第一篇：張高睿講解為什么需要教練技能

張高睿講解為什么需要教練技能

今天的每一家企業都屬于服務業，純粹的生產商將冒較大的風險，舉個最近在美國發生在大事件作為例子：通用和克萊斯勒兩家汽車公司要求政府救助，通用甚至提出破產保護，可是福特汽車卻不需要幫忙，業務平穩現金流健康，差別在哪兒？最大的差別就在于通用和克萊斯勒都還是停留在“生產廠商”的階段，要產能最大化而不管經銷渠道能否賣得了，強迫吃貨，再不行就給貸款吃貨再不行就增加新的經銷商，這是生產導向型企業。可是福特汽車在兩年前引進新總裁，他原任波音飛機副總裁，上任后，他的第一個動作就是“打破行業規矩”，根據“市場需求”制定生產計劃，在幾年前就開始裁員，增加合作伙伴。今天，他是美國汽車行業的唯一幸存者，通用汽車的股票在過去一年跌去了5/6，福特的市值卻漲了四倍。

這不再是一個英明領導人說了算的時代，而是一個“強強聯合，優勢互補”的新社會。由企業內部開始啟動再往外延伸，相互間存在的是尊重和合作。領導管理的模式由早期的“教訓、教導”要再加進“教練”的新元素。

張高睿講解由培訓到學習，由教導到教練

許多企業已開始大力發展學習型組織，將傳統的“培訓”項目轉變成為“學習”活動，兩者之間的差別在于參與者或學習者的動機，“培訓”是相對被動或單向的，是老師教、學員學，它需要更多的智慧轉化才能成為企業價值：“學習”則是以學員或企業為主的學習活動，了解他們的需要，為他們量身定做，不在教導，而在互動學習；基于這個基礎，促進“教練型的互動學習”模式的形成。它的特色是：以學員個人或團隊為主的互動學習，教練少講多聽多問，點亮學員心中的潛能，讓它能釋放出來，并陪他們走一段路，這已被公認是最佳的人才發展模式。

張高睿講解教練之“道”

人們面對變革的挑戰時，會出現壓力，傳統的解決壓力的辦法一般有兩種：一種是用技術性的方法去應對挑戰，壓力降低了，但問題并沒有得到真正的解決，挑戰依然存在。另一種方法是在重壓之下采取逃避策略，逃避工作，逃避挑戰，人一旦逃避，壓力就轉移到其它面對挑戰的人身上，自身壓力降低了，但同樣沒有正面而徹底地解決問題。

還有一種有效方法：在人們到達忍耐限度之前，開始進行調適，調適心態，以適應變革的環境，同時在調適的過程中找到有效的方法。變革帶給人們威脅和不安，調適性就是讓人們直面威脅，將威脅帶來的矛盾公開，從而推動人們積極適應環境，開發新的角色關系，找到有創造力的方法。當人們采取調適產生新的解決方案后，挑戰得到克服，壓力自然降低，學習已經開始。

只有當所有人愿意轉變面對改變的信念，調整應對變化的心態，只有當所有人愿意轉變面對改變的信念，調整應對變化的心態，調適性領導力才可能發揮作用。從“要我做”到“我要做”有兩個條件，一方面領導者在信念上有轉變，真正看到“要我做”的不足和“我要做”的價值，在心態上愿意實現這個轉變，“我要做”才可能在企業中發生；另一方面，團隊成員也要有信念和心態上的轉變，內心愿意，積極主動，“我要做”才能夠成為現實。

教練的作用發揮在調適的階段，教練是調適的有效工具。從教練的核心原理中，可以看出教練就是在做調適性的工作。核心原理：你有什么樣的信念，就會有什么樣的心態，從而有相應的行動和成果，信念和心態決定了我們人生的方向和狀態，決定了人生的寬度和成果。只有打開信念，改變心態，才能在變革的環境中積極主動，化不安為創造力。

第二篇：張高睿8090后員工管理教練

《80、90后員工管理教練》

——強硬管理時代已經過去，教練時代到來

課程背景

現在很多企業面臨著同樣的問題，管理者面對新生代員工的種種行為有贊賞更有無奈。更多的苦惱出現在以下情形中：

70后管理者難以深入了解后80、90后員工的心理和行為，導致工作效率不高 員工流失率難以控制，甚至影響到中層和企業的績效 企業激勵方式越來越多，員工越來越無動于衷 工作人員苦勞很多，功勞很少，借口一大堆

員工挑剔上級，抱怨企業，強調自我，管理者找不到解決問題的方法 員工國事、家事、天下事，事事關心，就是不關心自己的工作

上述狀況您的企業如果出現4個以上，請您仔細閱讀本課程綱要，本課程可幫您緩解和探索解決方法，幫助您提升團隊績效和加強管理者對員工心理和行為的認識以更好地開展工作。

課程目標

系統分析80、90后員工成長經歷與文化大環境的宏觀因素 幫助管理者掌握后80、90后員工行為并適當引導 運用教練式的管理風格，有效的管理80、90后員工

使管理者做好“傳幫帶”的角色幫助員工成長，助力企業發展

培訓方式

視頻觀賞+小組研討+互動游戲+案例分析+情景模擬+角色扮演

課程時間 2天 主講老師 張高睿

培訓對象 企業中基層管理者 課程大綱

第一模塊：對管理現狀和80、90后透徹的認識

1、認識80后---8090后聲音：不是我改，而是你改

你是不是常看到…… 70后與80后特征沖突 80、90后經典語錄分析 80、90后的“缺點”與“優點” 80、90后員工的形為表現、心理特征、思維模式、價值觀 2、80、90后員工引發的管理挑戰---8090后聲音：我要民主與自由

員工流失嚴重 團隊管理難度增加 情緒與態度的管理增大 3、80、90后員工管理的原則

重領導少管理---8090后聲音：不是你有權力，而是你有魅力 多聆聽少說教---8090后聲音：拒絕洗腦，我的地盤我作主 要結果少指揮---8090后聲音：只要你想，我就能 常激勵少批評---8090后聲音：激勵要即時與分明 做教導性管理者---8090后聲音:不只是工資的增長

第二模塊：從傳統管理者到8090后管理教練

1、為何要成為8090后管理教練？

使下屬盡責，讓管理者從煩亂中解脫出來

充分激發下屬的意愿，不斷提升下屬能力是管理者的首要職責 世界500強的先進管理理念

2、什么是管理教練？

四種管理風格認知

教練式管理與傳統管理本質區別 管理教練的定義

3、如何成為管理教練？

教練的工作核心及原理 教練的信念原則 教練與被教練者的關系 教練的三大角色定位

小組研討：“如何成為一名被下屬認可的領導”

第三模塊：8090后管理教練的四大能力

能力一：聆聽—挖掘員工智慧

先診斷，再開方

挖掘潛能的“約哈利窗”模型 聆聽的五個層次 如何聆聽下屬的心聲

是什么造成了聆聽的干擾 全面聆聽的3R技巧 能力二：區分—找出問題關鍵

區分事實/真相/演繹

從假設中抽取事實

從推論回溯數據 解除限制性信念區分法 能力三：發問—方向性的思考

發問的類型與常見錯誤 改變無效的問話模式

有效發問的四大方向：發現，換框、擴展，動力 解除當事人內心防衛的問話技巧

引發當事人深入思考，發現答案的有效教練問題 引導思考方向的“檢定語言模式”

小組演練：領導者要如何發問，潛發下屬潛能 能力四：回應—即時性的改善

誘發行動的回應技巧與與超然對話 教練“回應”的三種方式 建設性回應的核心要點 教練回應的情緒鏈接 抗拒回應的實用技巧

視頻案例：《杜拉拉升職記》上級領導對下屬的即時性回應 小組演練：誘發行動的回應技術

第四模塊：對8090后員工管理的四大步驟

第一步：厘清目標

明確目標類型：愿景目標/表現目標/行動目標 精準目標的五個關鍵要素 個人目標與企業目標關系 制定目標要點：

這是他要的目標嗎？（把你的目標變成他的目標）這個目標可行嗎？（讓他愿意挑戰自己）目標實施有跟蹤檢視嗎？（讓他愿意對目標承諾）

你準備好了指導、顧問意見嗎？（讓他感覺你和他站在一起）現場案例：績效面談中的目標清晰 第二步：反映真相

清晰現狀的有效對話架構 找出現狀與目標的差距

清晰意識到盲點對達成目標造成的干擾 講解要點：

我認為vs別人認為 擁護的理論vs使用的理論 表象vs事實

不知道自己vs不愿意知道自己

第三步：心態遷善

心態與目標的關系 從技術性轉向調適性 遷善心態的核心技巧 找出可能抗拒的相關信念 角色扮演：問題員工的溝通面談

第四步：計劃行動

創造成果的三件法寶：目標—計劃—行動 行動的檢視及評估 跟進中的ABC教練技巧 跟進中的TOTE教練技巧 跟進中的回應技巧 行動計劃檢查表：

準備怎么做？步驟是什么？用什么衡量？誰來檢查？承擔什么結果？ 小組演練：四大步驟的綜合運用

課程結尾：答疑回顧

1、檢視回顧

兩天的學習要點是什么？

你在兩天學習中印象最深的是哪部分？ 兩天的學習你最大的收獲是什么？ 通過這個收獲你準備采取什么行動？

2、學員提問

3、結束寄語

第三篇：教練技術講師張高睿分享企業文化的“原點”

教練技術講師張高睿分享企業文化的“原點”

人是企業文化的起點，又是企業文化的終點。

所謂“原點”，就是主客體相互作用而確定的具有某種功能和意義的中心點（基本點），或是某—事物的起始點。

數學上，原點是指坐標軸的交點。

大地有原點，亦稱大地基準點，即國家水平控制網中推算大地坐標的起標點。大地原點是人為界定的一個點，利用它我們可以精確地知道自己的地理位置所在，也因此所謂的GPS全球定位系統才有意義。

我國位于青島觀象山有一個水準原點。它由1個原點5個附點構成水準原點網。用作國家高程控制網起算的水準測量基準點。其高程由選定的驗潮站根據驗潮資料確定的多年平均海面作為基準面，經精密水準測量而獲得。

我們居住的城市也有原點。城市原點作為一個城市的坐標原點，其主要建筑、名勝古跡等都可據此標出方位和距原點的距離。我們經常開車行駛在高速公路上會看到距某某城市還有多少公里的牌示，這里所指的距離就是指示焊的位置離該城市原點的跖渣在企業，工人工作的機床也有原點，叫機床原點（機械零點），是指機床坐標系的原點，是機床上的一個固定點，它不僅是在機床上建立工件坐標系的基準點，而且還是機床調試和加工時的基準點。

稻盛和夫曾對資本主義的原點有一番詮釋，他認為：初期資本主義的推進者們都是虔誠的新教徒，他們貫徹基督所提倡的“鄰人愛”，尊重勞動，生活盡量簡樸，他們的基本信條是將產業活動所得的利潤用于社會。同時，企業必須以任何人看來都是正確的、光明正大的方法去追求利潤，而其最終目的就是貢獻于社會福利。就是說“為社會、為世人”，才是那些新教徒的、也就是初期資本主義的倫理規范，也就是資本主義的原點。稻盛和夫就：是基于對資本主義原點的認識及思維，才創造了他獨特的企業文化理論和成、功的事業。

企業文化的“原點”是企業文化的起始點，是與確定價值、培育精神、凝聚力量，直至實現企業文化建設最終目標有直接因果關系的“點”。

認識和確立企業文化的“原點”，是我們企業文化教練的首要任務，是“敲門磚”。

目前，中國的企業與全世界的企業一樣剛剛走出前所未有的金融危機，與此同時，中國的企業文化也同世界各國的企業文化一起共同經歷了金融海嘯的洗禮。然而，面對著前所未有的國內外經濟發展的新變革、新調整、新機遇、新彳挑戰，作為中國企業中堅力量的核心、靈魂和源泉的中國企業文化，必然地要以科學發展觀為，籮導，提高認識，創新巷位中國企業文化建設的“原點”。

我們知道，目前中國的企業文化還存在著對企業文化的定義繁多、認識水平差距大、實踐發展不平衡等三一系列不容回避的問題。究其原因雖然是多方面的，但最根本的是企業文化定位不準。例如，偏離社會主義核心價值體系、脫離企業實際、遠離企業員工、分離理念行為、背離企業道德、逃離社會責任、迷離企業發展等現象和問題，其根本就是沒有把握住企業文化建設的“原點”，以至于以錯誤的價值取向葬送了企業文化的大好形勢，斷送了企業的發展前程。近如國內由三鹿奶粉暴露出的三聚氰胺事件而引發的整個乳品行業的危機，遠到企業文化理論的發源地美國——雷曼兄弟倒閉、房利美和房地美陸續被國家接管、麥道夫對詐騙供認不諱、通用汽車和克萊斯勒申請破產保護??更迫切地要求我們慎重h而深刻地思考。

那么，什么是中國企業文化建設的“原點”呢？

我認為，根據企業文化的本質內涵，結合中國企業的實際，依據企業文化建設的特點和規律，按照科學發展觀的根本要求，中國企業文化建設的“原點”應該是：“《Q國特色、以人為本”。

所謂中國特色：是指中國的企業文化建設i必須圍繞全面建設小康社會、發展中國特色社會主義，堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，秉承社會主義核心價值體系，弘揚中華民族優秀傳統文化，積極學習借鑒國內外現代管理和企業文化的優秀成果，與時俱進、開拓創新，遵循企業文化建設的客觀規律，以提高企業核心競爭力為根本標準，著力推進企業文化的理創新、實踐創新和制度創新，切實做到“四個”結合，即企業文化理論與中國企業實際相結合；企業文化應用創新與研究解決中國企業的實際問題相結合；總結中國企業的實踐經驗與同外國經驗的比較中逐步上升為理論相結合；企業文化建設與中國特有的文化表達形式相結合。

所謂以人為本：是指中國的企業文化建設必須充分體現科學發展觀以人為本的核心內涵，把尊重人、理解人、關心人、培養人、發展人、成就人作為企業文化建設的出發點和落腳點，尊重和堅持員工在企業文化建設當中的主體地位，激勵和發揮員工在企業文化建設當中的首創精神，創造和保障員工工在企業文化建設當中的各項權益，以企業科學發展的成果惠及員工、社會和人民。在以人為本的實踐中要注．意做到“七為”，即尊為制、育為本、嚴為上、管為主、教為先、情為結、享為粟。

把“中國特色、以入為本”作為中國企業文化建設的“原點”，它是未來中國企業文化建設長遠發展最本質、最核心、最關鍵、最緊迫、最重要的定位，也是我們企業文化教練的原始起點。

教練技術講師張高睿分享原點思維

企業文化既要“原點”思維，又要思維“原點”。

什么是“原點思維”呢？即圍繞“原點”，始終突出所要實現的勺目標，采取各k神有效的方法與途徑，使目標得到最大限度的實現。戰爭的“原點思維”是“消滅、。敵人，保存自己”，思輝事問題，時時刻刻不能背離這一“原點”。

原點游戲就是典型的“原點思維”。主要指那些非常簡單的游戲方式，使人們采用最簡單的游戲方式獲取最大的快樂。原點游戲有別于那些繁瑣操作、復雜情節、炫目效果的大型游戲，用最原始的游戲方式、最簡單的操作方法、最簡潔明了的畫面效果散發出最動人的娛樂體驗，隨著科技日益發展的趨勢，這種回歸游戲“原點”的游戲必將成為新的寵兒。

企業文化的“原點思維”是圍繞企業文化的“原點”，著眼于企業文化的終極目標所進行的深層次思考，以及所形成的基本思路和行為方式。

作為企業文化教練，應該如何圍繞“中國特色、以人為本”的企業文化“原點”，進行“原點思維”呢？

一是要以科學發展觀和社會主義核心價值體系為指導，從中國和本企業的實際出發，深刻認識企業文化的本質特征及其建設規律，在企業文化建設中力求做到“化文化于管理、化理念于行動、化精神于物質、化無形于有形”。

二是以促進企業全面、協調、可持續發展為目標，把整個企業文化建設作為一個系統的有機整體，各部夕相互聯系、相互作用，以價值觀做牽引，真正做到以人為本，注重企業文化建設內容的全面性，確保企業文化建設過程的完整性，確保企業文化建設標準的統一性，確保企業文化建設的有效性，確保企業文化建設組織領導的協測生。

三是以文化導向、以理念牽引為動力，在企業文化建設中突出企業文化的核心理念，將使命、愿景、價值觀、精神等內涵進行展開、分解和細化。形成具體的目標、標準和要求，然后在企業文化建設體系中進行分配和定位，融入到各級領導、部門和所有人員崗位中去，成為可量化的具體指標，成為行為自覺的內在動力。

四是以實事求是、講求科學為原則，從企業的客觀實際出發建設企業文化，依據企業文化相關理論和建設規律，對本單位的企業文化建設，要進行科學分析、研究判斷??

五是以責任定位為關鍵，在企業文化建設中建立科學的責任制，明確分工、齊抓共管，企業第一領導人是企業文化建設的第一責任人，各級領導團隊統籌管理，冬弈門分工負責，員工全體參與。立足崗位，切實做到自覺主動、積極承擔、認真細致、敢于負責。

六是以推動企業文化建設工作職能化、標準化、流程化和精細化管理為途徑，有效解決企業文化理念與企業行為的有效統一、企業文化執行與評價的有效統一、企業文4心守十塑造與推進實施的有效統一，實現“文化落地”。

七是以可行性和實效性為重點，在企業文化建設的實施操作中做到簡單實用、切實可行、易見成效，突出“以人為本、以文化人”的更精細化和可操作化。“文”要系統化、體系化；

“化”要實操化、融入化，真正做到讓員工容易理解、容易學習、容勵操作、容易執行、容易堅持、容易見到成效。

八是以持續創新為靈魂，在企業文化建設中敢思敢想、多思多想、善思善想，不墨守成規，不搞教條主義、本本主義，切實做到立足企業實際，著眼方向目標，積極開闊視野，努力拓展思路，注意學習提高，善于借鑒應用，深入調查研究，及時總結經驗，不斷改正問題，勇于改革創新。

教練技術講師張高睿分享企業文化教練元程序

用“原點思維”建立“元程序”，用“元程序”編程“原點思維”。

當我們知道了企業文化的“原點”以及如何進行“原點思維”以后，還有一項任務，那就是建立企業文化“原點思維”的“元程序”，并以此來編程“原點思維”及行為方式。NLP關于元程序(Metaprogramme)是這樣定義的：決定我們如何分類、適應，以及歸類我們的經驗的心理程序的水平。我們的元程序比我們思考的特定策略更抽．象，它定義了我們解決特定問題的一般辦法，而不是我們思維過程的細節。

我們這里說的“元程序”，是借用NLP關于元程序的概念和原理與企業文化的有關理論相結合，以企業文化的“原點”和“原點思維”為基礎建立的一種新的用來洞察企業行為的一種模型，并以此模型辨認和建設優秀的企業文化，逐步形成一種習慣的文化模式。這種習慣的文化模式就是“元程序”，并以此編程我們的行為。

企業文化的“元程序”共有四個層次：

①我為何而來——企業使命，；這是企業的身份識別碼；

②我向何處去——企業愿景，這是企業的方向識別碼；

③我為何而去——企業核心價值觀，這是企業的價值識別碼；

④我應怎樣去—一企業精神，這是企業的態度識別碼；

以上四個層次的內容上下承接，構成一個企業文化建設的系統整體，缺一不可。企業文化建設就是在“原點”鉑“原點思維”的基礎上，按照這四個層次系統進簡隨。

關于第一個層次：我為何而來企業使命。

企業使命是一個企業的身份證明，說明企業為何而來，體現了一個企業對客戶、員工、社會、股東以及相關利益主體所擔負的責任，體現了一個企業存在的價值和意義。企業使命引伸出企業的愿景、核心價值觀、精神和行為等，并由此構成企業文化建設的系統體系。

在企業文化建設上，明確企業的使命，實質上對一個企業的身份重構，為企業打上屬于自己特有的勺身份標簽，并使企業的一切活動都符合其使命的要求。企業使命是“元程序”中的“前提”程序。

關于第二個層次：我向何處去——企業愿景。

企業愿景是企業使命的延伸，是企業員工共同追求的具有挑戰性的遠大目標和發展藍圖，是企、未來豬展的方向。氣企業愿景標志著企業要向何處去，并以此調動員工的積極性、創造性和群體智慧，激勵員工為實現企業發展而努力奮斗。

在企業文化建設上，企業愿景是方向標，更易于激起企業全體員工的情感共鳴，喚起企業全體員工的使命感、責任感和光榮感，是整個企業文化體系的一個重蜀不節。企業愿景是“元程序”中的“關鍵”程序。

關于第三個層次：我為何而去一企業核心價值觀。

企業核心價值觀是企業的核心價值取向，以企業家價值觀為主導，以企業員工普遍認同為基礎，是企業一切思想和行為的判斷準則。企業核心價值觀決定了企業憑此價值取向履行企業使命、實現企業愿景。

業文化建設上，企業核心價值觀是最為核心的內容，是企業將往何處發展的深層次價值取向，體現了企業使命和愿景的內在要求，決定和影響著企業文化建設的目的和意義，規定著企業文化理念體系的價值和作用，規范著企業的行為和形象，保障著企業文化建設的質量和效果。

企業核心價值觀是“元程序”中的“核心”程序。

關于第四個層次：我應怎樣去——企業精神。

企業精神是企業一種特殊的生命基因，它是在員工共同價值追求下形成的，被廣大員工高度認同的，彼此共鳴的內心態度、堅忍不拔的意志狀態和不斷創新進取的思想境界。企業精神是企業使命、愿景、核心價值觀的魂魄、精神支柱和動力源泉，決定著企業能不能實現自己的價值和目標。

在企業文化建設上，企業精神與企業使命、愿景、核心價值觀共同構成了企業文化的核心理念。培育獨特的、積極向上的企業精神，不僅是形成企業群體意志、思想境界和理想追求的需要，更是推動企業持續、健康、全面發展的根本動力。企業精神是“元程序”中的“靈魂”程序。

企業使命、企業愿景、企業核心價值觀和企業精神共同形成了企業文化建設的核心架構，．是企業文化建設的每“原始程序”，直接決定著企業文化建設的未來走企業文化“元程序”這四個層次相互影響、相互作用、相互制約。如果你改變了其中一個層次，所有的層次都會隨之變化。

一般來說，企業使命、企業愿景、企業核心價值觀和企業精神這四個層次，如果是由上而下，是由上一層決定下一層；如果是由下而上，則是下一層影響如果從另一個角度來說，企業使命、愿景、核心價值觀和精神又像是一個立體三角形的四個“點”，相互支撐，缺一不可。

研究和把握企業文化的“原點”、“原點思維”和“元程序”，是我們企業文化教練要學習的第一課，是要練就的基本功，也是完成的第一項任務.

第四篇：教練技術講師張高睿分享什么是企業文化教練？

教練技術講師張高睿分享什么是企業文化教練？

企業文化教練是以企業文化工作者為主體，以企業文化為核心內容，將企業文化建設人格化，借助企業教練和NLP的理論和技術，著眼于企業文化理念與行為的統一，通過獨特的思維方式與行為方式，創新現有的企業文化建設思路和方法，實現企業與企業文化工作者價值重構的一種擬人化的企業文化建設模式。

企業文化教練的萌芽，產生于企業文化與企業教練和NLP的碰撞，也可以說是同發源于美國的企業文化理論、企業教練和NLP技術共同走向世界、彼此蓬勃發展瘡蔣答運我相信：你對企業文化教練這個新朋友一定會感覺到既陌生又熟悉、既似曾相識又一見如故，并有相則鼬免之感。

一、認識自己

一個人，承擔了自己不想做卻不得不做的工作，那是責任；

個人期盼著自己很想做卻不能夠做的工作，那是命運。

你是—位企業文化工作者嗎？

你是—位真正的企業文化工作者嗎？

丘吉爾曾經說過：“如果你的興趣就是你的工作，那你真是幸運之人。” 《世界是平的》一書中預言，2世紀的核心競爭力是態度。作為一名企業文化工作者，如果對企業文化有著濃厚的興趣，再有一個正確的態度，那就會在幸福中再加上成功的體驗！

此時此刻，你是一種什么樣的感受呢？

你是否因為領導、機關和基層不懂得企業文化、更不知連年業文化的重要，使你缺少“文化知音”而憂慮孤獨？

你是否因為文化與管理各行其道，企業文化與企業管理兩張皮，難以形成“一股勁”而著急上火？

你是否因為難以找到適合本企業特點和需要的企業文化建設的方法和路徑而憂慮自責？

你是否因為企業文化只能是喊在嘴上、寫在紙上、貼在墻上、飄在空中，文化難以“落地生根”而怨天尤人？

你是否因為在工作中缺乏有效的方法，很難與領導、同事和員工進行有效的溝通而苦惱酸楚？

你是否因為工作雖然不少下功夫、下力氣，卻往往事倍功半，難以取得“文化成效”而無可奈何？

你是否因為企業或是你的上級沒有能夠為你提供必要的資源和工作支持而懊惱失望？你是否因為企業文化部門是“清水衙門”、“二線機構”，既無人權、又無財權，其他部門“事不關己、高高掛起”，只有自己“單打獨斗”而心中苦悶？

我認為，以上這些還不足以動搖你的意志和信心，然而，真正讓你苦惱和難以自拔的是：自己的價值觀、理想信念和追求，與所在企業和工作的宗旨不相一致，曰巳的能力不能夠得到發揮，自己的價值無法得到體現。這才是最糟糕的。

你是否會有以上這些感受呢？如果有而且還是很多很深的感受，那么，說明你是—個真正的企業文化工作者！

因為，只有一個真正的企業文化工作者才會有這樣的情感和感受。一個真正的企業文化工作者是把企業文化當作一項神圣的事業，從內心里真正的信奉，并以堅定的信念和行動，發揮著自己最大的潛能，在工作中凝聚著濃厚的興趣并抒發著真摯的情感，而絕不會眼高手低、怨天尤人、墨守成規、被動應付、敷衍了事、得過且過??

以上只是假設。但是，如果你真正遇到了這些情況，你會如何應對，你會用多少時間來反思自己，你又會用什么樣的方式來應對所遇到的問題呢？

這就是本書將要堊給你的回答。

教練技術講師張高睿分享解碼企業文化教練

企業因文化而興旺，文化因教練而精彩。

企業文化管理是企業文化的必然要求，本質上是一種以文化理念為主導的管理方式。企業文化要真正根植于企業，必須要有與之相適應的企業文化管理方式，更需要運用和實施這種管理的企業文化工作者。而企業文化教練驛混這樣一位稱職的“企業文化工作者”。企業文化教練本質上是為企業文化工作者創新的一種管理方式，體現出一種企業文化職能化的理念，塑造出一種“智能化”的企業文化工作者新形象。

認識企業文化教練，我們首先分別簡單的了解一下什么是企業文化、企業教練初NLP關于企業文化，大家都知道，企業文化是指在一定社會歷史條件下，企業在生產經營實踐中逐步形成的具有本企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式，其核心是企業的價值取向、精神支柱和動力源泉。

關于企業教練，大家可能都熟悉這么一個故事：在20世紀90年代，有一個美國教練聲稱，他可以讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會基本熟練地打球。此事引起了美國ABC的興趣，他們決定派記者現場采訪。網球教練找來一個很胖的，從未打過網球的女人，他讓這個女人不必去管用什么姿勢擊球，只需把焦點放在網球上，當網球從地面彈起時，先叫一聲“打”，然后球拍擊球就行了。果然在短短20分鐘內，胖女人學會了自如地擊打網球。網球教練解釋說：“我并沒有教他們網球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會打球的固有意識，她的心”。這個過程在電視上播放之后，引起了一些企業高層管理者的興趣，他們把那個網球教練請到公司來給經理們講課。網球教練最初以為會到網球場上去，不料卻被帶到了會議室。在授課過程中，經理們不停地在筆記本上記錄著。下課后，網球教練發現經理們的筆記本上找不到和網球有關的字眼，滿篇都是企業管理的內容。原來，高層管理者們已經將運動場上的教練方式轉移到企業管理上來。于是，一種嶄新的管理技術——企業教練誕生了。

關于NLP, NLP是指NLP專業教練技術，是研究人的思維模式并透過有效的工具與高效的對話，引發人們的思考，拓展看問題的視角，全面系統看清事物的核心本質，找到解決問題的答案，探求達成目標的最佳方法。NLP是神經語言程序學的英文縮寫。N(Neuro)指的是神經系統，包括大腦和思維過程。L（Linguisoc）是指語言，更準確點說，是指從感覺信號的輸入到構成意思的過程。P(Programming)是指為產生某種后果而要執行的一套具體指令。放在一起，這三個詞的意思是指人們為使他們的思維、講話和活動達到具體的后果所采取的具體行為。NLP的創始人是理查，班德勒(Richard Bandler)與約翰·葛瑞德(John Grinder)，他們發現自己已經創造了一組非常強力且有效的溝通模式，于是開始發展這些模式作為心理治療之用。很快，顯示出這些模式也很容易可以運用到其它人類溝通的領域上，特別是在商業（行銷、談判）、法律、及教育上。運用這些工具，已能確保許多結果在心理治療方面，對恐懼癥可以在五分鐘內保證治愈；在商業上，對于完全停滯的談判及協商，可以讓其爭端得到快速、合適、且滿意的解決；另外也可以用這些令人無法相信的技巧在數分鐘內成功地教導有學習障礙的小孩們等等，這些結果，讓這些領域的專家們目瞪口呆。現在，NLP專業教練技術已經被認識且證明它的力量，它可以創造一種有效的模式，且這種模式不僅可以解決人們內在或彼此間的爭執及問題，而且還可以是一種進化的模式—這個模式不僅可運用在治療上，而且它明確地提供了循序漸進的步驟，讓人們可以用它來發展他們自己所選擇的任何有效的行為方式。

之業文化教練絕對不是企業文化與企業教練和NLP的簡單結合，而是立足當今中國企業文化建設的實際，以科學發展觀為指導，秉承社會主義核心價值體系，吸納中華民族優秀傳統文化精髓，積極借鑒國內外現代管理和企業文化的優秀成果，倉哆文化建設的基本規律，綜合應用心理學、行為學、經濟學、管理學等各門科學，借助企業教練和NLP技術，創造性地推出企業文化教練模式，協助企業改變思維方式，創新“文化落地”的方法和途徑，有效解決企業文化建設中遇到的難點問題，實現以先進文化引領企業科學發展之目的。

教練技術講師張高睿分享開啟企業文化教練的心路歷程

走進企業文化教練的內心世界探索企業文化教練的成功奧秘。

我們剛剛認識了企業文化教練，那么，我們又該如何走進企業文化教練的內心世界，開啟企業文化教練的心路歷程呢？

首先，要了解企業文化教練的角色定位。

企業文化教練有兩種定位，一種是擬人化的企業文化建設模式的定位，即將企業“擬人化”，以企業文化教練的思路和方法進行企業文化建設和創新，一種是關于企業文化工作者如何成為企業文化教練的個人定位，主要要求企業文化工作者以核心價值觀為支撐，以文化理念為導向，以內在的精神追求為動力，正確的運用企業教練和NLP技術，建立自己系統的文化思維圖像、獨特的身心語言模式、巧妙的潛能開發藝術、積極的行為原動力、科學的價值重構機能，工作中沒有心理和信念上的誤區，同時還能享受到內心的快礫和精神上的愉惜關于擬人化的企業文化建設模式的定位，因為本書下一步還要詳細論述，因此，這里重點對企業文化教練的個人定位進行闡釋：

企業文化教練不僅僅是要傳播企業文化，而更重要的是實踐企業文化，更加注重企業文化理論與實踐的結合、理念與行為的統一；

企業文化教練不僅僅是要宣揚企業的理念，而更重要的是身體力行，研究探索企業員工踐行理念的方法和途徑；

企業文化教練不僅僅是要以目標引導企業員工的行動，而更重要的是告訴企業員工應該如何行動去實現目標；

企業文化教練不僅僅是要依靠一定的職務和權力來改變企業員工的思維和行為，而更重要的是以有效的溝通和價值重塑實現企業員工的行為自覺；

企業文化教練不僅僅是要為企業員工解決問題尋找答案，而更重要的是引導和幫助企業員工發現早已潛藏在心中的、屬于自己的也就是最好的答案；

企業文化教練不僅僅是要糾正企業員工的理念和行為偏差，而更重要的是讓沒有理念和行為偏差的人能展示他們正確的理念和行為方式；

企業文化教練不僅僅是要修改企業員工的缺點使其返回“零夕吃”，而更重要的是協助企業員工將優點發揮到極致，在自己的“正軌”上疾馳；

企業文化教練不僅僅是要傳授企業文化的經驗、技術和技巧，而更重要的是要更多地發揮企業員工的優點，協助企業員工訂立目標和達成目標；

企業文化教練不僅僅是要尋找企業員工理念與行為表現之間的差距，而更重要的是讓企業員工理清事實真相，找到問題產生的真正原因；

企業文化教練不僅僅是要幫助企業員工找到要實現目標所真正缺少的技能，而更重要的是讓企業員工的學習和努力更加有效，潛能得到最大的開發。

當然，企業文化教練的個人定位并不意味著只有無所不能的“超人”才能做企業文化教

練，也不意味著企業文化教練必須是完美的“圣人”。然而，更重要的是我們不能把自己當作“救世主”，你只是在分享你自己所做的“努力”而已。

其次，要明確企業文化教練的方向與目標。

企業文化教練的方向與目標應從兩個方面來講。

從企業文化教練的個人定位方面來講，企業文化教練的方向與目標是企業文化工作者身心合一的價值提升。正如雨果所說：“萬物的造化是由心靈開始”，企業文化教練相對于個人來講就是從心靈誕生方向和目標，以特有的心態和信念，引導我們以新的視廚、新的思維、新的方法打造新的心智模式，達到發現自我盲點、突破思維局限、挖掘個人潛能、發揮智慧才能、增強勇氣信心、改變氣質修養、善于溝通交流、增進感情友誼、堅定人生追求、提洎我價值之目的，從而實現一次由內而外的、伴隨著痛苦與喜悅歇的、實現自我改變的心路歷程。

從擬人化的企業文化建設模式的定位方面來講，企業文化教練的方向與目標是實現企業和諧發展以及員工的自我價值重構。企業文化教練可以能夠真正幫助企業實現以八為本、以文化人，擬人化的企業文化建設模式相對于企業來講，其方向和目標就是堅定企業的核心理念，促進員工的文化認同與信念的生成，優化企業的生態環境，實現企業與員工及員工之間無障礙溝通，有效管理企業與員工個人情緒，突破固有思維和行為模式，尋找文化管理的方法和途徑。提升企業與員工的能力和自信，激發團隊思考并提升自己解決問題的能力，整合提升企業與員工的核心價值。

第三，要把握企業文化教練的個性特征。

不論是企業文化教練的個人定位，還是擬人化的企業文化建設模式的定位，都要注意把握企業文化教練的個性特征，其主要表現為：

價值性：企業文化教練的價值性特征是指企業文化教練的價值，不是由企業文化工作本身決定的，而是取決于企業文化教練自身的價值觀、價值追求和價值創造力的發揮，以及在實際工作中能夠充分體現并感覺到的價值享受。

興趣性：企業文化教練的興趣性特征是指企業文化教練在企業文化工作中表現出肯定的態度，以及在工作中調動整個心理活動的積極性，力求認識、掌握企業文化的特點和規律，并形成一種積極的心理傾向，興趣與職業合二為一，讓枯燥、乏味的工作變得快樂。

自主性：企業文化教練的自主性特征是指企業文化教練具有一定程度的自我認識和自我接受的能力，能夠自主地確定價值取向，自主地拓展視野、選擇目標，自主地反省、挖掘內在潛力，自主地決定行為方式和有效的行動。

開放性：企業文化教練的開放性特征是指企業文化教練具有開放性的心態、思維和行為體紊．能夠學習兼容心理學、行為學、經濟學、管理學等各門科學，綜合應用包含著人類文化與管理的智慧結晶和成果，以適應企業文化管理的新需求。

正向性：企業文化教練的正向性特征是指企業文化教練相信正面的力量，不把時間來浪費在那些負面的東西上，積極地賦予人以希望、喜悅、勇氣、自信等人生正面的能量，而不是給人以憂郁、沮喪、逃避、懦弱等人生負面的能量。

技術性：企業文化教練的技術性特征是指企業文化教練不僅具有一定的經驗和方法，還能夠掌握和運用一些先進的企業文化管理技術，尤其是學習掌握企業教練和NLP專業教練技術，并將其有效地運用在企業文化的實踐中。

體驗性：企業文化教練的體驗性特征是指企業文化教練體驗先于學識，通過個人獨特的體驗貫通身、心、靈，并掌握用腦、用心、用身體深層說話的方法，自己去發現、歸納體驗過程中提供的知識，逐步形成體驗、分享、交流、整合、應用、再體驗的往復循環。

生成性：企業文化教練的生成性特征是指企業文化教練能夠從日常的工作中自我學習、自我體驗、自我提高，而不只是運用自己已經學習過和儲備的東西，注重與工作過程同步地改善自己的思維和能力，并不斷整合提升為新的知識，持續地生成自己的學習和發展。挑戰性：企業文化教練的挑戰性特征是指企業文化教練是一種新的產物，既沒有現成的理論可以作為指導，也沒有成熟的經驗可以學習借鑒，無論是對于企業還是企業文化工作者個人，都具有極大的挑戰性，需要積極和充分地應對。

創新性：企業文化教練的創新性特征是指企業文化教練是企業文化、企業教練和NLP理論與實踐的融合創新，是以企業文化的相關理論為核心內涵，以企業教練和iNLP的專業技術為行為主體，一種嶄新的企業文化建設模式。

第五篇：教練技術講師張高睿分享企業文化的“原點”

教練技術講師張高睿分享企業文化的“原點”

人是企業文化的起點，又是企業文化的終點。

所謂“原點”，就是主客體相互作用而確定的具有某種功能和意義的中心點（基本點），或是某—事物的起始點。

數學上，原點是指坐標軸的交點。

大地有原點，亦稱大地基準點，即國家水平控制網中推算大地坐標的起標點。大地原點是人為界定的一個點，利用它我們可以精確地知道自己的地理位置所在，也因此所謂的GPS全球定位系統才有意義。

我國位于青島觀象山有一個水準原點。它由1個原點5個附點構成水準原點網。用作國家高程控制網起算的水準測量基準點。其高程由選定的驗潮站根據驗潮資料確定的多年平均海面作為基準面，經精密水準測量而獲得。

我們居住的城市也有原點。城市原點作為一個城市的坐標原點，其主要建筑、名勝古跡等都可據此標出方位和距原點的距離。我們經常開車行駛在高速公路上會看到距某某城市還有多少公里的牌示，這里所指的距離就是指示焊的位置離該城市原點的跖渣在企業，工人工作的機床也有原點，叫機床原點（機械零點），是指機床坐標系的原點，是機床上的一個固定點，它不僅是在機床上建立工件坐標系的基準點，而且還是機床調試和加工時的基準點。稻盛和夫曾對資本主義的原點有一番詮釋，他認為：初期資本主義的推進者們都是虔誠的新教徒，他們貫徹基督所提倡的“鄰人愛”，尊重勞動，生活盡量簡樸，他們的基本信條是將產業活動所得的利潤用于社會。同時，企業必須以任何人看來都是正確的、光明正大的方法去追求利潤，而其最終目的就是貢獻于社會福利。就是說“為社會、為世人”，才是那些新教徒的、也就是初期資本主義的倫理規范，也就是資本主義的原點。稻盛和夫就：是基于對資本主義原點的認識及思維，才創造了他獨特的企業文化理論和成、功的事業。

企業文化的“原點”是企業文化的起始點，是與確定價值、培育精神、凝聚力量，直至實現企業文化建設最終目標有直接因果關系的“點”。

認識和確立企業文化的“原點”，是我們企業文化教練的首要任務，是“敲門磚”。目前，中國的企業與全世界的企業一樣剛剛走出前所未有的金融危機，與此同時，中國的企業文化也同世界各國的企業文化一起共同經歷了金融海嘯的洗禮。然而，面對著前所未有的國內外經濟發展的新變革、新調整、新機遇、新彳挑戰，作為中國企業中堅力量的核心、靈魂和源泉的中國企業文化，必然地要以科學發展觀為，籮導，提高認識，創新巷位中國企業文化建設的“原點”。

我們知道，目前中國的企業文化還存在著對企業文化的定義繁多、認識水平差距大、實踐發展不平衡等三一系列不容回避的問題。究其原因雖然是多方面的，但最根本的是企業文化定位不準。例如，偏離社會主義核心價值體系、脫離企業實際、遠離企業員工、分離理念行為、背離企業道德、逃離社會責任、迷離企業發展等現象和問題，其根本就是沒有把握住企業文化建設的“原點”，以至于以錯誤的價值取向葬送了企業文化的大好形勢，斷送了企業的發展前程。近如國內由三鹿奶粉暴露出的三聚氰胺事件而引發的整個乳品行業的危機，遠到企業文化理論的發源地美國——雷曼兄弟倒閉、房利美和房地美陸續被國家接管、麥道夫對詐騙供認不諱、通用汽車和克萊斯勒申請破產保護??更迫切地要求我們慎重h而深刻地思考。

那么，什么是中國企業文化建設的“原點”呢？

我認為，根據企業文化的本質內涵，結合中國企業的實際，依據企業文化建設的特點和規律，按照科學發展觀的根本要求，中國企業文化建設的“原點”應該是：“《Q國特色、以人為本”。

所謂中國特色：是指中國的企業文化建設i必須圍繞全面建設小康社會、發展中國特色

社會主義，堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，秉承社會主義核心價值體系，弘揚中華民族優秀傳統文化，積極學習借鑒國內外現代管理和企業文化的優秀成果，與時俱進、開拓創新，遵循企業文化建設的客觀規律，以提高企業核心競爭力為根本標準，著力推進企業文化的理創新、實踐創新和制度創新，切實做到“四個”結合，即企業文化理論與中國企業實際相結合；企業文化應用創新與研究解決中國企業的實際問題相結合；總結中國企業的實踐經驗與同外國經驗的比較中逐步上升為理論相結合；企業文化建設與中國特有的文化表達形式相結合。

所謂以人為本：是指中國的企業文化建設必須充分體現科學發展觀以人為本的核心內涵，把尊重人、理解人、關心人、培養人、發展人、成就人作為企業文化建設的出發點和落腳點，尊重和堅持員工在企業文化建設當中的主體地位，激勵和發揮員工在企業文化建設當中的首創精神，創造和保障員工工在企業文化建設當中的各項權益，以企業科學發展的成果惠及員工、社會和人民。在以人為本的實踐中要注．意做到“七為”，即尊為制、育為本、嚴為上、管為主、教為先、情為結、享為粟。

把“中國特色、以入為本”作為中國企業文化建設的“原點”，它是未來中國企業文化建設長遠發展最本質、最核心、最關鍵、最緊迫、最重要的定位，也是我們企業文化教練的原始起點。

教練技術講師張高睿分享原點思維

企業文化既要“原點”思維，又要思維“原點”。

什么是“原點思維”呢？即圍繞“原點”，始終突出所要實現的勺目標，采取各k神有效的方法與途徑，使目標得到最大限度的實現。戰爭的“原點思維”是“消滅、。敵人，保存自己”，思輝事問題，時時刻刻不能背離這一“原點”。

原點游戲就是典型的“原點思維”。主要指那些非常簡單的游戲方式，使人們采用最簡單的游戲方式獲取最大的快樂。原點游戲有別于那些繁瑣操作、復雜情節、炫目效果的大型游戲，用最原始的游戲方式、最簡單的操作方法、最簡潔明了的畫面效果散發出最動人的娛樂體驗，隨著科技日益發展的趨勢，這種回歸游戲“原點”的游戲必將成為新的寵兒。企業文化的“原點思維”是圍繞企業文化的“原點”，著眼于企業文化的終極目標所進行的深層次思考，以及所形成的基本思路和行為方式。

作為企業文化教練，應該如何圍繞“中國特色、以人為本”的企業文化“原點”，進行“原點思維”呢？

一是要以科學發展觀和社會主義核心價值體系為指導，從中國和本企業的實際出發，深刻認識企業文化的本質特征及其建設規律，在企業文化建設中力求做到“化文化于管理、化理念于行動、化精神于物質、化無形于有形”。

二是以促進企業全面、協調、可持續發展為目標，把整個企業文化建設作為一個系統的有機整體，各部夕相互聯系、相互作用，以價值觀做牽引，真正做到以人為本，注重企業文化建設內容的全面性，確保企業文化建設過程的完整性，確保企業文化建設標準的統一性，確保企業文化建設的有效性，確保企業文化建設組織領導的協測生。

三是以文化導向、以理念牽引為動力，在企業文化建設中突出企業文化的核心理念，將使命、愿景、價值觀、精神等內涵進行展開、分解和細化。形成具體的目標、標準和要求，然后在企業文化建設體系中進行分配和定位，融入到各級領導、部門和所有人員崗位中去，成為可量化的具體指標，成為行為自覺的內在動力。

四是以實事求是、講求科學為原則，從企業的客觀實際出發建設企業文化，依據企業文化相關理論和建設規律，對本單位的企業文化建設，要進行科學分析、研究判斷??

五是以責任定位為關鍵，在企業文化建設中建立科學的責任制，明確分工、齊抓共管，企業第一領導人是企業文化建設的第一責任人，各級領導團隊統籌管理，冬弈門分工負責，員工全體參與。立足崗位，切實做到自覺主動、積極承擔、認真細致、敢于負責。

六是以推動企業文化建設工作職能化、標準化、流程化和精細化管理為途徑，有效解決企業文化理念與企業行為的有效統一、企業文化執行與評價的有效統一、企業文4心守十塑造與推進實施的有效統一，實現“文化落地”。

七是以可行性和實效性為重點，在企業文化建設的實施操作中做到簡單實用、切實可行、易見成效，突出“以人為本、以文化人”的更精細化和可操作化。“文”要系統化、體系化；“化”要實操化、融入化，真正做到讓員工容易理解、容易學習、容勵操作、容易執行、容易堅持、容易見到成效。

八是以持續創新為靈魂，在企業文化建設中敢思敢想、多思多想、善思善想，不墨守成規，不搞教條主義、本本主義，切實做到立足企業實際，著眼方向目標，積極開闊視野，努力拓展思路，注意學習提高，善于借鑒應用，深入調查研究，及時總結經驗，不斷改正問題，勇于改革創新。

教練技術講師張高睿分享企業文化教練元程序

用“原點思維”建立“元程序”，用“元程序”編程“原點思維”。

當我們知道了企業文化的“原點”以及如何進行“原點思維”以后，還有一項任務，那就是建立企業文化“原點思維”的“元程序”，并以此來編程“原點思維”及行為方式。NLP關于元程序(Metaprogramme)是這樣定義的：決定我們如何分類、適應，以及歸類我們的經驗的心理程序的水平。我們的元程序比我們思考的特定策略更抽．象，它定義了我們解決特定問題的一般辦法，而不是我們思維過程的細節。

我們這里說的“元程序”，是借用NLP關于元程序的概念和原理與企業文化的有關理論相結合，以企業文化的“原點”和“原點思維”為基礎建立的一種新的用來洞察企業行為的一種模型，并以此模型辨認和建設優秀的企業文化，逐步形成一種習慣的文化模式。這種習慣的文化模式就是“元程序”，并以此編程我們的行為。

企業文化的“元程序”共有四個層次：

①我為何而來——企業使命，；這是企業的身份識別碼；

②我向何處去——企業愿景，這是企業的方向識別碼；

③我為何而去——企業核心價值觀，這是企業的價值識別碼；

④我應怎樣去—一企業精神，這是企業的態度識別碼；

以上四個層次的內容上下承接，構成一個企業文化建設的系統整體，缺一不可。企業文化建設就是在“原點”鉑“原點思維”的基礎上，按照這四個層次系統進簡隨。

關于第一個層次：我為何而來企業使命。

企業使命是一個企業的身份證明，說明企業為何而來，體現了一個企業對客戶、員工、社會、股東以及相關利益主體所擔負的責任，體現了一個企業存在的價值和意義。企業使命引伸出企業的愿景、核心價值觀、精神和行為等，并由此構成企業文化建設的系統體系。在企業文化建設上，明確企業的使命，實質上對一個企業的身份重構，為企業打上屬于自己特有的勺身份標簽，并使企業的一切活動都符合其使命的要求。

企業使命是“元程序”中的“前提”程序。

關于第二個層次：我向何處去——企業愿景。

企業愿景是企業使命的延伸，是企業員工共同追求的具有挑戰性的遠大目標和發展藍圖，是企、未來豬展的方向。氣企業愿景標志著企業要向何處去，并以此調動員工的積極性、創造性和群體智慧，激勵員工為實現企業發展而努力奮斗。

在企業文化建設上，企業愿景是方向標，更易于激起企業全體員工的情感共鳴，喚起企業全體員工的使命感、責任感和光榮感，是整個企業文化體系的一個重蜀不節。

企業愿景是“元程序”中的“關鍵”程序。

關于第三個層次：我為何而去一企業核心價值觀。

企業核心價值觀是企業的核心價值取向，以企業家價值觀為主導，以企業員工普遍認同為基礎，是企業一切思想和行為的判斷準則。企業核心價值觀決定了企業憑此價值取向履行企業使命、實現企業愿景。

業文化建設上，企業核心價值觀是最為核心的內容，是企業將往何處發展的深層次價值取向，體現了企業使命和愿景的內在要求，決定和影響著企業文化建設的目的和意義，規定著企業文化理念體系的價值和作用，規范著企業的行為和形象，保障著企業文化建設的質量和效果。

企業核心價值觀是“元程序”中的“核心”程序。

關于第四個層次：我應怎樣去——企業精神。

企業精神是企業一種特殊的生命基因，它是在員工共同價值追求下形成的，被廣大員工高度認同的，彼此共鳴的內心態度、堅忍不拔的意志狀態和不斷創新進取的思想境界。企業精神是企業使命、愿景、核心價值觀的魂魄、精神支柱和動力源泉，決定著企業能不能實現自己的價值和目標。

在企業文化建設上，企業精神與企業使命、愿景、核心價值觀共同構成了企業文化的核心理念。培育獨特的、積極向上的企業精神，不僅是形成企業群體意志、思想境界和理想追求的需要，更是推動企業持續、健康、全面發展的根本動力。

企業精神是“元程序”中的“靈魂”程序。

企業使命、企業愿景、企業核心價值觀和企業精神共同形成了企業文化建設的核心架構，．是企業文化建設的每“原始程序”，直接決定著企業文化建設的未來走企業文化“元程序”這四個層次相互影響、相互作用、相互制約。如果你改變了其中一個層次，所有的層次都會隨之變化。

一般來說，企業使命、企業愿景、企業核心價值觀和企業精神這四個層次，如果是由上而下，是由上一層決定下一層；如果是由下而上，則是下一層影響如果從另一個角度來說，企業使命、愿景、核心價值觀和精神又像是一個立體三角形的四個“點”，相互支撐，缺一不可。

研究和把握企業文化的“原點”、“原點思維”和“元程序”，是我們企業文化教練要學習的第一課，是要練就的基本功，也是完成的第一項任務.