第一篇：大潤發(通遼店)控制人員流失問題之我見

大潤發(通遼店)控制人員流失問題之我見

序

本人是來自大潤發通遼店客戶服務部團購服務課的一名課員，在本店開業期間支援各課時發現了許多問題。由于工作忙、職位低等多方面原因，無法及時的、及長時間的去跟領導溝通，現以文本形式敘述僅持本人個人觀點的見解，居心叵測之人勿以此借題發揮。根據本人入職一個多月的時間觀察來看，本企人員流失狀況非常嚴重，情況我相信各級別領導肯定比我清楚的多，用不著我這個“小人物”操什么心，干好自己的本職工作就行了！我想說的是，既然選擇了企業，自己的表現，夠波及的層面是足夠大的，如果放棄，笑話的自己的人，不是一個兩個。我相信真正的把企業當成自己的家一樣，能夠去面面俱到的對待，能夠把客人當成家訪的客人，能夠把比自己年長的領導當成其長輩，同輩的當成兄弟姐妹，能夠互相包容，就這樣的人，哪個企業會希望你離開？

人人都需要時間去溝通與了解，不能說我與你一天認識，我向你去借錢就會借。企業需要時間了解我們，我們應該更深層次的去了解企業。

我是本科畢業生，家庭條件也還可以，由于所學專業特殊，無法找到對口工作，選擇出來打工磨礪自己。我也一樣干著臟活累活，外面最冷的時候在外面跑業務，一天吃不上一頓飽飯，每天加班加點支援各課工作，付出的時間與金錢和企業所給出的薪酬不成正比。但我沒有選擇離開，因為我會把自己放在企業老板的角度去考慮問題，因為我相信我以后肯定會成為一名企業的老板！離開的人不會懂忍耐與信心的重要性，臥薪嘗膽不也是生命中一次很有意義的體驗么？閑言暫且不論，下面進入正題。

一、追根溯源：

人員流失→工作時間過長（工資低）→課長分配/管理工作能力太差

（1）工作分配問題

足夠的工作時間內，人員也夠，但是還要加班、加點的去工作，為啥？作為一名 課長來說的話，手下課員一共就那么幾個人，每人明天份內的工作量不是很大，應該把課員每天需要的工作固定化或責任化，按片或商品區域、種類劃分，廠家導購分配給課員負責的區域內管理，每日工作計劃與成績收取整合后上交，等領導批示。大部分課長一天天展示出“日理萬機”的樣子，結果一個小時可以完成的工作，就因為期間沒有及時的安排工作，三個小時以后還在做。天天如此，無償加班，結果造成人員對企業不滿，選擇離開！具體細節問題我也無法一項項說明，我只是名三級課員，還是沒培訓過的！

（2）人員管理問題，對于管理問題，應該因人而異，個別課長總覺得其“鶴立雞群”，一副桀驁不馴且懷揣著“高人一等”的不成熟心理管理人員，造成了很大的人員流失量。有的課長管理力度差，礙于面子或其他問題，能糊弄且糊弄。

課長作為企業基層人員的第一領導人，應以最短的時間去了解手下課員/導購的各方面資料。個人覺得，態度決定一切！別人對你的態度,在很大程度上取決于你對別人的態度！至于工作方面，你比我強，我會打心里佩服你，服從你管理（包括同事或導購）。比我弱者，擇其善者而從之，其不善而改之。兵來將擋，遇到問題解決問題，離開或怨天尤人是不成熟的表現。

二、解決建議：

（1）現任儲備課長（或課長）

其半年培訓期間，并沒有真正的進行理論與實際相結合的機會，紙上談兵的方

式不足為奇，下方提出意見不能虛心接受！望上方領導能夠對現任通遼店各課課長工作能力或態度進行“側面”考核或糾正。擁有一位態度好、工作能力高的課長，我們下方課員/導購做起工作來也事半功倍，不會因一點點小事就造成大家對企業的不滿！

（2）暫時提拔儲備課長（或副課）

據觀察，很多課員/導購都是集體辭職，原因是有人挑頭組織。既然有這樣的人

存在，在短時間內就能在大家心中起到集合領導作用，為啥課長做不到呢？一個團體要擁有向心力，領頭人是關鍵！個人希望領導能夠“側面的（非課長提名）”破例或暫性的在各課課員中提拔出一名儲備課長（或副課），來協助課長進行工作，幫助企業度過人員流失的難關，還能夠起到互相監督的作用！與其少量的給大家提工資，還不如把這少量的薪酬集中加在一人身上，企業還可得一名管理人才！物盡其用，人盡其才！

總結：

上述所有問題及解決問題，僅代表本人個人觀點及意見。本人工作時間較短，工作能力尚淺，可能表達出來的想法及所用的方式、方法、語言等并不成熟，希望領導或同仁能夠指正！至于正確與否，尚且不論，本人所述的一切都是為了企業！記得進員工通道第一句標語可以詮釋自己動力來源，“大潤發，我的家！”沒有人會不在乎家的好壞，人生的起點與終點并不是醫院，是家！

越級進言，實屬無奈，逆耳忠言，領導勿怪！

大潤發通遼店團購服務課課員趙旭明 2011.12.22

第二篇：淺談國企人員流失問題

淺談國企人員流失問題

摘要：當前隨著市場經濟的發展，國有企業的人才流失問題日益嚴重，因此研究國企人員流失問題已經成為當前社會關注的一大焦點。為了盡快改善這一現狀，本文首先對“人才”以及“人才流失”的相關概念進行了說明，接著分析了我國國有企業人員流失的基本現狀，并對國有企業人才流失的原因進行了詳細地研究，最后提出了一些可行性措施，以便找出國企人員流失的背后原因，及時采取相應的措施來減輕該現狀的不利影響，為國企的可持續發展奠定良好的人才基礎。

關鍵詞：國有企業；人才流失；現狀；改善策略

【Abstrac】With the development of the market economy, the brain drain of state-owned enterprises is becoming more and more serious.Therefore, the study of the turnover of state-owned enterprises has become a major concern of the current society.In order to improve this situation as soon as possible, this paper explains the “talent” and the related concept of “brain drain”, then analyzes the basic situation of China's state-owned enterprises staff turnover, and causes the brain drain of state-owned enterprises is investigated, finally puts forward some feasible measures, in order to find the reasons behind the state-owned enterprises staff turnover, the adverse effects of timely take corresponding measures to alleviate the situation, lay a good foundation for the sustainable development of talents in state-owned enterprises.【Key words】 state-owned enterprises;brain drain;status;improvement strategy

目 錄

引言...............................................................1

一、相關理論的基本概述............................................1

（一）人才.....................................................1

（二）人才流失.................................................1

二、國有企業人員流失的基本現狀....................................2

（一）國企人才流失的現狀.......................................2

（二）人才流失對國企的影響.....................................2 1.成本損失..................................................2 2.無形資產損失..............................................3

三、國有企業人才流失的原因........................................3

（一）政企不分，產權不明晰.....................................3

（二）國有企業的非公平性競爭...................................3

（三）招聘工作有失標準.........................................4

（四）資薪分配不合理...........................................4

（五）激勵機制不科學...........................................5

四、國有企業人才流失的有效策略....................................5

（一）推進改革，建立現代企業制度...............................5

（二）優化環境，提高國企吸引力.................................6

（三）合理招聘，確定招錄標準...................................6

（四）認真考察，建立績效考核機制...............................7

（五）滿足需求，構建全面的激勵機制.............................7 結語...............................................................8 致謝...............................................................9 參考文獻..........................................................10 引言

隨著改革開放和社會主義市場經濟體制的確立，人們的就業形式和就業觀念發生了很大的變化，自由化和多樣化的特點日益顯著。同時，社會經濟的發展加劇了市場的競爭，人們在市場經濟規律的推動下越來越希望能夠實現自身的人生價值。在這樣的背景下，我國國有企業的人才出現了嚴重的流失，多數人才都去向經濟效益高、發展平臺大的企業，這給國有企業的生產經營帶來了很大的弊端，不利于國有企業的長期發展，為此我們需要對該現象加以關注，進一步了解當前國有企業人才流失的現狀，并明確該現象背后的原因，這樣才能對癥下藥，解決國企人才流失的問題。

一、相關理論的基本概述

（一）人才

從歷史的角度來看，我國對人才的界定有一個明顯的動態性過程。文革時期，根據手上的繭子就可以認定為人才，擁有上大學的資格；后來隨著時間發展，才慢慢意識到才智和知識的重要性，但是同時人們走向了另一個極端，過于看重學歷，導致出現了很多不法的學歷造假現象；隨后人們對人才有了一個比較正確的觀念，工作單位也日益看重一個人的實際工作能力，這可以說是人才觀念歷史上的里程碑。在二十世紀八十年代初，我國對人才是這樣界定的：“具有中專以上學歷和初級以上職稱的人員[1]”。可以看出，人才有兩個衡量指標——學歷和職稱，因此很多有知識、有才能的人因為這兩點而被排除在人才大門之外。而后，在九十年代我國又頒布了一項“人才決定”，該《決定》針對人才又提出了新的標準，認為人才應當具備以下的三點要求：一是要有知識和個人技能；二是要有一定的創新創造性；三是要為國家的物質建設和精神建設付出了一定的努力，并做出一些成就。可見，新的標準關注了人才的能力和成就，并開始注重個人的社會價值，鼓勵人們進行創新活動。因此，結合上述總結，本文對人才這樣界定：具有一定的知識素養和個人技能，并為組織的發展能夠做出貢獻的人員。

（二）人才流失

根據相關文獻顯示，人才流失可以從廣義和狹義兩個角度來理解，從廣義來看，Price在1997年這樣定義人才流失：“個體作為組織成員狀態的改變，”從這個定義來看，個體的狀態包含多種情況，例如個體流入、個體流出、個體升遷或降職等等；從狹義的角度來看，Mobley在1982年這樣界定人才流失：“從組織中獲取物質收益的主體終止其組織成員關系的過程，”這個定義的范疇明顯縮小很多，將個體的降職、升遷都排除在人才流失之外[2]。基于上述總結，本文認為人才流失是指從個體所在的組織中獲取物質收益的，并被組織認為是人才的個體脫離其原有的組織關系的過程。

二、國有企業人員流失的基本現狀

（一）國企人才流失的現狀

從改革開放以來，我國國有企業人才流失的現狀開始加重。在改革開放之前，國企員工在國企單位上存在很濃厚的依賴性，員工一旦進入國企后，就可以享受較好的工資待遇，包括住房、醫療以及子女教育等，這樣一來員工就沒有什么生活憂慮，同時由于調職或離職的辦理程序較為困難，這也就給人員穩定加上了一層保護膜，幾乎沒有人員離開國企單位。但是改革開放后，國家整體的用人制度發生了很大的變化，用工制度更加靈活，這就為人員流動打開了缺口；同時隨著住房等各種服務制度的改進，國企原有的優勢條件已不足以吸引和留住大批的人才，這也容易造成人才流失；很多民營企業近幾十年發展迅速，其成績日益突出，吸引了很多人才的關注；另外大量人員的自身觀念也發生了很大的改變，越來越重視人生價值的實現。

針對人才流失這一情況，國有企業也做出了很大的努力，同時也取得了一些成就，但是仍然無法從根本上解決這個問題，當前國企人員繼續流失，呈現出高持久性、核心人才流失率高的特點。根據著名的“二八定律”，即一個企業的20%的人員在企業中占據著重要的地位，能夠極大地促進企業的發展；80%的人員在企業中居于非支配性的地位，對企業的發展來說影響不是很大，而國企流失的人才正是這關鍵的20%，嚴重制約了國企未來的發展。據相關資料顯示，我國國企核心人才流失高達60%，而在外企和私企中，其高科技專業人才、高級管理人才有70%都是來自國企，而這些人才大多是研究生、博士生以及一些成就突出的專技人才，可見國企人才流失問題嚴重，伴隨著人才的流失，國企失去的是龐大的市場競爭力[3]。盡管有些核心人才并沒有脫離組織關系，但是這部分人員在國企中工作態度不端正，工作不積極，難以發揮自身的價值，這種情況被稱為隱性的人才流失，非常不利于國企的長遠發展。

（二）人才流失對國企的影響 1.成本損失

國有企業人才流失無疑會造成招聘經濟損失和培訓經濟損失。當企業招錄一批人員后，還要對這些人員進行相關的培訓，進而使人員順利度過人才成長期，只有度過人才成長期后才可以為企業做出貢獻，但是一旦人員在成長期離開企業，那么就會給企業造成嚴重的損失。當國企人員流失后，企業還得重新開始招聘和培訓，又要付出一定的人力成本，形成一筆較大的開銷。除此之外，國企人才流失還會造成一些間接的成本損失，主要表現為兩大方面，一方面是人才離職前由于心理等多種因素而導致的效率低下；另一方面是由于新人到崗，對環境和業務還不熟練從而導致的效率低下，這些都會影響國企的正常運行。值得注意的 是，個體之間存有明顯的差異性，這些差異性體現在學歷、能力等各個方面，如果國企招錄的新人不如原有流失的員工，那么這種流失所造成的隱性損失是長期性的，是難以彌補的。

2.無形資產損失

國有企業流失的人才大多是研究生、博士生，這些人員一般都是企業的核心骨干，接觸過很多國企的機要文件，他們對國企的發展來說具有很大的影響力，是國企不可多得的人才。當這些核心人才離開國企后，國企所流失的不僅僅是一個個體，而是這個個體自身所擁有的知識、技能以及管理經驗等，這些都是企業的無形資產，會對國企造成嚴重的不利影響，大大削弱了國企的市場競爭力。甚至有部分核心人員可能會泄露國企的商業秘密和機要文書，對企業的聲譽和形象造成一定的傷害，盡管有些企業可以采用法律手段來解決，但是這個判定過程和程度是很難確定的，況且也無法形成長期有效的作用，還是無法從根本上來解決這個問題，因此企業所遭受的傷害也無法及時消除。核心技術人才流失，造成國企技術競爭力下降；高層管理人才流失，造成國企管理優勢喪失；優秀的銷售人才流失，造成國企市場份額下滑......這些都是國企的無形資產，且在國企中具有重大的地位，甚至是決定性的，一旦這些資產損失，對于國企來說，無疑是雪上加霜。

三、國有企業人才流失的原因

（一）政企不分，產權不明晰

受傳統因素的影響，國有企業政企不分，導致國企尚未建立現代企業制度，市場產權不清晰，難以成為一個真正的企業，因此也難以解決人才流失這個問題。盡管根據歷史資料顯示，國有企業曾經進行過體制改革，希望建立現代企業制度，但是當前國企政企不分家的情況還是沒有得到根本的好轉。有數據顯示，對于政府對國企體制的改革，上千家國企經營者僅有8%表示滿意，有66%的人表示基本滿意，不滿意的人占26%，這表明之前的體制改革并沒有收到很好的效果，同時也表明只有從根本上改革與經濟體制密切相關的政治體制才能解決政企不分的問題[4]。當前，我國很多地方仍然采用原有的政府參與管理國有企業的方式，在這種方式下實現政企分開具有很大的挑戰和障礙。另外，我國國企在政治體制改革中表現出強大的逆反力量，究其原因就在于既想實現市場化經營，同時又想保證政府參與管理。如果這種觀念得不到有效的改變，那么要實現政企分開更是難上加難。

（二）國有企業的非公平性競爭

我國建立社會主義市場經濟體制加重了社會風氣的自由化，這就為人才流失埋下了隱患。市場經濟尊重人們的自主選擇，承認物質利益的重要性，也正是因 為物質利益，人們的流動性開始增大，我們不能否認市場運作的機制，也不能從倫理方面限制這種自由，畢竟這種自由是人們自身意志的體現，同時社會和經濟的發展需要這種自由，整個流動是勞動者的一種理性的選擇。在倡導公平競爭的市場環境里，人們的思想觀念發生了重大的改變，國企原有的優惠條件不再能夠吸引廣大人才，相反非國有企業能夠為工作者提供高薪收入，這就大大增加了國企人才的流失。另外，很多企業建立起現代企業制度，這大大減少了人員流動的障礙，為消除人才流動的壁壘打下了基礎，同時隨著我國經濟的發展，社會福利不斷向前發展，養老保險化、醫療社會化以及正在進行的戶籍制度改革，這些都打破了人才流動的障礙，因此國企人員流失也可以理解為社會改革情況下必然出現的一種境況。除此之外，國企的社會負擔比較沉重，這在無形中影響了企業的利益分配，從而導致人才流失，大多數優秀人才都去向收益比較好的企業，而原來的國企單位卻因為優秀人才外流需承擔更多更大的壓力，企業負擔加重，最終形成惡性循環，制約國企發展。

（三）招聘工作有失標準

人員招聘在企業發展中具有重要的意義，會影響企業未來的績效和發展，但是當前國有企業在招聘工作方面存有很多問題，招聘工作有失標準，這也給日后的人員流失造成了潛在的隱患。

首先，國有企業負責人事招聘的工作人員所受的專業培訓還不足，部分工作人員缺乏專業的人力資源知識，整體工作的專業性有待提高，因此也就無法全面地考核前來應聘的人員，從而可能導致錄用不合適的人員。其次，國有企業招聘方式比較單一，單一的方式很難體現出一個人的綜合素養，這也就給人力資源工作帶來了較大的難度，無法有效地甄別應聘者的實際能力，而在面談中，工作人員又往往依靠自身的感覺來進行判斷和衡量，主觀性過強。另外，國企在招聘時比較看重個人的工作技能和經驗，很少考核職業道德素養，這一做法容易招錄很多利己主義者，他們往往追求較大的物質利益，因此盡管他們有一定的工作能力，但是他們不滿足于工薪等條件，也就難以把個人發展和企業發展想結合，從而容易離職。最后，國企在招錄到一些核心骨干人才后，未能及時安排給他們富有挑戰性的任務，使他們的工作上進心受到壓制，導致這部分人才缺乏成就感和貢獻感，從而去向挑戰性更大、收益更高的企業。

（四）資薪分配不合理

國企大多數人才都流向外企或者私企，究其原因就是這些企業能夠給人才提供更高的薪資水平，并且研究證明人才流失和工資水平存在著直接的聯系[6]。從實際角度來看，這些企業在和國企競爭優秀人才時，也就是通過提供較高的工資水平來形成強大的吸引力。而國企受歷史因素的影響，企業體制問題始終難以解 [5]決，同時還擔負著較重的社會責任，這些工作都需要花費國企更高的資本，從而降低了企業活性，抑制了工作人員的創新性和積極性，導致市場競爭力急劇下滑，影響到企業的經濟效益和社會效益，最終工資水平受到影響。除此之外，國企的工資水平還不能滿足市場的客觀要求，不符合市場經濟的分配規律。人才之所以是人才，就是因為他們具有常人不具備的知識、技能和經驗，這些都是個體的隱性財富，也不是靠短暫的時間就能獲得的，因此人才在市場上應當被提供高薪待遇。然而，國企的工資水平很難體現出差距，即使有一定的差距，也是很小的跨度，完全沒有符合市場經濟的分配標準。有些畢業生以低薪進入國企，經過三年左右的訓練，其自身能力得到了提高，便會謀求進一步的發展，同時也會對資薪提出更高的要求，但是國企滿足不了他們的期望，進而就會發生人才流失的現象。

（五）激勵機制不科學

完善科學的激勵機制能夠提高企業員工的積極性，提升工作人員的效率，是企業經營中一項有效管理手段，相反激勵機制不科學也會打壓工作人員的主動性和上進心，同時也會造成員工離職。除工資分配不合理之外，激勵機制不科學也是國企人才流失的一個重要原因，主要表現為以下幾點。第一，國企大多講究按資排輩，進入組織較早的員工往往會得到較高的待遇，而后入職的員工待遇和老員工存在很大的差距，盡管兩者都是做的同樣的工作。但是國企也是企業，追求效益是企業的永恒目標，在這樣的前提下，薪酬待遇就不應該按資排輩，應該按照個人所創造的經濟效益來分配。正是因為這樣，國企人才心理容易失去平衡，進而流向其他企業。第二，國企激勵機制方式比較單一，大多數以工資獎金為主，難以徹底發揮激勵的作用。研究證明，如果企業缺乏激勵，那么員工的精力只能發揮出很小的一部分，嚴重影響了員工的積極性，因此創新多種激勵方式，建立合理完善的激勵機制是國企當前亟需改正的地方，也只有使激勵手段多樣化，才能更加吸引人才，調動人才的創新性，改善國企工作氛圍，從而留住優秀人才。

四、國有企業人才流失的有效策略

（一）推進改革，建立現代企業制度

當前我國正處于改革的關鍵階段，繼續推進政治體制改革，改變國有企業傳統的政企關系，建立現代企業制度是解決國有企業人才流失問題的首要方法，同時也是我國社會可持續發展的必然要求，我們要通過深化改革，建立一套完善的現代企業制度和科學的企業機制，從而使產權更加清晰化。

首先，鼓勵國有企業進行股份制改革。國有企業股份制是提高經濟活力的一個重要方式，我國要鼓勵國有企業發展所有制經濟，擴展原有的投資融資渠道，讓公有制憑借股份制實現更好的發展。根據相關統計證明，截止到2003年，全國四千多家國有企業中，兩千多家企業已經實現了多元控股的發展模式，改制的 范圍達到60%[7]。通過股份制改革，國有企業的國有資本得到了重新組合，改變企業傳統的管理模式，多元持股使投資主體多樣化，要盡快與市場要求相接軌，降低人才流失率。其次，建立新型的政企關系。國有企業政企不分不是一天兩天形成的，而是長久的歷史積淀，具有很深的復雜性，因此在解決政企不分的問題上具有很大的難度，也不能心急，需要緩慢解決。同時在這場改革中，政府既是改革的發起人和實施者，也是被改革的對象，政府肯定要面對很大的挑戰，但是自身還需自救，只有政府下定決定不再參與國企管理，讓國企自負盈虧，自主經營，這樣國企才能在市場競爭中提高自身競爭力，從而加快與市場接軌的步伐，這樣才能從根本上解決國有企業人才流失的問題。

（二）優化環境，提高國企吸引力

之所以國企人才流失嚴重，是因為國企的整體環境不如其他企業，這里的環境不僅包括競爭環境，也包括人事環境和發展環境。我們要明白國企不是人才不足，而是人才流失，針對這種情況，進一步優化國企環境，提高人才吸引力，是國企的當務之急。

第一，加強科教興國、人才強國戰略，建立“以人為本”的環境。要想解決國企人才流失的問題，就必須改善當前的工作機制和工作環境，最重要的就是要為人才提供可持續發展平臺，人才比較重視自身的發展條件和發展潛力，如果國企讓他們看不到發展的希望，他們便會追求適合自己的發展平臺，同時我們要明白物質獎勵只是吸引人才的暫時之計，并不是長遠之計，為此國企一定要重視給人才提供發展機會。第二，完善社會保障體系，解決后顧之憂。國家要重視民眾就業問題，妥善處理好再就業機制，建立完善的社會保障體系，通過改革，要重新形成一個安全的環境，同時對國企員工給予一定的物質補償，這樣國企就能成為一個真正的企業主體，能夠自己做出一些決定，這樣就可以解決影響人力資源運行的相關制度問題，從而為人才提供一個公平的、有序的環境[8]。只有不斷創新國企的競爭環境，為人才提供一個有效的發展平臺，這樣才能真正吸引人才，鞏固國企在市場競爭中的地位。

（三）合理招聘，確定招錄標準

人事招聘對企業來說具有決定性的意義，因為合適的人員會促進企業的長期發展，而不合適的人員不僅會降低企業的工作效率，還會引起人才流失，進而給企業造成大量成本損失和無形資產損失。企業在招聘時，一定要本著最合適的原則，而不是最佳最優準則，明確招聘的標準，這樣才會招聘到合適的人才，從而降低人才流失率。

首先，國企要公開招聘企業管理者。管理人員在企業發展中占據著重要的地位，他們往往是決策的判定者，只有公開招聘管理者，才能減少行政權力對國企 的干預，而且這種招聘方法已經在某些地區獲得了成功的實踐。公開招聘一般所招聘的管理人員平均年齡較小，不是按照國企的傳統晉升渠道來按資排輩；另外所招聘的人員通常都具有高學歷、高技能，專業知識扎實；職業道德素養很高，有遠大的奮斗目標和堅韌的意志力，并且擁有豐富的工作經驗，在本專業領域內取得過較大的成就，這無疑會提高國企的市場競爭力。其次，正確設置招聘標準。國企人力資源在招聘時，通常會設置較高的門檻，例如學歷、職稱、經驗等，但是這些門檻并不完全是和工作崗位相符合的，這些附加的條件往往充滿盲目性和隨意性，這樣不僅會加大招聘人員的成本，還很有可能錯失最合適的人選，一定要注意招聘標準不是要選擇條件最好的，而是要選擇最合適的。最后，國企要招聘認同企業文化和發展目標的人員。招聘人員在招聘時要通過各個環節考核應聘人的思想素質，了解他們的價值觀念，要選擇與企業發展目標相一致的人員，這樣才能避免日后的目標沖突，有利于人員穩定。

（四）認真考察，建立績效考核機制

績效考核就是運用一套考核標準來衡量工作人員的任務完成程度及效果，并把這些消息反饋給工作人員，它在防治人才流失方面發揮著重大的作用。雖然已經有很多國有企業認識到自身在績效考核方面存在的問題，同時也為了改善人才流失現象做出了很大的努力，但是這些努力并沒有得到很好的效果。

為了建立一套科學合理的考核機制，國有企業應該做到以下幾點。一方面，國有企業要對不同的工作崗位和工作任務進行分析，以便建立考核表。以往國企不分工作類型，企業只用一張考核表，但是不同的工作之間具有很大的差異性，因此一張考核表顯然是不合理的。為此，我們應當對所有的工作進行分類，細分為研發類、職能類等，然后再在此基礎上，針對每種工作設立考核體系。另一方面，國企要注意對考核的結果進行分析，并反饋給工作人員，以便讓員工了解到自身的工作情況和不足之處，進而改正。工作人員可以直接說明自己在工作中的難處，可以向上級詢問問題解決的建議。為了使考核結果充分發揮效果，考核人員需要做到認真考察和討論，通過考察來掌握工作人員的工作情況，通過討論來使員工得到滿足感，鼓勵員工努力工作，在這樣的企業環境下，人才流失率便會大大降低。

（五）滿足需求，構建全面的激勵機制

國企對人才的激勵手段比較單一，大多都是物資獎勵，精神方面的激勵措施通常是給予稱號，但是個體的需求是復雜的，多樣的，且這些需求是動態性的，企業實施激勵措施，首先就要滿足個體的需求，進而才能為組織目標的實現奠定基礎。個體需求的復雜性和動態性決定了企業的激勵方式是多樣化的，單一的激勵肯定達不到應有的效果。

[9]物質獎勵是企業最常用的一種激勵方式，但是目前國有企業的物質獎勵形式也是比較單調的，僅僅是“基本工資+獎金”，其實可以采用多種形式，例如“基本工資+獎金+津貼+風險收入”，或者是“基本工資+津貼+風險收入+獎金+養老金計劃”等方式；對于國企經營管理者，還可以采用“基本工資+津貼+含股權、股票期權等形式的風險金收入+養老金計劃”的方式[10]。其次，精神激勵是物質獎勵之外的一種常用方式，相比物資獎勵，精神激勵要更高一個層次，該激勵方式的影響時間比較長久，效果也比較深入。其中最有效果的一種方式就是鼓勵并允許企業員工參與企業管理，因此國企可以給員工提供一定的管理機會，滿足工作人員的自我實現的追求，提高員工的參與度，使員工在企業中獲得歸屬感和認同感，激發員工工作的積極性，使員工在參與管理的過程中將自身的工作作為自身的事業，從而降低人才流失率。最后，國有企業也可以和員工共同制定職業生涯規劃，通過該規劃將個體發展和企業發展結合在一起，進一步明確員工的職業需求和企業的發展需求，改善當前人力資源的現狀，進而為員工提供更廣闊的發展平臺。

結語

當今世界是知識經濟時代，各國之間的經濟競爭歸根到底就是知識技能的競爭，人力資源已經成為企業中最重要的資源，而我國國有企業人才流失現象比較嚴重，已經對國有企業的發展造成了很大的不利影響。為了改善這一現狀，本文對其進行了研究，進一步明確了國企人才流失的現狀，并了解到造成人才流失的原因有以下幾種:政企不分，產權不明晰、國企的非公平性競爭、招聘工作有失標準、資薪分配不合理以及激勵機制不科學，為此我們要推進改革，建立現代企業制度，優化國企的制度和環境，合理招聘，建立并健全績效考核機制和工作激勵機制，以便降低人才的流失率，保障企業可持續發展。

致 謝

時光荏苒，轉眼間即將畢業，這四年的大學時光是我一生中最珍貴的財富，它使我的眼界更加開闊，使我的能力得到了提高。

這篇論文是我四年學習的一個成果，在論文寫作的過程中，不僅使我學到了很多新的知識，而且還教會了我如何面對挫折。因此，我要在此感謝給予我幫助的人。

首先，感謝我的指導教師，從選材到定題，直到最后結稿，都離不開老師的辛勤指導和教誨，每當遇到困難，老師都會耐心細致地輔導我，多次抽出時間來批改我的論文，使我感激不盡。老師淵博的知識、精心的工作、嚴謹的態度都深深影響了我，讓我受益匪淺，難忘師恩。其次，感謝我的父母，在生活中給予了我莫大的支持和關懷，最后感謝我的同學，我們不僅是同窗，更是彼此的良師益友，真摯感謝大家！參考文獻

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第三篇：關于中小企業人員流失問題調研

關于中小企業人員流失問題調研

目前，在國內經濟飛速發展的背景下，勞動力資源越發昂貴，中小企業的人力資源管理問題已經成為制約其發展的瓶頸，中小企業的發展，不僅從供給方面滿足人民群眾多種多樣的需求，使人民的生活豐富、方便和多姿多彩，而且在需求方面，擴大了生產要素和生活資料的需要，對國民經濟影響甚重。經過對柳贊鎮及附近幾個場鎮中小企業走訪調查，發現中小企業人員的流失現象十分的普遍，而且中小企業極度缺乏管理人員及高級技術人員，沒有長久人員培訓計劃。

一、經分析主要原因如下：

1、中小企業一般規模較小、效益差，工資、福利與員工的期望值相差較遠，收入太低是人才離開原企業的主要原因。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業，部分中小企業提供的工資缺乏競爭性，尤其是處于創業階段的企業，為了實現企業的快速發展，往往不能提供與企業業績相匹配的薪酬，而且中小企業的穩定性比大企業差，不論內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險高于在大企業。

2、中小企業的人員配置不合理，缺乏有效的激勵機制。部分中小企業收入分配既存在嚴重的平均主義、又存在不合理的收入差距。部分中小企業，企業經營管理者只顧眼前利益的短期行為是問題的關鍵有的人專業不對口，學非所用，專長得不到發揮;有的企業在招聘員工時盲目追求高學歷，而企業又不能提供富有挑戰性的工作，不能人盡其才，導致部分員工心理產生失落感。

3、缺乏良好的企業文化，企業環境不利于個人自身發展，員工看不到希望。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，特別是在部分中小型民營企業。與大型企業相比，不少民營企業經營存在著較明顯的短期性。經營的短期性使企業的員工看不到企業的未來，缺乏環境的安全感。經營行為的短期性以及較高的人員流動率，又使企業在使用人員時都想使用立即能工作的人，而不愿花費時間和錢財對員工進行培訓，更不愿對員工進行加強培訓。

二、解決我國中小企業人才流失問題的若干對策和建議

1、文化留人

企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，對企業員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。目前世界上許多大的跨國公司，最初也僅是不起眼的小企業，而后是靠著自己的經營理念，逐步形成了優秀的企業文化，才達到今天的規模。

中國企業的佼佼者，比如蒙牛、聯想等都致力于塑造積極健康向上的企業文化，他們的老總在談到企業的成功經驗時，都談到企業的制勝法寶就是創建屬于自己的具有本企業特點的企業文化，用企業文化留住人才。

2、事業留人

心理專家經研究發現，員工在看待一項工作時，最看重的是事業上的成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感、晉升機會，而工資和獎金被排在后面。有人提出，工資、工作條件、工作環境等屬于“ 保健因素”，不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，更有利于企業留住人才。也就是說，事業成功與否往往是決定人才去留的關鍵因素。每個人都有事業心，企業要想留住人才，就要滿足人才的事業心和成就感。一般來說，在一個企業里事業有成的人是不會輕易跳槽的。為此，中小企業需要為人才做的事情是“四給”，即給他有挑戰性的工作，使之增長才干；給他一定的工作自主權，使之成就事業；給他適當的支持，包括寬容；給他與業績貢獻相對稱的報酬。所以，要想真正留住人才，就得靠事業留人。

3、待遇留人

薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員

工流失的必要條件之一。另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

４．激勵機制留人

中小企業在建立獎勵機制時，一要根據美國的心理學家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預測員工的需要，根據企業所擁有的獎酬資源來設計具體的獎酬形式；二要根據美國心理學家斯隆的期望理論，精心設置目標，提高獎勵的有效價，使期望概率保持在較高的水平，密切工作績效與組織獎酬之間的聯系，將績效考核作為報酬分配及人力資源開發的依據，從而引導員工的工作行為；三要根據美國社會心理學家亞當？斯密的公平理論，按照員工的實際貢獻給予相適應的報酬，謹防獎勵的錯位。為了使員工從工作環境獲得滿意感的同時從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

5、注重對人才的職業生涯設計

中小企業在現實條件許可的前提下，應盡可能為人才提供更多的職業管理。一方面，要考慮人才的興趣． 安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。另一方面，應該將

教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，及時為人才提供職業發展機會，努力為人才提供成長與發展的空間。使他們感受到企業對自己的關懷和重視，從而產生歸屬感更加忠實于企業。

6、情感留人

以情感留人，是管理者最難做得深入細致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學，掌握各種人的不同心理狀態，善于針對各種心理和思想狀態，有的放矢地解決員工各種心理問題，尤其是對各具特長、自尊心很強、看問題敏銳，有時又難免偏執的員工，更要主動接近他們，建立感情紐帶。尤其是有專長的人才，不吃硬而吃軟，這種培植感情的工作，需要時間慢慢積累，管理者要舍得花力氣，深入工作，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。

第四篇：呼叫中心人員流失控制的幾個要點

呼叫中心人員流失控制的幾個要點

筆者自90年代起就曾建立并運營尋呼臺，至今仍在某電信運營商的呼叫中心任運營總監，有多年豐富的運營管理經驗。呼叫中心的技術日新月異，人員管理的方法與理論也有了很大的發展。針對目前困擾各位運營者的人員流失問題，本人從多個環節出發對人員流失的原因和控制要點加以闡述，希望能夠起到拋磚引玉的作用。要點

一、管理者的心態

任何一個呼叫中心都面臨人員流失的問題，呼叫中心的運營者常常感嘆“預算有限，無法滿足工資、福利和獎金的要求，員工流失我也沒有辦法。” 的確，由于市場競爭壓力越來越激烈，呼叫中心運營成本越來越高，利潤越來越薄，“隊伍是越來越難帶了”。也許是曾有8年軍旅生涯的經歷吧，本人習慣將呼叫中心的團隊與部隊進行類比。團隊中高層管理者的心態與團隊的穩定性有很大的關系。所以無論何時，呼叫中心高層管理者，都應當有著積極向上的心態。將者，軍之魂。只有領導者有積極向上的心態和飽滿的精神狀況才能帶動整個團隊積極向上地工作。這在戰爭年代，這就是士氣，是軍威，是一個團隊，由小到大發展壯大的根本，更是當今呼叫中心團隊穩定的基礎。

要點

二、從招聘的態度說起

管理學上常說的“讓正確的人做正確的事”，在呼叫中心這樣人力密集型的企業，表現得尤為突出。跟隨著大量的招聘之后的大量的人員流失，我們常常反思這是為什么？難道我們當初的選擇錯了嗎？早知今日何必當初呢。

由于目前在我國教育體系和專業知識課程設置的限制，絕大多數的應聘者在來應聘之前對呼叫中心的了解甚少。特別是一線人員，入職前對其應聘職位的職業難度的心理準備不足。再加之為了完成招聘任務，招聘部門對應聘者進行的企業和職業狀況介紹時避重就輕，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心員工流失率在入職前三個月最高，30%。正應驗了一句老話，“期望越大，失望越多”。

因此，我認為呼叫中心企業在員工招聘的時候，一定要做到實事求是。首先要將一線工作的職業難度充分地展現給應聘者，讓應聘者充分地理解職業難度與個人成長的正比關系。在此基礎上激發年輕人固有的知難而進的精神。在人員的篩選上真正做到寧缺毋濫，杜絕利用“畫餅”把人先騙過來再說的做法。

要點

三、加強面試環節

應聘者來面試是他們了解企業的開始。所以這個過程非常重要。呼叫中心企業應該充分地利用這個過程使雙方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘數量較大，應聘者通常較多，首先要合理地安排面試來減少應聘人員的等待時間，并在面試區建立恰當的引導標識，提供適當的等候休息區，企業宣傳材料和服務，使應聘者對企業建立良好的第一印象。

其次，面試標準要適當。被通知面試的人員，應該說已經通過了初步的簡歷篩選和電話測試，基本上是滿足企業的要求的，面試主要是考察簡歷的真實性和電腦操作實際能力。這里提醒面試者，不要被表面現象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服務主要是以語音和文字服務為主。因此在同等條件下，我建議還是選相貌樸實一些的，一兩個相貌出眾的美女帥哥，也許在某種程度上會提高團隊的氣氛。但是一般情況下，美女是不會甘于僅僅做客服代表的，她又更好的資源可以發揮，這一點我們要充分地考慮到，比如也許她更愿意到大公司做前臺。

面試者除了對應聘者進行真實的企業介紹和工作內容描述外，也要盡可能地帶他們到呼叫中心職場進行實地參觀，感受一下他們將來真實的工作狀況和呼叫中心緊張的工作氣氛。雖然這樣也許會使有些抱有幻想的求職者知難而退，但是留下來的都是精華，都是有心理準備的，更有可能長期干下去的員工。

要點

四、OFFER的提供

經過了簡歷篩選、面試和上機測試后，面試者常常對通過考核的應聘者迫不及待地提供OFFER，擔心這些合格的面試者，在等待的時間被其他的企業所搶走。其實大可不必。因為面試或筆試后，如果面試官認為，應聘者合格，最好一兩天之內以電子郵件的形式發送OFFFER，一方面是郵件比較正式，另一方面也給應聘者充分的考慮時間。同時，在通知入職的時間上，應該有至少四，五天的延遲，留給應聘者對前一個工作進行正常的交接和對這份工作慎重思考并與其他可能的工作機會進行權衡比較的時間，這樣避免了客服代表入職后存在“騎驢找馬”的工作心態，或者工作稍有不順即產生離職傾向。同時也體現了公司尊重應聘者的選擇，使應聘者更珍惜這個崗位。

要點

五、入職第一天

入職第一天，通常應該與員工簽訂正式的勞動合同，并在合同中標明各種工資待遇和明細。

也許對于企業來說，人來人往很平常。但是對于新員工，這一天意義重大。因為從這天開始，他們和企業建立了正式的勞動關系，從此每個工作日有至少有三分之一的時間將在這個企業中度過。所以有可能的話，建議由人力資源總監或是呼叫中心總經理與他們進行一次談話，哪怕是一個集體的談話，并進行一些企業組織結構與企業文化介紹。這樣會使新員工感覺到企業對他的重視，增加歸屬感。試想如果員工入職很長時間，都不知道呼叫中心的總經理是誰，員工對企業的忠誠度又從何談起。

要點

六、培訓期注意事項

培訓期對于員工培養和將來其在企業的發展無疑是非常重要的。呼叫中心人員匱乏，人員難招，這已經是不可爭議的事實。但是員工流失控制倒很像是手中的沙子，攥得太緊也許更容易流失，特別是在培訓期，需要辯證地處理這個問題。

首先要建立培訓期的主動淘汰制。如果因為擔心員工流失，有意在培訓期放松對員工的要求，這是管理者在麻痹自己，也在麻痹新員工，非但不能控制流失，反而埋下了隱患。最終的結果可能是企業支付了培訓成本，剛剛正式上線，員工即提出離職。這對企業和個人都是巨大的損失。對企業是損失，這容易理解。而對這名新員工來講這段時間她在從事她所不適宜或是不感興趣的工作，對她的職業生涯基本上沒有太多的積累。所以及早淘汰這樣的員工，對她們也是一種負責任的做法。為了避免這一現象，建議參考國內某著名企業呼叫中心的做法，對培訓期的員工進行末位淘汰制，激勵員工及早適應企業文化，掌握呼叫中心所需的專業知識和技能。實踐表明，這樣不僅不會導致高流失率，反倒會使得員工更加珍惜這眼前的工作機會，更快地融入企業。

其次，建立導師制（或曰師傅制）。員工初到一個企業，難免有各種生疏感和不適應，而一兩名培訓師面對眾多的新面孔，很難對每名新員工進行足夠的關注和關懷。建立導師制度，優秀穩定的老員工可以一對一地幫助新員工。小到午餐何處吃，大到哪里租房，與誰合租等等，使得新員工可以盡快地適應新環境，融入新集體。當然在績效考核上，對承擔導師的老員工的也應該做相應的調整。這樣做，對老員工自身能力也是一種肯定，對其自身的穩定性也有很大的積極作用，可謂一舉雙得。

要點

七、實習期注意事項

集中培訓結束后，合格的人員就要進入實習期了，也就是開始接線了。這個階段可以有兩種方式：

（一）、新人混編入組，以補充人員流失所造成的組內編制不足問題。對于已經采用導師制的呼叫中心，基本就可以將新員工納入其導師所在的組中，這樣的好處是新員工成長快，有效地縮短了實習期。但是有一個很大的風險，尤其是沒有實行導師制的情況下，如果此時呼叫中心的離職率較高會對新員工產生心理上的影響，很有可能形成嚴重的雪崩效應,導致離職率居高不下。

（二）、組建“新兵連”團隊，即新人組。由同期新員工組成客服班組。其優勢是員工穩定性好，團隊凝聚力高，受到呼叫中心內部負面情緒影響的可能性較小。而且造成現有班組停止人員補充的局面，使得控制流失的難題轉化為每個班組的管理問題，發揮眾多班組長的積極性，流失控制的難題自然得到化解。缺點是員工實習期長，業務水平提高慢。

出于控制流失的考慮，我們建議在實習期采用“新兵連”的方式。來自一些呼叫中心的統計數據都表明，約有超過三分之一的流失發生在入職前三個月，也就是培訓期和實習期。而這一階段的主要問題是，新員工面臨太多的壓力，要適應新業務、新環境，新同事、甚至新的租住地與新的上班路線等等。而一同入職的同事往往是他們這一階段最好的心理依賴，共同面對這些壓力，成功跨越的概率會更大。

要點

八、交流與尊重

呼叫中心是人員密集型企業。每名員工每日淹沒在成百上千名客服代表之中，難免找不到自我，得不到認同。因此運營管理者，要經常地與他們進行溝通。與員工的交流有多個方面和層次：

（一）、上下溝通：通常呼叫中心的管理是縱向的，筆者的呼叫中心，曾要求每名管理者，無論是總監，經理還是組長，至少每天同每位直接下屬講一次話，有效地改進了團隊的和諧氣氛。作為呼叫中心的管理者，我曾給自己的定下一個規定，每天記住一名員工的名字。有位著名的呼叫中心管理者說過，他記得住每位客服代表的名字，本人很難相信。但我知道，那一定應該成為一名優秀的呼叫中心管理者追求的夢想。試想如果一個呼叫中心的總經理，與他的員工在辦公室里朝夕相處，但是彼此形同路人，這樣的企業對員工談什么尊重呢？

（二）、橫向溝通：雖然客服代表的主要工作是接電話，但是為她們創造機會，了解其他客服團隊或是公司其他部門的同事，增加對公司的認知，也是增加歸屬感的主要途徑。當然這種溝通可以是通過工作中的輪崗，或是業余時間的團隊活動實現。經常一個客服代表在一個呼叫中心，干了一年多，除了班組里的人和組長，其他人幾乎都不認識。也就是在上百人的團隊里，她認識的同事幾乎僅限于小組里的人。這樣的員工某一天悄悄地走了，正如當初她悄悄的來，雖然沒有帶走云彩，但是留下了許多的無奈。試想，員工對企業的認同感從何而來？這樣的團隊又談何凝聚力呢。

第五篇：秦皇島蒙牛營銷人員流失問題淺析

大慶師范學院 本科學生畢業論文

秦皇島蒙牛營銷人員流失問題淺析

系別、專業經濟管理學院、市場營銷專業 研 究 方 向

市場營銷

學 生 姓 名

孫晶

學

號

200903010106

指導教師姓名

尚德萍

指導教師職稱

講師

2011年 5月 8 日

大慶師范學院本科畢業論文（設計）

秦皇島蒙牛營銷人員流失問題淺析

孫晶

摘要：近年來隨著我國市場經濟的迅猛發展，營銷人員流失的流失的問題已成為困擾企業的一大頑疾。因而，對這一問題產生的原因進行分析，并提出行之有效的對策和建議就顯得尤為重要和急迫。本人正是通過闡述我在秦皇島蒙牛公司實習的經歷，具體從公司的概況，規模，環境以及公司目前面臨的問題展開論述，并再此基礎上闡述了營銷人員流失的原因及解決辦法。

Abstract : In recent ,with the rapid development of the market economy in our country,the turnover of marketing personals in large numbers has become a serious and chronic disease disturbing many enterises.Therefore, to this problem causes are analyzed, and some effective countermeasures and Suggestions are particularly important and urgent.I it is through this in qinhuangdao mengniu company my internship experience from company information, specific scale, environment and company are currently facing the problem discussed, and then this basis elaborated the marketing personnel the reasons for the loss and the solutions.關鍵詞：營銷人員； 流失 ；薪酬； 培訓

Keywords: Marketing personals;Turnover;Salary;Traing

I

大慶師范學院本科畢業論文（設計）

目 錄

引言......................................................................................................................................1

一、秦皇島蒙牛公司概況..................................................................................................1

二、秦皇島蒙牛公司營銷現狀分析..................................................................................1

三、秦皇島蒙牛公司營銷人員流失的原因分析..............................................................2

（一）蒙牛公司在行業中所處的地位.......................................................................2

（二）不良的企業文化...............................................................................................2

（三）年齡問題...........................................................................................................3

（四）缺乏具有吸引力的薪酬制度...........................................................................3

（五）缺乏實用有效地培訓.......................................................................................3

（六）缺少全方位負責的人.......................................................................................4

四、秦皇島蒙牛公司未來發展建議...............................................................................................4

（一）充分重視新的營銷理念...................................................................................4

（二）任用更多有能力的專管員...............................................................................5

（三）建立科學有效地激勵機制...............................................................................6 結論......................................................................................................................................7 注釋......................................................................................................................................8 參考文獻..............................................................................................................................8 致謝......................................................................................................................................9

II

大慶師范學院本科畢業論文(設計)

引言

面對日益激烈的市場競爭環境，組織為了獲取競爭優勢并保持競爭優勢，一方面要竭力吸引組織需要的人才資源，另一方面，更要考慮如何鞏固現有的人才資源。但是一直以來，優秀的營銷人員的流失率始終居高不下，這一問題已成為困擾企業組織的一大難題。因此，如何防止營銷人員的流失已成為每個企業領導者必須面對和解決的大事。

一、秦皇島蒙牛公司概況

蒙牛乳業由自然人出資，采取發起設立方式于1999年7月成立。短短6年時間，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第2位。其中，奶片銷量居全國第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。幾年來，蒙牛帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛90多萬頭，產業鏈條輻射幾百萬農牧民。2005年，銷售收入達到75億多元，年收奶量150萬噸，發放奶款約34億元，成為中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”。2006年，日收奶量達5000噸。目前，公司已在全國14個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區。主要開發的產品有液態奶冰淇淋、液態奶、奶粉及奶片等系列100多個品種。

秦皇島蒙牛有限公司位于河北省秦皇島市102國道與東港路交叉口處，是一家股份制有限公司，公司是蒙牛牛奶、蒙牛奶粉秦皇島總經銷商，所以被大家稱之為秦皇島蒙牛。公司成立于2003年，公司以銷售酸奶及鮮奶產品為主，酸奶產品包括杯酸、閑情、屋頂包、復合果粒等13個系列、39個品種、100多種規格，鮮奶產品包括蒙牛包、蒙牛枕、蒙牛鉆三個品種。2004年全年公司實現銷量3.99萬噸、實現利潤450余萬元。2009年公司計劃實現銷量4.5萬噸，實現產值500余萬元。經過幾年的努力，伴隨著蒙牛品牌的發展壯大，秦皇島蒙牛公司已發展成為秦皇島地區具有優勢地位的品牌經銷商。

二、秦皇島蒙牛公司營銷現狀分析

秦皇島蒙牛公司奶制品每月銷量的好壞可以說主要是依靠公司的營銷人員，因為他們是最直接與顧客接觸的人，顧客對公司或是產品都不是很了解，有了這些營

大慶師范學院本科畢業論文(設計)說是企業告別落后，走向文明的強大動力，而且也是維護企業穩定和發展的強大支柱。俗話說，物以類聚，人以群分，良好的企業文化才能讓與企業文化理念相同的人留在企業。這種由于企業文化產生的親和力像磁石一樣吸引著員工，使認同共同觀念的人聚在一起，產生強大的戰斗力。而在實際工作中，秦皇島蒙牛公司的領導者則認為企業的資金實力有限，沒有必要更沒有時間搞企業文化建設；或者認為營銷人員分散在各地，不受企業文化的影響。因此，公司管理者不愿投入時間和精力進行企業文化建設，企業的員工沒有歸屬感，特別是分散在各地的營銷人員更是一個為追求利益而結合到一起的松散群體，所以一旦企業出現危機，他們會毫不猶像地選擇離開。

（三）年齡問題

秦皇島蒙牛公司在超市里的營銷人員大部分都是年輕人還有一部分是學生。營銷人員的高度年輕化，某種意義上必然導致其高流動性。營銷人員剛從事工作時，容易對工作產生較高的預期，甚至是不切實際的預期，特別注重自己的個人收入及住房等福利待遇，這與其實際的工作狀況往往形成反差，使得營銷人員常常會感到不滿意而選擇離開。

（四）缺乏具有吸引力的薪酬制度

薪酬是秦皇島蒙牛營銷人員不斷流失的最重要因素。因為薪酬是建立和維持勞動關系的基礎，每一位員工隨著他在企業中工作能力的提升和工作業績的不斷增長，其對個人薪酬的期望也相應提高，但公司為了防止營銷人員離職，總是押后20天才發放工資，對于每月提前完成銷量的最前線的營銷人員也沒有獎勵，而且做活動時丟失的禮品全部由營銷人員自行承擔，這樣只罰不獎導致許多營銷人員對公司產生不滿紛紛離職。

（五）缺乏實用有效地培訓

培訓在現代企業經營管理中是一種重要的管理手段，同時也是企業員工職業發展的推動器，它能使員工對企業文化和企業目標有深刻的體會和理解，能培養和增強員工對企業的認同感，防范員工流失。③現在許多企業的營銷培訓，仍然停留在傳統推銷培訓的層次上。④我們公司就是如此，這種培訓思維注重考慮的是如何將產品變成現金，至于下一步市場怎樣，消費市場如何，則缺少考慮。按照這樣的理念培訓出來的營銷人員往往只注重眼前的利益而且變得急功近利。隨著蒙牛企業產品的更新換代的周期不斷縮短，越來越多的新產品不斷上市，對營銷人員的綜合素質的要求也越來越高，這時企業不能僅僅要求營銷人員只對單一的產品有所了解，而是

大慶師范學院本科畢業論文(設計)擔責任，并要改變傳統的“不得有過”的思想，總之，要營造出一種適合進取型營銷人員成長、生存的環境。

2.樹立“以人為本”的管理觀念。隨著企業現代化的不斷發展，越來越多的企業逐步認識到現代企業管理的核心是對人的管理，尤其是對人心的管理。所謂“以人為本”是指企業管理者在著重員工主人翁地位、價值和尊嚴的基礎上，充分激勵員工的積極性和創造性，尋求員工潛能的最大發揮，把人力資源由潛能變為財富，從而把組織意志變為員工自覺行動的管理思想和領導藝術。⑥比如，我們公司每月底核算和營銷部門都要加班公司可以派個車晚上專門負責送這些加班的職工回家。公司還有很多營銷人員常年工作在外，公司可以時常關心一下這些員工的家里，比如過年、過節是可以把公司發放的福利送到營銷人員的家里，而不是讓他們的家人來公司取，這樣更能讓在外的營銷人員感覺到公司對他們的關系，使他們無后顧之憂的努力為企業工作。只有這樣將“以人為本”落到實處，才能牢牢拴住營銷人員。

（二）任用更多的有能力的專管員

發揮專管員的全面管理職能。公司可以任用更多的專管員負責不同的渠道或是超市，因為這些專管員與營銷人員接觸最為頻繁，并與營銷人員一起戰斗在銷售第一線，他們更能了解到營銷人員需要什么從而來滿足營銷人員合理的需要，進而激發下屬的工作積極性。因此專管員在企業營銷管理中扮演極為重要的角色。

由于營銷組織長期脫離總部，與前線的營銷人員接觸最頻繁擁有一定的費用自主權，專管員可以利用其與總部之間的信息不對稱來謀求自己個人的利益。比如，因為各個市場所在的地區不同又遠離公司，專管員就易與營銷人員之間拉幫結派，排除異己，搞山頭主義。在這種情況下，許多員工就不會認真工作，往往員工內部還存在著一些人事糾紛，甚至是當公司不能滿足某個專管員的需要他要離職時會帶走一些優秀的營銷人員這樣都會給公司在一定程度上造成影響。因此充分發揮專管員的作用，對于防范營銷組織的營銷人員的流失有很大幫助。專管員除了可以幫助營銷人員謀求更多的工資、獎金等最直接、最常用的激勵方式外，專管員可以用來激勵營銷人員安心工作的方法還有很多，主要包括以下幾種: 其一，充分的內部競爭。在一個充滿壓力的工作環境中，沒有人會甘居下游，專管員可以充分利用這一點，把每個營銷人員上個月的銷售進度情況做成表格放在辦公室里，并對銷售進度好的營銷人員以示獎勵，尤其是在銷售淡季的時候專管員更要鼓勵營銷人員積極創新。這樣有比較有交流才會使公司的業績更好。

其二，公平。公平是保持員工努力工作的主要因素，如果員工認為自己的付出

大慶師范學院本科畢業論文(設計)則下，不要依附裙帶關系，更不要讓營銷人員感覺到職務晉升的負面影響。

3.發展機會激勵。在這個競爭激勵的市場環境中，有許多營銷人員頻頻跳槽，并不是企業的待遇差，其實更主要的是為自己贏得一個充分自由的發展空間。企業不要因為營銷人員的某個不可避免的因素就抹殺了營銷人員的發展機會甚至是辭退了他，也許因此企業就失去了一個優秀的營銷人員。公司要給營銷人員一個機會并對其錯誤加以分析改正，對其做的好的方面給以鼓勵。而且作為領導更不要以身份來壓下屬要平易近人。這樣營銷人員才會覺得自己在公司還是受到重視的還有發展的機會，會促使他為了彌補自己的錯誤而努力的工作。因此，公司為營銷人員提供一定的發展機會，也就無形中增強了企業對營銷人員的激勵，從而為企業未來的發展積蓄力量。同時也是企業防止營銷人員流失的重要手段

結論

秦皇島蒙牛有限公司在當地是一家擁有壟斷性資源的奶品代理公司，然而好的條件并沒有促成公司積極有力的發展，經過這幾個月的實習，我發現公司內對營銷人員沒有合理的定位，流失非常嚴重。本論文正是在這種背景下研究了營銷人員流失的現狀及對企業的影響，并對營銷人員流失進行了系統細致的分析，企業要想留住營銷人才，就必須制定出一套合理適用的管理措施，從而加強企業對營銷人才的管理，有效地利用營銷人才，以便更好的發揮他們在企業中的作用，從而為企業帶來更大的經濟利潤。

大慶師范學院本科畢業論文(設計)

致

謝

光陰似箭，日月如棱。五年的時間，在我們漫長的人生旅途中是那么的短暫，但是，這短短的五年是最真誠的青春，是最純真的歲月，是最美麗的大學生活，我們的自學能力在這里得提升，我感謝所有的恩師：是您賦予我們最有意義的收獲；是您帶領我們走進知識殿堂，使我們不但豐富了知識；是您給我們一個全新的角度去發現美、創造美、欣賞美，給我們美的眼睛去發現世界的美，感悟生活的美；是你教會我們珍惜友誼和時間；是您給了我們看世界的眼睛，是你們用博大的胸懷，給予我們最無私的關懷和奉獻。

這在這次的畢業論文中，發揮了我在學校學到的文化知識和技能的應用，也算是我最后一次做學校的作業了，我要感謝我的指導老師，還有我的班主任老師，以及任課老師，感謝他們的教誨，讓我知道在社會上懂得怎樣去做好自己，端正自己的位置，為社會貢獻出我自己的力量。