第一篇：試論學術出版社績效管理機制

試論學術出版社績效管理機制

——以社會科學文獻出版社為例

概述了轉型期學術出版社績效管理計劃、考核內容、結果使用等管理現狀，分析了出版社績效管理存在的主要問題，有利于出版社績效管理走上科學化、規范化。

當前，黨的十七大對推動社會主義文化大發展大繁榮、增強國家文化軟實力，做出了深化文化體制改革的戰略部署。出版傳媒行業作為文化產業的主陣地，深化體制改革是貫徹落實黨的十七大精神的重要舉措，是文化體制改革的重要組成部分。出版社的轉企改制已成為必然趨勢和工作實踐。

為提高出版社科學管理水平，績效管理作為組織管理最基本的手段，近年來，多數出版單位均借鑒和吸收現代企業績效管理機制，建立起了較為有效的激勵約束機制，并為出版單位帶來了一定的效益。但其績效管理的方法、范圍又不盡相同。社科文獻出版社作為中國社會科學院直屬的高端學術出版機構，已經逐步建立績效管理機制，并在實際工作中起到了一定的作用?，F其實施的績效管理經驗進行初步探析，以促進出版社內部管理改革進一步走向科學化、規范化。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。出版社的績效管理實踐基本上是按照以上定義來進行的。

一、出版社績效管理現狀

1、制定績效計劃

出版社制定長期發展戰略，并對發展戰略進行分解，每年年底通過上崗方案的形式，制定第二年整體發展任務指標并分解到各部門，協商確定各部門各崗位的具體任務指標、崗位職責和獎罰政策，簽訂上崗協議書以文本形式確定。例如2010年我社績效計劃的制定過程就是根據我社“打造人文社會科學成果推廣平臺，發展成為一家集圖書、期刊、聲像電子和數字出版物為一體，面向國內外高端讀者和客戶，具備獨特競爭力的人文社會科學內容資源經營商和國內最好的人文社會科學專業學術出版企業” 的發展目標，確定2010年我社發展任務是全年完成1000種圖書生產任務，主要效益指標20％以上的年增長率，實現全社銷售收入

1.5億元；建立和完善企業法人治理結構；國際出版、數字出版、定制出版方面取得突破性發展。再將整體生產經營任務指標分解到各事業部和銷售部門，明確各職能部門2010年重點工作內容，確定2010年績效計劃。

2、績效考核的主要內容

績效考核是績效管理的核心環節。出版社對部門考核內容和指標的重點是質量、數量、時間和成本，對各崗位考核指標主要包括KPI、年度重點工作、學習與發展、個人素養與職業道德為考核重點。各崗位KPI的設置在上崗協議書中由主管領導與員工之間的溝通確定，主要來源于企業戰略要求、年度目標要求、部門崗位職責、部門重點工作、橫向部門的要求和業務流程的要求等六個方面。考核周期為半年考核和年度考核相結合。

出版社績效考核將考核對象分成四個系列進行，四個系列是按照崗位性質分為編輯系列、銷售系列、公共服務系列與綜合管理系列。不同層次和崗位系列的人員，績效內容和方法也有明確的區別。如編輯系列、銷售系列主要以目標任務型績效考核辦法，編輯部門和編輯人員主要考核經濟指標完成情況，包括選題策劃、編輯審稿的數量和質量、產品創新性、文化積累價值、獲獎數量、利潤率，即考核產生的社會效益和經濟效益。營銷及銷售人員，則重點考核其回款、發貨量和退貨率，還包括客戶維護開發、圖書賣場營銷、特殊渠道營銷等軟性指標。公共服務系列指的是生產、銷售輔助部門，主要考核其履行崗位職責的工作狀態和完成崗位工作任務的情況、工作效率、工作業績以及服務部門滿意度等。社領導主要考核工作分工完成情況和分管部門工作情況等指標，部門主任主要考核部門工作業績、部門建設情況、人員培養情況及財務運作狀況等部門管理指標等。此外，職工的工作主動性、工作狀態、團結協作精神、服務意識、大局觀念和溝通協調能力等也是考核的主要依據。

考核實行逐級負責制，員工由所在部門主任進行考核，部門主任由分管領導進行考核，社高層管理人員由社長進行考核。各部門主任還包括中層以上干部的評分測評?？己说燃壏譃閮炐?、良好、稱職、基本稱職、不稱職等五個等級，在考核評比時，對不同的崗位設計不同的評分原則，如編輯部門主任的評分原則為：總分（100分）＝部門目標業績（70分）＋部門管理（15分）＋民主測評（15分）。編輯的評分原則為：總分（100分）＝任務指標業績（70分）＋質量、效率（15分）＋工作狀態、表現（15分）。公共服務部門主任的評分原則為：總分（100分）＝ 崗位工作業績（50分）+ 質量、效率（20分）+滿意度測評（30分）。考核等級在優秀和良好上有規定比例，優秀不超過20%，良好不超過30%，其他等級未強制分布。

考核程序分為自評、考核面談、干部述職測評、審批公示、反饋總結等五步。自評指被考核人員對考核期內的工作，依據考核標準，進行全面的分析總結，撰寫書面述職報告，進行自我評價。考核面談指直接領導與下屬進行績效面談，全面回顧及客觀評價員工工作情況，總結成功與不足，與員工共同確定考核等級，并明確下一步工作計劃。在實際考核中，領導和員工把考核面談作為考核中最重要的工作環節，前期做好充分準備，考核面談時間每人不少于30分鐘，注重面談的針對性和有效性。干部述職測評指部門主任以上領導干部在中層以上干部范圍內進行大會述職，與會人員根據績效考核標準對每一位述職者進行無記名民主測評打分。審批公示指人力資源部匯總各部門考核情況，報社考核與薪酬委員會審核討論后由社長辦公會審批，優秀員工社內進行公示。反饋總結是指人力資源部將考核結果反饋給各部門主任，由部門主任將最終考核結果反饋給被考核人。考核與薪酬委員會接受員工申述，并負責最終確定此次考核結果。

3、考核結果的運用

績效考核結果作為出版社運營決策的重要參考依據，為制定下一步工作任務提供資料和依據，同時為出版社的組織結構調整、職務升降、崗位調動、薪酬調整、員工培訓、獎金發放提供重要依據，初步實現了績效管理激勵、評價和溝通的目的。

二、出版社績效管理存在的問題

出版社績效管理機制通過近年來的管理實踐不斷發展和完善，從工作實踐來看，績效管理機制的構建是一個長期的持續不斷改進的過程，在起步階段，形式重于內容。出版社通過建立績效管理循環體系，培養重視績效的文化，全社員工已樹立了績效管理意識，通過每年簽訂上崗協議書（績效目標協議書）的形式，讓員工適應了目標管理的運行機制，提高了生產經營效率，對出版社整體發展起到了積極的推動作用。但同新形勢新情況下的深化出版社體制

改革的要求相比，出版社的績效管理還有許多不相適應的地方。

1、管理基礎較為薄弱?？冃Ч芾碜鳛榻M織管理中的核心問題之一，對組織有重大影響。但同時，績效管理又是組織管理的重要組成部分，績效管理機制不能脫離整體管理系列。出版社面臨轉企改制，加上近年來高速發展，機構變動及業務流程調整頻繁，在業務管理流程體系和組織崗位職責體系上仍有待完善，職位體系和崗位說明書不健全，管理系統對績效管理機制的支持不夠，這個是導致績效管理落實不到位的根本原因。

2、沒有真正理解“好的計劃是成功的一半”，在績效計劃的制定過程中，仍存在部分任務指標設置不合理，依據不充分的情況，導致部分績效計劃在實施過程中面臨較大的變化和調整，使績效管理失去了系統性和全面性。同時存在目標分解不到位的情況。有時年初新設的機構和崗位因市場變化和外部形勢影響，半年就可能進行調整，導致績效計劃和目標受到影響。

3、過于強調定量考核指標和對結果的重視，忽視了考核過程。高層領導更多強調業務和業績，對其他指標的設置和考核重視不夠。績效管理強調參與性，只有員工參與到績效計劃的制定、績效過程的實施和管理、績效的面談和反饋過程，才能真正實現績效管理的目的。

4、績效管理與薪酬、獎勵掛鉤不夠。出版社績效管理中編輯部門和銷售部門與業績直接相關，獎金和收入與考核聯系密切，其他崗位與薪酬、獎勵掛鉤程度不夠，只涉及日常獎金和部分年終獎勵，沒有完全實現以業績為導向、獎勤罰懶。

5、考核指標設置合理性不夠，指標體系欠缺，考核細化并反映工作實際的愿望無法實現。組織的考核指標就是組織行為的指南，就是組織前進的風向標和指揮棒。財務目標畢竟只是一切企業經營行為的結果，只要結果的管理方式，勢必導致企業戰略管理的迷失和與戰略密切相關的執行力的缺失，從而導致企業品牌的喪失。以單一的財務目標為導向，必然導致單一的只追求經濟效益的結果，而忽略了社會效益的功能，不利于出版社可持續發展戰略的實施，因為這種制度除了引發追求短期業績和短期行為以外，還容易引發各編輯事業部從各自利益出發的“竭澤而漁”的行為，它們之間為“爭奪”或利用出版社的現有資源而不惜“將經營進行到底”，而為出版社長遠大計所必須進行的資源積累和培育等建設性工程，卻鮮有人愿意問津。

6、中層干部績效管理能力有待加強。部門主任對績效管理理解不到位、知識儲備不足，導致考核與實際工作脫節、考核中輪流坐莊的問題，考核形式化和走過場。

7、實際考核偏離績效改進的初衷，更多是“秋后算賬”，對過去考核過多，不注重對下一步工作改進的指導。

參考文獻：

1.安曉露：《新型績效考核體系與出版社管理》，《中國圖書商報》，2008-8-29

2．趙國軍：《績效管理方案設計與實施》，化學工業出版社，2009年8月

3．顏春杰主編：《新編人力資源開發與管理》，社會科學文獻出版社，2004年10月

第二篇：淺談企業績效管理機制

提綱

一、企業績效管理機制現狀及存在的問題

（一）績效管理只是簡單地停留在績效考評階段

（二）績效管理范圍錯位，重內部輕外部

（三）績效管理缺乏一套全面有效的考核評估體系

（四）績效管理沒有和員工的職業生涯規劃結合起來

二、進一步完善企業績效管理機制的思考

（一）注重績效輔導和績效溝通，充分運用績效考核結果

（二）績效管理范圍應內外并包，進行綜合考慮

（三）建立全面有效的績效考核評估體系

（四）將績效管理與員工職業生涯發展規劃有效結合起來

淺談企業績效管理機制

吳旭

[摘要]作為企業人力資源管理重要內容的績效管理機制,日益得到眾多管理者的關注與重視,他們希望通過完善績效管理機制來提高其內在競爭力 ,從而使企業不斷地發展壯大。本文主要從分析企業績效管理機制的現狀入手,發現并分析存在的問題,最終找出解決問題的對策與改進措施。

[關鍵詞]企業績效管理機制思考

21世紀企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。管理的核心問題，是員工的管理問題。作為企業人力資源管理重要內容的績效管理機制,也日益得到眾多管理者的關注與重視,他們希望通過完善績效管理機制來提高其內在競爭力,從而使企業不斷地發展壯大。所以建立并完善績效管理機制就成了各個企業必須面對并切實解決的重要問題。

重慶市九明機械制造有限公司是一家中小型企業。該企業的組織結構為總經理統一管理，下設綜合辦公室、人力資源部、質檢部、市場部四個部門，由部長管理每個部門的日常工作，總經理主管所有部門部長的日常工作。整個企業沒有統一的績效考核標準，同崗位員工工資標準是按照工齡進行計算，無榜樣及等級的區分。這就導致了員工升遷是根據工齡論資排輩而不是根據實際工作能力、工作干好干壞一個樣，嚴重挫傷了員工的工作積極性，甚至造成人才的流失。

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硎侨藛T聘用、人員職務升降、人員培訓、確定勞動報酬的依據，是人員激勵的手段，是實現企業和員工共同成長的重要方法。

企業績效管理機制就是企業結合自身實際情況，在管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵去激發員工的工作熱情、提高員工的能力和素質，幫助員工取

得優異績效從而實現組織目標，并引導員工自覺自發地向企業整體戰略目標靠攏,且在積極主動的工作過程中實現自我價值的過程。

一、企業績效管理機制現狀及存在的問題

（一）績效管理只是簡單地停留在績效考評階段

在企業實踐中，這是常犯的錯誤，績效考評是績效管理不可或缺的一部分，但不是績效管理的全部。企業在績效管理過程中，很多時候只是以員工的業績說話，這種簡單把績效考評當做績效管理的手段的做法，并沒有以人為本的企業績效文化作支撐。在這種情況下，無形中鼓勵了員工的短期行為，為突出個人業績，員工可能會將個人利益凌駕于組織利益上；不利于團隊文化的建設，造成員工之間的不和睦；員工的主動性沒有發揮出來，工作熱情和參與度也不會很高，容易引發員工的抵觸情緒。

（二）績效管理范圍錯位，重內部輕外部

企業設計的績效指標只著眼于滿足內部的需要，管理者滿足于命令—控制模式，對每一項作業和工作日的每一分鐘進行跟蹤，績效指標的設計也僅限于某些內部職能部門：財務、人事等等。這種績效衡量方法忽略了客戶的需求，將績效管理局限在內部靜止的環境中，忽視了外部環境對績效管理結果的影響，將最終導致績效管理活動偏離企業的總體發展戰略目標和實際的生產經營活動。

（三）績效管理缺乏一套全面有效的考核評估體系

企業對于績效評估缺乏一套系統、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環境、機會的偶然性等。評估結束后，不把評估結果與員工的培訓和發展結合起來，甚至評估者對被評估人帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現的評估依據等，都容易引發員工的抵觸情緒，損害員工的工作積極性和主動性，不利于企業以人為本的績效文化的建設。

（四）績效管理沒有和員工的職業生涯規劃結合起來

企業在績效管理過程中沒有將個人目標和組織目標很好的結合起來，沒有在員工進入企業之后對其進行相關的職業生涯規劃指導，導致員工往往只過分關注考核期內個人的業績成果，卻忽視了結合個人職業生涯規劃而制定的應該達到的素質和能力，不利于員工未來的職業發展。

二、進一步完善企業績效管理機制的思考

（一）注重績效輔導和績效溝通，充分運用績效考核結果

有效的績效管理應該是從建立以人為本的企業績效文化開始，結合員工的個人發展意愿以及企業的發展總體目標確定個人工作計劃、目標；然后才是績效考評，績效考評結果應作為人員開發、人員晉升、員工職業生涯發展規劃等人力資源管理活動的依據，而不僅僅是處罰或獎勵員工的手段，更不是績效管理的最終目的?？冃лo導和績效溝通作為績效管理的重要核心，是管理人員幫助下屬改善績效的有效手段，是管理者與下屬真誠溝通、探討問題、開闊思路、找出對策、互相認同的過程，也是激勵下屬、整合資源、提高團隊凝聚力和士氣的過程。在績效輔導和績效溝通過程中，管理者應給予下屬充分的表達機會，為其提供必要的幫助，同時要注意區別對待不同下屬。

良好的溝通與意見反饋能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效執行效果。溝通與反饋應該貫穿于考核的整個過程。上級行在開始制定績效考核計劃時就應該與基層行進行充分的協商，并在整個考核過程中始終保持與基層行的聯系，考核執行的效果基層行要及時反饋，匯報遇到的問題和提出改進的建議，溝通可以采取書面報告、面談會的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的溝通與反饋不僅能使上級行及時掌握績效考核的效果，更能通過基層行反饋的意見進一步完善績效考核制度，使考核制度更趨合理。

（二）績效管理范圍應內外并包，進行綜合考慮

當今社會，企業所處的外部環境不斷變化，績效管理很難再停留在只著眼于內部績效活動的時代，任何先進的、高品質的服務提供者都需要從外部對客戶進行考量。這就要求企業首先明確對客戶來說什么是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產品和服務，然后落實到具體的產

品生產和服務提供的人員身上，對經理人員和相應職能部門的績效衡量指標也應該從這個“客戶—服務者—生產者”鏈條背后的驅動因素為出發點進行設計，確保績效考核綜合考慮了內外環境各自的影響因素。

（三）建立全面有效的績效考核評估體系

第一，企業的領導者首先應該明確績效評估與企業的正常運轉和發展的重要關系以及績效評估對員工個人的重要性，制定出切實可行的評估標準，并且標準一經確定，就要嚴格執行。第二，績效評估人員在評估前應對整個評估過程有統一的認識，要客觀、公正地對待員工；評估時要善于聽取員工的意見，也可以在評估標準制定時期吸收員工代表參與制定過程中。第三，在績效評估結果出來以后，上級主管應與員工一起根據評估結果指出員工在工作中的優點和不足之處，幫助員工找出其工作方法和能力上的不足，并幫助其設計如何通過培訓與職業發展來彌補不足；同時在溝通的過程中，可以發現評估方法中存在的不足，完善評估制度及評估標準。

（四）將績效管理與員工職業生涯發展規劃有效結合起來

員工的個人職業生涯發展規劃在促使員工超越單純的薪酬激勵、實現更高層次的自我價值中發揮著重要作用，同時也形成了企業的特殊的凝聚力和文化，為社會積累大量高素質的人力資源?？冃Ч芾硎且环N目標式量化管理方法，結合了目標管理和量化考核的思想，將每個崗位即每個員工的工作目標的實現程度進行評價。二者有效結合的過程如下：第一，制定績效計劃：設定績效的內容和目標及沒完成目標的處罰和達到目標的獎勵；第二，實施績效計劃：跟蹤員工績效周期內的績效進展情況，及時調整不適合計劃的客觀和人為因素；第三，員工績效考核：幫助員工清楚的量化自己的工作情況，與員工溝通，并根據對績效計劃的執行結果進行評估，根據考核結果對績效進行管理，并制定下一步發展計劃；第四，通過績效考評跟蹤員工職業目標的進度，進行考評結果與職業目標的比較，尋找考評結果在職業生涯規劃實施過程中所處的具體位置，同時也可以找出差距，進行再計劃；第五，通過績效考評調整和完善未來的職業生涯發展規劃，根據合理量化的考評結果，針對差距和不足開展學習和培訓，完成職業知識和經

驗的積累，促進員工職業規劃的穩步實現。通過開展員工的職業生涯發展規劃和績效考評的有效結合工作，建立起了績效考評開發式的雙向交流的氛圍，在績效考評中對員工的職業生涯規劃效果進行評估，促進員工時刻不偏離職業規劃目標，實現其自我價值；在開展員工的職業生涯發展規劃的評估中，通過績效考核促使員工提升職業能力，促進員工成長，同時調動員工的工作積極性和主動性，實現企業的發展規劃。

綜上所述，推動企業管理創新的關鍵是建立和健全科學規范的績效管理體系，完善與績效管理體系相配套的一系列人力資源管理體系?？冃Ч芾韱栴}是企業管理中的熱點問題，同時也是難點問題，它的完善與否、系統性與一致性是影響企業管理效率和員工工作積極性的關鍵。企業的績效管理工作不能簡單地看成是一件獨立、重復性的工作，它本身就融合了企業的文化及戰略目標，其能否有效運用還需與企業管理的其他策略和政策結合起來，取得時間上、空間上和員工內部的一致性，才能有的放矢，發揮積極的作用。最后需要強調的是，績效管理僅僅是整個人力資源管理工作中的一個環節，想要績效管理系統真正發揮作用，還需要其他人力資源子系統的共同配合，如培訓、薪酬、激勵等，只有管理人員同時具備績效管理的能力和動力，企業人力資源管理的績效管理系統才能真正達到預期的效果。

參考文獻

1、奚玉芹.《企業薪酬與績效管理體系設計》.機械工業出版社.20042、趙曼.《人力資源開發與管理》.中國勞動社會保障出版社.20023、賈曉輝.《人力資源：人力資源管理理論與實務》.中國國際廣播出版社.20044、楊東龍.《如何評估和考核員工績效——Performance appraisal》.中國經濟出版社.20015、武欣.《績效管理實務手冊》.機械工業出版社.20056、付亞和、許玉林.《績效管理》.復旦大學出版社.2008

第三篇：加強法院績效管理機制工作匯報

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一、我院實行績效管理的初衷

我院在改革之前實行的是粗放式管理，主要考核辦案的數量和訴訟費收入，雖然在當時的形勢背景下，也曾經在激發工作熱情上發揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費收入指標在法院內部人為形成部門考核結果的差異，挫傷了多數人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標準，行政管理職能相對滯后。特別是進入新世紀后，法院面臨的形勢和所處的環境發生了變化，主要表現在幾個方面：一是法院承擔的社會責任更加艱巨，單純考核辦案數量已經無法保證職責的履行；二是群眾對法院和法官的期望值更高，不調整法院管理手段就不能適應時代要求；三是財務實行收支兩條線管理，運用訴訟費收入調動法官積極性已經為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個公正科學的考核體系，個人尊嚴和人生價值得到認可。基于對舊的管理模式的反思和新的形勢的思考，200*年底我院黨組經過廣泛調查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構建責任目標管理體系，對全院各部門和全體人員的工作業績實行量化考核排序，以此激發法院工作人員的工作熱情，推進法院工作實行跨越式發展。

二、關于構建績效考核體系的幾點思考

績效考核體系對于法院管理是個新課題。如何做好這個新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達成一致意見：

（一）績效考核體系的基本特征

構建績效考核體系，首先思考的問題是設置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實現哪些目的，取得什么樣的成效。這些內容就決定了績效考核應當具備的特征。我們認為，主要包括幾個方面：

一是目標設置的科學性。無論是上級法院對下級法院的考核，還是法院內部的部門考核，目標的設置一定要符合工作實際，符合法院工作規律，目標過高不但不利于調動積極性，而且容易助長弄虛作假風氣；目標過低就會失去考核的意義，也會降低考核對象對該項工作的信心，降低考核機制的威信。我院在設置業務部門的辦案指標時，以上三年各項數據的平均數為基礎，結合上級法院有關要求適當予以調整，保證各項工作的連續性。

二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時，要突出審判執行業務的中心地位，不能偏離法院的主要業務。我院對審判業務外的易得分指標，設置為控制性指標，即達到一定的指標即得滿分，完不成指標按比例減分，超額部分不予以獎勵，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級法院關于結案率考核標準的調整非常符合法院現實情況，體現了考核體系設置的科學性。

三是考核內容的綜合性?？冃Э己伺c舊的管理模式的區別在于，它能夠較為全面的反映一個法院、一個部門或法官個人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項指標的考核。因此，考核內容的設定要盡量周全，避免出現目標上的偏差。我院在設定隊伍建設、宣傳信息調研等全院部門共同目標的基礎上，還針對部門工作職責設置了業務目標，盡可能通過目標考核全面真實反映部門的工作業績。

四是考核結果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實現考核標準的公正性，因為不同法院的情況差異較大、同一法院內不同部門、不同崗位的工作性質的差異較大，實行工作全部量化實難有一個絕對公正的標準。我院對共性目標設定同一分值標準，總分設定為人均60分，對不同崗位業務目標均設定為人均40分，按照工作職責，逐項分解分值，以人均得分排序，實現人多部門和人數部門的標準統一，實現了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。績效考核工作順利進展的基礎是讓考核的權威性，考核的權威性又必須以民主性為基礎，只有考核對象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個工作周的主要任務就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結果由部門進行核對，聽取部門的意見；考核結果及時公布，接受全體人員的監督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導部門工作的頭號文件。

六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進工作，考核程序的設置應刪繁就簡，具有較強的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負擔。我院成立以績效考核辦和其他綜合部門為主要的考核組織，盡可能減少業務庭因考核新增加的工作量，保障審判執行主要工作順利開展。

七是結果運用的重要性?？己私Y果的運用是績效考核最關鍵的環節，也是考核體系的生命所在?？冃Э己酥挥型瑔挝?、部門、法官個人的政治、經濟、精神利益有緊密聯系的時候，才能發揮體系的引導激勵作用。特別是實行新 的財政政策后，經濟獎勵已經成為歷史，我院將績效考核結果作為晉升、任免、嘉獎等事項的主要依據，使績效考核成為鼓舞士氣的重要手段之一。

（二）績效考核體系的主要保障

“徒法不足以自行”?？冃Э己梭w系需要人的執行實現運轉。法院績效考核管理是一項涉及法院方方面面工作的系統性工程，工作量大而且復雜，需要投入一定的人力和精力來保障運轉。

一是績效考核工作需要法院黨組的高度重視。績效考核是法院的重要工作，是法院黨組決策得以落實的重要手段?？冃Э己梭w系的構建、目標的設定、結果的運用等工作，均需要由黨組決策完成。在推行績效考核的每一個環節，我院黨組都以主導者的身份積極主持、支持考核工作的開展，每季度召開一次績效考核專題會議，分析績效考核工作中存在的問題，為職能部門履行職責提供了堅強的后盾，保障了考核工作的順利進行。

二是績效考核工作需要職能部門的密切配合?？冃Э己耸顷P于法院工作的綜合性考核，考核數據涉及數十項指標，僅靠某一個部門難以保障考核體系的運轉。我院成立了以政治處為主，辦公室、研究室等13個部門共同組成的考核工作組，明確了各職能部門的考核工作職責，并根據工作情況予以獎懲，強化成員部門的責任意識。每月召開一次工作例會，職能依據考核數據制作案件質量評查通報、涉訴信訪工作通報、立案流程管理通報等，總結工作經驗、分析存在不足，提出改進意見，形成了齊抓共管的工作局面，保證了我院在全市法院綜合考核中單項指標進入前三名。

三是績效考核工作需要中層干部的積極參與。中層干部是黨組與法院其他工作人員之間的橋梁和紐帶，是黨組決策得以貫徹執行的堅強保障?？冃Э己斯ぷ魇琼棇λ胁块T、全體工作人員的考核，就必須依靠中層干部的執行力來保障運轉。我院將部門的考核人均成績作為中層干部個人業績排序的主要數據，將部門考核與中層干部考核聯結起來，在績效考核工作中考察中層干部的管理能力、組織能力、協調能力，充分調動了中層干部對績效考核的積極性，使績效考核工作成為一項全員參與的管理手段。

（三）績效考核體系的輔助措施

任何一項管理機制都不可能達到盡善盡美。法院管理工作具有特殊性和復雜性，績效考核體系自身的局限性，都決定了績效考核需要通過其它輔助措施相助，共同保障法院工作的健康發展，我們的主要思路和作法是：

一是構建審判文化教育體系。績效管理屬于綱性、被動式管理，其不能解決法院管理中存在的所有問題。特別是在當前的形勢下，法院的經費保障、職級待遇等問題仍存在許多自身難以解決的實際困難，績效考核的激勵作用受到明顯制約。做好法院管理工作，還需要統一思想、鼓舞士氣、倡導奉獻等手段，引導法官和法院工作人員由被動的接受管理，向自強自勵、熱情創業轉變，在法院內部營造務實干事的氛圍。

二是運用工作通報適度調整。西方有句法律格言“法律就象一個房間的蠟燭，不可能照亮房間的所有角落”。雖然績效考核體系覆蓋面較廣，但它就象法律一樣永遠不可能將法院所有工作全部列入考核條文。我院針對該問題，出臺了通報制度。對不具有普遍性不必列入考核規定的工作，運用通報表揚、通報批評對部門或法官的業績得分進行調整，既保證了考核制度的科學合理，又對實績給予了應有的尊重。

三是及時針對單項加強引導。在績效考核工作中，原則要堅持激勵標準的統一性，盡可能做到同勞同值，同時要結合不同時期法院工作的重點、難點、弱點通過提高績效考核中的比重進行引導。我院在2008年上半年績效考核中信息和調研工作相對落后，院黨組在分析原因后，針對信息和調研工作對績效考核做出補充規定，發揮了績效考核的引導功能，把法官的部分精力引向弱項工作，促進兩項工作在后半年有了明顯起色。辦公室工作在全年單項考核中名列前茅，為我院整體工作取得好成績做出積極貢獻。

三、政工部門在績效考核中的地位

績效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部門的基本工作。政工部門承擔著本院各部門和人員工作績效考核任務，擔負著對上級法院考核任務的執行落實，在整個績效考核體系中具有舉足輕重的地位。明確政工部門在績效考核中的地位有利于職責發揮。

一是績效考核體系的中樞部門?？冃Э己斯ぷ餍枰鄠€部門的共同參與，需要大量的協調工作，這項工作責任無疑需要政工部門來擔任。近年來，我院政治處在黨組的支持下，準確定位，積極發揮中樞部門作用，協助主管院長召集多次績效考核工作會議，并認真分析上級法院考核方案，對目標任務進行分解，對各部門做好本職工作提出建議，保證了我院各項工作呈現百舸競流，百花齊放的好局面。

二是績效考核體系的參謀部門。績效考核工作是項動態的管理工作，其結果的運用主要在于以此為基礎對法院各部門和全體工作人員實行獎懲，激勵所有部門和全體人員扎實做好本職工作，同時還應包括對考核數據的綜合分析，把握法院工作開展情況，看準工作中存在的問題和不足，為改進法院工作把脈看病。2009年，我院政治處在主管院長的指導下，先后向黨組提交了4期績效考核通報和3期分析報告，為黨組決策提供了參謀服務，受到黨組的高度肯定。

三是績效考核體系的裁判部門。政工工作無小事。績效考核結果直接關系到部門和工作人員個人的經濟、政治、精神利益，是全院部門關注的焦點和熱點。考核的最終結果由政治處提交黨組審核確定，因此政工部門責任重大。為了保證考核的公正性，我院實行政治處屬被考核部門，但不作為表彰獎勵的候選部門，讓政治處可以相對超脫，公正地履行好裁判部門職責。

績效考核是法院的一項剛起步的工作，還存在許多問題需要我們在司法實踐中予以改進。我們有信心在上級法院的指導下，繼續探索法院管理工作規律，把績效考核工作做得更加深入細致，為開創法院工作新局面發揮職責。

第四篇：加強法院績效管理機制工作匯報

我院黨組確定了“一條主題，兩個體系”的工作思路，緊緊圍繞“公正與效率”工作主題，構建了審判文化教育體系和責任目標管理體系，全面加強法院管理，推動法院各項工作穩步發展，連續五年在鄭州法院綜合考評中位居前列?；仡櫧鼛啄甑墓ぷ?，我們最大的體會是抓好了法院隊伍建設和法院績效管理，使得法院各項工作有了思想保障和機制保障，現將工作情

況進行以下幾個方面的匯報：

一、我院實行績效管理的初衷

我院在改革之前實行的是粗放式管理，主要考核辦案的數量和訴訟費收入，雖然在當時的形勢背景下，也曾經在激發工作熱情上發揮了一定的作用，但其存在明顯弊端：一是考核指標單一，不能全面反映部門和法官們的工作績效；二是訴訟費收入指標在法院內部人為形成部門考核結果的差異，挫傷了多數人的工作積極性；三是綜合部門工作沒有量化標準，行政管理職能相對滯后。特別是進入新世紀后，法院面臨的形勢和所處的環境發生了變化，主要表現在幾個方面：一是法院承擔的社會責任更加艱巨，單純考核辦案數量已經無法保證職責的履行；二是群眾對法院和法官的期望值更高，不調整法院管理手段就不能適應時代要求；三是財務實行收支兩條線管理，運用訴訟費收入調動法官積極性已經為政策所禁止；四是法官和其他工作人員也渴望有個公正科學的考核體系，個人尊嚴和人生價值得到認可?；趯εf的管理模式的反思和新的形勢的思考，200*年底我院黨組經過廣泛調查、征求意見，提出了改革法院管理模式，提高法院管理層次的新課題，并由政治處牽頭著手構建責任目標管理體系，對全院各部門和全體人員的工作業績實行量化考核排序，以此激發法院工作人員的工作熱情，推進法院工作實行跨越式發展。

二、關于構建績效考核體系的幾點思考

績效考核體系對于法院管理是個新課題。如何做好這個新課題，我院黨組展開了廣泛的討論，并在以下問題上達成一致意見：

（一）績效考核體系的基本特征

構建績效考核體系，首先思考的問題是設置這一體系的目的是什么，我們要通過績效考核實現哪些目的，取得什么樣的成效。這些內容就決定了績效考核應當具備的特征。我們認為，主要包括幾個方面：

一是目標設置的科學性。無論是上級法院對下級法院的考核，還是法院內部的部門考核，目標的設置一定要符合工作實際，符合法院工作規律，目標過高不但不利于調動積極性，而且容易助長弄虛作假風氣；目標過低就會失去考核的意義，也會降低考核對象對該項工作的信心，降低考核機制的威信。我院在設置業務部門的辦案指標時，以上三年各項數據的平均數為基礎，結合上級法院有關要求適當予以調整，保證各項工作的連續性。

二是法院工作的特殊性。法院績效考核在全面考核的同時，要突出審判執行業務的中心地位，不能偏離法院的主要業務。我院對審判業務外的易得分指標，設置為控制性指標，即達到一定的指標即得滿分，完不成指標按比例減分，超額部分不予以獎勵，避免了把法官的精力吸引偏離法院工作主題。上級法院關于結案率考核標準的調整非常符合法院現實情況，體現了考核體系設置的科學性。

三是考核內容的綜合性?？冃Э己伺c舊的管理模式的區別在于，它能夠較為全面的反映一個法院、一個部門或法官個人的工作成績效率和付出的努力，而不是單項指標的考核。因此，考核內容的設定要盡量周全，避免出現目標上的偏差。我院在設定隊伍建設、宣傳信息調研等全院部門共同目標的基礎上，還針對部門工作職責設置了業務目標，盡可能通過目標考核全面真實反映部門的工作業績。

四是考核結果的公正性。法院績效考核的最大難度在于實現考核標準的公正性，因為不同法院的情況差異較大、同一法院內不同部門、不同崗位的工作性質的差異較大，實行工作全部量化實難有一個絕對公正的標準。我院對共性目標設定同一分值標準，總分設定為人均60分，對不同崗位業務目標均設定為人均40分，按照工作職責，逐項分解分值，以人均得分排序，實現人多部門和人數部門的標準統一，實現了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。績效考核工作順利進展的基礎是讓考核的權威性，考核的權威性又必須以民主性為基礎，只有考核對象共同參與的考核體系才有生命力，失去考核對象的支持，完善的體系也將無法生存。我院每年第一個工作周的主要任務就是征求各部門工作意見，修訂完善績效考核辦法；每季度的考核初步結果由部門進行核對，聽取部門的意見；考核結果及時公布，接受全體人員的監督，讓績效考核辦法真正成為鞏義法院的“小憲法”，成為指導部門工作的頭號文件。

六是考核操作的簡便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促進工作，考核程序的設置應刪繁就簡，具有較強的簡便可操作性，既要保證考核工作的效率，要又考慮到部門的工作負擔。我院

第五篇：社績效報告1

專業合作社示范項目建設的總結

自2010年承擔農業部農民專業合作組織示范項目認真開展項目建設,完成了項目建設任務，進一步加強了專業合作社的規范化建設，取得了良好效益?，F將項目完成情況總結如下。

一、項目單位基本情況

xxxxx農民專業合作社于2009年6月成立，是一家以農產品收購、儲藏、深加工和銷售為主的專業合作社。自成立以來，堅持“民辦、民管、民受益”的原則，始終把野菜種植和哈密大棗的發展作為帶動農民增收致富的重點，通過引進新品種、推廣新技術，幫助社員大力發展野菜和大棗產業；通過對天然野菜的深加工，提高農產品附加值；通過建立完善的銷售網絡，實施品牌戰略，不斷增加農民收入，提高農民生活水平。在提高當地農民生產銷售的組織化程度，推進農業標準化、產業化進程，促進農業增效、農民增收中起到了積極的推動作用。2009年被新疆維吾爾自治區農業廳評為自治區級農民專業合作社示范社。

二、項目執行情況

（一）項目的實際支出

1、實用種植技術培訓經費 2萬元。

2、購置冷藏、加工等配套設備10萬元。

⒊購置銷售信息設備、全國銷售網點建設及產品品牌宣傳、推介活動需要6萬元。

4、質量安全認證2萬元

（二）項目財務管理情況

在項目實施過程中，嚴格資金管理。一是加強領導，專門安排財務專人負責，嚴格項目資金審批制度，規范操作管理；二是加強資金使用的跟蹤檢查，提高專項資金的有效利用，充分保證了項目資金的 合理使用和規范管理。

三、項目資金的使用效益

一是項目實施后，合作社健全了民主管理，增強了服務功能和自我發展能力。合作社通過對社員開展種植技術培訓，尤其是在有機生產的要求、方法和操作規范等方面進行技術培訓，推廣、提高了野菜種植技術。在生產上實行“五個統一”：即統一為社員購進生產資料，統一技術指導，定期組織社員進行技術培訓；統一價格收購社員產品；統一加工，開發蒲公英、苦苣菜、甜苣菜、馬齒莧等天然野菜和野菜精粉等系列產品，對野菜進行深度加工，提高產品附加值。統一品牌對外銷售，增強了合作社的帶動能力。

二是提高附加值，增加社員收入。項目實施后，xxxxx在現有貯藏保鮮和加工設備的基礎上進行更新、擴建，使其現有的貯藏保鮮能力達到了60噸；現有的年加工能力提高了35%，達到了1800 噸，使項目區農民人均純收入增加了600元。

三是加強網絡市場建設。項目實施后，合作社購置信息設備，加大品牌宣傳和推介力度，建立完善的銷售網絡，在現有8家全國代銷點的基礎上再增加6家，達到了14家，逐步形成了產加銷相互銜接、綜合效益明顯的高效特色現代農業產業體系，形成市場導向型的農民增收格局。

四是改善了合作社技術裝備水平。示范項目資金的足額撥付使用，極大地提高了農民專業合作社的設施設備水平，為合作社規范運轉、提高效率創造了有利條件。

總之，合作社在示范項目資金的使用上規劃科學，使用合理，效益明顯，有效地促進了長征果蔬專業合作社的發展壯大，提高了長征果蔬的專業合作社經濟效益和品牌知名度。

xxxxxxxxxx

二〇一一年十二月三十日