第一篇：種子企業發展現狀分析

我國種子企業發展現狀分析

不難想象，種子是穩定糧食生產、發展現代農業的“制高點”；更不難想象，“制高點”就有一堆人去爭搶；接著不難想象，在經濟全球化浪潮中，我國種業必然面臨新的機遇和挑戰。

良種有力推動糧食增產

良種對糧食增產的貢獻率由2003年的36%提高到目前的40%

良種對糧食增產貢獻率的提升為實現糧食持續增產，農民持續增收提供了有力支撐。

我國是種質資源大國，搜集保存了39.2萬份資源，為育種創新奠定了物質基礎。“九五”以來，國家利用種子工程建設了26種作物100個育種改良中心和分中心，創制了1萬多份具有應用價值的育種材料，啟動了轉基因重大專項、行業科技專項和36種作物產業技術體系，大大提高了主要農作物的育種研發能力。

近十年來，國家審定的主要農作物品種近1500個，授權新品種保護2595件，新品種更新更換了2—3次，良種覆蓋率由“八五”期末的80%提高到95%以上，超級雜交稻、緊湊型玉米、優質小麥、轉基因抗蟲棉、雙低油菜等一大批優良品種的選育推廣，有力地促進了我國糧食等主要農作物的單產提高和品質提升。

良種結碩果。在糧食主產區和西北、西南、華南制種優勢區建設相對穩定的農作物良種繁育基地358個，推動商品種子繁育生產能力由100億斤提升到160億斤，商品種子供應率由90年代中期的30%提高到現在的60%，其中雜交玉米和雜交水稻商品供種率達到100%。小麥由農民自留種發展到60%的商品供種，小麥生產水平顯著提升。

種子企業“多小弱”

目前我國持證種子企業有8700多家，前十強種子企業僅占國內種子市場份額的13%

近年來，種子企業產權多元化，產業集中度明顯提高。育繁推一體化企業由2001年的10多家增加到目前的90多家。種業前50強企業的種子經營額由2001年30多億元提高到目前140億元，市場占有率由15%提高到25%以上。其中，隆平高科的銷售額已接近10億元，德農種業的玉米種子銷售量已占全國玉米市場份額的9%。種子市場價值從2001年200億元增長到目前的500多億元，我國已成為僅次于美國的第二大種業市場。

然而，我國種業進入市場尚屬“初級階段”，企業發展“多小弱”。

多：目前我國持證種子企業共8700多家，而美國僅1100多家，印度600多家。

小：我國前十強種子企業僅占國內種子市場份額的13%，美國前20家種子企業壟斷了其70%的市場，登海、隆平、敦煌、德農、豐樂等5家上市公司2008年銷售額僅相當于美國孟山都公司的1/15。

弱：品種是企業的核心力，而我國種業的品種選育與生產經營嚴重脫節。目前我國99%的種子企業沒有品種研發能力。最具研發能力之一的登海種業每年科研投入僅2000萬元左右，而美國先鋒公司年研發投入達數億美元。

造成種子企業“多小弱”的原因，一是種子企業進入市場不足10年，企業的原始資本積累尚未完成。二是現有育種資源和人才多集中

在公共科研單位，對企業的育種創新支持不夠。三是絕大多數種子企業沒有自主品種，侵權行為嚴重，擠占了育繁推一體化企業的發展空間。

“單位育種”五大問題

與美國等發達國家的品種選育水平相比，我國的品種選育水平要落后20—30年

受資源遺傳基礎狹窄、育種技術路線單

一、方法落后，以及育種目標與生產實際結合不緊密等因素影響，多數作物育種創新能力不強，品種抗逆性弱、商品品質不高、同質化嚴重。

我國88%的農作物雜交品種由科研教學單位選育，而“單位育種”存在五大問題：

一是基礎性研究薄弱。目前80%左右的農業科研經費投入到商業化育種等應用研究，而種質資源改良、育種方法、技術創新以及常規作物育種等基礎性、公益性研究薄弱。

二是商業化育種集成度低。目前品種研發的項目資源、材料資源和人才資源過于分散，品種研發多以課題組式的育種方式，在育種效率和效果上難以與國外大企業工廠化、團隊式的育種方式相比。

三是評價體系不科學。現行科研評價機制的導向是，科學研究主要以品種審定、發表論文為目的。導致科研工作者熱衷于“短、平、快”，導致品種“多、亂、雜”，突破性品種少。

四是產學研脫節。少部分有實力的種子企業開始商業化品種選育，但企業在獲得育種優勢資源和國家投資、穩定人才隊伍等方面處于劣勢。加之公共財政投入科研單位搞商業化育種，和企業育種進行不公平競爭，影響了企業科研投入的積極性，制約了企業自主創新。

五是科研辦企業有缺陷。科研單位利用公共財政投資選育出品種后，自己辦企業經營，或是將品種轉讓給一家甚至多家企業，影響企業持續發展。據中國農科院農經所調查，目前全國400多家科研院所注冊了3000多家種子公司，多數科研單位辦公司的目的是為了彌補其行政經費不足，不是為了壯大產業，很難成為推動種業發展的主力軍。

外資正向源頭進軍

通過交換品種資源以及挖掘人才等多種形式，大量搜集、改良我國優異資源

從90年代開始，外資逐步進入我國種業，對豐富我國農作物品種、引進先進理念和技術、推動我國農業整體水平提高發揮了積極作用。但經過一段“潛伏”之后，目前外資進入呈快速發展勢頭，我國種業面臨嚴峻挑戰。

目前，外商投資設立的農作物種子企業共有35個，其中經營玉米種子的5個、蔬菜花卉種子26個。從近幾年的發展趨勢看，呈現出四個特點：一是投資重點由園藝作物向糧食作物拓展；二是投資環節由生產經營向科研育種延伸；三是投資形式由合資向并購發展；四是投資布局由城市向主產區推進。

美國先鋒公司現已在我國玉米主產區建立了3家種子企業。其選育的“先玉335”玉米品種以脫水快、豐產性好和谷物收購價格好的優勢，僅用3年時間就迅速成為我國第三大玉米品種，2009年種植面積達1900萬畝。此外，孟山都、先鋒、先正達、利瑪格蘭和拜耳等外資企業與我國科研單位合作，通過交換品種資源以及挖掘人才等多種形式，大量搜集、改良我國優異資源，試圖從源頭上控制我國種業。

（信息來源：中研網）

第二篇：廣東中企業發展現狀分析

廣東機器行業電火花機床現狀分析

我國機器行業主要集中在珠三角地帶，以中小企業為主，當下伴隨機器向電腦化、數字化方向發展，企業提升技術，同時操控高端設備的高級技工人才缺乏，也令中小企業“舉步維艱”。

機器行業堪稱不同行業發展的第一站。在工業化標準生產中，許多產業都離不開電火花機機床。汽車、家電、等許多行業的模具都需要電火花機加工。

改革開放后紛紛內遷珠三角，代表內地機器行業的領先水平，但目前仍存在工藝裝備和管理水平落后、品牌知名度低、產品精度差等難題，通過升級設備等方式轉型升級。因此落后的正面臨著“大浪淘沙期”，不少新型企業將從科技革命中展露鰲頭，但更多的小型企業命懸一線。

為解決轉型中的資金、技術難題，工成本降低‘抱團’發展成為需要電火花機床的企業。為解決該難題，公司會采用一些先進的精密數控火花機機床。由OEM代工成功轉型高科技企業，主打的接觸式位移測量傳感器目前已可媲美日本頂尖技術。

編者：東莞鼎億數控

第三篇：民營企業發展現狀

民營企業發展現狀

我國自改革開放以來，以經濟建設為中心，培育和造就在了一支浩浩蕩蕩的民營企業大軍。他們中的絕大多數是家庭企業，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友才起家，逐步發展壯大，已經成為我國經濟的一個重要組織部分。然而，我國家族人企業的發展還處于在幼稚期，不可避免地存在著許多成長中的問題。我國較早成立的民或企業，現在多數已經走完創業階段——在該階段，民營企業家依靠個人能力完成了兩件事：資本原始積累和業務基礎初步建立。現階段，相對于資本資源和業務資源，民營企業必須在提高組織管理水平上下功夫，否則，就很難跨入新一輪發展階段。民營企業全面系統管理資源嚴重不足，主要表現在以下暴露出來的主要管理問題：

一、中國民營企業發展階段導致的全面系統管理問題的根源

1、企業文化落后影響企業持續發展

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核晝企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事產品生產或服務與經營中所持有的價值觀念。

民營企業文化存在的問題

企業文化是企業持續健康發展的推動力。一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化。沙民營企業不注重企業文化建設，企業文化普遍不足，企業員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理念相錯位，嚴重阻礙企業的發展。

（1）企業文化短視行為

民營企業的企業文化帶有嚴重的家庭化、個人化、感情化特色，企業主一切和赤的中心目標只有一個，就是為了自己及家庭聚斂財款。企業家急功近利，經營行為短期化。另外，民營企業家由于素質有限，無意識提升先進管理經驗和方法，企業取得一定成效后，便安于現狀，不思進取，形成了盲目性和個人崇拜，企業決策層顯現一言堂，決策層職能失效。

（2）企業文化的缺學行為

民營企業員工與國有企業或外資企業相比，缺少培訓學習機會，在企業內部沒有形成良好的學習氛圍。他們的知識不能及時更新，觀念跟不上時代發展，與現今世界先進的管理機制脫節，這樣造成經營管理者因缺乏知識致使信心不足，決策管理能力不能適應新變化，同時企業抵御風險能力隨之下降。在管理人員增升領導管理能力的同時，專業技術水平呈下降趨勢，需要區分管理人力資源與業務專業精熟資源開發培養能力。

（3）企業文化的輕才行為

民營企業中的大部分家族企業，其最大障礙就是用人唯親，不能做到唯賢是舉，很多有抱負有才能的新鮮血液不得不以跳槽來尋找自己新的落腳點。民營企業在用人上的隨機性、親情化，沒有人才戰略思想，只會約束企業的發展。很多中級管理領導人員，不能站在企業利益的角度出發，打壓和限制有能力的員工，使其得不到應有的發展空間，心存維持自己利益，影響了企業用人的基本觀念，阻礙了企業發展前進的道路。

（4）組織機構未能深入開展工作

在組織機構規模和建立上，模仿其他行進企業建立的職能部門，但各部門職能不清，崗位職責不細，工作程序混亂，產生了工作推委，組織機構庸腫，不能充分認識和發展部門效能，工作上未能深入細化，專來人員與信息資訊缺乏，過于片面強調用人專業水平或一人多職一個多能的錯誤理念，影響了企業管理上的發展。

2、加強民營企業文化建設的對策

（1）確立正確經營理念的企業文化

海爾的奮斗目標：在消費者心中樹立良好的形象，爭取消費者的第一聯想。（《首席執行官》）

美國的企業管理有句名言：企業的第一位不是創造利潤，而是創造顧客。

要求企業經營理念要強調對于社會的責任感和使命，民營企業要從唯利是圖中解脫出來，努力貢獻社會，建立起具有遠見性的經營意識和價值觀，另外要做到誠實守信，竭誠為消費者服務。棄舊除陳，以產品質量為主地，增強質量意識，不斷提升企業管理能力。

（2）重視企業家庭素質的企業文化

民營企業家素質決定了企業的前途，企業文化塑造可以解決企業發展的瓶頸。企業文化倡導民主決策和學習精神。前者保證決策的正確，后者則不斷提高全體員工的文化素質、知識能力、社會責任感和道德水平。

作為一個領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長處。

張瑞敏說：優秀的領導得可以具體不同的風格，但不同的風格背后蘊藏首一個共同的物質——激勵和促動他人。

（3）提倡不斷學習全員參與加強以人為本的企業文化建設

要用不同的激勵機制，充分調動員工的積極性，把人的潛力發揮到極至，使追求企業發展與個人發展相一致；增強企業員工對企業的認同意識，使工作效率直接掛鉤；要不斷

培訓員工的主人翁精神，使員工真正地感受到企業以于他和他對于企業都同等的重要，不斷增強員工工作努力程度。

馬洛斯原理：人有五種需求，且五種需求是不斷遞增的。生存需求、安全需求、社會需求、自尊需求、自我實現需求。

員工是企業的基礎，系統的管理有賴于員工參與，某些決策和過程改進需要對員工進行質量意識、職業道德、知識技能培訓。

如：海爾集團重視員工素質提高，他們制定了5年教育計劃和計劃，實行全員培訓，組織36次近千人的培訓班，參加全國質量管理考試有913人獲得了合格證書，公司成立了32個學習小組，取得了38項成果。海爾集團推行“六西格瑪”質量管理項目的目標，是以提升品質質量為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數據的分析，改進提升組織的業務流程能力。自2005年5月起，海爾己在全集團形成了608個“六西格瑪”項目小組，己推進到產品開發、采購、制造、生產、服務的每個節點。（六西格瑪：無論是產品帛還是在服務方面的缺陷或暇疵都低于百萬分之四）

20世紀是發展變革的世紀。社會資源從掌握土地就能掌握財富，延伸到機器變革，掌握生產機器就擁有財富，再延伸到電器革命。這是人類的三大變革。前50年是科技學革命，后50年是技術革命。1900年是鋼鐵，20年代是汽車，30年代是航空，40年代是電子，50年代是原子能，60年代是石油化工，70年代是半導體，80年代是PC機，90年代是互聯網。差不多十年一次，這些變革創造了巨大的社會進步和財富。

21世紀企業處于多變、劇變、快變的時代。

經濟學家稱：世界點倉有一種變化是不變的——變化是不變的。

商場志戰場：勝者無常道。

成功企業標準：一個領袖、一個品牌、一套模式。

那么如何在瞬息萬變的世界中制定符合自己企業的發展目標？

老子曰：天下大事，皆作于細；天下難事，皆作于易。

制定短期、中期、長期的發展目標，三個階段逐一遞進，短期目標是中、長期目標的基石，中、長期目標是短期目標的指導思想。

目前，許多民營企業照搬或模仿了一套包括人力資源機制的管理模式。在學習先進的管理方式時，一方面強調細節決定成敗，一方面又陷于對于細節問題的忽略。從而產生出阻礙企業發展的鏈鎖反應，在管理上失去有效控制。

例如，某企業在招工用工環節，要求新員工參加入職培訓，內容涉及企業文化、崗位職責、生產安全、規章制度等方面。看似優秀的培訓模式，并不能使新員工從內心接受企

業文化，只進行了培訓的過程，卻被忽略了培訓的結果。搬運工在作搬運、存儲、防護工作時，違反規定摔打產品、超高碼放增長企業成本費用；在工廠內嚴禁吸煙，但在隱蔽處依舊有星星之火，增加了火災隱患，這些看起來都是無關痛癢的細微小事嗎？如果說這是一線工人的陋習，那么在高層管理方面的問題更就不容忽視。人力部門在進行績效考核時，不根據部門實際情況泛泛制定考核項目，起不到測量的結果，這些考核成績都是上一級主管直接填寫，既不準確也不真實，無法客觀反應工作中存在的問題，也就無法針對此類問題進行整改工作。《一枚馬掌釘》的故事經常作為培訓的典范材料，又有多少人去注意細節決定成敗這句話呢？

國際商超巨頭家樂福關于人力有這樣一句話：每個人都有接受培訓和培訓他人的必要。

那么，企業應如何去制定目標策略呢？

企業從設計開發、生產制造、銷售、服務各環節上建立各階段目標。

首先，要以重視顧客角度出發。顧客和其它親關方滿意不滿意的信息監視是評價企業的重要手段。企業的第一位不是創造利潤，而是創造顧客。顧客的忠誠度直接影響企業未來發展戰略的制定。

有項調查表明，每一個投訴顧客后面有26個保持沉默的不滿意顧客，這26個人會對10名親友造成潛在力量意識暗示表示不滿，這10名親友有33%機會把不滿意信息傳遞給另外20個人。現代企業逐步認識到“顧客滿意”就是經營。

IBM公司名言：花大量時間讓顧客滿意。

摩托羅拉公司：以公平的價格提高質量的產品和服務，不斷提高顧客滿意。

海爾人認為：現代企業間競爭已由過去的直接市場競爭轉向顧客競爭。

其次，企業決策層作用。

民營企業往往是一言堂，企業主的意愿就成為企業發展的最高指示，而忽略決策層的作用。前文提及企業受自身文化素質、能力限制，所作決策未必適應企業良性發展。

決策層要確立企業統一的宗旨和發展方向，他們還應創造和保持使員工充分參與實現企業目標的內部環境。

再次，兵隨將轉，無不用之材。

發揮員工能力性，決策層要認識到，員工是企業的基礎，企業各個角度和環節都依賴于員工參與某些決策和改進。要對員工進行職業道德、質量意識、知識技能的培訓，建立激勵機制，改變只罰不獎、重罰輕獎的措施。使員工對自己工作越來越滿意，更加積極提高個人發展。

最后，遵循科學的管理方法。在當今世界，一套好的管理方法不僅僅是去學習，而是要如何才能深入理解其內在意義，更好的為企業服務。管理的系統方法是企業必修的課程，而質量的重要性，又極外顯現出來。企業忽視質量問題無疑是在自殺。在管理中，將質量管理作為大系統，各個過程環節加以識別，并參與其中，建立各部門的系統管理方法，有助于企業提高自自素養和市場競爭能力，利于企業良性長遠發展。

第四篇：企業發展現狀分析及人力資源管理之我見

企業發展現狀分析及人力資源管理之我見

吉林嘉瑞自成立以來在短短的幾年內先后成立了，嘉瑞機械、嘉瑞瀝青、嘉瑞路橋、嘉瑞農業公司，取得了很大的成就，這里不開管理的的正確決策，也離不開全體員工的努力。

在我們迅速發展的同時，很多問題也接踵而來，現就幾個問題表述一下我的看法。

1、企業戰略不清晰，人力資源管理無規劃。人力資源規劃是支持服務于企業發展戰略，同時又是企業進行人力資源管理的綱領和基礎性工作，所以企業發展戰略不清晰，人力資源規劃就缺乏總的方向，人力資源管理只能是頭疼醫頭，腳痛醫腳。

2、公司有發展戰略但只存在于高層管理人員的腦海中，并沒有清晰的表達出來，沒有成為全體職工共同認可的發展方向，企業中層管理人員及核心骨干在摸不清老板的戰略思想前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏工作長期發展方向的深度參與和實質認同，這種缺乏長遠發展規劃的工作，對企業中高層管理沒有足夠的吸引力，在實際工作中他們往往討論的是該不該做某件事，而不是如何逐步做好某件事，長此以往，將會產生惰性，無奈、迷茫、凝聚力、管理缺乏主動和創新。

3、現有崗位不能定員，沒有明確的崗位職責，出現崗位空缺只能臨時抱佛腳，招聘來的員工不重視長遠培養計劃和開發及中用，創業人員進出頻繁，以行成了一個惡性循環，員工培訓僅限于崗位業務的短期培訓或企業一些達標審驗的應急培訓，不能從開發潛能，培養人綜合素質的角度來制定培養計劃，制定符合企業未來發展需要的人才規劃，員工工資福利方面沒有相應的考核，激勵措施，同一階層工資標準都一樣，職工干好干壞一個樣，這樣嚴重挫傷了上進員工的工作積極性和創造性，結果對企業發展極為不利。

第五篇：我省農業產業化龍頭企業發展現狀分析

我省農業產業化龍頭企業發展現狀分析

2011-09-1

52010年，我省農業產業化龍頭企業在政策的有力扶持下，企業綜合實力不斷增強，社會效應日益顯現，繼續呈現良好的發展態勢。

一、企業規模不斷擴大，實力進一步增強

2010年底，全省市級以上農業產業化龍頭企業1198家，比上年增加54家。其中，省級龍頭企業184家，國家級龍頭企業34家。據統計，2010年全省市級以上龍頭企業完成總產值2033.94億元，比上年增長24.1%；年末從業人員達42.52萬人，比上年增長8.0%；年末固定資產原值549.77億元，比上年增長13.9%；其中，省級以上龍頭企業完成總產值982.44億元，比上年增長26.7%；年末從業人員達18.89萬人，比上年增長5.6%；年末固定資產原值287.88億元，比上年增長15.6%。分企業看，2010年全省農業產業化龍頭企業完成總產值超過50億元、10億元和1億元的分別有4家、31家和400家，分別比上年增加3家、5家和74家；年末固定資產原值超過10億元、1億元和0.5億元的分別有3家、80家和196家，分別比上年增加1家、5家和31家。我省農業產業化龍頭企業在政策的扶持下，通過自身努力，企業經營規模不斷擴大，實力進一步增強。

二、企業經營水平不斷提升，經濟效益明顯提高

2010年，全省市級以上農業產業化龍頭企業實現產品銷售收入1907.76億元，比上年增長23.3%；實現出口創匯48.80億元美元，增長24.3%；產品銷售到“省外”、“國(境)外”的企業分別有556家和395家，分別占全省市級以上龍頭企業總數的46.4%和33.0%。其中，省級以上龍頭企業實現產品銷售收入918.91億元，比上年增長24.8%；實現出口創匯21.58億美元，增長11.4%；產品銷售到“省外”、“國(境)外”的企業分別有66家和101家，分別占省級以上龍頭企業總數的35.9%和54.9%。全省龍頭企業在經營水平不斷提升的同時，企業效益明顯提高。2010年，全省市級以上農業產業化龍頭企業完成增加值、實現利潤和上繳稅金分別達466.14億元、140.78億元和46.42億元，分別比上年增長21.8%、28.6%和12.9%；其中，省級以上龍頭企業完成增加值、實現利潤和上繳稅金分別達236.06億元、85.62億元和20.19億元，分別比上年增長27.2%、25.9%和17.7%。

三、科技投入不斷加大，產品質量安全水平繼續提高

近年來，我省農業產業化龍頭企業特別是省級以上龍頭企業日益重視并不斷加大科技開發投入。2010年，全省市級以上農業產業化龍頭企業科技開發投入15.51億元，比上年增長22.9%，其中省級以上龍頭企業科技開發投入9.08億元，比上年增長27.4%。同時，我省農業產業化龍頭企業更加注重開展產品質量安全

工作。2010年，全省市級以上農業產業化龍頭企業中產品獲得ISO、HACCP等國際質量認證的企業分別有387家、206家，分別占市級以上龍頭企業總數的32.3%、17.2%；獲得綠色食品、有機食品和無公害食品等標志認證的企業分別有288家、240家和141家，分別占市級以上龍頭企業總數的24.0%、20.0%和11.8%。

四、企業帶動能力不斷增強，農戶收入較快增長

從帶動農戶經營情況看，2010年，全省市級以上農業產業化龍頭企業通過各種方式帶動農戶610.87萬戶，比上年增長3.6%，其中通過訂單聯系的農戶達到234.00萬戶，增長5.4%。從帶動基地發展情況看，2010年，全省市級以上龍頭企業帶動種植面積2578.63萬畝，比上年增長4.3%；帶動豬、牛、羊、兔等牲畜飼養量1281.45萬只，比上年增長18.4%；帶動雞、鴨、鵝等禽類飼養量2.79億只，比上年增長16.4%；帶動水產養殖面積161.35萬畝，比上年增長8.0%。隨著龍頭企業帶動作用的不斷增強，農戶獲得的收入也較快增長。2010年，農戶從市級以上龍頭企業得到的收入達357.97億元，比上年增長14.8%。