短期行為；股份可以使經營者享有部分剩余索取權，從而使企業的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價值還會隨著企業的發展壯大而升值，因此股份對經營者的激勵作用最大。總之，最優的報酬設計是根據企業的具體情況和其所處的行業特點采取上述幾種形式的最優組合。

3、母公司對子公司的監督機制

只有實施有效的監督才能既保證財務決策權的集中管理，又保證授權風險的控制。其中內部審計與稽核是公司內部控制制度的有機組成部分，在平衡不對稱信息、發現和預防子公司的財務決策授權風險起著不可替代的作用。

（五）母公司對子公司人員參與控制

母子公司之間的核心矛盾是成員企業利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會隨著權力的下放而擴大，因此財務控制的強化顯得尤為重要，而財務人員委派制正是這樣一種財務控制方式：母公司為維護企業整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務負責人，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰。

（六）流程延伸控制

母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財務事項不僅要經過子公司審議批準，而且還要延伸到母公司。根據金額大小、事項性質的不同，具體形式有審批制、核準制和備案制。

審批制一般是針對一定金額以上或者重大財務事項，必須經由母公司審查、審批和決策。審批金額大小的確定，一般會因行業性質、企業規模、財務戰略的不同而不同，財務事項性質重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項必須經由母公司審批：（1）財務戰略和基本財務預算的制定與調整；（2）長期投資計劃與可行性研究報告；（3）長期籌資計劃方案和重大流動資金籌資方案；（4）資本增減方案；（5）企業并購和重組方案；（6）重大會計政策選擇、重大會計估計及重大會計調整方案；（7）利潤分配方案及虧損彌補方案；（8）其他對母公司或公司整體具有重大財務影響的財務事項。這些財務事項一般都要經過母公司或授權其他機構審查批準后才能實施。

核準制（主要針對投資事項）是指子公司僅需向母公司提交申請報告，不再經過批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序等過程性報告。母公司對子公司提交的申請，主要從遵守公司的戰略目標、維護公司整體利益、控制風險等角度出發，進行核準。

備案制（主要針對投資事項）是指子公司僅需將形成決議的財務事項提交母公司備案即可。

（七）母公司對子公司資金管理

1、資金管理的目的企業面臨著兩大風險，一是經營風險，二是財務風險，所以出資者不僅關注子公司的盈利能力，更關注子公司的盈利能力有多少是通過現金來實現的，避免

“藍字破產”，提高盈利質量。

2、資金管理模式

母子公司資金管理模式分為三種：即集權式管理、分權式管理和折中式管理。

三種資金管理模式對比表

集權是管理模式

分權式管理模式

折中式管理模式

資金管理特征

子公司所有資金都集中于母公司資金總庫

子公司除了投融資權在母公司外，資金使用、控制管理權各自獨立

母公司采取現金集中、內部結算制，但子公司享有一定額度現金適用、控制管理權

財務管理特征

母公司擁有優秀的財務管理專業人才和信息系統

母子公司財務管理要求都較高

子公司具有一定的財務管理能力

優點

通過強化資金調度控制能力，有利于實現集團公司利潤最大化和成本最低化的目標

充分發揮各子公司經理人的積極性，相對能處理好利益相關者的關系

在充分發揮各子公司經理人積極性的基礎上，母公司有較大的資金管理監控權

缺點

削弱子公司經理的生產自主性，容易挫傷其積極性；不利于真實評價各子公司管理實績

不能充分發揮集團公司整體效益，資金利用率相對較低，容易出現資金管理失控

分權程度很難掌握

適用情況

產品單一型集團公司

資本型集團公司

產業型集團公司

資金集權管理控制模式分為傳統的統收統支、撥付備用金資金管理模式和現代比較流行的結算中心、內部銀行和財務公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價值，在對其選擇時，主要根據自身的特點和未來發展要求酌情考慮。

資金集權管理控制模式對比表

模式類型

運作特征

適用情況

統收統支模式

現金收支集中在母公司財務部門，分部不單獨設置帳號；現金收支的審批權集中在總部

企業集團初創

備用金模式

核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發生現金支出后，持有關憑證報帳并補足備用金

結算中心模式

母公司設立內部結算中心，集中辦理各成員企業或分公司的現金收付和往來結算業務，對分部現金收支實行兩條線管理，強化資金的集中運作

企業集團逐漸發展

內部銀行模式

設立內部銀行作為內部資金管理中心，辦理成員企業的現金收支和往來結算，并對內發放貸款，對外籌措資金等；按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。

財務公司模式

作為集團內部的融資中心、信貸中心、結算中心和投資中心，強化內部資金管理控制

企業集團發展成熟

資金集權管理控制模式對比表

模式類型

主要業務

統收統支模式

①

分支機構及分公司不單獨設置帳號，一切現金收支都集中在母公司；②現金收支審批權集中在集團總部的經營者或其代表。

備用金模式

①

母公司所屬各分支機構或子公司有了一定現金支配權；②母公司所屬各分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和標準內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。

結算中心模式

①

分公司在結算中心設立獨立的帳號，擁有現金收支的決策權；②母公司對各子公司的現金實施統一調控、統一結算；③實行收支兩條線管理；④對各分公司提出的現金申請，有三種管理辦法，即逐項審批制、超權限審批制和超過現金流入量的現金支用；⑤各分公司不得對外借款，由結算中心統一對外辦理。

內部銀行模式

①各下屬公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開設帳戶辦理，一；②各下屬公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，實行有償存貸制度；③各下屬公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用。

財務公司模式

①負債類業務：吸收成員企業貸款，發行財務公司債券，同業拆入資金；②資產類業務：對內部成員發放貸款，對集團成員企業的購買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理成員企業間的票據與票據貼現，辦理成員企業的融資租賃業務；③中間業務：辦理成員企業間的委托借款，辦理成員企業的投資委托，代理成員企業債券的發行與買賣，辦理成員企業的內部轉賬結算，為成員企業辦理信用擔保、信用鑒定、資信調查及咨詢服務。

（八）母公司對子公司成本和費用控制

母公司對子公司的成本費用開支進行控制，一方面是為了確保資本的保值與增值，另一方面也是為了限制子公司的經營者的過度在職消費和不道德行為。

母公司應該對子公司的招待費用、差旅費等與個人收入相關的部分直接進行控制，制定相應的標準，把招待費用、差旅費等于子公司的效益（特別是要與已經收到的現金收入所實現的利潤）相聯系；只有子公司的效益達到一定的要求，才可以列支這些費用。母公司制訂出子公司的費用標準后，具體就應該制訂相應的內部控制制度，將費用標準執行下去。

（九）母公司對子公司盈余管理控制

利潤對子公司經營者進行評價時起著重要的作用，因此就會出現子公司經營者粉飾利潤的可能，所以母公司就必須對子公司的利潤操縱行為和利潤分配行為進行控制。

母公司對子公司的盈余管理項目及方式

控制項目

控制方式

母公司對子公司利潤操縱行為的控制

統一會計政策和標準；重要會計事項的審批等。

母公司對子公司利潤分配行為的控制

通過子公司股東會或董事會審議子公司利潤分配或虧損彌補方案；子公司董事會的利潤分配方案報告母公司財務部審查，有異議者與子公司協調；通過股東會或董事會控制子公司利潤分配政策和發放方式等。